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篇(1)

[關(guān)鍵詞]豐田企業(yè)；目標(biāo)管理；績效考核；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中圖分類號]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02

1 目標(biāo)管理與績效考核的內(nèi)涵

1.1 關(guān)于豐田汽車的目標(biāo)管理內(nèi)涵

一般認(rèn)為“豐田生產(chǎn)方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應(yīng)該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標(biāo)準(zhǔn)化管理。根據(jù)經(jīng)營的需要，目標(biāo)管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經(jīng)營計劃和年度方針來明確團(tuán)隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標(biāo)和方法，并切實按照PDCA管理循環(huán)實施，以提高企業(yè)經(jīng)營成果、增強(qiáng)企業(yè)動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關(guān)鍵是為了指出重點并齊心協(xié)力工作，基礎(chǔ)是有明確的職責(zé)和堅實的日常管理能力。

1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰(zhàn)

在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認(rèn)為考核重要，但是一系列考核規(guī)則出臺后，又不能有效執(zhí)行、及時公正地做出業(yè)績評估。

考核是需要人來完成的，再完美的考核規(guī)則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導(dǎo)致員工的質(zhì)疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結(jié)果等。認(rèn)真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正確的業(yè)績評估，就要重視建立與完善績效考核相關(guān)的支撐體系。用多維度的考核指標(biāo)，多部門的關(guān)注，全員的參與，形成公司內(nèi)“全面”的過程管理和解決問題導(dǎo)向的業(yè)績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業(yè)績來評估整體績效。

首先，人力資源管理部門應(yīng)從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執(zhí)行績效考核體系。應(yīng)推動各部門共同協(xié)作，建立良好、規(guī)范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導(dǎo)向，細(xì)化和明確崗位責(zé)任，健全管理程序、管理方法和工作標(biāo)準(zhǔn)，避免考核前分工不清、責(zé)任不明、無計劃、無人監(jiān)管、應(yīng)付了事的現(xiàn)象發(fā)生。

其次，公司管理者應(yīng)從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業(yè)績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應(yīng)切實落實當(dāng)期的經(jīng)營方針、年度目標(biāo)，要點檢KPI指標(biāo)和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現(xiàn)績效考核的目的，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時使員工得到認(rèn)可和激勵。

1.3 目標(biāo)管理導(dǎo)向下績效考核的意義

為使全員齊心協(xié)力實現(xiàn)公司方針，需要督促部門及各團(tuán)隊及時完成個人目標(biāo)，明確員工的目標(biāo)和職責(zé)。倡導(dǎo)支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達(dá)成公司目標(biāo)。

工作過程中每個人都知道目標(biāo)和PDCA很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細(xì)”等原因，無法有效達(dá)成目標(biāo)。因此，將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合，將目標(biāo)的達(dá)成明確為考核內(nèi)容之一，在設(shè)定目標(biāo)時明確目標(biāo)達(dá)成對團(tuán)隊、個人業(yè)績評估的影響。促使員工在分解目標(biāo)、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據(jù)實際情況確認(rèn)問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業(yè)整體目標(biāo)順利達(dá)成。

2 目標(biāo)管理與績效考核的實踐研究

2.1 人事勞務(wù)管理的基本理念

“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進(jìn)行職能教育與培訓(xùn)（培養(yǎng)）、按規(guī)定發(fā)給工資（報酬）、正確有效地利用人才而進(jìn)行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經(jīng)營勞動管理理論”。而“人事勞務(wù)管理”內(nèi)容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養(yǎng)）、整頓工資體系（評價體系、工資體系）。

2.2 目標(biāo)管理和業(yè)績考核的特點及主要方法

在制造企業(yè)，現(xiàn)場是一切工作的立足點，豐田汽車“現(xiàn)地現(xiàn)物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產(chǎn)過程的實際出發(fā)，在實踐過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

明武宗正德三年（1508年），心學(xué)集大成者王守仁在貴陽文明書院講學(xué)時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認(rèn)識和實踐關(guān)系?！爸敝饕溉说牡赖乱庾R和思想意念?！靶小敝饕溉说牡赖论`履和實際行動。因此，知行關(guān)系，也包括思想意念和實際行動的關(guān)系。“心學(xué)”的教育思想中還有許多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。第一，立志、勤學(xué)、改過、責(zé)善?！爸静涣?，天下無可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學(xué)”“凡學(xué)之不勤，必其志之尚未篤也?！薄案倪^”是指自己，“責(zé)善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進(jìn)諫，指出錯誤。第二，獨(dú)立的治學(xué)精神和能力。第三，循序漸進(jìn)與因材施教。第四，強(qiáng)調(diào)身體力行。這些教育思想對現(xiàn)代青年人的學(xué)習(xí)、生活、工作有極大的借鑒意義。

中國部分企業(yè)在管理實踐中，對傳統(tǒng)文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現(xiàn)地現(xiàn)物”發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產(chǎn)生的人事管理制度，特別是業(yè)績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。

2.2.1 績效考核融入到方針管理中

在豐田汽車的管理實踐中，當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)確定后，將制定具體的年度方針和目標(biāo)，并在全公司展開目標(biāo)指標(biāo)分解。其過程如圖1所示，有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內(nèi)容，由員工共同參與研討并確認(rèn)結(jié)果，輸出量化績效指標(biāo)。最后，公司目標(biāo)分解到各部門，再分解到主管、班組等小團(tuán)隊或個人。從而將公司上下以完成年度經(jīng)營目標(biāo)為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。

這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責(zé)任人會對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結(jié)果作為年度業(yè)績考核評估的依據(jù)。

2.2.2 業(yè)績考評體系

談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談?wù)勂渲幸粋€顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養(yǎng)”。通過面談，確定下屬的工作內(nèi)容和考核目標(biāo)；通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過面談，提出對下屬個人發(fā)展的期望，提高個人能力以提升團(tuán)隊整體能力。

2.2.3 把握目標(biāo)

豐田汽車把公司方針目標(biāo)的達(dá)成放在首位，通過個人目標(biāo)的實現(xiàn)，尤其是關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成，引領(lǐng)公司整體方針目標(biāo)實現(xiàn)。沒有誠心的目標(biāo)，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領(lǐng)導(dǎo)，最終不會達(dá)到預(yù)想效果。業(yè)績考核中應(yīng)加大目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)重，將員工的實力變?yōu)槟芰Γ⒃谶^程中體現(xiàn)出來，才能達(dá)成目標(biāo)。如圖2所示，“客觀地評價目標(biāo)達(dá)成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。

2.3 實施過程關(guān)鍵點的把握

2.3.1 把握目的

豐田企業(yè)在制定團(tuán)隊、個人的年度目標(biāo)時，主要目的是將公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標(biāo)。必須經(jīng)過反復(fù)研討，最終將上級方針目標(biāo)細(xì)分到個人，在分解時要充分理解方針目標(biāo)提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進(jìn)行字面內(nèi)容的拆分。

2.3.2 識別阻礙因素

目標(biāo)分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負(fù)責(zé)對企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)和公司高管工作業(yè)績的考核，作為源頭把績效考核機(jī)制引入到企業(yè)中。引入績效考核指標(biāo)后，應(yīng)逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔(dān)的指標(biāo)按月度工作計劃細(xì)分落實到個人。

2.3.3 業(yè)績考核與其他人事管理制度互相支撐

勤務(wù)管理規(guī)則、薪資等級規(guī)則、獎金制度、晉升規(guī)則等，都是人事管理的重要組成。如何同業(yè)績考核相結(jié)合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結(jié)合并運(yùn)行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。

2.3.4 過程確認(rèn)和結(jié)果評估要追求“公平性”

績效考核指標(biāo)的制定過程，應(yīng)是全員參與管理、明確自己的職責(zé)權(quán)利的過程。對每個崗位的具體考核指標(biāo)、考核方法、權(quán)重、考核周期內(nèi)目標(biāo)值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認(rèn)同，追求“公平性”，以達(dá)到考核的導(dǎo)向和激勵作用。

2.4 豐田汽車取得的成效

豐田汽車在目標(biāo)管理、績效考核和員工激勵等方面實現(xiàn)了“標(biāo)準(zhǔn)化管理”，而且是自下而上達(dá)成共識的標(biāo)準(zhǔn)化模式。

