時間：2022-10-20 02:30:16
序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇門店管理制度范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。
一、產(chǎn)品有效期管理：
1. 便利店應(yīng)對一切售賣產(chǎn)品進行有效期盯梢，保證上架售賣無過期產(chǎn)品。
2. 店內(nèi)臨期產(chǎn)品退貨條件為接近產(chǎn)品保質(zhì)期的1/5。滯銷產(chǎn)品退貨條件為連續(xù)90天無
出售產(chǎn)品。
3. 產(chǎn)品質(zhì)量問題當場下架聯(lián)絡(luò)退貨。季節(jié)性產(chǎn)品及其他退貨產(chǎn)品，應(yīng)在規(guī)則日期內(nèi)完
成。
4. 便利店未按辦理規(guī)則，形成的產(chǎn)品過期或未及時退貨形成的損失，由店內(nèi)所有員工
及店長承擔所有損失。
5. 主管日常店面巡視過程中發(fā)現(xiàn)過期產(chǎn)品，應(yīng)立即責令現(xiàn)場采購，并對店內(nèi)工作人員
及店長予以50元處罰。
6. 因店內(nèi)產(chǎn)品過期導致的職能部門處分由職責人承擔并予以解雇，對超市店長處以
200元處罰。因產(chǎn)品過期致使的媒體曝光給園區(qū)名譽造成影響的，對職責人與店長予以200元處罰，情節(jié)嚴重者予以解雇。
7. 便利店不退貨產(chǎn)品應(yīng)在接近產(chǎn)品保質(zhì)期的1/5時上報店長，進行產(chǎn)品調(diào)撥，或采取
其他方法處置。
8. 不退貨產(chǎn)品臨期，便利店可進行降價銷售，由便利店店長填寫變價申請單，注明申
請變價緣由上交上級部門，上級主管確認簽字后，便利店店長則可以運用打折權(quán)限進行售賣。
9. 臨期降價銷售的產(chǎn)品到期后仍未售賣完，現(xiàn)已過期的，便利店店長填寫產(chǎn)品報損單
注明報損緣由，大廳主管簽字確認后，單據(jù)交由財務(wù)部門沖減店內(nèi)庫存。
二、產(chǎn)品丟失處理流程：
1. 便利門店職工當班期間商品丟失，按商品進價進行補償。
2. 每月上報工資表時，將賠付金額在工資表中體現(xiàn)，在當月工資中予以扣減。
3. 便利店店員填寫三聯(lián)產(chǎn)品報損申請單，上報接待大廳，由店長簽字確認后第一聯(lián)交
由財務(wù)部門沖減庫存，第二聯(lián)用于工資表扣款核對，第三聯(lián)店內(nèi)保存。
三、產(chǎn)品正常損耗流程：
1. 正常損耗包括：蟲吃鼠咬及雨淋水泡，顧客緣由，氣候溫度形成的產(chǎn)品損失。
2. 破損商品能夠與供貨商調(diào)換的，聯(lián)絡(luò)商家做退換處理。
3. 顧客緣由形成損耗，若商品不能退換，且能夠要求顧客補償，由顧客按零售價全額
進行補償，但方法必須含蓄；若無法要求顧客補償，做破損處理，由公司承擔損失。
4. 無法退換的正常損耗產(chǎn)品，由便利店店長填寫產(chǎn)品報損申請單，上報接待大廳主管，
由主管簽字確認，第一聯(lián)單據(jù)沖減店內(nèi)庫存，第二聯(lián)財政做賬，第三聯(lián)門店留底。
5. 損耗產(chǎn)品經(jīng)主管確認后，店內(nèi)自行處理。
四、非正常損耗處理流程：
1. 產(chǎn)品非正常損耗包括：因運輸、搬移、整理清潔、擺放形成的破損；員工收貨誤收
少收；收銀進程操作失誤。
2. 因運輸、搬移、整理清潔、擺放形成的產(chǎn)品損耗，可退換的聯(lián)絡(luò)供貨商退換；不可
退換的產(chǎn)品按進價進行補償，由負責人賠付全額。
3. 店長填寫產(chǎn)品報損申請單，上報接待大廳主管，由主管簽字確認，第一聯(lián)單據(jù)沖減
店內(nèi)庫存，第二聯(lián)財政做賬，第三聯(lián)門店留底。
