序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇班組培訓(xùn)總結(jié)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：火力發(fā)電廠；班組培訓(xùn)；方式；研究

1引言

火力發(fā)電廠的員工培訓(xùn)指的是為了更好的開展業(yè)務(wù)，對(duì)發(fā)電廠現(xiàn)有員工進(jìn)行的有目的、有計(jì)劃的學(xué)習(xí)管理活動(dòng)；通過科學(xué)有效的員工培訓(xùn)，能夠使廠內(nèi)員工專業(yè)知識(shí)和技術(shù)水平得到不斷的提升，同時(shí)能夠改善員工的工作動(dòng)機(jī)、工作態(tài)度和工作熱情，以更好的適應(yīng)當(dāng)前的職務(wù)?；鹆Πl(fā)電廠班組培訓(xùn)方式和效果的好壞將直接關(guān)系到整個(gè)電廠甚至整個(gè)電網(wǎng)的生產(chǎn)安全和運(yùn)行質(zhì)量，同時(shí)能夠大幅度提升發(fā)電企業(yè)內(nèi)部人力資源整體質(zhì)量。因此，相關(guān)組織管理人員應(yīng)該進(jìn)一步加大培訓(xùn)力度，不斷改善培訓(xùn)模式，使我國(guó)火力發(fā)電廠更好的滿足社會(huì)的發(fā)展需求。

2火力發(fā)電廠班組培訓(xùn)主要方式

對(duì)于火力發(fā)電廠班組來說，選擇何樣的培訓(xùn)方式是人們廣泛關(guān)注的問題。對(duì)于崗位在職培訓(xùn)或者崗位培訓(xùn)來說，大多數(shù)人的概念是請(qǐng)一位或者幾位老師，再將員工集中在一起，講幾天課，最后設(shè)置一個(gè)結(jié)課考試。這種培訓(xùn)方式具有明顯的弊端，即課程投入資金較大，但是得到的回報(bào)或者效果極其微小，浪費(fèi)了員工的工作時(shí)間，也沒有達(dá)到既定的效果。對(duì)于崗位技能類的培訓(xùn)來說，此類課程班型集中培訓(xùn)只是形式之一，更為重要有效的是經(jīng)驗(yàn)交流傳授培訓(xùn)和問題針對(duì)性培訓(xùn)。

2.1經(jīng)驗(yàn)交流傳授培訓(xùn)

經(jīng)驗(yàn)交流傳授培訓(xùn)指的是班組聘請(qǐng)具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的老員工，對(duì)新員工或者青年員工進(jìn)行的一邊工作一邊講授要點(diǎn)、注意事項(xiàng)的培訓(xùn)方式，這種培訓(xùn)方式類似于師徒制，也是使青年員工進(jìn)步最快的培訓(xùn)方式之一。

2.2問題針對(duì)型培訓(xùn)

問題針對(duì)型培訓(xùn)主要可以分為兩種情況，第一是針對(duì)工作過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題或者存在的隱患進(jìn)行的專項(xiàng)培訓(xùn)，這種針對(duì)型培訓(xùn)多數(shù)是采取一對(duì)一的培訓(xùn)方法，或者多名員工同時(shí)進(jìn)行模擬操作的方法。另外一種情況是糾錯(cuò)型的培訓(xùn)，即針對(duì)長(zhǎng)時(shí)間以來總結(jié)的員工工作中普遍存在的錯(cuò)誤和問題進(jìn)行的糾錯(cuò)培訓(xùn)，通過糾錯(cuò)培訓(xùn)能夠及時(shí)的改正員工工作時(shí)養(yǎng)成的不良習(xí)慣，為發(fā)電工作的安全穩(wěn)定提供有效保障。

2.3課程班型集中培訓(xùn)

課程班型集中培訓(xùn)則指的是將班組成員選送到廠內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一、集中的課程培訓(xùn)，培訓(xùn)方式多采用聘請(qǐng)廠內(nèi)或者廠外的專家對(duì)班組成員進(jìn)行專門的理論知識(shí)培訓(xùn)。

3當(dāng)前火力發(fā)電廠培訓(xùn)存在的問題

3.1員工自主學(xué)習(xí)氛圍差

現(xiàn)階段發(fā)電廠一線員工自主學(xué)習(xí)的氛圍仍有所欠缺，他們通常具有一定的行業(yè)優(yōu)越感，內(nèi)心深處存在一定的安逸性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，多數(shù)員工很少在工作之余進(jìn)行自我充實(shí)，另外少數(shù)員工學(xué)習(xí)也只是為了崗位提升或者技能考核。這些因素都導(dǎo)致發(fā)電廠員工參加培訓(xùn)的積極性不高，更多時(shí)候，參加班組培訓(xùn)被當(dāng)做是一項(xiàng)迫不得已的任務(wù)，很多員工并不認(rèn)為廠內(nèi)組織培訓(xùn)是一種福利待遇，而是抱著一種消極被動(dòng)的態(tài)度進(jìn)行學(xué)習(xí)，導(dǎo)致當(dāng)前發(fā)電廠員工培訓(xùn)效果較差，更多是敷衍了事。

3.2培訓(xùn)不夠基礎(chǔ)、系統(tǒng)

當(dāng)前火力發(fā)電廠組織的班組培訓(xùn)缺乏基礎(chǔ)性、系統(tǒng)性，很多培訓(xùn)沒有從發(fā)電廠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，而是更注重眼前的目標(biāo)，例如員工缺什么就重點(diǎn)補(bǔ)什么，員工表面上哪差就集中時(shí)間和精力補(bǔ)哪，培訓(xùn)的隨意性過大，很難使員工綜合素質(zhì)得到提升。

3.3培訓(xùn)監(jiān)督不足流于形式

一些發(fā)電廠班組的培訓(xùn)活動(dòng)質(zhì)量不高，過于敷衍，培訓(xùn)監(jiān)督力度不足，一些培訓(xùn)僅僅是流于形式，找個(gè)時(shí)間簡(jiǎn)單總結(jié)了事，甚至有一些班組根本沒有按時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，而是由培訓(xùn)員定期在培訓(xùn)記錄上填寫培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)筆記，最后寫出來的培訓(xùn)過程像模像樣，但是實(shí)際過程一片空白。另外，發(fā)電廠培訓(xùn)監(jiān)督部門監(jiān)督不足，班組培訓(xùn)質(zhì)量的提升需要監(jiān)督人員的配合，根據(jù)時(shí)間和計(jì)劃對(duì)培訓(xùn)過程進(jìn)行監(jiān)督并督促員工及時(shí)將培訓(xùn)內(nèi)容付諸實(shí)踐，有效的將理論培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)技術(shù)。

3.4培訓(xùn)效果評(píng)估過于簡(jiǎn)單

當(dāng)前火力發(fā)電廠進(jìn)行班組培訓(xùn)后，培訓(xùn)評(píng)估方式過于簡(jiǎn)單，人力資源部門為了減輕工作量和工作壓力，對(duì)于培訓(xùn)效果的檢測(cè)多采用調(diào)查問卷的形式。對(duì)于培訓(xùn)后實(shí)際的應(yīng)用效果有所忽視，沒有從動(dòng)手實(shí)踐方面進(jìn)行評(píng)估，更缺乏對(duì)發(fā)電廠收益程度的預(yù)測(cè)評(píng)估。

4火力發(fā)電廠班組培訓(xùn)改進(jìn)方式

4.1加強(qiáng)員工思想培訓(xùn)

要想改進(jìn)火力發(fā)電廠班組培訓(xùn)的效果，首先要從加強(qiáng)員工的思想培訓(xùn)入手，使員工樹立對(duì)崗位培訓(xùn)的正確認(rèn)識(shí)，不斷創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境，加大培訓(xùn)資金的投入，對(duì)優(yōu)秀培訓(xùn)者進(jìn)行物質(zhì)上和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，只有這樣才能逐漸提升員工參加培訓(xùn)的積極性，改變員工被動(dòng)參加培訓(xùn)的態(tài)度。

4.2注重日常培訓(xùn)

火力發(fā)電廠的班組培訓(xùn)還應(yīng)該多注重日常培訓(xùn)，在日常工作中進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，分析操作中存在的漏洞和隱患，通過日常培訓(xùn)一方面可以使員工對(duì)日常操作流程更加熟悉，另一方面能夠從整體上提升員工的工作水平。