第一，業(yè)績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現(xiàn)地現(xiàn)物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關(guān)注人的能力培養(yǎng)。方針目標(biāo)達(dá)成情況作為績效考核的依據(jù)，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學(xué)習(xí)、總結(jié)，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領(lǐng)下屬和團(tuán)隊解決實際問題，達(dá)成目標(biāo)的同時，不斷提升個人能力和團(tuán)隊能力。第三，方針目標(biāo)管理與績效評價的融合，使團(tuán)隊協(xié)作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進(jìn)步，自發(fā)沿著公司方針目標(biāo)的階梯努力。

3 來自豐田汽車的啟示

當(dāng)今，中國制造業(yè)在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學(xué)習(xí)豐田是有效的選擇。要“真信、真學(xué)、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內(nèi)在變化。做好績效考核工作，應(yīng)重點做好以下幾方面工作。

3.1 關(guān)注客觀性與公平性

績效考核方案的確立受制于考核的指導(dǎo)思想，考核方案既要體現(xiàn)共性工作指標(biāo)的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學(xué)合理地設(shè)置考核體系，發(fā)揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設(shè)計需在工作成效的基礎(chǔ)上，關(guān)注各管理部門內(nèi)在軟實力的提高程度。

3.2 從目標(biāo)設(shè)定到結(jié)果考核是一個持續(xù)改進(jìn)的過程

目標(biāo)必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標(biāo)中得到體現(xiàn)。企業(yè)重點是什么，就考核什么；企業(yè)關(guān)注什么，就考核什么。但當(dāng)現(xiàn)實發(fā)生改變時，不僅要及時調(diào)整目標(biāo)，也要及時調(diào)整評估標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)權(quán)重，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。如果企業(yè)這段時間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入考核指標(biāo)；如果員工銷售已經(jīng)打開了局面，需要擴(kuò)大戰(zhàn)果，就可以調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，增加銷售額指標(biāo)；如果需要特別強(qiáng)調(diào)某項指標(biāo)的重要性，這項指標(biāo)的權(quán)重就可以適當(dāng)加大。

3.3 績效考核需要更多的管理系統(tǒng)支持

在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優(yōu)秀的，只招聘合適的，注重綜合素質(zhì)要求，要高于專業(yè)要求。之后，運(yùn)用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養(yǎng)人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標(biāo)體系。

基于目標(biāo)管理的績效考核管理模式，是企業(yè)在當(dāng)前國內(nèi)市場國際化的全方位市場競爭環(huán)境下，全面提升公司的運(yùn)營績效，實現(xiàn)卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設(shè)定更為有效的考核指標(biāo)，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達(dá)到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。

主要參考文獻(xiàn)

[1][日]門田安弘.新豐田生產(chǎn)方式[M].王瑞珠，譯.保定：河北大學(xué)出版社，2001.

[2]羅珉.目標(biāo)管理的后現(xiàn)代管理思想解讀[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2009（10）.

篇(2)

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；責(zé)任；績效考核

一、 目標(biāo)管理法在績效考核中的運(yùn)用不足之處

“目標(biāo)管理”的概念是管理學(xué)專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。他認(rèn)為管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核和獎懲。

目標(biāo)管理的精髓在于通過對目標(biāo)的管理，取代傳統(tǒng)的以控制為目的的管理。在組織目標(biāo)體系建立的過程中，上級與下級就達(dá)成的目標(biāo)的進(jìn)行溝通，以此來提升員工在工作自我實現(xiàn)的滿意度。令人沮喪的是，在目標(biāo)管理的實踐中往往發(fā)現(xiàn)，首先，目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以量化、具體化，許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可解，組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確定性越來越大，這些都使得組織許多活動制定數(shù)量化的目標(biāo)是很困難的，這直接影響到績效考核的有效性；其次，目標(biāo)管理傾向于Y理論，對于員工的動機(jī)做了過分樂觀的假設(shè)，而在實際中往往是“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下，這種矛盾更為突出，因此在許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛難以形成，這直接影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、 基于目標(biāo)責(zé)任的績效考核模式的內(nèi)涵

1． 目標(biāo)責(zé)任績效考核的目的。隨著企業(yè)管理需要的發(fā)展，績效考核的目的已經(jīng)擴(kuò)展到更為廣闊的領(lǐng)域，大致可以劃分為戰(zhàn)略層面和人力資源管理層面。盡管如此，績效考核是作為現(xiàn)代企業(yè)管理活動的核心之一，其最終目的是通過對員工績效的管理來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，績效管理可以說是一個載體，一種手段，一個平臺，其本身并不是目的，績效管理的最終目的都是為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

績效考核的最終目的是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，而績效需要員工來完成，因此可以用激勵理論來進(jìn)一步解釋績效考核的目的。激勵理論認(rèn)為，員工的績效與能力和動機(jī)有密切的聯(lián)系，三者之間的關(guān)系用公式表達(dá)為：

績效＝f（能力×激勵）

可以看出，績效完成好壞的兩個因素是員工能力和員工受到的激勵，因此可以這樣解釋，績效考核的目的應(yīng)該是通過績效考核這個平臺，提高員工的能力和有效的激勵員工來保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

目標(biāo)管理體現(xiàn)了以人為中心的管理思想，但在企業(yè)實踐過程中必須考慮企業(yè)的實際情況以權(quán)變的態(tài)度來對待目標(biāo)管理。西方的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過長期嚴(yán)格科學(xué)管理形成了員工對于工作職責(zé)的默契和基本的職業(yè)道德，正是在員工內(nèi)在素質(zhì)的轉(zhuǎn)變這種條件下，產(chǎn)生了目標(biāo)管理思想，主張通過對目標(biāo)的管理來取代傳統(tǒng)的以控制為目的的管理，通過上下級之間的溝通來提高員工的滿意感。而事實上，由于中國大部分的企業(yè)沒有經(jīng)過一個嚴(yán)格的科學(xué)管理時代，很多企業(yè)的效率低下恰好是因為沒有真正明確員工的責(zé)任以及業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，所以，如果在目標(biāo)管理績效考核的實踐過程中原版照抄而不加以改進(jìn)，必然起不到應(yīng)有的效果。由于員工內(nèi)在素質(zhì)的不同，在員工沒有形成對于工作責(zé)任的默契的情況下，因此本文提出的目標(biāo)責(zé)任績效考核傾向于美國管理學(xué)家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）的“X理論”，注重對員工責(zé)任的追究，以此來保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

2． 目標(biāo)責(zé)任績效考核的內(nèi)涵?！柏?zé)任”一詞在組織設(shè)計的概念中，與“職權(quán)”是緊密結(jié)合的。也就是一個人得到某種權(quán)力的同時，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。在基于目標(biāo)責(zé)任的考核體系中，目標(biāo)的完成需要在分解目標(biāo)的同時賦予員工相應(yīng)的權(quán)力，獲得相應(yīng)的權(quán)力則需要明確與權(quán)力對等的責(zé)任。這里的責(zé)任有兩種不同形式：執(zhí)行責(zé)任與最終責(zé)任。管理者向下屬授予執(zhí)行責(zé)任，這一責(zé)任可能會進(jìn)一步往下授受。最終責(zé)任不同于執(zhí)行責(zé)任：管理者應(yīng)對他授予執(zhí)行責(zé)任的下屬人員的行動最終負(fù)責(zé)，最終責(zé)任是不可以下授的。

基于目標(biāo)責(zé)任的績效考核模式以目標(biāo)和崗位責(zé)任為出發(fā)點，以目標(biāo)管理法為基礎(chǔ)，在組織目標(biāo)分解至各部門的過程中，通過對部門職責(zé)的梳理，確定部門的績效目標(biāo)的同時明確部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任；在上級與部屬就目標(biāo)達(dá)成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標(biāo)為前提，結(jié)合員工的崗位責(zé)任，確定員工各自的績效目標(biāo)；在績效目標(biāo)達(dá)成的考核中，以對未達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任追究與員工完成預(yù)定目標(biāo)的情況作為對其獎懲的依據(jù)，實現(xiàn)目標(biāo)績效考核的公平。