4. 損耗產(chǎn)品經(jīng)主管確認后，責任人自行處理。
5. 因便利店員工工作失誤導致的產(chǎn)品過期，由店內(nèi)所有員工補償損失，補償金額為該
產(chǎn)品的進價，店長填寫產(chǎn)品報損申請單，上報接待大廳主管，由主管簽字確認，第
一聯(lián)單據(jù)沖減店內(nèi)庫存，第二聯(lián)財政做賬，第三聯(lián)門店留底。
6. 因便利店員工收貨失誤形成的丟失，由當時收貨人按產(chǎn)品進價悉數(shù)補償，店長填寫
產(chǎn)品報損申請單，上報接待大廳主管，由主管簽字確認，第一聯(lián)單據(jù)沖減店內(nèi)庫存，第二聯(lián)財政做賬，第三聯(lián)門店留底。
7. 收銀過程中失誤造成的丟失，由當班收銀員按超市售價進行全額補償，并做入機出
售，或在工資中扣減后由店長進行入機出售處理。
8. 損耗產(chǎn)品剩余的主體，交由責任人自行處理。
關(guān)鍵詞：門店經(jīng)營 集團公司 財務(wù)控制
一、集團公司門店經(jīng)營的一般模式
企業(yè)集團是當代大型企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，提高自身競爭力的現(xiàn)實選擇。隨著世界經(jīng)濟全球化一體化區(qū)域化發(fā)展進程的日趨加快，中國現(xiàn)代大型企業(yè)與國際間的交流日益緊密，面對內(nèi)外部環(huán)境的劇烈刺激及企業(yè)間日益激烈的競爭，現(xiàn)代企業(yè)分散經(jīng)營風險，分工合作已成為一種必然趨勢。
連鎖經(jīng)營作為企業(yè)集團的一種特有形式，在我國得到迅速發(fā)展， 已成為商業(yè)特別是零售業(yè)的重要支柱。連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個企業(yè)，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實施集中化管理，把獨立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益的一種經(jīng)營模式。改變傳統(tǒng)商業(yè)購銷一體、柜臺服務(wù)、單店核算、主要依賴經(jīng)營者個人經(jīng)驗和技巧來決定銷售的小商業(yè)經(jīng)營模式。它實現(xiàn)店名、店貌、商品、服務(wù)方面的標準化， 在商品購銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓、管理規(guī)范等方面實行統(tǒng)一， 從而把復雜的商業(yè)活動分解為像工業(yè)生產(chǎn)流水線那樣， 提高經(jīng)營效率， 實現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖企業(yè)一般由集團總部、門店和配送中心（或委托配送機構(gòu)）三部分構(gòu)成。肯德基、沃爾瑪、國美電器、同仁堂等集團公司都是門店經(jīng)營成功的典范。
二、集團公司門店經(jīng)營的財務(wù)控制問題
集團總部與門店間如何協(xié)調(diào)分工合作，在充分發(fā)揮和利用集團總公司資源優(yōu)勢的同時，幫助門店實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的提升，從而達到集團一致戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是當代集團公司必須深刻思考和探索的關(guān)鍵問題。在集團總公司的控制系統(tǒng)中，會計和財務(wù)控制是集團公司管理的核心問題之一。集團總公司對門店的財務(wù)控制更是重中之中，集團公司如何積極應(yīng)對企業(yè)集團總公司與門店的權(quán)責利關(guān)系，能夠建立起合理有效的集團財務(wù)控制模式，直接關(guān)系到集團公司的整體利益。