4.3注重與實(shí)踐結(jié)合

培訓(xùn)工作應(yīng)該與實(shí)踐充分結(jié)合，例如在進(jìn)行理論講授后，應(yīng)該帶領(lǐng)員工進(jìn)入操作車間或者模擬車間，進(jìn)行具體實(shí)踐操作，避免經(jīng)過培訓(xùn)后成為理論上的高手，實(shí)踐上的矮人。

4.4提升培訓(xùn)評(píng)估多樣性

最后火力發(fā)電廠應(yīng)該注重提升班組培訓(xùn)評(píng)估的多樣性，例如可以對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)場(chǎng)地以及培訓(xùn)方法等進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果與相應(yīng)責(zé)任人的績(jī)效進(jìn)行掛鉤，一方面能夠從根本上提升培訓(xùn)的效果，另一方面能夠?yàn)槿蘸蟾嗟呐嘤?xùn)奠定基礎(chǔ)、提供借鑒。

篇(2)

“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，爭(zhēng)做知識(shí)型員工，打造行業(yè)排頭兵”是中國(guó)石油撫順石化公司合成洗滌劑廠BOPP二車間工藝丙班全體班組成員在開展“五型”班組，即“王海式”班組的創(chuàng)建活動(dòng)實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?！皠?chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，爭(zhēng)做知識(shí)型員工，打造行業(yè)排頭兵”用極其精煉和非常簡(jiǎn)單的語言，高度概括了企業(yè)現(xiàn)代班組的定位、方向、目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)定位、方向、目標(biāo)所采取的有效方法、途徑和具體措施，是企業(yè)現(xiàn)代班組建設(shè)的本質(zhì)和核心。在開展的“五型”班組，即“王海式”班組的創(chuàng)建活動(dòng)中，工藝丙班的班組成員牢牢抓住創(chuàng)建活動(dòng)的最核心、最本質(zhì)的內(nèi)容，深入研究和探索企業(yè)在新形勢(shì)下，如何才能“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，爭(zhēng)做知識(shí)型員工，打造行業(yè)排頭兵”的具體方法和有效途徑，經(jīng)過不斷的實(shí)踐和歸納總結(jié)提煉，推介出一套新的方法，即“3435”班組培訓(xùn)激勵(lì)法。其具體的形式和內(nèi)容可概括為以下幾方面，即：

“三講、四爭(zhēng)、三在崗、五個(gè)一”，簡(jiǎn)稱“3435”班組培訓(xùn)激烈法。其具體內(nèi)容可劃分為以下幾點(diǎn)：

1.“三講”的形式和內(nèi)容

一講企業(yè)員工的素質(zhì)意識(shí)和班組的整體意識(shí)；二講企業(yè)員工無私奉獻(xiàn)和愛崗敬業(yè)精神；三講企業(yè)員工求真務(wù)實(shí)和創(chuàng)新發(fā)展的思想理念。

2.“四爭(zhēng)”的形式和內(nèi)容

一爭(zhēng)當(dāng)崗位操作的技術(shù)能手；二爭(zhēng)當(dāng)裝置設(shè)備的維護(hù)能手；三爭(zhēng)當(dāng)節(jié)能創(chuàng)效的節(jié)約能手；四爭(zhēng)當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新的改革能手。

3.“三在崗”的形式和內(nèi)容

一在崗是班組的成員所有的學(xué)習(xí)內(nèi)容，必須在自己的崗位上完成；二在崗是班組的成員所有的技術(shù)技能培訓(xùn)科目，必須在自己的崗位上展開；三在崗是班組的成員所有培訓(xùn)效果，最終必須在自己的崗位上體現(xiàn)。

4.“五個(gè)一”的形式和內(nèi)容

即一日一題，天天學(xué)；一周一講，不重樣；一月一考，見結(jié)果；一季一賽，動(dòng)真格；一年一評(píng)，見成效。

這種“培訓(xùn)技術(shù)不離廠、訓(xùn)練技能不離崗”的班組培訓(xùn)激勵(lì)法，在較短的時(shí)間內(nèi)就取得明顯的成效。班組生產(chǎn)的產(chǎn)品達(dá)到了1.02噸/噸，班組生產(chǎn)的產(chǎn)品綜合能耗達(dá)到了355千克標(biāo)油/噸；產(chǎn)品的合格率達(dá)到了100%；產(chǎn)品的優(yōu)級(jí)品率達(dá)到了98.99%。班組的安全技術(shù)工藝、生產(chǎn)操作、勞動(dòng)紀(jì)律等十項(xiàng)班組管理的考核指標(biāo)一下子居于行業(yè)中同類班組之首。

篇(3)

【關(guān)鍵詞】神華準(zhǔn)格爾能源有限責(zé)任公司；班組建設(shè)；管理；五型班組；三步匯報(bào)法

1、概述

神華準(zhǔn)格爾能源有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱準(zhǔn)能公司）是集煤炭開采、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、發(fā)電及鐵路運(yùn)輸為一體的大型煤炭綜合能源企業(yè)，隨著準(zhǔn)能公司各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)的逐年增加，產(chǎn)業(yè)鏈的逐年延伸，公司班組建設(shè)管理工作扎實(shí)推進(jìn)。準(zhǔn)能公司現(xiàn)有班組985個(gè)，班組職工人數(shù)13608人，班組長(zhǎng)1136名，其中一級(jí)班組（50人以上）38個(gè)，二級(jí)班組（30-49人）83人，三級(jí)班組（10-29人）373個(gè)，四級(jí)班組（10人以下）492個(gè)，廣泛分布于公司23個(gè)直屬單位。

準(zhǔn)能公司以安全高效完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)為目標(biāo)，確定班組管理工作重點(diǎn)，按照《神華集團(tuán)公司關(guān)于加強(qiáng)區(qū)隊(duì)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見》精神，緊緊圍繞安全有保障、現(xiàn)場(chǎng)要文明、技術(shù)要?jiǎng)?chuàng)新、成本要下降、班組要團(tuán)結(jié)的“五型班組”基本要求，不斷豐富班組建設(shè)內(nèi)容，深入開展“五型班組”創(chuàng)建活動(dòng)，全面推廣班組長(zhǎng)“三步”匯報(bào)法，公司各級(jí)班組長(zhǎng)管理能力明顯提高，員工綜合素質(zhì)明顯增強(qiáng)，班組管理水平明顯提升，基礎(chǔ)作用明顯發(fā)揮，為準(zhǔn)能公司各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的完成奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供了堅(jiān)強(qiáng)的保障。

2、班組建設(shè)管理工作

準(zhǔn)能公司班組建設(shè)管理工作基礎(chǔ)扎實(shí)，日常工作機(jī)制規(guī)范，管理制度健全，班組設(shè)置合理，班組長(zhǎng)選拔公開、公平和公正，班組內(nèi)業(yè)資料精簡(jiǎn)，實(shí)用，班組民主管理氛圍濃厚，班組文化各具特色，班組內(nèi)部人際和諧。準(zhǔn)能公司班組建設(shè)管理工作歸納如下：

2.1加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，完善管理制度，夯實(shí)班組基礎(chǔ)工作

根據(jù)《神華集團(tuán)公司關(guān)于加強(qiáng)區(qū)隊(duì)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見》精神，準(zhǔn)能公司建立和健全班組建設(shè)長(zhǎng)效管理機(jī)制，進(jìn)一步突出黨委在班組建設(shè)管理工作上的領(lǐng)導(dǎo)地位，明確相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門職責(zé)，即企業(yè)管理部牽頭具體抓，黨委工作部、安監(jiān)局、工會(huì)、人力資源部等部門指導(dǎo)協(xié)調(diào)，密切配合。具體工作中，各直屬單位形成了適合本單位的班組管理組織結(jié)構(gòu)，形成了比較成熟的班組建設(shè)管理模式。推行單位抓車間（段隊(duì)）、車間抓班組、班組抓職工的三級(jí)管理方式。