三、 基于目標(biāo)責(zé)任的績效考核體系設(shè)計步驟

1． 依據(jù)企業(yè)的使命和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的整體目標(biāo)。該目標(biāo)的設(shè)定是由企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)開始，由他們組織制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，同時制定年度目標(biāo)的追求結(jié)果。幾乎所有要成為員工績效評價指標(biāo)的目標(biāo)項目，都須從年度目標(biāo)開始，漸次向下展開、規(guī)劃而得，因此這一步驟應(yīng)該由企業(yè)高層管理人員共同參與。

2． 在企業(yè)共同目標(biāo)確定的情況下，通過對部門職責(zé)的梳理，確立部門工作目標(biāo)。部門的績效目標(biāo)主要包括兩個方面，第一，目標(biāo)任務(wù)的分解；第二，各部門自行設(shè)定的目標(biāo)。當(dāng)部門目標(biāo)不能直接由企業(yè)短期目標(biāo)分解而得到時，除了可設(shè)定上述目標(biāo)外，各部門還應(yīng)依據(jù)部門職責(zé)和工作說明書自行設(shè)定目標(biāo)。涉及到多個部門合作完成的目標(biāo)，需要明確目標(biāo)完成的工作流程，對相關(guān)部門的職責(zé)予以清晰界定，這是落實責(zé)任追究機(jī)制的重要環(huán)節(jié)。作為責(zé)任追究機(jī)制建立的重要內(nèi)容，部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)做好部門之間的日常工作日志記錄，作為責(zé)任追究的書面證明。

3． 上級與部屬溝通明確個人的目標(biāo)。即部門負(fù)責(zé)人依據(jù)部門的工作目標(biāo)內(nèi)容，為下屬列示工作任務(wù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工根據(jù)本崗位工作特點和部門工作目標(biāo)制定自己的工作計劃。部門負(fù)責(zé)人和下屬人員就各自的計劃展開討論，進(jìn)一步明確部門目標(biāo)和各崗位工作目標(biāo)。從而使部門負(fù)責(zé)人與下屬達(dá)成工作任務(wù)和評價標(biāo)準(zhǔn)的一致。

4． 在工作任務(wù)完成過程中，上級對所確定的工作目標(biāo)進(jìn)行追蹤調(diào)整。對確因無法預(yù)期或無法掌控因素影響而不適宜繼續(xù)執(zhí)行的目標(biāo)予以修訂或刪除，對因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務(wù)進(jìn)行增列。由于個人原因造成目標(biāo)沒有如期完成的，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)做好責(zé)任追究記錄，作為員工考核獎懲的依據(jù)。

5． 在任務(wù)末期對部屬的目標(biāo)達(dá)成度及努力和困難等因素進(jìn)行評核與獎懲。評核必須以平時的責(zé)任追究記錄與員工達(dá)成或期中增刪的工作目標(biāo)為據(jù)進(jìn)行實事求是的評估，評估結(jié)果與調(diào)整薪資、核發(fā)獎金、決定升遷、安排培訓(xùn)等員工獎懲活動掛鉤。對目標(biāo)的評估以目標(biāo)完成的情況為基礎(chǔ)，以平時的責(zé)任追究記錄為依據(jù)，以此實現(xiàn)考核的內(nèi)部公平。

6． 依據(jù)各部門目標(biāo)的完成進(jìn)度，檢視企業(yè)年度經(jīng)營效果，并依據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)新一年的經(jīng)營目標(biāo)。從而使企業(yè)目標(biāo)的制定、落實與修訂形成一個比較完整的閉路循環(huán)系統(tǒng)。

四、 基于目標(biāo)責(zé)任的績效考核體系實施要求

1． 在建立績效體系建立之前，進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)與研討。管理者往往希望通過對指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在績效考核過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平。但實際上，績效考核的指標(biāo)是不能夠全部量化的。因此，一個績效考核體系的設(shè)計一定要管理者對績效考核體系有深入的了解，任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀管理者的作用。因此，在建立績效考核體系之前，必須對各級管理者進(jìn)行針對績效考核的培訓(xùn)，加深管理者對績效考核內(nèi)涵的理解，從而使建立的績效考核工作能夠更好的開展。

2． 目標(biāo)的制定一定要具體清晰。目標(biāo)管理中真正對員工產(chǎn)生激勵作用并產(chǎn)生更高績效的是具體的有一定難度的績效目標(biāo)，通過有難度并且通過員工努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)來激發(fā)員工的潛能。目標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART原則，即：Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否必須由可衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可以達(dá)到的；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Timebound，以時間為基礎(chǔ)，計劃目標(biāo)的完成必須與時間相關(guān)聯(lián)。

3． 責(zé)任追究機(jī)制建立的過程中，必須由組織的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，做好溝通工作，化解績效考核中產(chǎn)生的矛盾。企業(yè)管理者就績效目標(biāo)的有關(guān)內(nèi)容和考評結(jié)果與員工進(jìn)行面對面的交流，并對考評結(jié)果達(dá)成一致。在部門層面的責(zé)任追究過程中，必須由公司領(lǐng)導(dǎo)主持會議，明確承擔(dān)責(zé)任的主體，由此化解由責(zé)任追究過程中產(chǎn)生的矛盾。責(zé)任追究機(jī)制的建立是用來保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)的，但是如果沒有做好溝通工作，反而會引起部門以及員工之間的不滿，影響部門之間的工作配合和組織目標(biāo)的完成。

4． 基于目標(biāo)責(zé)任的績效考核體系是向前看的管理，進(jìn)行績效考評的目的是提高和進(jìn)步，而不是對歷史的考核和算賬。績效考評結(jié)果用于薪酬中的績效工資的確定和調(diào)整，作為晉升、降職等崗位調(diào)動，員工培訓(xùn)與發(fā)展，以及用于崗位調(diào)整的依據(jù)，利于人與崗匹配等。通過這一績效管理體系的運(yùn)作，將結(jié)果與過程并重，使組織和員工在發(fā)展過程中，能夠看清方向，及時發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，提出解決問題的方法和對策，不斷進(jìn)步，使員工的工作滿意度不斷提高，并最終使得組織績效不斷提高。

參考文獻(xiàn)

1．付亞林，許玉林主編．績效管理．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003．

篇(3)

一、績效考核是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種重要的管理手段

傳統(tǒng)的考核，如表格評分法、交互排名評分法、重要事件列舉法等，都是一種以“人”為中心的評價方法，較難做到公平、客觀的評估；而360度考評法要求全員參與，全面評價，要求組織要有規(guī)范化的運(yùn)作、明確的崗位設(shè)置和職責(zé)要求，并且員工之間都能公正待人，否則，可能會造成人際關(guān)系緊張，管理成本加大而使考核流于形式。

而基于目標(biāo)管理的績效考核，是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評估對象，是一種以考“事”為中心的績效考核方式，故不易出現(xiàn)傳統(tǒng)考核的盲點。它通過目標(biāo)設(shè)置，激發(fā)人的動機(jī)；通過客觀的績效考核，合理、客觀評價員工的貢獻(xiàn)，使員工需要與組織目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。因此，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，加強(qiáng)、完善目標(biāo)管理的績效考核，提高企業(yè)整體質(zhì)量，不僅是房地產(chǎn)企業(yè)社會責(zé)任的要求，同時，也是企業(yè)不斷完善內(nèi)部管理、提高效率的重要管理手段。

下面結(jié)合作者對浙江省某房地產(chǎn)公司績效考核的管理改革，具體闡述目標(biāo)管理考核機(jī)制的設(shè)計。

二、基于目標(biāo)管理的績效考核機(jī)制的基本原理

1、目標(biāo)管理的中心思想：管理人員和職工親自參加目標(biāo)體系的制定；在執(zhí)行過程中實行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目標(biāo)；工作目標(biāo)完成后，嚴(yán)格考核與適當(dāng)獎勵，激發(fā)為完成更高的工作目標(biāo)而努力。同時注重管理效果和激勵作用。

2、基于目標(biāo)管理的績效考核原則：通過目標(biāo)管理，把房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人的工作目標(biāo)，抓住企業(yè)發(fā)展的主要問題，處理好整體與局部、群體與個人的關(guān)系。