當代集團公司在不斷探索合理有效的門店財務(wù)控制的道路中，遇到一系列亟待解決的難題。比如，集團總公司對門店過分集權(quán)控制，不利于下屬門店發(fā)揮理財積極性和創(chuàng)造性，更制約了門店生機與活力；另外一些集團總公司因為妨礙了下屬門店自，進而侵犯到門店的獨立法人地位；各門店過分追求其自身經(jīng)營利益的最大化，導致其成員單位間資源調(diào)動受限，極大阻礙整個集團資源的優(yōu)化合理配置，對集團內(nèi)部資源配置也造成了重大浪費；最后，集團總公司內(nèi)部財務(wù)控制的具體方式與制度等得不到實際操作中的有效實施，造成集團總公司對門店財務(wù)失控，使集團公司整體實力和市場競爭力下降。事實上，實現(xiàn)資源整合與治理協(xié)同是每個集團公司組建的初衷。若現(xiàn)實結(jié)果只是多個分門店簡單組合一起，作為集團性質(zhì)的企業(yè)也就毫無意義。集團總公司對門店加強財務(wù)控制正是實現(xiàn)這一初衷的重要手段。合理有效的財務(wù)控制可以提高門店財務(wù)效率，實現(xiàn)資源信息共享。同時集團公司利用其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化整合，對降低集團整體運營成本獲取規(guī)模效益十分有用。因此，建立科學合理的內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)對于企業(yè)集團非常必要。企業(yè)集團的財務(wù)控制是實現(xiàn)財務(wù)治理目標的重要途徑?？偣緦﹂T店財務(wù)控制不僅是可以發(fā)揮激勵約束機制的功能效應(yīng)，也是構(gòu)建規(guī)范集團總公司對門店財務(wù)控制體系的基礎(chǔ)和前提。一個集團中財務(wù)控制的核心問題是解決好總公司對門店財務(wù)控制協(xié)調(diào)關(guān)系問題。
從實踐看，集團總公司的管理特別是其對門店的財務(wù)控制管理一直是困擾人們的難題。由于總公司與門店代表不同的利益主體，因此在實際運營中存在著最求各自不同的利益驅(qū)動目標?？偣究赡艽嬖趯﹂T店非善意的經(jīng)營行為，會損害其他各門店利益；同時各門店也存在與集團總公司缺乏必要及時的協(xié)調(diào)溝通機制，在追求其自身企業(yè)經(jīng)營效益的同時忽略了集團總公司的經(jīng)濟效益和協(xié)同效應(yīng)，這些問題都極大制約了我國當代企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展。
三、集團總公司對門店財務(wù)控制的職能
1.保障總公司戰(zhàn)略決策的順利實施
集團總公司的重要職能之一為戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策對企業(yè)集團的發(fā)展舉足輕重。戰(zhàn)略形成是決定新戰(zhàn)略的過程，而管理控制是決定戰(zhàn)略如何執(zhí)行的過程，任務(wù)控制是保證具體任務(wù)有效完成的過程。管理控制局限在組織中層，用于連接高層的戰(zhàn)略形成和低層的任務(wù)控制。Anthony（2007）認為財務(wù)控制作為管理控制系統(tǒng)中的一部分，也承擔著保障企業(yè)戰(zhàn)略決策順利實施的重任。總公司的戰(zhàn)略制定是站在集團整體角度上的，是一種全局考慮。因此這種全局考慮在某些程度上會犧牲部分下屬門店的現(xiàn)實利益。集團公司為了促使下屬門店積極配合總公司的戰(zhàn)略決策，可以通過財務(wù)控制的方式，對各個門店的日常經(jīng)營運作加以約束管理，促使其顧全大局，同時為集團公司的戰(zhàn)略決策的具體實施提供必要的財力支持。否則，即便集團公司戰(zhàn)略決策如何高明，也恐怕只是“竹籃打水一場空”，無法得到順利實施。