沒有完善的規(guī)章制度就沒有規(guī)范的班組管理。準(zhǔn)能公司始終堅(jiān)持通過制度創(chuàng)新來引領(lǐng)班組建設(shè)，結(jié)合每年的工作重點(diǎn)，定期對(duì)班組管理制度進(jìn)行補(bǔ)充完善，為全年的班組建設(shè)管理工作指明方向。各直屬單位根據(jù)各自工作特點(diǎn)，完善了本單位、車間（段隊(duì)）、班組三級(jí)班組建設(shè)管理制度，如《班組考核辦法》、《班組現(xiàn)場(chǎng)管理制度》、《班組安全管理制度》、《班前、后會(huì)制度》、《交接班制度》、《考勤管理制度》、《班組節(jié)能降耗制度》等制度，呈現(xiàn)出公司班組建設(shè)立體式的管理體系。

準(zhǔn)能公司各級(jí)班組分布范圍廣，數(shù)量多，工作內(nèi)容各不相同。各單位針對(duì)實(shí)際，從班前會(huì)，班組工作匯報(bào)，班組工作記錄方面入手，逐步完善并不斷改進(jìn)班組管理制度，班組設(shè)置劃分，班組長(zhǎng)選拔和班組信息收集等基礎(chǔ)工作，形成了各具特色的班組日常工作機(jī)制，班組基礎(chǔ)工作更加全面、扎實(shí)有深度。如矸電公司利用信息化系統(tǒng)管理班組，將班組制度，班組信息，班組工作標(biāo)準(zhǔn)和班組分配任務(wù)等工作內(nèi)容納入到信息系統(tǒng)中管理，充分發(fā)揮現(xiàn)代信息工具的高效性，準(zhǔn)確性。

2.2拓寬培訓(xùn)渠道，注重工作實(shí)效，加強(qiáng)班組培訓(xùn)力度

班組是企業(yè)發(fā)展的基石，是職工實(shí)現(xiàn)價(jià)值的基本場(chǎng)所，是職工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能、展示聰明才智的舞臺(tái)。準(zhǔn)能公司把完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)與促進(jìn)職工的自身素質(zhì)提升有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)共同發(fā)展。公司經(jīng)常性地開展班組專項(xiàng)培訓(xùn)，拜師學(xué)藝，崗位練兵，技能比武等活動(dòng)，培養(yǎng)了職工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力，解決問題的能力，展示自我的能力和溝通協(xié)作的能力。

黑岱溝露天煤礦建立的涉及全礦20多個(gè)工種的理論及實(shí)際操作試題庫(kù)成為公司技能競(jìng)賽的標(biāo)準(zhǔn)試題庫(kù)，還有大準(zhǔn)鐵路的職工教育培訓(xùn)基地，選煤廠建立的典型事故案例分析，設(shè)備維修中心建立的英語學(xué)習(xí)角等。

班組長(zhǎng)在班組工作中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。準(zhǔn)能公司始終把班組長(zhǎng)擺在人力資源管理的重點(diǎn)層面，拓寬培訓(xùn)渠道，加大培訓(xùn)力度，提升班組長(zhǎng)的思想文化素質(zhì)及綜合業(yè)務(wù)技能、溝通協(xié)調(diào)能力和班組管理水平。準(zhǔn)能公司每年分期分批對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行輪訓(xùn)，進(jìn)行有針對(duì)性的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。為了推動(dòng)“安全生產(chǎn)月”活動(dòng)深入開展，公司組織各單位分批次觀看《金牌班長(zhǎng)》，并以召開座談會(huì)，撰寫觀后感等形式，教育班組長(zhǎng)結(jié)合本職工作，認(rèn)真找差距，不斷提升自身素質(zhì)和工作能力。各單位還購(gòu)置了《白國(guó)周班組管理法》、《卓越管理》等學(xué)習(xí)書籍。

2.3加強(qiáng)班組考核，嚴(yán)格班組考評(píng)，促進(jìn)班組規(guī)范管理

準(zhǔn)能公司建立健全了班組建設(shè)管理辦法，主要包括班組基礎(chǔ)工作、班組生產(chǎn)、班組安全、班組培訓(xùn)、班組經(jīng)濟(jì)核算、班組長(zhǎng)管理、班組民主、班組黨建和文化建設(shè)八個(gè)方面。各直屬單位同時(shí)制定了具有可操作性的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了車間、段隊(duì)對(duì)班組月考核，礦處級(jí)單位每季對(duì)班組建設(shè)工作綜合考核。

2.4樹立典型，積極引導(dǎo)，創(chuàng)新班組管理方法

準(zhǔn)能公司每年組織進(jìn)行班組經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)，并表彰優(yōu)秀班組和班組長(zhǎng)。各直屬單位也組織開展班組經(jīng)驗(yàn)交流總結(jié)會(huì)，為基層班組提供互相學(xué)習(xí)，互相交流的機(jī)會(huì)。

班組對(duì)標(biāo)是準(zhǔn)能公司班組建設(shè)管理工作的有益探索和有效途徑。通過與神東煤炭集團(tuán)、寧煤集團(tuán)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，從班組安全、技術(shù)創(chuàng)新、民主管理等方面比較異同，對(duì)比差距，形成對(duì)標(biāo)工作總結(jié)，指導(dǎo)班組建設(shè)工作。

篇(4)

關(guān)鍵詞：工人先鋒號(hào)；自動(dòng)自發(fā)

自主管理是物業(yè)服務(wù)企業(yè)在管理實(shí)踐中探索的一種有效的管理方法，它對(duì)提升我們企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)人企共同增值有著重要的意義。如何借助自主管理這個(gè)平臺(tái)，將自主式“五型”班組與“工人先鋒號(hào)”的創(chuàng)建有效地相結(jié)合起來，提升班組基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)職工由“要”到“我要干”、“要我安全”到“我要安全”的逐漸轉(zhuǎn)變，使“工人先鋒號(hào)”創(chuàng)建實(shí)現(xiàn)自動(dòng)自發(fā)，是我們?cè)趧?chuàng)建“工人先鋒號(hào)”活動(dòng)中應(yīng)該思考的問題。結(jié)合山東能源新礦集團(tuán)泰興物業(yè)公司開展創(chuàng)建自主管理式工人先鋒號(hào)的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面做起：

一、創(chuàng)建工人先鋒號(hào)的基礎(chǔ)——構(gòu)建自主培訓(xùn)體系

職工素質(zhì)的高低，關(guān)系著一個(gè)企業(yè)的成敗。在開展“工人先鋒號(hào)”創(chuàng)建中，我們首先要從提高職工的素質(zhì)入手，有效利用思想教育、親情管理等各種方式將職工的思想統(tǒng)一起來，通過各種培訓(xùn)引導(dǎo)職工牢固樹立改革意識(shí)、進(jìn)取意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和自我成才意識(shí)，通過建立健全以基層區(qū)隊(duì)自主培訓(xùn)為主的培訓(xùn)體系，逐步形成“學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化”的濃厚氛圍。

一是因人制宜。公司制定出臺(tái)職工“自主培訓(xùn)”相關(guān)規(guī)定，在班組培訓(xùn)中，要求每個(gè)班組根據(jù)每個(gè)人的具體情況制定詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃。比如說，一個(gè)員工的理論水平較高，實(shí)際操作水平欠缺，那么制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，就要加大實(shí)際操作、事故處理等方面的內(nèi)容，使這位員工的整體素質(zhì)大幅提高；在培訓(xùn)計(jì)劃上要體現(xiàn)出具體培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)目標(biāo)，也就是班組培訓(xùn)本著缺什么補(bǔ)什么。這樣對(duì)于一個(gè)班組來說，每個(gè)人都可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，在提高個(gè)人素質(zhì)的同時(shí)，也就提高了班組的整體水平。

二是因崗而動(dòng)。公司根據(jù)班組人員和工作內(nèi)容的變化 ，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容使培訓(xùn)工作更有利于員工實(shí)際能力的提高，及時(shí)彌補(bǔ)因崗位變動(dòng)而帶來的知識(shí)的不足。在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行一些針對(duì)性的考問講解、事故預(yù)想，使員工在工作的同時(shí)能力得到提高。同時(shí)組織一些小型技術(shù)練兵比賽，如：電梯操作、供暖運(yùn)行、水電暖維修、餐飲服務(wù)等多各個(gè)工種的崗位練兵、物業(yè)服務(wù)技能大賽、安康杯勞動(dòng)競(jìng)賽等技術(shù)比武活動(dòng)，鼓勵(lì)和激勵(lì)員工進(jìn)行自主自發(fā)向上的學(xué)習(xí)，在班組內(nèi)形成比學(xué)趕幫超的氛圍。