3、目標(biāo)管理是績效考核的有效方法：績效考核可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行評估。了解組織的實際情況，目標(biāo)管理就能確定職責(zé)和任務(wù)，以衡量員工的工作；通過為員工提供承擔(dān)職責(zé)和進(jìn)行革新的機(jī)會，從而完成組織的目標(biāo)，以衡量員工的績效：通過分擔(dān)管理，每個員工知道需要完成什么任務(wù)和怎樣去做，及時獲得幫助和指導(dǎo)，并自覺改進(jìn)行為。

三、目標(biāo)管理考核法的層次設(shè)定

1、公司的組織結(jié)構(gòu)及定位

集團(tuán)公司以投資管理為主，專注于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資，追求投資回報率和投資安全性，致力于整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展(成長性和安全性)；

專業(yè)公司負(fù)責(zé)指定領(lǐng)域的經(jīng)營管理，做深做透指定領(lǐng)域，培育公司在這一領(lǐng)域的核心競爭力；

項目公司負(fù)責(zé)指定房產(chǎn)項目的經(jīng)營管理，通過做好項目創(chuàng)造盡可能好的品牌和最大利潤。

2、目標(biāo)管理考核法的三個層次：

在實施中，按照“一級法人、二級管理、三級員工”的管理模式，設(shè)計為三個層次：第一層次――對下屬項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實行年薪制考核；第二層次――對下屬分子公司實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績效考核；第三層次――對員工實施績效考核。將企業(yè)效益與員工經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合起來。

四、方案的設(shè)計與實施

1、對項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實行年薪制考核

為了有效地激發(fā)各子公司經(jīng)營班子的積極性，實現(xiàn)效益最大化，完善對經(jīng)營班子的激勵與監(jiān)督約束機(jī)制，對項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子進(jìn)行年薪制考核。年薪制主要包括以下三個方面：

1)經(jīng)營班子成員的年薪構(gòu)成

經(jīng)營班子的年薪=基本年薪＋效益年薪?；灸晷礁鶕?jù)平時過程考核結(jié)果發(fā)放，效益年薪根據(jù)其年度考核結(jié)果發(fā)放。在各經(jīng)營班子的年薪中，基本年薪和與公司效益掛鉤的效益年薪所占比例：集團(tuán)公司――5：5；股份公司4：6；事業(yè)部或子公司――3：7。

2)經(jīng)營班子成員年薪的確定：經(jīng)營者年薪的高低取決于其所在企業(yè)與事業(yè)部的營業(yè)收入、利潤和資產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)營班子副職成員的年薪為正職的0.6―0.8倍。(具體數(shù)值視具體情況確定)

3)考核原則

①整體考核原則?？己私⒃趯ζ渌诠菊w考核的基礎(chǔ)上。即對公司考核的結(jié)果就是對主要經(jīng)營者的考核結(jié)果，副總以下人員則還要考核其支持上級履行職責(zé)情況等。與所在公司整體績效掛鉤系數(shù)：總裁、總經(jīng)理―100％；副總裁、副總經(jīng)理―70％― 90％；助理、三總師―50％― 80％。

②突出重點原則。由于不同層面的公司定位不同，因此對其經(jīng)營班子的考核重點也有所差異。

考核重點

③注重目標(biāo)達(dá)成度?？己藘?nèi)容著重于經(jīng)營者經(jīng)營計劃目標(biāo)的完成情況。

④全面考核原則。對經(jīng)營者的考核不僅注重結(jié)果、過程監(jiān)督，而且實行定性與定量考核相結(jié)合，近期效益與長遠(yuǎn)發(fā)展考核相結(jié)合的辦法。

因此，根據(jù)考核原則，結(jié)合董事會確定的年度經(jīng)營目標(biāo)，在年終時對經(jīng)營班子進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核，并將考核結(jié)果提交公司董事會審定，作為決定經(jīng)營班子年薪收入和任免的依據(jù)。

2、對下屬分子公司實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核

各下屬子公司相互間的交易和合作會對經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核產(chǎn)生很大的影響。如材料采購中心對項目公司的影響，項目公司對營銷公司的及時反饋與供應(yīng)等。為了保證經(jīng)濟(jì)責(zé)任制建立的科學(xué)性和可操作性，在實際操作時，以市場為中心，理順內(nèi)部產(chǎn)品及互供料的價格體系，同時，加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)預(yù)算和測算工作。通過建立二個機(jī)制，做好指標(biāo)的動態(tài)跟蹤和考核，提高考核工作的科學(xué)性和正確性。

1)考核機(jī)制：制訂公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)和辦法，并以簽訂責(zé)任書的形式達(dá)成共識?？己酥笜?biāo)分為兩類：主考核指標(biāo)和制約指標(biāo)。主考核指標(biāo)是考核的重點指標(biāo)，實行超額獎勵。制約指標(biāo)是確保效益完成的輔助指標(biāo)，在考核中一般采取只扣不獎的辦法。

2)分配機(jī)制：依照“效率優(yōu)先、兼顧公平、以績定獎”原則，在制訂考核分配辦法時，主要依據(jù)上年的實際人工成本、對公司的貢獻(xiàn)、承擔(dān)責(zé)任大小等，核定各企業(yè)當(dāng)年的獎金基數(shù)，鼓勵多貢獻(xiàn)多得。在此基礎(chǔ)上，各企業(yè)內(nèi)部按照各自所制訂的考核辦法組織第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激勵機(jī)制。

3、對員工實施績效考核

對員工實施績效考核主要包括三個方面的內(nèi)容：

1)績效考核的目的：

促使各部門和員工更好地履行自己的職責(zé)，完成計劃目標(biāo)；

公正、客觀地評價各部門和員工的工作績效，為獎懲提供客觀依據(jù)；

為公司人力資源管理安排提供重要決策參考依據(jù)，使公司能做到人盡其才，才盡其力。

2)績效考核方式：為了簡化工作，提高工作效率，統(tǒng)一采用考核表的形式。在考核表中必須事先列明被考核人或部門在考核期內(nèi)應(yīng)完成的各項工作，并說明工作權(quán)重、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)(考核方法)和考核人，使被考核人或部門能明確地開展工作、履行職責(zé)。

3)考核結(jié)果的應(yīng)用：員工勞動收入報酬一律與績效考核結(jié)果掛鉤，參考公式：

員工月實際報酬=月基本工資＋月績效考核工資＋福利＋津貼；月績效考核工資按月考核，根據(jù)月績效考核結(jié)果發(fā)放。評價統(tǒng)一分為五檔：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核結(jié)果排名前10％的為優(yōu)秀，前10－30％之間的為良好，后5％的為不合格，后5－30％為合格，中間的為中等。把考評結(jié)果作為評定突出貢獻(xiàn)者等各類榮譽(yù)稱號及薪酬等級調(diào)整的重要參考。

總之，基于目標(biāo)管理的績效考核是目標(biāo)設(shè)定、記錄和評估的過程。通過員工月度績效考核，對員工績效作出公正的鑒定和評估。賞罰分明，從而充分調(diào)動工作積極性，為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

五、方案設(shè)計與實施中應(yīng)注意的問題

1、正確處理目標(biāo)責(zé)任制考核與員工績效考核之間的關(guān)系

企業(yè)的績效考核激勵是一個系統(tǒng)工程，需要建立一套完整嚴(yán)密的制度來作保證。企業(yè)要利用目標(biāo)責(zé)任制考核形式，逐級分解和落實各項目標(biāo)，并做到目標(biāo)明確、責(zé)任到位，為績效考核提供前提。同時，通過落實績效考核辦法及有效的激勵措施，確保企業(yè)、部門目標(biāo)責(zé)任制目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

2、用系統(tǒng)性觀點進(jìn)行績效考核的管理

在進(jìn)行績效考核時，還必須與績效計劃、績效溝通、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價等進(jìn)行系統(tǒng)性的結(jié)合，從系統(tǒng)性的角度把握績效考核，才能更好地發(fā)揮績效考核的激勵性作用。如果僅停留在為考核而考核的階段，那么就會阻礙績效考核機(jī)制的良性循環(huán)，而達(dá)不到績效考核的目的。