2.確保財務(wù)信息真實可靠
在企業(yè)集團中，總公司與門店之間財務(wù)信息不對稱現(xiàn)象時有發(fā)生，原因在于財務(wù)信息是在一個委托鏈中進行傳遞的：集團公司—門店總經(jīng)理—門店財務(wù)經(jīng)理。在這個財務(wù)信息傳遞的過程中，極有可能出現(xiàn)諸如信息丟失，信息造假等導致信息失真的現(xiàn)象。當公司的管理階層擁有比股東更多信息的情形下，會產(chǎn)生逆向選擇與道德風險的問題。當大量財務(wù)信息失真，出現(xiàn)無可比性，無相關(guān)性信息時，勢必對集團總公司的經(jīng)營決策產(chǎn)生誤導和不利影響，使集團總公司陷入相當被動的局面。由于門店經(jīng)理人員對于其所在門店目前與未來運營的表現(xiàn)與發(fā)展前景，擁有比集團總公司更多的信息，因此集團總公司必須利用財務(wù)控制作為強有力的武器，從組織程序，內(nèi)容結(jié)構(gòu)等方面確定一整套全面而具有實際操作性的財務(wù)信息報告制度。
另外財務(wù)人員利用現(xiàn)代財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，對門店行為進行規(guī)范約束，增加門店財務(wù)狀況的明晰化、透明化，以堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保集團總公司在準確的財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略部署，對于可能出現(xiàn)的有損總公司利益的行為進行及時糾正，降低成本，維護總公司利益。
3.有效防范集團的財務(wù)風險
一般意義上的企業(yè)集團財務(wù)風險，是指由于企業(yè)集團未來財務(wù)收益的變動性而引起的某些喪失償債能力的可能性。在集團總公司對門店進行財務(wù)控制的實踐中，經(jīng)常出現(xiàn)比如總公司為門店貸款提供法人擔保，或者門店直接從集團總公司處借貸資金待日后有償債能力后歸還等做法。在諸如此類資金往來借貸，償還貸款等過程中，不論是集團總公司還是門店都存在一定的財務(wù)風險，嚴重的還會威脅著門店生產(chǎn)經(jīng)營的安全性、效率性，甚至妨礙了企業(yè)集團的穩(wěn)定和發(fā)展。
由此可見通過財務(wù)控制，集團公司通過建立一套以企業(yè)償債能力指標為基礎(chǔ)指標、以盈利能力指標和資產(chǎn)管理指標為輔助指標，由基礎(chǔ)指標和輔助指標共同組合而成的適合企業(yè)集團特征的財務(wù)風險測評考核指標體系，可以有效防范財務(wù)風險，為企業(yè)集團健康發(fā)展提供有力保障。
4.實現(xiàn)門店間的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)
財務(wù)協(xié)同效應(yīng)最開始起源于企業(yè)并購的發(fā)展，現(xiàn)代學者將財務(wù)協(xié)同效應(yīng)定義為：該效應(yīng)是是指在企業(yè)兼并發(fā)生后，企業(yè)通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金，投資于被收購企業(yè)的高效益項目上，從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。在門店日常經(jīng)營中，部分門店的現(xiàn)金流入比較寬裕，但缺少合適的投資機會，從而出現(xiàn)資金的閑置和低效使用，而其他一些門店因為具備良好的投資機會，但缺乏充足的內(nèi)部資金支持，公司進行外部融資成本則更高。這種情況下，集團公司可以通過財務(wù)控制方式實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，合理運用資金，實現(xiàn)母門店之間的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。另一方面作為一個整體，集團公司的籌資融資能力不斷增強，從而更容易獲得較優(yōu)惠的籌資融資條件，以此降低資金運作成本，提高資金使用效率。