三是因效而動(dòng)。在職工中可以實(shí)行“以考促培、考培結(jié)合”的制度，將“培訓(xùn)——鍛煉——考核——使用”實(shí)行一體化管理，形成了一個(gè)有利于激勵(lì)企業(yè)職工參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)的動(dòng)力機(jī)制，使培訓(xùn)達(dá)到制度化、規(guī)范化。我們可以將班組自主管理中成效評(píng)估運(yùn)用到其中，對(duì)員工每季度進(jìn)行理論知識(shí)和業(yè)務(wù)技能測(cè)試，拿本季度的成績(jī)與上季度相比，看有沒有明顯提高。對(duì)班組培訓(xùn)的效果評(píng)價(jià)，由單位通過各班組對(duì)接受培訓(xùn)前后的工作態(tài)度、熟練程度、工作成果、考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成的情況進(jìn)行間接評(píng)估。對(duì)各單位培訓(xùn)的效果評(píng)價(jià)，由自主培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行評(píng)估。并將實(shí)施培訓(xùn)的效果與職工工資相掛鉤，對(duì)完成自主培訓(xùn)任務(wù)較好、素質(zhì)提升較快的職工，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，自主培訓(xùn)效果不好的職工，進(jìn)行相應(yīng)的收入減值。

二、創(chuàng)建工人先鋒號(hào)的保障——構(gòu)建自主考核體系

企業(yè)要快速健康和諧的發(fā)展，必須有系統(tǒng)、科學(xué)的管理體系和評(píng)價(jià)考核體系，考核體系是否公平、公正，又直接決定著職工的切身利益。將日常工作責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)崗位、每一個(gè)人，各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任都清晰明確、各個(gè)制度都公平合理的做法，使“責(zé)任”與“利益”得到了統(tǒng)一，可以有效提高班組職工的責(zé)任意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

一是建立幫扶體系。公司在各服務(wù)單位建立以班組長(zhǎng)為主導(dǎo)的班組監(jiān)督管理檢查考核幫扶主體。檢查幫扶成員由有業(yè)務(wù)技術(shù)能力的人員擔(dān)任，對(duì)每個(gè)崗位的操作過程和維護(hù)檢修、崗位的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)水平、崗位的業(yè)務(wù)保安履行狀況，及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的檢查督導(dǎo)幫扶，并將檢查結(jié)果與工資直接掛鉤。

二是建立考核體系。為確?？己说墓?、公正，在班組內(nèi)部可建立了三級(jí)閉環(huán)考核體系，即班組長(zhǎng)每天考核各包片責(zé)任人，各包片責(zé)任人每天監(jiān)督員工，員工季度評(píng)議班組長(zhǎng)的閉環(huán)考核。在班組內(nèi)部形成一個(gè)公平、公正的閉環(huán)管理體系。

三是建立整改體系。公司工會(huì)不定期及時(shí)進(jìn)行檢查和指導(dǎo)，了解存在的問題和困難，對(duì)查出的問題要相應(yīng)的總結(jié)不足，制訂措施，并及時(shí)進(jìn)行整改。對(duì)于考核結(jié)果，通過會(huì)議及文件形式進(jìn)行通報(bào)，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

三、創(chuàng)建工人先鋒號(hào)的動(dòng)力——構(gòu)建自主激勵(lì)體系

為充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，自覺與企業(yè)形成同甘苦、共命運(yùn)的共同體，從而凝聚人心，推動(dòng)每一個(gè)員工產(chǎn)生良好的自我約束、自我激勵(lì)行為，公司結(jié)合物業(yè)服務(wù)實(shí)際，構(gòu)建出比較完善的班組激勵(lì)機(jī)制體系。

一是目標(biāo)激勵(lì)。公司實(shí)施了全員考核，從經(jīng)理層到班組員工制定切合實(shí)際的工作目標(biāo)，通過目標(biāo)的制定，按項(xiàng)目分解，責(zé)任到人。同時(shí)，可根據(jù)工種的不同，制定出各工種的考核標(biāo)準(zhǔn)，將標(biāo)準(zhǔn)量化到人。這種方法不僅使職工認(rèn)識(shí)形勢(shì)，明確各自責(zé)任，而且能夠看到班組奮斗的方向和完成目標(biāo)后獲得的自身利益。這樣既增強(qiáng)職工的集體意識(shí)，又能增強(qiáng)班組職工工作的責(zé)任感。

二是待遇激勵(lì)。利益引領(lǐng)是實(shí)現(xiàn)職工自動(dòng)自發(fā)的關(guān)鍵機(jī)制。為了激發(fā)職工的工作積極性，每月可從工資總額中提取定量基金對(duì)評(píng)選出的“金牌班組”、優(yōu)秀班組長(zhǎng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，各班組對(duì)班組成員實(shí)行動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，職工在工作過程中，行為達(dá)標(biāo)、質(zhì)量達(dá)標(biāo)與當(dāng)天的工分分配直接掛鉤，進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

三是競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。對(duì)于職工每進(jìn)言一次有助于安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等的合理化建議，以及工作過程中有創(chuàng)新、能節(jié)約的職工，根據(jù)貢獻(xiàn)大小給予不同標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)勵(lì)。在材料節(jié)約方面，可將指標(biāo)落實(shí)到了各單位、各班組，節(jié)獎(jiǎng)超罰。只有將指標(biāo)和個(gè)人利益掛鉤，職工們?cè)诓牧系念I(lǐng)取和使用過程中就會(huì)自覺的嚴(yán)格把關(guān)。

四是典型激勵(lì)。在創(chuàng)建活動(dòng)中，泰興物業(yè)公司以開展創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)為依托，對(duì)涌現(xiàn)出來的優(yōu)秀區(qū)隊(duì)、優(yōu)秀班組、優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。通過選樹典型，使大家感到先進(jìn)就在身邊，學(xué)有榜樣，趕有方向，使職工在心理上產(chǎn)生認(rèn)同感，激勵(lì)大家不斷進(jìn)取，從我做起。

四、創(chuàng)建工人先鋒號(hào)的核心——構(gòu)建自主和諧體系

在工作管理上，泰興物業(yè)公司通過更多地體現(xiàn)以人為本的思想，不斷增強(qiáng)班組的凝聚力和和諧力。

一是構(gòu)建人事關(guān)系和諧。在創(chuàng)建工人先鋒號(hào)過程中，泰興物業(yè)始終注重班子成員和職工之間的和諧。職工家里辦婚喪事，班子成員親自上門關(guān)心；職工生病住院，班子成員去看望；職工家庭生活方面的困難，積極幫助解決。同時(shí)，建立健全職工家庭檔案，組織青年志愿者進(jìn)行“一助一”服務(wù)，開展“每日互送一句暖心話”等活動(dòng)，每天班組成員之間互相說一句關(guān)心問候的話語，如：“祝你今天工作愉快”、“注意安全”等，簡(jiǎn)單的問候，讓職工感受到企業(yè)大家庭的溫暖。

篇(5)

關(guān)鍵詞：班組管理 問題 應(yīng)對(duì)方案

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，企業(yè)的各種生產(chǎn)全部要靠班組來執(zhí)行，是一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。經(jīng)過日常工作的接觸，筆者發(fā)現(xiàn)班組管理有以下幾方面亟待解決的共性問題。

一、工作有計(jì)劃而無檢查、落實(shí)

有一些領(lǐng)導(dǎo)或班組長(zhǎng)，工作中制定的計(jì)劃非常詳盡，但工作計(jì)劃制定（布置工作）后就了事，不管工作有沒有完成、完成的情況如何都不去檢查落實(shí)。對(duì)此，可根據(jù)企業(yè)管理的基本方式“PDCA”進(jìn)行控制，一個(gè)工作一旦策劃好后要嚴(yán)格按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）的步驟進(jìn)行，必要時(shí)可借助一些管理軟件進(jìn)行管理。