3、做好各項配套改革工作

對于房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷三個管理環(huán)節(jié)，采取不同形式的考核激勵措施是進(jìn)一步完善內(nèi)部激勵機(jī)制的必要條件，如在營銷方面，針對銷售人員，如何加大工作積極性激勵力度等；另外，必須根據(jù)企業(yè)的不同情況，采取其他配套的措施，如加強(qiáng)員工的培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與完善、提高信息流轉(zhuǎn)效率等，使企業(yè)緊隨市場的變化而迅速調(diào)整戰(zhàn)略與策略，不斷增強(qiáng)綜合競爭力。

篇(4)

隨著社會對人才要求的變化，高職院校逐漸受到國家以及社會的重視，為了促進(jìn)高職院校的發(fā)展，將目標(biāo)管理應(yīng)用于教學(xué)系部績效考核中，可以提高高職院校的競爭力以及辦學(xué)實力，進(jìn)而促進(jìn)中國高職教育健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

高職院校；教學(xué)系部；目標(biāo)管理；績效考核

一、引言

教學(xué)系部承載了院校的主要教學(xué)任務(wù)，因此，對系部實行科學(xué)合理的績效考核，可以提高系部的管理效率以及教學(xué)質(zhì)量，進(jìn)而推動院校教學(xué)競爭力以及辦學(xué)實力的提高。同時，將目標(biāo)管理應(yīng)用于教學(xué)系部的績效考核中，建立科學(xué)的管理模式和考核機(jī)制，對解決當(dāng)前系部考核中出現(xiàn)的問題具有積極效果和作用。[1]

二、教學(xué)系部目標(biāo)管理績效考核的目的

在高職院校中實行目標(biāo)管理績效考核的主要目的：第一，科學(xué)、公正以及客觀的評價和考核系部工作，并且將干部任用、獎勵與考核結(jié)果掛鉤，將其作為系部獎勵和工作評價的重要依據(jù)具有激勵性和公平性；第二，促進(jìn)高職院校樹立現(xiàn)代化的管理理念，為教師職業(yè)化發(fā)展奠定基礎(chǔ)；第三，通過反饋和評價功能，可以促進(jìn)系部教學(xué)的發(fā)展和完善，進(jìn)而提高管理水平和教學(xué)質(zhì)量。

三、系部目標(biāo)管理績效考核的主要內(nèi)容

第一，教學(xué)管理職業(yè)化以及全程化。在高職教學(xué)中，一定要遵循實踐教學(xué)的強(qiáng)化以及連續(xù)原則、理論教學(xué)的夠用以及適度原則，提高學(xué)生的職業(yè)能力以及綜合素質(zhì)。因此，在績效考核中，一定要突出教學(xué)的職業(yè)化以及全程化特點，這是績效考核的關(guān)鍵內(nèi)容之一。第二，課程體系動態(tài)化。高職院校一定要充分明確“面向應(yīng)用、面向技術(shù)、面向市場、以就業(yè)為主導(dǎo)的辦學(xué)理念。高職院校課程體系建設(shè)一定要遵循動態(tài)化的原則，根據(jù)社會以及企業(yè)用人需求的變化，靈活、及時地對課程體系進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，因此，課程體系動態(tài)化也是績效考核的重要內(nèi)容。第三，師資團(tuán)隊建設(shè)。高職院校的辦學(xué)特點決定了教師不僅要具備深厚的理論基礎(chǔ)，同時還要具有較高的教學(xué)水平以及專業(yè)素養(yǎng)。因此，師資團(tuán)隊建設(shè)是系部績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。[2]高職院校要通過“請進(jìn)來、送出去”的建設(shè)原則，聘請企業(yè)的專業(yè)能手，并且提供給本校青年教師到企業(yè)實訓(xùn)的機(jī)會，提高教師的綜合能力，進(jìn)而提高院校的教學(xué)質(zhì)量。第四，企業(yè)服務(wù)指標(biāo)。通過相關(guān)調(diào)查研究，教學(xué)系部與企業(yè)之間聯(lián)系很少，尤其是將學(xué)生送到企業(yè)實習(xí)這一環(huán)節(jié)存在困難，兩者之間的聯(lián)系基本停留在就業(yè)層面，缺乏深度合作。因此，將系部與企業(yè)之間的聯(lián)系以及提高企業(yè)服務(wù)指標(biāo)是績效考核的重要內(nèi)容。系部一定要積極主動的與企業(yè)開展深度合作，利用和挖掘系部潛能，提高企業(yè)服務(wù)能力以及院校的社會知名度。

四、系部目標(biāo)管理績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和具體實施

第一，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。為了充分了解和掌握教學(xué)系部的具體情況，高職院校一定要建立科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)，評價和測量系部的教學(xué)業(yè)績，這是教學(xué)系部與院校管理者進(jìn)行溝通的關(guān)鍵活動。目標(biāo)管理就是根據(jù)管理目標(biāo)對教學(xué)系部的工作進(jìn)行量化考核以及全面評價，實現(xiàn)數(shù)字化、操作化以及具體化的過程，因此，設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)是重要環(huán)節(jié)，是開展績效考核的主要參考。高職院校要根據(jù)自身實際情況，建立科學(xué)的考核體系，其主要由評價標(biāo)準(zhǔn)、一級標(biāo)準(zhǔn)以及二級標(biāo)準(zhǔn)組成。其中，一級標(biāo)準(zhǔn)主要包括院校特色、社會聲譽(yù)、教學(xué)效果、教學(xué)質(zhì)量、學(xué)生管理、教學(xué)科研以及教學(xué)環(huán)節(jié)等；二級標(biāo)準(zhǔn)包括校園文化、實訓(xùn)建設(shè)、就業(yè)率師資水平等。同時，高職院校還要將教學(xué)計劃和教學(xué)目標(biāo)納入考核中，進(jìn)而促使目標(biāo)管理更具操作性。[3]第二，具體實施。其一，制訂實施計劃、健全管理體系：目標(biāo)管理要實現(xiàn)兩個目的，一是控制，二是激勵。目標(biāo)管理是績效管理的前提和基礎(chǔ)，通過目標(biāo)的持續(xù)溝通和科學(xué)設(shè)定，以教學(xué)工作為管理方向，以系部績效為管理基點，可以實現(xiàn)院校的發(fā)展目標(biāo)。同時，教學(xué)團(tuán)隊和教學(xué)系部要根據(jù)院校的管理體系制定科學(xué)的績效考核實行計劃，并且按照計劃執(zhí)行管理目標(biāo)；其二，日常評價和集中評價充分結(jié)合：系部績效評價主要有日常評價以及集中評價這兩種形式，其中，日常評價包括：教務(wù)部門、系部以及督導(dǎo)室對系部日常工作、教學(xué)紀(jì)律、教學(xué)組織以及教學(xué)過程的動態(tài)檢查，保證目標(biāo)管理的順利開展；集中評價包括：在開學(xué)之前，集中檢查系部教師配備情況、教材情況以及實踐教學(xué)準(zhǔn)備情況，保證教學(xué)順利開展；在期中，集中檢查教學(xué)計劃的落實情況以及教學(xué)質(zhì)量；在期末，集中檢查試卷命題質(zhì)量以及考試組織和紀(jì)律情況；其三，及時溝通以及反饋：在考評小組對系部的綜合表現(xiàn)進(jìn)行測評后，測評結(jié)果要以報告的形式及時通報，并且做好溝通交流。一方面，確?？己嗽u價的公正性以及準(zhǔn)確性，另一方面，通過溝通和反饋建立合理的績效目標(biāo)，進(jìn)而提高系部的管理水平；其四，推動系部工作整改：評價的目的是為了更好地改進(jìn)，在評價結(jié)果出來后，系部要根據(jù)評價中顯示的問題有針對性地開展整改，并且向考核部門和院校領(lǐng)導(dǎo)提交整改報告，并且有步驟以及有計劃地落實，進(jìn)而實現(xiàn)院校的健康發(fā)展。

五、結(jié)束語

總而言之，通過系部目標(biāo)管理績效考核，能夠充分了解和掌握系部工作動態(tài)，進(jìn)而促使院校、系部以及教師共同進(jìn)步，提高教學(xué)效率、規(guī)范教學(xué)管理，提高院校的辦學(xué)水平，為社會輸送技術(shù)強(qiáng)、素質(zhì)高的專業(yè)人才。

參考文獻(xiàn)：

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[2]周榮之.民辦高職院校教師隊伍績效管理研究[D]，湖南師范大學(xué)，2014.