四、集團總公司對門店財務(wù)控制的策略
財務(wù)控制方法是實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)控制目標的重要手段，不少學者都對它做了研究。如巫升柱（2008）認為：企業(yè)集團母門店財務(wù)控制系統(tǒng)是以下四部分構(gòu)成的有機整體：（1）財務(wù)制度控制系統(tǒng)；（2）財務(wù)目標控制系統(tǒng)；（3）財務(wù)人員控制系統(tǒng)；（4）財務(wù)信息控制系統(tǒng)。楊珊華（2009）認為企業(yè)集團財務(wù)控制的方式主要包括資金、制度、人員和審計控制。在以上四種控制方式中，制度控制，人員控制是基礎(chǔ)，資金控制是關(guān)鍵，審計控制是保障，四種控制方式互相聯(lián)系互相影響缺一不可。但上述研究都沒有考慮母門店之間的控制程度。而現(xiàn)實中集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合管理模式三類不同的母門店管理控制模式，各種不同的財務(wù)控制方法在企業(yè)集團實際操作過程中使用的程度各不相同，不同集團公司因其自身內(nèi)外部環(huán)境影響，總公司采取何種控制方式所取得的實際效果也存在差異化。從總公司對門店財務(wù)控制整體過程出發(fā)，其控制方法主要采取三種形式：
1.建立和完善集團總公司下屬門店財務(wù)決策機制
集團總公司對門店建立財務(wù)決策機制，在具體的實施過程中其實是對門店的一系列財務(wù)行為進行事前控制。這種集團總公司對門店的事前財務(wù)控制，一般是指財務(wù)計劃與成本控制，即事前有個控制計劃任務(wù)，可以在計劃掌控中完成財務(wù)預計指標任務(wù)等。在事前防范與控制在目標內(nèi)，可以取得預期設(shè)計的良好效果。實現(xiàn)事前控制的途徑有兩種：
（1）財務(wù)人員控制。總公司如何有效控制門店具體財務(wù)活動，讓門店積極配合集團總公司財務(wù)人員管理的相關(guān)規(guī)章制度，在維護公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的前提下，保證所有者的相關(guān)權(quán)益，這是財務(wù)控制的首要問題。總公司可以通過建立門店財務(wù)人員管理制度，實施財務(wù)人員述職報告制度以及建立財務(wù)人員激勵約束機制等方面來實現(xiàn)對門店財務(wù)人員控制。目前大型集團公司一般采取財務(wù)人員委派制來實現(xiàn)總公司對門店的財務(wù)人員控制。總公司通過對財務(wù)人員的控制促使門店的財務(wù)決策符合集團整體利益最大化的要求。目前理論界對財務(wù)人員委派方式主要劃分為兩種形式，一種是財務(wù)總監(jiān)委派制度，這種制度是指總公司作為門店的所有者或主要出資人，總公司對門店派出財務(wù)總監(jiān)，專門履行總公司檢查，監(jiān)督來控制門店財務(wù)活動的一種財務(wù)人員控制制度；另一種是財務(wù)主管委派制，是指總公司作為門店的所有者或主要出資者，向集團下屬各門店派出財務(wù)主管，各級財務(wù)主管由門店聘任。委派的財務(wù)主管在門店實際運營中處于雙重身份，他既是總公司經(jīng)營者的代表，也承擔著門店主管財務(wù)的負責人或總會計師的職責，肩負著財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督的雙重職能。由于不同集團門店的構(gòu)成關(guān)系有其自身特點，財務(wù)人員委派形式有著不同的適應(yīng)性，一般而言財務(wù)總監(jiān)委派制主要適用于資本型，而財務(wù)主管委派制主要適用于一般混合型門店組織管理形式，兩種不同形式的委派制有其自身優(yōu)缺點和適用情況。