二、班組安全活動(dòng)流于形式，可操作性差

企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)生在班組，如果班組不能正常開展安全活動(dòng)，或安全活動(dòng)只是一味地學(xué)習(xí)文件，班組的安全就得不到保障，企業(yè)的安全就無從談起。對(duì)此，可采取如下解決方式：

1.有選擇性地學(xué)習(xí)安全文件。安全文件學(xué)習(xí)要把握好尺度，盡量學(xué)習(xí)一些上級(jí)下發(fā)的實(shí)際案例。不要一味地用宣讀方式學(xué)習(xí)，可通過視頻等方式播放一些案例。學(xué)習(xí)后可讓學(xué)習(xí)人員結(jié)合自己的工作崗位談?wù)勼w會(huì)及應(yīng)吸取的教訓(xùn)，這樣效果會(huì)更好。

2.要讓員工參與其中發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)每年都要進(jìn)行若干次安全大檢查，可讓每位員工針對(duì)管轄設(shè)備制定自己的安全大檢查計(jì)劃書，然后自己找搭檔進(jìn)行安全大檢查，這樣發(fā)現(xiàn)的問題會(huì)更加全面，對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行匯總、分析，共同制定解決方案。這樣會(huì)調(diào)動(dòng)每位員工的參與熱情，同時(shí)也能對(duì)每位員工專業(yè)技術(shù)方面起到促進(jìn)作用。

3.安全活動(dòng)多進(jìn)行可操作性強(qiáng)的內(nèi)容。有條件的情況下可進(jìn)行如緊急救護(hù)、安全防護(hù)用品的使用方法、安全工器具的使用、消防等實(shí)際操作安全活動(dòng)，這樣就能夠提高人員參與的積極性。

三、班組培訓(xùn)工作與實(shí)際脫節(jié)

1.培訓(xùn)層次不分。一個(gè)班組人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，學(xué)歷參差不齊，工作經(jīng)驗(yàn)不同，已掌握技術(shù)的人員就不愿在統(tǒng)一培訓(xùn)中認(rèn)真地接受培訓(xùn)，同時(shí)還影響到其他員工的培訓(xùn)情緒，培訓(xùn)效果大大降低。所以在培訓(xùn)中要根據(jù)員工的實(shí)際情況制定分層次的培訓(xùn)計(jì)劃，使不同的員工在培訓(xùn)中各取所需。

2.講課內(nèi)容陳舊。一些班組制定的培訓(xùn)內(nèi)容陳舊，與實(shí)際工作相差較遠(yuǎn)，適用性差，員工學(xué)習(xí)熱情不高。因此，在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)要切合工作實(shí)際，緊密聯(lián)系現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備，同時(shí)制訂好培訓(xùn)計(jì)劃后要經(jīng)過部門技術(shù)專工審核。

3.技術(shù)人員保守，技術(shù)封鎖嚴(yán)重。一些技術(shù)人員對(duì)掌握的技術(shù)及技術(shù)資料不輕易傳授給其他員工，其他員工對(duì)設(shè)備的相關(guān)技術(shù)及資料掌握甚少，工作起無從下手。針對(duì)這一情況，應(yīng)定期進(jìn)行技術(shù)資料更新及移交，對(duì)技術(shù)資料進(jìn)行統(tǒng)一管理，尤其是新設(shè)備安裝調(diào)試的原始資料及設(shè)備的隨機(jī)資料，更要建立詳細(xì)的移交目錄，防止資料被一人壟斷，造成技術(shù)封鎖，給工作帶來不便，同時(shí)統(tǒng)一管理也便于其他員工借閱。

4.員工自主學(xué)習(xí)熱情不足。目前一線班組80后、90后占據(jù)一大部分，這些員工缺乏自主學(xué)習(xí)的熱情，要人逼著學(xué)，造成班組日常管理及維護(hù)工作非常被動(dòng)。這就要求管理人員建立一套員工培訓(xùn)激勵(lì)和考核機(jī)制，視員工的培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、考核，一般以獎(jiǎng)勵(lì)為主，考核為輔，以循序漸進(jìn)的方式逐步提高專業(yè)技術(shù)水平。

四、人員配置問題

班組管理人員安排工作時(shí)要考慮以下幾方面的問題，以求合理搭配人員。

1.一項(xiàng)工作需要幾個(gè)人同時(shí)參與時(shí)要考慮人員搭配問題。要分工作能力強(qiáng)、弱，技術(shù)水平高低以及勞動(dòng)強(qiáng)度大小等，依據(jù)不同的工作進(jìn)行不同的搭配，以達(dá)到效率最高、效益最大化，盡量避免窩工、有勁使不上等現(xiàn)象。

2.設(shè)備維護(hù)班組宜采用設(shè)備專職制方式進(jìn)行日常的設(shè)備維護(hù)工作。這就要求管理人員安排設(shè)備專職人員時(shí)要考慮個(gè)人能力的問題，有的人安排給專職設(shè)備即使以前沒有維護(hù)過也能通過學(xué)習(xí)將設(shè)備維護(hù)好；有的人能力有限，而管理人員器重他，安排給他專職設(shè)備，但他也維護(hù)不了，對(duì)他自己也是受累，不如給他一些其他力所能及的工作。

篇(6)

（一）以完備適用為原則加強(qiáng)班組制度建設(shè)

1.推行制度清單，規(guī)范基本制度和自選制度。

為兼顧制度建設(shè)的統(tǒng)一性和靈活性，推行班組制度清單制，區(qū)分“必選項(xiàng)”和“可選項(xiàng)”。將班務(wù)分工管理細(xì)則、班組臺(tái)帳分工管理、班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則、班組文明生產(chǎn)考評(píng)規(guī)定、班組獎(jiǎng)金分配方案、班組設(shè)備責(zé)任劃分、班組學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理細(xì)則、班組職工崗位績(jī)效評(píng)價(jià)等列為班組必須制訂的制度，其余如班組值班制度等可以參照上級(jí)管理制度設(shè)為班組自選制度。

2.強(qiáng)化重點(diǎn)突破，構(gòu)建優(yōu)績(jī)優(yōu)效的動(dòng)力機(jī)制。

班組制度體系的核心是調(diào)動(dòng)人員積極性、提升班組執(zhí)行力，因此要把建設(shè)“績(jī)效考評(píng)－獎(jiǎng)金分配－評(píng)優(yōu)評(píng)先”掛鉤的“動(dòng)力”機(jī)制作為重點(diǎn)，發(fā)揮制度對(duì)人的激勵(lì)約束作用。各部門可以通過個(gè)別試點(diǎn)、逐步推開的方式，著力探索和建設(shè)班員議事、評(píng)優(yōu)評(píng)先、獎(jiǎng)金分配、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等制度。在關(guān)系班組建設(shè)和員工利益的重點(diǎn)事項(xiàng)決策執(zhí)行方面應(yīng)充分發(fā)揮群眾智慧和主體作用；在獎(jiǎng)金分配方面，要充分發(fā)揮班組“二次分配”調(diào)節(jié)職能，對(duì)班員崗位績(jī)效每月進(jìn)行量化，如檢修工時(shí)制，運(yùn)行職工績(jī)效要量化到操作任務(wù)完成量、缺陷發(fā)現(xiàn)數(shù)量、小指標(biāo)完成情況等，把班員在班組管理中承擔(dān)的工作也量化到績(jī)效考評(píng)中，切實(shí)實(shí)現(xiàn)按勞分配、多勞多得，讓班員干多干少、干好干壞不一樣，從制度設(shè)計(jì)上減少員工職業(yè)倦怠，發(fā)揮工作潛能；在評(píng)先評(píng)優(yōu)方面，要建立與績(jī)效考評(píng)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤的評(píng)先評(píng)優(yōu)機(jī)制，規(guī)避以往部分班組先進(jìn)輪流當(dāng)?shù)缺锥?，改進(jìn)民主投票等簡(jiǎn)單化的操作手法，做到“評(píng)有依據(jù)、獎(jiǎng)有實(shí)據(jù)”，切實(shí)讓責(zé)任心強(qiáng)、績(jī)效突出、作風(fēng)優(yōu)良的員工評(píng)為先進(jìn)，讓先進(jìn)實(shí)至名歸，評(píng)先評(píng)優(yōu)不流于形式。