篇(5)

聯(lián)想集>！企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個崗位上,讓崗位職責(zé)與分配下來的目標(biāo)相互契合,再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運(yùn)作。考核實施體系的框架包括四個部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實施。

(一)靜態(tài)職責(zé)分解

靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線,建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心,適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程;三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元,構(gòu)造組織結(jié)構(gòu);四是確立部門宗旨。

1、確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部,在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

3、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后,需要將具體職責(zé)最終落實到每個崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。

(二)動態(tài)目標(biāo)分解

動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線,與時間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合,使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。

(三)目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合

為保證各項規(guī)劃的實施,各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。將目標(biāo)落到實處,首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型,最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。

(四)考核實施

設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后,聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價:

1、定期檢查評議。以干部考核評價為例,聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對照上月工作目標(biāo)的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認(rèn)可。

2、量化考核、細(xì)化到人。考核形式是多視角、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間、下級對上級的評議,以及部門互評等。通過部門互評,發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題;民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績,為干部選拔提供參考依據(jù),并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,幫助干部清醒認(rèn)識自我,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核,同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。

員工績效考核的內(nèi)容分兩部分:一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向,針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計劃進(jìn)行;二是行為表現(xiàn)及能力,這部分為過程導(dǎo)向,按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

二、聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的優(yōu)劣勢分析

(一)聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的優(yōu)點

整體來說,聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系完整,是一個將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合的過程,其優(yōu)點如下:

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的優(yōu)點。(1)這種對部門、對員工的績效考核模式,是把公司的目標(biāo)分派各部門完成,而各部門的目標(biāo)又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線,一級一級地下達(dá)命令和執(zhí)行任務(wù),有利于最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。(2)目標(biāo)管理法以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),即工作業(yè)績,而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定,操作性強(qiáng),節(jié)省大量的人力、財力、物力。(3)運(yùn)用目標(biāo)管理法,將組織目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門、崗位和員工個人,這樣就在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對應(yīng)關(guān)系,易確定各部門、崗位的考核指標(biāo)。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經(jīng)理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的優(yōu)點。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評議,其中書面報告作為考核評價手段之一,能夠?qū)T工在工作中遇到的問題,及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動、分配的參考依據(jù),而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,對下級的工作具有指導(dǎo)和參考價值。如對干部的考核手段。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,操作簡便,結(jié)果易于統(tǒng)計,而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點、不足,便于及時進(jìn)行績效改進(jìn)。

3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度,可將考評主由于個人偏見,人際關(guān)系狀況等因素造成的考評結(jié)果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結(jié)合使用。(

2)自我考評的方式,能充分調(diào)動被考評者的積極性,特別是對那些以“自我實現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。 4、考核期限設(shè)置的優(yōu)點。從聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次”可以看出,聯(lián)想集團(tuán)很重視績效考評,這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態(tài),有利于及時進(jìn)行績效改進(jìn)。

5、考核內(nèi)容的優(yōu)點。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開,結(jié)合各部門主題業(yè)務(wù),操作簡便,且體現(xiàn)各部門特色,考核靈活。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向,而不只是結(jié)果導(dǎo)向,通過與員工相互協(xié)商就目標(biāo)的背景與實現(xiàn)方式達(dá)成共識,從而認(rèn)識到組織運(yùn)作的靈活開展是很有必要的。

6、績效結(jié)果處理的優(yōu)點。(1)通過績效面談,一方面對員工的成績給予肯定,另一方面可對員工及時提出績效改進(jìn)意見和措施,以確保員工工作更順利有效的進(jìn)行。并且對員工設(shè)立了績效申訴機(jī)制,對績效考核結(jié)果有異議者可及時提出申訴,確?？冃Э荚u結(jié)果的公開、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案,考核結(jié)果直接與工薪、年度獎金等掛鉤,為干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù),具有激勵作用。

(二)聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的缺點

整體來說,聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程,有理有據(jù)。但也有其局限性,具體如下:

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。(1)在實行目標(biāo)管理中,關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo),并清晰地加以剖晰,準(zhǔn)確地一級一級下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實現(xiàn)效果。(2)分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致,使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù),因此無法保證部門間考評的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。(3)聯(lián)想集團(tuán)有多個部門,其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的,而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn),以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位,不適合具有長期性、風(fēng)險性、管理性的工作考評,因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺點。(1)述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,會浪費(fèi)大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性,可能產(chǎn)生片面思考問題的情況,最終導(dǎo)致員工個人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,適合于那些目標(biāo)周期短,易實現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多,部門多樣化,細(xì)化到人的考核方式費(fèi)時費(fèi)力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位,對于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

3、多視角、全方位的考核形式的缺點。(1)由于部門分工的不同,不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務(wù),部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾，！,考評使的偏見,造成考評結(jié)果的不準(zhǔn)確。(2)民主評議的方式,需要所有部門人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多,可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護(hù)自己部門的“利益小團(tuán)體”,而失去民主評議的真正價值和意義。

4、考核期限設(shè)置的缺點?？己似谙迲?yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點聯(lián)系起來,不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板,不具有靈活性。

5、考核內(nèi)容的缺點。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開,對于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用,如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向,并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容,如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。

三、聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系改進(jìn)方案

(一)目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)

將目標(biāo)管理法運(yùn)用在工作結(jié)果可計量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績效考核方法,形成以目標(biāo)管理法為主,KPI為輔的績效考核體系。

(二)制度化考核手段的改進(jìn)

定期檢查評議可以改為不定期檢查評議,當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時可做及時調(diào)整,員工個人作自我檢討,主管要給與指導(dǎo)。對目標(biāo)周期短,結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人,如銷售部。而對于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

(三)多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)

任何形式的考核都應(yīng)與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,以減少個人偏見,主觀意志等因素對考核結(jié)果的影響。

(四)考核期限設(shè)置的改進(jìn)

員工績效考核和部門績效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來確定,如市場部的員工應(yīng)該每季度考核一次,而管理部門的員工可以適當(dāng)延長考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來,為下一次工作奠定經(jīng)驗基礎(chǔ)。

篇(6)

關(guān)鍵詞：績效管理；預(yù)研；目標(biāo)管理；平衡記分卡

績效管理(PerformanceManagement)是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。由于許多企業(yè)不同，考核的對象及目的都不盡相同。但是，目前績效管理的主要工具為目標(biāo)管理MBO(Managementbyobjective)、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（Keyperformanceindicatior）和平衡記分卡BSC(BalancedScorecard)。預(yù)研即為預(yù)先研究的簡稱，預(yù)研可分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和先期技術(shù)發(fā)展三個階段?；A(chǔ)研究是為解決裝備研制的技術(shù)問題而進(jìn)行探索的新思想、新概念和新原理而進(jìn)行的研究活動，其研究成果形式一般為論文、著作或技術(shù)報告。應(yīng)用研究是應(yīng)用基礎(chǔ)研究或其他科學(xué)研究成果，探索新思想、新概念和新原理應(yīng)用于裝備的可行性和實用性，確定其主要參數(shù)的研究活動，其研究成果形式一般為可行性分析報告、試驗報告、樣品、原理樣機(jī)等。先期技術(shù)發(fā)展是應(yīng)用基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究的成果和實際經(jīng)驗，通過部件和分系統(tǒng)原型的研制、試驗、測試或計算機(jī)仿真，驗證其可行性和實用性的技術(shù)開發(fā)活動,其研究成果形式一般為部件和分系統(tǒng)的原型機(jī)、示范性工藝流程、驗證或鑒定試驗報告等?；谝陨咸攸c，不難看出預(yù)研項目的不確定性是預(yù)研項目最大的特點。這種不確定性具體體現(xiàn)在預(yù)研結(jié)果的不確定性、預(yù)研過程的不確定性，有可能經(jīng)過若干年的努力和付出，預(yù)研項目又回到剛開始研究的起點。但是作為項目，預(yù)研項目的開展過程中，也需要利用合適的管理工具來開展績效管理。下面就結(jié)合預(yù)研項目的特點提出針對預(yù)研項目管理的績效管理工具。首先是“目標(biāo)管理”這一績效管理工具。提出“目標(biāo)管理”這一概念的管理大師彼得﹒德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，是因為有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。”