（2）財務(wù)資源控制。財務(wù)資源的控制，只要是對財務(wù)戰(zhàn)略，預算，資金等相關(guān)內(nèi)容的管理和控制。廣義上的財務(wù)資源包括財務(wù)人員綜合素質(zhì)，公司內(nèi)外部理財環(huán)境，公司財務(wù)制度，資本結(jié)構(gòu)和會計信息等影響或反映企業(yè)財務(wù)管理水平的諸多要素，狹義上的財務(wù)資源主要指企業(yè)在日常經(jīng)營活動中的具體財務(wù)管理內(nèi)容，如資產(chǎn)資金管理，投資籌資管理，債權(quán)債務(wù)管理，預算管理，會計核算信息管理等方面?？偣咎嵘攧?wù)控制水平的核心和關(guān)鍵就在于對財務(wù)資源配置能力的不斷提高?？偣緦﹂T店財務(wù)資源控制的核心內(nèi)容有以下三個方面：
①財務(wù)信息資源管理。規(guī)范，真實，安全是財務(wù)信息的最大特點?？茖W合理利用財務(wù)信息資源，充分發(fā)揮財務(wù)信息資源的巨大潛力，是集團總公司對門店財務(wù)信息控制的目標。
②人力資源管理?？偣局挥兄匾暼肆Y源的挖掘與管理，不斷提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，調(diào)動他們工作的積極主動性，才能達到人與人的和諧，人與制度的優(yōu)化組合，實現(xiàn)人盡其用，提高財務(wù)部分工作效率。
③設(shè)施管理。設(shè)施主要是指財務(wù)工作中所能用到的設(shè)備工具等，對于現(xiàn)代企業(yè)計算機等智能化辦公設(shè)施對財務(wù)控制活動有著重要影響，它關(guān)系到各種財務(wù)信息的安全性和準確性，是提供高質(zhì)量信息服務(wù)的重要保障。
2.建立科學有效的對門店的財務(wù)制度
總公司對門店財務(wù)控制制度的貫徹和實施，是對門店財務(wù)控制進行事中控制和管理，從而規(guī)范門店的經(jīng)營行為，使財務(wù)風險最小化。財務(wù)制度的主要內(nèi)容包括財務(wù)管理體制，財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，籌資管理制度，投資管理制度，財務(wù)預算制度，財務(wù)分析和評價制度，成本費用管理制度，收益分配管理制度和單項財務(wù)制度等。由于門店之間構(gòu)成關(guān)系的不同，其對應(yīng)的財務(wù)管理制度的要求也不盡相同。
建立科學有效的門店財務(wù)制度要做到以下幾點：
（1）以國家法律法規(guī)和制度為依據(jù)，嚴格遵守相關(guān)法律法規(guī)。集團公司開展財務(wù)制度控制工作時，必須嚴格遵循相關(guān)的法律法規(guī)，如公司法，經(jīng)濟法，金融法，證券法，擔保法等。
（2）以門店的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標為準則。財務(wù)制度的制定都是建立在集團公司的戰(zhàn)略目標框架下，并根據(jù)門店管理原則和相應(yīng)的目標體系而制定的。
（3）以門店實際組織結(jié)構(gòu)特點為出發(fā)點。不同集團公司內(nèi)部由于門店組織結(jié)構(gòu)形式不同，其對應(yīng)的管理模式存在差異化，因此其對應(yīng)的財務(wù)管理制度也不同?？偣緫?yīng)建立起適合其組織特點的財務(wù)控制制度。
（4）以門店整體利益目標為奮斗目標。財務(wù)制度的制定應(yīng)充分考慮到各門店自主經(jīng)營權(quán)利，應(yīng)充分調(diào)動門店生產(chǎn)經(jīng)營積極性，從而體現(xiàn)集團內(nèi)部各層次財務(wù)目標的一致性，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。