3.狠抓制度執(zhí)行，推進(jìn)制度文化建設(shè)。

好的制度就是適用管用，衡量制度好壞關(guān)鍵是看執(zhí)行。在以往班組考評(píng)中，班組建章立制的考評(píng)浮在面上，今后應(yīng)將班組制度執(zhí)行情況納入班組升級(jí)考評(píng)體系，同時(shí)還要對(duì)班組制度是否體現(xiàn)安全、節(jié)能、環(huán)保、文明、創(chuàng)新、崇學(xué)、和諧、人本、民主等文化理念進(jìn)行評(píng)定。

（二）以精簡(jiǎn)高效為原則完善班組臺(tái)帳

基層班組認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)各類檢查學(xué)習(xí)的臺(tái)帳太多太繁瑣。班組安全學(xué)習(xí)、政治學(xué)習(xí)等還通過傳統(tǒng)的中心發(fā)言形式，已不能被身處互聯(lián)網(wǎng)自媒體時(shí)代的職工所接受。臺(tái)帳是一種過程的記錄，如何提高臺(tái)帳的實(shí)效性、真實(shí)性是體現(xiàn)管理功能有效性的關(guān)鍵。組織職能部門應(yīng)當(dāng)梳理臺(tái)帳、分清責(zé)任主次，各類計(jì)劃、總結(jié)要盡可能合并，對(duì)一些形式大于內(nèi)容的文件要堅(jiān)決取消，為班組管理減負(fù)。

（三）以分層培訓(xùn)為抓手，推進(jìn)班組培訓(xùn)工作

人是企業(yè)第一資源，人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有把班組培訓(xùn)抓細(xì)抓實(shí)，班組學(xué)習(xí)力不斷增強(qiáng)，班組人員素質(zhì)才能持續(xù)提升，企業(yè)培訓(xùn)工作也才能真正落實(shí)到崗、落實(shí)到人。對(duì)班組人員技能水平、能勝任業(yè)務(wù)的范圍進(jìn)行量化并與其績(jī)效評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)金分配掛鉤；將導(dǎo)師帶徒、內(nèi)訓(xùn)授課、技術(shù)比武成績(jī)計(jì)入個(gè)人績(jī)效、工作量。培訓(xùn)工作要充分調(diào)動(dòng)老班員、骨干人員的傳幫帶積極性，挖掘內(nèi)部培訓(xùn)資源潛力，形成人人事事、時(shí)時(shí)處處的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍，將班組學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化成班組生產(chǎn)力。

二、抓龍頭：推進(jìn)班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)

“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個(gè)班組要建設(shè)好，班組長(zhǎng)是“靈魂人物”，所謂“強(qiáng)將手下無弱兵”，班組長(zhǎng)自身的素質(zhì)和能力對(duì)班組建設(shè)水平、班組文化氛圍、隊(duì)伍生機(jī)活力有著舉足輕重的影響。謀求班組管理提升，必須要著力加強(qiáng)班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)。

（一）豐富激勵(lì)手段，完善“爭(zhēng)優(yōu)評(píng)先”機(jī)制

有激勵(lì)才有動(dòng)力。從人才選拔使用、職業(yè)發(fā)展上講，班組長(zhǎng)的職業(yè)晉升渠道主要是向?qū)９ぁ⒉块T管理人員、中層干部發(fā)展。為保持和提高班組長(zhǎng)管班組、帶隊(duì)伍的長(zhǎng)期積極性，提高班組長(zhǎng)的責(zé)任感和班組長(zhǎng)崗位的吸引力，要進(jìn)一步完善對(duì)班組長(zhǎng)的選拔、任用、激勵(lì)機(jī)制，特別是在建立多元化、常態(tài)化、長(zhǎng)效化的激勵(lì)手段上下功夫。

1.優(yōu)化班組長(zhǎng)選拔。

要細(xì)化班組長(zhǎng)的任職條件、任職資格，對(duì)班組長(zhǎng)的任職條件要區(qū)別于其他崗位，適當(dāng)放寬學(xué)歷、年齡等要求，降低班組長(zhǎng)任職門檻，而將“重實(shí)效、重能力”作為主要導(dǎo)向，甚至可以破格錄用，對(duì)廣大職工起到激勵(lì)示范作用。在方法上，班組長(zhǎng)選拔也可引入民主選拔、競(jìng)爭(zhēng)性選拔等手段。

2.開展“好班長(zhǎng)”評(píng)選。

推行“好班長(zhǎng)”常態(tài)化評(píng)選獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。工會(huì)已建立“好班長(zhǎng)”考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，通過實(shí)事求是、好中選優(yōu)推選出群眾公認(rèn)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的“好”班長(zhǎng)，豐富班組長(zhǎng)的激勵(lì)方式，從而有效增強(qiáng)班組長(zhǎng)的責(zé)任感、激發(fā)班組長(zhǎng)的工作熱情和創(chuàng)造力，以持續(xù)加強(qiáng)班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)、提升班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力。

（二）拓展交流渠道，完善“能力增長(zhǎng)”機(jī)制

班組長(zhǎng)不僅要具備較強(qiáng)的職業(yè)技術(shù)能力，還要具備良好的職業(yè)道德素養(yǎng)、管理能力。對(duì)班組長(zhǎng)的培訓(xùn)要強(qiáng)化針對(duì)性，以學(xué)促干、以干促培。

1.開展班組長(zhǎng)崗前培訓(xùn)。

嘉興發(fā)電公司有關(guān)制度有條款要求進(jìn)行班組長(zhǎng)培訓(xùn)，但對(duì)具體培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)方式?jīng)]有詳盡規(guī)定，應(yīng)盡早完善并執(zhí)行，最好是班組長(zhǎng)上崗前進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，或者在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，或是對(duì)潛在班組長(zhǎng)進(jìn)行提前培訓(xùn)。

2.加強(qiáng)班組長(zhǎng)動(dòng)態(tài)培訓(xùn)。

隨著時(shí)代的變化、管理理念的創(chuàng)新、技術(shù)的進(jìn)步，要為班組長(zhǎng)提供適當(dāng)?shù)耐獬鰠⒂^、交流、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，不斷更新、豐富自身能力，優(yōu)化管理水平。

3.開展班組長(zhǎng)崗位交流。

由于專業(yè)的壁壘，班組長(zhǎng)的崗位交流難度大，今后要突出班組長(zhǎng)“管”的能力，也就是弱化班組長(zhǎng)的專業(yè)特長(zhǎng)而強(qiáng)調(diào)管理能力。要實(shí)行班組長(zhǎng)定期“輪崗”機(jī)制，促進(jìn)班組長(zhǎng)在管理上“跳出班組看班組”；提高班組長(zhǎng)在班組骨干培養(yǎng)方面的積極性，避免班組對(duì)班組長(zhǎng)業(yè)務(wù)能力的依賴性，規(guī)避班組“后繼乏人”的情況；同時(shí)也帶動(dòng)對(duì)副班長(zhǎng)、班組技術(shù)員的培養(yǎng)，通過“壓任務(wù)”促提高。

（三）打破“終身”慣例，完善“新老交接”機(jī)制

提高班組長(zhǎng)的職業(yè)成就感和崗位價(jià)值，關(guān)鍵要打破“終身”制，讓班組長(zhǎng)趕有方向、退有“空間”?？紤]讓班組長(zhǎng)到一定年齡退下來做一些培訓(xùn)工作、安全監(jiān)督工作，包括做班組建設(shè)考評(píng)工作等，此舉一是可以解除班組長(zhǎng)職業(yè)發(fā)展的“后顧之憂”，明確班組長(zhǎng)的職業(yè)前景，讓班組長(zhǎng)在職業(yè)生涯后期實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)“轉(zhuǎn)型”，變帶兵打仗為管事育人，從而也增強(qiáng)班組長(zhǎng)崗位的吸引力和崗位“含金量”、榮譽(yù)感；二是充分發(fā)揮班組長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，讓班組長(zhǎng)的隱性知識(shí)為企業(yè)所用，這也是企業(yè)知識(shí)管理的一部分；三是讓班組長(zhǎng)崗位不斷新老“換血”，為年輕員工提供鍛煉成長(zhǎng)和發(fā)揮才干的機(jī)會(huì)，讓班組長(zhǎng)隊(duì)伍年輕化，提高班組長(zhǎng)隊(duì)伍的生機(jī)活力。通過以上做法讓優(yōu)秀班組長(zhǎng)政治上受優(yōu)待、經(jīng)濟(jì)上得實(shí)惠、精神上有奔頭。