如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域里的所有工作都將被忽視，這些工作也將是沒有意義的。因此，我們的領(lǐng)導(dǎo)者必須通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，在確定組織目標(biāo)后，通過一系列的設(shè)計和分解過程，將目標(biāo)和責(zé)任落實到部門和個人，以便到最后督促組織目標(biāo)實現(xiàn)和控制員工績效的過程。這就是所謂的目標(biāo)管理。目標(biāo)管理相對于其他績效管理工具來說，具有重視員工、自主授權(quán)、員工工作空間大、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)體系、結(jié)果導(dǎo)向等優(yōu)點。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（Keyperformanceindicatior）是目前用的比較多的績效考核方法。該種績效管理方法也就是將目標(biāo)進(jìn)行分解，直至可量化、可考核。由于采用了量化的考核辦法，所以直觀是此種工具最大的特點。但是，采用此種方法的企業(yè)要求具有十分成熟的管理模式，流程清晰、計劃精確。平衡記分卡BSC(BalancedScorecard)是目前比較流行的績效管理工具，羅伯特﹒卡普蘭和戴維﹒諾頓先生撰寫的《平衡記分卡》被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。BSC考核的因素中加入了企業(yè)未來驅(qū)動發(fā)展的因素（即客戶因素、內(nèi)部運(yùn)營因素、學(xué)習(xí)成長因素），即站在企業(yè)整個發(fā)展周期上進(jìn)行考核，避免殺雞取卵的錯誤引導(dǎo)。以保證企業(yè)良好的財務(wù)現(xiàn)狀、良性的客戶關(guān)系和簡單高效的管理流程以及優(yōu)秀的人才隊伍。預(yù)研項目主要多為探索性研究項目，許多過程很難用量化的指標(biāo)考核，所以，采用重結(jié)果，輕過程的目標(biāo)管理工具為進(jìn)行績效管理的首選。采用目標(biāo)管理的方法時，我們的績效考核過程可以分為考核計劃制定、考核方案確定、過程考核以及績效結(jié)果應(yīng)用?？己擞媱潪槟繕?biāo)管理的基礎(chǔ)。預(yù)研項目的實施過程可以分解為：預(yù)研項目前期策劃、預(yù)研項目申報和批復(fù)、預(yù)研項目實施、預(yù)研項目計劃推進(jìn)、預(yù)研項目總結(jié)、驗收及預(yù)研成果的鑒定和應(yīng)用。考核計劃可以按照預(yù)研項目的實施過程將預(yù)研項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，從而推進(jìn)項目目標(biāo)的實現(xiàn)。體現(xiàn)預(yù)研項目前期策劃的目標(biāo)有技術(shù)體系的形成、項目規(guī)劃及指南編制以及最后的專家評審結(jié)論；預(yù)研項目申報和批復(fù)可以按照申報書編制、評審、上報及批復(fù)來進(jìn)行分解；預(yù)研項目實施可以按照項目重要的里程碑的節(jié)點來進(jìn)行分解；預(yù)研項目總結(jié)及驗收可以按照歸檔清單形成、單位驗收評審、驗收申請遞交等進(jìn)行分解；預(yù)研成果的鑒定和應(yīng)用可以按照成果申報書的遞交、成果鑒定、獎項申報等進(jìn)行分解。

考核方案的確定是目標(biāo)管理的關(guān)鍵?？己朔桨傅拇_定一定需要預(yù)研團(tuán)隊對績效考核的目標(biāo)認(rèn)可的前提下開展工作?？己说姆桨钢行枰鞔_預(yù)研項目實施過程中的責(zé)、權(quán)、利，需要明確考核計劃的實施、考核績效的確定及后續(xù)的績效的應(yīng)用等。所以考核方案主要包括的內(nèi)容有考核團(tuán)隊的組成及職責(zé)、考核的主要依據(jù)、內(nèi)容及指標(biāo)的確定、考核結(jié)果的應(yīng)用及反饋等。預(yù)研項目的績效考核為目標(biāo)管理的核心環(huán)節(jié)，需要按照績效方案對項目團(tuán)隊的完成工作進(jìn)行記錄和績效評價。績效考核必須公開、公正。這其中包括了考核內(nèi)容的一致確定和確認(rèn)、考核結(jié)果的一致確定和確認(rèn)以及最終指標(biāo)計算的一致確定和確認(rèn)。只有這樣才能引導(dǎo)員工正確的工作態(tài)度和方法，才能最終提高預(yù)研項目的管理效率。預(yù)研項目績效結(jié)果應(yīng)用最終落實到對項目團(tuán)隊成員的評價，是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用主要包括團(tuán)隊成員的薪酬、職級晉升、職業(yè)發(fā)展、崗位輪換、培訓(xùn)交流以及職級榮譽(yù)等，無論何種應(yīng)用，但一定要公開，只有這樣才能最大的體現(xiàn)績效管理對項目的引導(dǎo)和推動作用。由于各個企業(yè)的文化背景、財政實力、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，績效結(jié)果的應(yīng)用也不盡相同，有的企業(yè)偏精神，有的企業(yè)偏物質(zhì)。但最終的目的是一樣的，就是引導(dǎo)員工的行動與企業(yè)意愿的一致與匹配。預(yù)研項目作為項目的一種，績效評估必不可少。但是，預(yù)研項目成果的不確定性和不易量化的特點，使得目標(biāo)管理為預(yù)研項目績效管理的主要實現(xiàn)工具，將預(yù)研項目的目標(biāo)和計劃按照預(yù)研項目的開展流程逐級分解，并據(jù)此形成考核方案，最終開展績效考核以及績效結(jié)果的應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

篇(7)

 

作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理體系中的基層機(jī)構(gòu)，如何把總分公司甚至集團(tuán)公司所有的經(jīng)營管理要求高效地推動落實到一線四級機(jī)構(gòu)等生產(chǎn)業(yè)務(wù)單位？面對各種紛繁復(fù)雜、名目繁多的經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)乃至風(fēng)控指標(biāo)，基層機(jī)構(gòu)如何通過目標(biāo)管理與績效考核這個“牛鼻子”上的這根主線來組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制轄屬四級機(jī)構(gòu)實現(xiàn)各項經(jīng)營管理目標(biāo)？總分公司在這方面已經(jīng)設(shè)定了非常全面的制度來推動實施，但相對于基層機(jī)構(gòu)來說，上級公司下發(fā)的績效考核制度是針對全省的較為廣泛的共性問題、一般性的問題，部分績效考核的要求相較宏觀、發(fā)散與抽象，主觀測評的因素大于客觀測評，實際操作時難以具體量化，一些階段性的臨時目標(biāo)難以同長效的績效考核機(jī)制相結(jié)合，基層機(jī)構(gòu)如不對此加以分解細(xì)化、解剖延伸、客觀牽引，則極容易引發(fā)新的組織管理矛盾，難以帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)實現(xiàn)組織管理的效率、效能、效益三者的高效優(yōu)化及統(tǒng)一。

那么，基層機(jī)構(gòu)如何實現(xiàn)合理設(shè)定并分解目標(biāo)，運(yùn)用績效考核的管理手段，從而實際目標(biāo)統(tǒng)一、績效優(yōu)異的組織管理意圖和價值就顯得尤為至關(guān)重要。本人在近五年的基層總經(jīng)理室管理崗位上試圖不斷研究探索、總結(jié)實踐的一些思路、措施及體會，在此拋磚引玉，提出討論，以期得到更高一級的管理層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo)和斧正。

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法?？冃Э己艘卜Q成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

目標(biāo)管理理論是管理大師彼得·德魯克率先提出來的。德魯克認(rèn)為：如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視；管理層級應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績效考核，在一定程度上，績效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果光有目標(biāo)而沒有每階段的績效考核，那么這個目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會有實現(xiàn)的一天。要真正實施目標(biāo)管理，就必須以績效考核為后盾。