3.建立門店的財務(wù)績效考核機制
總公司對門店建立財務(wù)績效考核評估機制，是對門店財務(wù)活動進行事后控制和管理，從而實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標，達到實施獎勵懲罰機制的目的。由集團總公司組建財務(wù)管理委員會或投資預算委員會，負責并制定集團公司財務(wù)制度及實施效果評估標準，總公司定期對集團下屬門店進行財務(wù)績效考核?？偣矩攧?wù)部則負責日常的財務(wù)制度實施效果的評估。建立積極有效的財務(wù)績效考核機制，需要做到以下幾個步驟：
（1）首先制定績效計劃。通過總公司與門店的充分溝通，確定門店的績效計劃，如門店的目標，行動計劃，任務(wù)，職責，獎懲制度等?？冃в媱澥峭ㄟ^多次會談，協(xié)商而達成一致共識，計劃制定后雙方以此為方向為之共同努力。
（2）實施績效計劃?？冃в媱澲贫ê?，門店執(zhí)行該計劃并沿著既定目標而努力工作。總公司隨時監(jiān)督計劃實施情況，及時掌握計劃執(zhí)行進度，在發(fā)現(xiàn)問題后及時糾正并提出合理指導建議與意見。當內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境與市場環(huán)境發(fā)生巨變時，總公司應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實情況及時調(diào)整績效計劃，促進最終績效考核目標的實現(xiàn)。
（3）最后進行績效考核?？偣靖鶕?jù)績效計劃執(zhí)行結(jié)果，詳細分析影響執(zhí)行效果因素，通過與門店的溝通確定門店績效執(zhí)行情況，依此制定獎懲制度。
在整個集團總公司對門店的財務(wù)控制中，財務(wù)控制績效考核發(fā)揮著重要的作用。首先它對門店的財務(wù)控制發(fā)揮著導向作用，也是母門店進行財務(wù)激勵的重要依據(jù)，同時它支撐著財務(wù)控制方法的有效性，對于增強集團母門店間的溝通也起著積極改善的作用。
集團總公司對門店的財務(wù)控制有一些非常好的成功案例可以借鑒，也有一些通行的方法和策略供參考，但是由于每家集團公司有其自身獨特的文化和特征，在制定財務(wù)控制策略時，可以結(jié)合具體情況具體分析。
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甲方：
乙方：營運總監(jiān)
經(jīng)公司總經(jīng)辦研究決定，任命為公司營運總監(jiān)，主要分管門店經(jīng)營管理、門店拓展、門店促銷策劃、門店管理制度的建立健全等工作。對以上工作具有組織、計劃、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)和管理的職能。為明確乙方責、權(quán)、利，特制定本崗位責任書，望遵守。
一、乙方的職責范圍：
1、全面貫徹執(zhí)行公司各項經(jīng)營管理政策，服務(wù)于門店，保障門店規(guī)范運作，不斷提高門店經(jīng)營服務(wù)品質(zhì)及效益水平。
2、根據(jù)公司經(jīng)營目標制定門店每月經(jīng)營指標，實現(xiàn)公司下達的年度經(jīng)營指標。
3、掌握門店的總體經(jīng)營狀況，布置公司營銷計劃，指導店經(jīng)理進行店面營業(yè)、損益分析。
4、指導、協(xié)助店經(jīng)理做好店面人員管理、商品管理、賣場管理、顧客管理及財務(wù)管理。
5、門店作業(yè)“規(guī)范化、標準化、效率化”管理的建立。
6、門店作業(yè)規(guī)范的督導、新開店、重點門店營業(yè)輔導。