三、抓內(nèi)化：推進(jìn)班組文化建設(shè)

推進(jìn)班組管理提升，必須進(jìn)一步發(fā)揮班組文化建設(shè)“柔性”、高層次管理作用，通過文化的“凝心劑”、“催化劑”作用，進(jìn)一步提高班員對(duì)班組集體的認(rèn)同感、歸屬感，全面發(fā)揮班員的創(chuàng)造力和積極性，推進(jìn)“閃光”企業(yè)文化落地，深化文化強(qiáng)企，促進(jìn)班組軟硬實(shí)力的同步發(fā)展。

（一）理念提煉，讓班組文化符號(hào)化

班組理念是班組文化的精髓，因此要著力對(duì)班組文化理念進(jìn)行再提煉、再完善，突出“個(gè)性”，體現(xiàn)班組自身鮮明的管理特色。在理念口號(hào)上要做到朗朗上口、深入淺出，讓文化口號(hào)成為班組成員的精神動(dòng)力和座右銘，激勵(lì)班組成員自覺地向著所認(rèn)同的目標(biāo)奮進(jìn)，這將是班組健康發(fā)展、和諧發(fā)展的力量源泉，促進(jìn)班組各項(xiàng)工作的開展。

（二）硬件入手，讓班組文化可視化

1.提升班組形象。

對(duì)班組休息室、更衣室等進(jìn)行形象布置，統(tǒng)一班組定置，優(yōu)化辦公家具、“職工小家”布置，結(jié)合企業(yè)VIS視覺形象系統(tǒng)開展設(shè)計(jì)和裝飾，提升班組的外在形象，美化班員日常工作環(huán)境。

2.推進(jìn)文化上墻。

經(jīng)過不斷的探索和實(shí)踐，相當(dāng)部分的班組形成了具有自身特色的班組文化，但要對(duì)班組建設(shè)上墻工作采用更加先進(jìn)的工藝、創(chuàng)意，進(jìn)一步細(xì)化、美化、優(yōu)化，達(dá)到強(qiáng)化班組職工的學(xué)習(xí)認(rèn)知，通過入眼入腦入心，發(fā)揮班組文化的潛移默化作用。

（三）典型引領(lǐng)，讓班組文化人格化

先進(jìn)典型是企業(yè)和班組文化的具體體現(xiàn)，通過選樹典型，強(qiáng)化典型引路和榜樣示范作用，以身邊事教育身邊人，具有弘揚(yáng)平凡、激勵(lì)進(jìn)取的精神激勵(lì)意義。各級(jí)工會(huì)組織要主導(dǎo)在部門和班組設(shè)立“明星欄”。大力挖掘和宣傳員工先進(jìn)事跡，做好先進(jìn)“亮化”工作，提高先進(jìn)員工的榮譽(yù)感、自豪感，促進(jìn)員工比學(xué)趕超，在業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)上，定期對(duì)績(jī)效優(yōu)秀、表現(xiàn)突出的員工事跡進(jìn)行展示，讓明星“亮”起來，強(qiáng)化精神激勵(lì)。

（四）豐富活動(dòng)，讓班組文化親和化

開展健康向上、員工喜聞樂見的班組活動(dòng)，不僅是企業(yè)精神文明建設(shè)的載體，也是營(yíng)造陽光氛圍、積聚正能量、激活“細(xì)胞”活力的需要。工會(huì)要大力開展豐富多彩的員工文化、文體活動(dòng)，注意形式創(chuàng)新、點(diǎn)面結(jié)合，寓教育于活動(dòng)，寓活力于活動(dòng)。如開展安全親情活動(dòng)、環(huán)保宣傳活動(dòng)、工間健身活動(dòng)，讓員工勞逸結(jié)合，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助，強(qiáng)化人文關(guān)愛，緩釋員工壓力，促進(jìn)員工身心健康。

四、抓創(chuàng)新：完善班組建設(shè)管理模式

（一）完善班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體系，從上至下落實(shí)責(zé)任

管理工作最重要的是落實(shí)任務(wù)和責(zé)任，最終都要落實(shí)到基層班組。因此認(rèn)識(shí)上要到位，班組建設(shè)不僅是工會(huì)的事情，也不僅是職能部門的事情，而是各級(jí)管理層都需去做的事情。成立各級(jí)班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組，專業(yè)部門協(xié)同配合，形成整體合力，建立起“公司領(lǐng)導(dǎo)、工會(huì)牽頭、部門負(fù)責(zé)、班組參與”的班組建設(shè)格局；明確科室職能部門、生產(chǎn)專業(yè)部門、分場(chǎng)、班組在班組建設(shè)中的職責(zé)。針對(duì)以往對(duì)班組建設(shè)的評(píng)價(jià)側(cè)重于檢查班組，忽視了檢查各級(jí)管理層履行班組管理的職責(zé)。有針對(duì)性地修訂標(biāo)準(zhǔn)，把部門班組建設(shè)成績(jī)和部門業(yè)績(jī)考評(píng)掛鉤。另外在完善各級(jí)班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體系的同時(shí)，要設(shè)置班組建設(shè)專業(yè)工作組，制定工作組的工作細(xì)則、標(biāo)準(zhǔn)。讓考評(píng)組更有針對(duì)性的指導(dǎo)班組建設(shè)，切實(shí)把班組建設(shè)融入專業(yè)管理和日常工作，形成整體合力。

（二）建立科學(xué)的考評(píng)體系

篇(7)

(一) 、知識(shí)管理

2015年根據(jù)集團(tuán)知識(shí)管理積分辦法，結(jié)合公司實(shí)際，調(diào)整了公司原有的km推進(jìn)考核評(píng)價(jià)方案，新的積分卡更加注重考核結(jié)果量化、過程導(dǎo)向化、知識(shí)創(chuàng)新化。通過近半年的施行，達(dá)到了較好的效果。

數(shù)據(jù)回顧：

(1)、2015年集團(tuán)知識(shí)管理考核積分卡(截止5月)

說明：截止5月，集團(tuán)平均分為87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分為57分;并列100分的有14家(包含集團(tuán)職能部門)，黃石公司集團(tuán)并列第一，華南第一。去年同期排名43名。

(2)、2015年集團(tuán)知識(shí)管理考核——個(gè)人積分

說明：?jiǎn)T工平均積分年累計(jì)為18.85分，排名前列。

(3)、2015年集團(tuán)知識(shí)管理考核——頻道點(diǎn)擊

1、培訓(xùn)覆蓋面力求100%

2015年，集團(tuán)調(diào)整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機(jī)制，重點(diǎn)關(guān)注各工廠的頻道點(diǎn)擊、員工積分，同時(shí)也調(diào)整了CKO積分辦法。對(duì)此，公司也作出了相應(yīng)的調(diào)整，并在3月至5月對(duì)各部門進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點(diǎn)評(píng)、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓(xùn)，KM推進(jìn)氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達(dá)到可喜成果。

2、組織成立項(xiàng)目小組

3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團(tuán)的排名”展開項(xiàng)目攻關(guān)。4月召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，明確責(zé)任人及活動(dòng)分工。每月回顧總結(jié)，遵循PDCA原則達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。通過項(xiàng)目攻關(guān)，我們規(guī)范了推進(jìn)要求，解決了每月存在的不同問題。

3、迎接集團(tuán)KM現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)

3月底，集團(tuán)企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現(xiàn)場(chǎng)查核知識(shí)管理推進(jìn)工作，高度贊揚(yáng)了我司的KM推進(jìn)工作，認(rèn)為我司亮點(diǎn)很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規(guī)范、流程效率高。本次查核我司成績(jī)?yōu)?9分，為第一批查核單位。

4、參加知識(shí)管理年會(huì)，黃石公司大放光彩。

4月28日，青島啤酒第二屆知識(shí)管理精英論壇與QC成果會(huì)在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領(lǐng)導(dǎo)及來自各業(yè)務(wù)單位及各職能部門知識(shí)管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會(huì)。