相對于壽險公司的基層機(jī)構(gòu)而言，依據(jù)上級公司下達(dá)的目標(biāo)或任務(wù)，應(yīng)用目標(biāo)管理與績效考核的一般理論原理，結(jié)合基層機(jī)構(gòu)的產(chǎn)能現(xiàn)狀，制定出具體的符合實際的、可操作性強(qiáng)的績效目標(biāo)考核管理方案具有非?，F(xiàn)實的意義，主要包括了目標(biāo)設(shè)定、操作原則、實施步驟、制度制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)檢查、績效考核、績效反饋、目標(biāo)修正、調(diào)整制度等。具體細(xì)化的績效目標(biāo)考核方案如下：

一、基本原則

（一）客觀公正原則。堅持以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果為依據(jù)，嚴(yán)格按照考評標(biāo)準(zhǔn)，實事求是、公平、公正、公開地開展績效考核工作。

（二）責(zé)任落實原則。實行分級分條線管理、逐級考核，將條線的責(zé)任與目標(biāo)逐級落實到崗到人，形成“目標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實，壓力層層傳遞、動力層層激發(fā)”的管理機(jī)制。

（三）組織和個人績效管理相結(jié)合原則。積極引導(dǎo)員工既關(guān)注個人績效，又關(guān)注組織績效，打造高績效團(tuán)隊。

（四）持續(xù)改進(jìn)原則。通過績效管理的閉環(huán)過程，實現(xiàn)員工個人績效的持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而實現(xiàn)組織績效的持續(xù)提升。

（五）績效優(yōu)先原則。績效考核的目的在于體現(xiàn)工作業(yè)績優(yōu)先的導(dǎo)向，激發(fā)員工的使命感、責(zé)任感，提升員工持續(xù)改進(jìn)績效的內(nèi)生動力。

（六）全員參與原則。為使全體干部員工均參與到目標(biāo)績效考核方案的制定中，先由人力資源部按照基層機(jī)構(gòu)經(jīng)營班子的總體要求和意圖完成初稿后，分三個層面進(jìn)行意見征求，分別在基層經(jīng)營班子、中層以上干部、全體員工等三個層面征求意見，通過認(rèn)真討論完善后形成《目標(biāo)績效考核方案》終稿，在此基礎(chǔ)上再由人力資源部修訂完善后下發(fā)基層機(jī)構(gòu)全轄執(zhí)行。

二、適用范圍

基層公司全體勞動合同制內(nèi)勤員工（各條線可參照細(xì)化并延伸至勞動合同制外勤員工；試用期員工參與考核，但無需參與排名）。

三、組織架構(gòu)

（一）員工績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組及職責(zé)

員工績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組是實施績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)監(jiān)督、維護(hù)績效體系的公正與公平性。其主要職責(zé)是：

1．負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司員工績效管理工作。

2．負(fù)責(zé)審議員工績效管理質(zhì)量提升的相關(guān)方案、規(guī)定。

3．領(lǐng)導(dǎo)并組織實施員工績效管理工作。

4．協(xié)調(diào)解決績效評價過程中出現(xiàn)的問題，受理調(diào)解員工績效管理中發(fā)生的爭議。

（二） 員工績效管理辦公室及職責(zé)

員工績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，由人力資源部負(fù)責(zé)，是員工績效管理的日常辦事機(jī)構(gòu)。

1．起草有關(guān)員工績效管理的方案、規(guī)定。

2．組織開展公司員工績效管理的日常工作。

3．收集、匯總各部門及基層機(jī)構(gòu)員工績效管理工作的意見。

4．匯總分析績效評價結(jié)果,提交改進(jìn)建議，不斷改進(jìn)和提高員工績效管理的有效性。

5．將員工績效管理過程中出現(xiàn)的問題、爭議提交員工績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組裁定。

6．負(fù)責(zé)評估考核結(jié)果運(yùn)行的效率和效果。

四、績效管理考核目標(biāo)及原則

（一）考核與基層機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)工作目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度和經(jīng)營管理指標(biāo)掛鉤，結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行履職考核。

（二）量化考核與主觀測評相結(jié)合，重點考核事項力求量化考核，降低主觀測評占比。

（三）考核結(jié)果強(qiáng)制排序。對考核結(jié)果強(qiáng)制排序，根據(jù)排序結(jié)果順序確定基層全轄在編在職的勞動合同制員工的績效考核排名。

五、考核周期

按每季度考核一次，分別于每年的1月、4月、7月、10月進(jìn)行考核。其中1月考核的是上年第四季度及上一年全年的目標(biāo)績效指標(biāo)。

六、考核內(nèi)容

從五個維度對各層級的干部員工進(jìn)行評分考核，即：基礎(chǔ)管理、合規(guī)風(fēng)險、能力素質(zhì)、管理目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)考核。其中基礎(chǔ)管理方面包括八項內(nèi)容：工作紀(jì)律、會議管理、培訓(xùn)管理、活動管理、工作通暢、公司形象、安全責(zé)任、過程管理，重點測評分值分布于過程管理與工作紀(jì)律；合規(guī)風(fēng)險方面包括三項內(nèi)容：風(fēng)險防控、基礎(chǔ)內(nèi)控、合規(guī)問責(zé)，測評分值分布相較平均；能力素質(zhì)方面包括四項內(nèi)容：政治素質(zhì)、協(xié)作能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力，重點測評分值分布于政治素質(zhì)與執(zhí)行能力；管理目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)方面均包括兩項內(nèi)容：季度達(dá)成及年度達(dá)成，測評分值分布相較平均，主要牽引的目的在于季度目標(biāo)的達(dá)成在很大程度上決定了年度目標(biāo)的達(dá)成。

七、考核方法

（一）根據(jù)崗位及職務(wù)的不同，由相應(yīng)層級考核人對被考核的干部員工都對應(yīng)一份《目標(biāo)績效管理考核表》進(jìn)行考核評分。

（二）根據(jù)考核項目內(nèi)容的不同，考核人主要有總經(jīng)理、分管總、部門及基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人（含副職）和一般員工。

（三）考核采用百分制。

1.部門及基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人（含副職）考核：總經(jīng)理評價占40%、分管總評價占30%、部門及基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人（含副職）互評占20%，下級員工評價占10%（其中：部門或機(jī)構(gòu)中無一般員工的，其下級員工評價取分管總評分）。

2.一般員工考核：總經(jīng)理評價占10%、分管總評價占40%、直接領(lǐng)導(dǎo)評價40%，員工互評占10%（其中：部門或機(jī)構(gòu)中一般員工僅有1人的，其員工互評取其直接領(lǐng)導(dǎo)評分）。

八、考核結(jié)果運(yùn)用

（一）作為年終績效考核的主要參考依據(jù)（個人績效方面），提請各崗位人員檢視自身的崗位履職情況，從而總結(jié)自身不足、揚(yáng)長避短，完善自我。

（二）體現(xiàn)本人的職位勝任能力水平，作為本人職位晉升或降級的主要參考依據(jù)之一。

（三）作為每季度、年度分公司績效考核、績效回算以及結(jié)構(gòu)化獎勵、利潤分享和各階段臨時性、一次性等相關(guān)獎勵的主要分配參考依據(jù)。

（四）人力資源部對每次考核的結(jié)果進(jìn)行公布，公布時管理序列和技術(shù)序列分開公布。

1.中層、一般員工考核結(jié)果得分排名在最后1位的，將分別給予紅燈警告。

2.中層考核結(jié)果得分排名倒數(shù)第2位的，給予黃燈警示。

3.一般員工考核結(jié)果得分排名在倒數(shù)第2、3位的，給予黃燈警示。

4.全年四個季度考核中累計出現(xiàn)三次及以上紅燈的人員，基層機(jī)構(gòu)將考慮對其作降級或調(diào)崗等相應(yīng)處理。

九、考核要求

（一）為使目標(biāo)績效管理考核工作得到有效實施、客觀公正，不流于形式，要求分管領(lǐng)導(dǎo)、各部門及基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人務(wù)必予以高度重視，應(yīng)加強(qiáng)平時的基礎(chǔ)管理并做好必要的工作記錄，以保證考核打分有理可依、有據(jù)可循。若相關(guān)責(zé)任人所提供的內(nèi)容缺失或無法提供必要的管理工作記錄或依據(jù)，視同管理失職，將在總分中被扣罰40分。