在本次大會(huì)上，黃石公司集體或個(gè)人共榮獲4項(xiàng)榮譽(yù)，著實(shí)給力。

(1)、黃石公司總經(jīng)理檀總榮獲集團(tuán)“知識(shí)管理卓越領(lǐng)導(dǎo)者”榮譽(yù)稱號(hào)(全集團(tuán)各級(jí)工廠及職能部門參評(píng)，本獎(jiǎng)項(xiàng)只有6名);

(2)、黃石公司榮獲集團(tuán)“知識(shí)管理頻道經(jīng)營(yíng)進(jìn)步獎(jiǎng)”(KM推進(jìn)團(tuán)隊(duì)集中亮相，并多次受到好評(píng)，其中黃石公司的KM推進(jìn)考核細(xì)則在知識(shí)管理精英論壇上被集團(tuán)老師分享推薦);

(3)、個(gè)人榮獲集團(tuán)“最佳知識(shí)管理專員”榮譽(yù)稱號(hào)。

本次年會(huì)上，集團(tuán)高度評(píng)價(jià)我司的KM推進(jìn)工作，通過交流學(xué)習(xí)，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進(jìn)思路，對(duì)我們的工作給予了充分的肯定。

(二) 、現(xiàn)場(chǎng)管理

數(shù)據(jù)回顧：

1、調(diào)整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯(cuò)的多”、“職能部門和生產(chǎn)部門考核不均衡”等現(xiàn)象;

2010年，通過與部門班組的溝通，發(fā)現(xiàn)很多員工對(duì)6S推進(jìn)有抵觸情緒，認(rèn)為“面積越大，做得事情越多，錯(cuò)就越多，考核就越嚴(yán)重?！边@種情況無形中打消了員工的積極性，特別是生產(chǎn)部門員工認(rèn)為與優(yōu)秀無緣，索性放棄。針對(duì)這種情況，2015年公司調(diào)整考核思路，引導(dǎo)員工“有做必有果”，班組培訓(xùn)、班組自查、按時(shí)整改、完成會(huì)議決議等等要求紛紛納入考核項(xiàng)目，改變以往只以檢查結(jié)果作為考核依據(jù)的形式，讓員工正真認(rèn)識(shí)到“做得多、做得對(duì)就可以得分高”。

2、規(guī)范班組現(xiàn)場(chǎng)管理，發(fā)揮班組主觀能動(dòng)性，變被動(dòng)為主動(dòng)，持續(xù)開展部門自查和班組自查;

按照2015年制定的推進(jìn)思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經(jīng)成為部門的習(xí)慣。各部門均形成以部門部長(zhǎng)和部門6S推進(jìn)員為核心的自查小組，按期查核一周內(nèi)部門不合格事項(xiàng)并督辦上周整改事項(xiàng)。各部門或班組6S推進(jìn)氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動(dòng)開展季度現(xiàn)場(chǎng)管理回顧工作;生產(chǎn)部成品庫(kù)較去年改觀較大，現(xiàn)場(chǎng)面貌煥然一新;工程部制冷班、配電班、財(cái)務(wù)部收發(fā)中心等區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)有條不紊，被評(píng)為“現(xiàn)場(chǎng)管理紅旗班組”;班組會(huì)議學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)管理推進(jìn)技巧，回顧現(xiàn)場(chǎng)管理存在的問題。

3、“示范點(diǎn)”、“現(xiàn)場(chǎng)亮點(diǎn)”以點(diǎn)帶面，提升員工積極性。

公司月度查核，部門主動(dòng)上報(bào)，各部門紛紛打造部門班組現(xiàn)場(chǎng)亮點(diǎn)，例如包裝部生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)一有序，標(biāo)示規(guī)范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點(diǎn)及亮點(diǎn)的宣傳有利的推動(dòng)了部門的管理工作，提升了員工的積極性。

4、引入“現(xiàn)場(chǎng)管理優(yōu)秀部門流動(dòng)紅旗”及“現(xiàn)場(chǎng)管理部門警示旗(藍(lán)旗)”管理策略，鞭策部門力爭(zhēng)先進(jìn)。

(三)、包裝有效工時(shí)

數(shù)據(jù)回顧：

1、成立“包裝有效工時(shí)”項(xiàng)目攻關(guān)小組，圍繞課題進(jìn)行項(xiàng)目攻關(guān)。3月成立“包裝有效工時(shí)”QC項(xiàng)目小組，成員包含生產(chǎn)部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動(dòng)，按期回顧和總結(jié)月度推進(jìn)工作，并解決存在問題。

2、包裝部“有效工時(shí)”氛圍較好，班組長(zhǎng)學(xué)習(xí)有效公司的統(tǒng)計(jì)方法，有效工時(shí)數(shù)據(jù)評(píng)比落實(shí)到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時(shí)數(shù)據(jù)。

3、有效工時(shí)管理工具指導(dǎo)生產(chǎn)，引導(dǎo)包裝開班生產(chǎn)。按照生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合工時(shí)統(tǒng)計(jì)方法指導(dǎo)生產(chǎn)，包裝部部門領(lǐng)導(dǎo)一致支持“開三班”生產(chǎn)。與2010年同期比，產(chǎn)銷量增長(zhǎng)，生產(chǎn)人員減少，達(dá)到了“減員增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理為2015年新增職責(zé)，通過半年的學(xué)習(xí)和實(shí)際操作基本掌握了相關(guān)要求和操作技巧。

1、員工自助查詢。

2、積極學(xué)習(xí)新操作手冊(cè)，月度erp維護(hù)正常，集團(tuán)月度查核沒有出現(xiàn)異常。

3、參加華南區(qū)域ERP人事薪酬管理培訓(xùn)，考試成績(jī)名列前茅，順利取得結(jié)業(yè)證書。

二、上半年工作不足：

1、深入一線不夠，基礎(chǔ)工作缺少根基。對(duì)基層員工的需求情況了解少，不能及時(shí)掌握他們的相關(guān)情況。

2、管理缺乏魄力。主要體現(xiàn)在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

3、對(duì)精細(xì)化的管理理念和工作方法缺少深刻的認(rèn)識(shí)和理解。對(duì)集團(tuán)推崇的較好的管理工具學(xué)習(xí)不透，研究不深，理解不全面。例如對(duì)集團(tuán)包裝有效工時(shí)的理解不深，導(dǎo)致HR績(jī)效積分卡多次失分。

4、學(xué)習(xí)力還有待提升，關(guān)注面過窄，自己的學(xué)識(shí)、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。

5、現(xiàn)場(chǎng)管理檢查力度不夠，常規(guī)性問題經(jīng)常出現(xiàn)，對(duì)一些不符合項(xiàng)的整改跟進(jìn)滯后，部門間的溝通還有待于加強(qiáng)。

三、下半年工作計(jì)劃：

1、知識(shí)管理

(1)、完善知識(shí)管理月度查核清單，梳理部門常規(guī)文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時(shí)性。

(2)、總經(jīng)理特殊門戶的搭建。積極爭(zhēng)取集團(tuán)的資源，力爭(zhēng)成為第一批試點(diǎn)單位，為公司高管定制專有的KM門戶。

(3)、進(jìn)一步完善審批流程。

(4)、網(wǎng)上調(diào)查、時(shí)間管理模塊的推進(jìn)。

我們的目標(biāo)：總結(jié)先進(jìn)工廠的亮點(diǎn)，打造一流的知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)，奮力躋身集團(tuán)前12名。

2、現(xiàn)場(chǎng)管理

(1)、持續(xù)開展旺季綜合檢查。

(2)、部門6S專員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)檢查的能力。

(3)、編制辦公室及部分生產(chǎn)班組現(xiàn)場(chǎng)管理示范圖，要求部門管理人員比對(duì)圖文規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)。

3、有效工時(shí)管理

(1)、完善班組有效工時(shí)評(píng)比制度，充分激勵(lì)班組員工。

(2)、規(guī)范員工考勤管理，跟蹤數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，加強(qiáng)班組長(zhǎng)對(duì)有效工時(shí)的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

(1)、員工照片維護(hù);