7、掌握門店需求，并與相關(guān)人員或部門溝通、協(xié)調(diào)、跟蹤處理結(jié)果。
8、建立系統(tǒng)的培訓、考核、激勵機制，全面提升門店從業(yè)人員的整體素質(zhì)與工作能力，為公司發(fā)展做好店面人才儲備。
9、研究總結(jié)門店拓展經(jīng)驗，制定完善門店拓展工作規(guī)范與流程；
10、組織門店開發(fā)（市場評估、立地選址、商圈調(diào)查、協(xié)商談判、評估審核）；
11、組織跟進合作項目的談判及前期操作；
12、制定分管部門的績效考核方案并督促實施，落實完成考核指標的實施與達成；
13、制定月工作計劃和月工作總結(jié)報告；
14、領(lǐng)導交辦的其它工作。
二、乙方的權(quán)利
1、對分管部門經(jīng)理有提名權(quán)，報常務(wù)副總審批；
2、在符合公司人事管理制度范圍內(nèi)，有權(quán)決定分管員工的獎懲、定級、升級、加薪、招工、調(diào)干、雇用或解聘辭退，但對部門經(jīng)理只限于建議權(quán)。
三、目標考核與效益工資（年度效益工資為1。5—2萬元）
1、銷售收入與品牌建設(shè)（總分100分，其中常務(wù)副總占40分、商品總監(jiān)20分、營運總監(jiān)40分）
①2006年完成含稅銷售收入_億元以上，并將“”品牌榮譽提升到市知名商標程度。②本條考核關(guān)系到公司的總體發(fā)展經(jīng)營和高管的整體實力，故實行高管捆綁考核，目標權(quán)重為：常務(wù)副總權(quán)重40%、營運總監(jiān)權(quán)重40%、商品總監(jiān)權(quán)重20%。
2、商品損耗率20分
①商品損耗率考核目的是為了考評店長如何處理好門店效期藥品、質(zhì)量養(yǎng)護等工作，做到藥品先進先出，盡量減少門店損耗，商品損耗率=月商品損耗總量/月銷量*100%）
②商品損耗率為5‰以下得20分；6‰-8‰得18分；9‰以上不得分。
3、庫存考核20分
①根據(jù)門店月底盤點庫存總額與月銷量總額之比來計算，考核此項目主要是為了各門店合理安排好庫存量，庫存周轉(zhuǎn)=月底盤點庫存總額/月銷量總額。
②存銷比小于1.5得20分、1.6—2得18分、2.1—2.5得16分；其它不得分。
4、執(zhí)行力考核20分
1、制度及績效方案5分：2006年1月制定分管部門的績效考核方案和門店管理制度；
2、培訓5分：制定員工培訓計劃并安計劃系統(tǒng)實施，員工考試成績合格；
3、費用控制5分：嚴格控制門店營業(yè)費用支出，重點是做好人員定崗定編計劃，合理使用人才；
4、重點門店、問題門店改進成功5分：對中心門店和經(jīng)營困難的門店要及時制定出有效辦法，改進成功。
說明：
①以上考核指標第一、二、三、四項均實行年度考核。年度效益工資=四項考核指標總分數(shù)*效益工資。效益工資基數(shù)設(shè)二級彈跳制，依據(jù)四項指標實際得分情況計算效益工資基數(shù)，如得分大于70分取效益工資最高值，反之取最低值。
②本《崗位目標責任書》是公司與經(jīng)營高管簽訂的崗位年度考核協(xié)議，具有最高權(quán)利并且直接決定其年度收入。
四、薪酬分配
1、乙方實行年薪工資制。年薪標準包含年度崗位保底工資加年度效益工資兩部分總和。
2、年度崗位保底工資為萬元（其中包括萬元效益工資），每月發(fā)放元；年度效益工資根據(jù)考核結(jié)果實行年終發(fā)放，發(fā)放日期最遲不得超過次年二月二十八日兌現(xiàn)。
五、違約條款及責任
1、損公肥私、違反財經(jīng)紀律而造成事故或經(jīng)濟損失的，所造成的損失，責任人必須賠償損失的10—50%。
2、不得在公司以外兼職及從事與本公司競爭或損害公司利益的活動，不得出賣或變相出賣公司機密。
3、所有公司外來饋贈、獎品一律歸公司所有，不得占為己有。
4、不得公款私存。
5、不得利用公司旗號為其他單位或個人提供擔保或借款。
6、不得成為其他經(jīng)濟組織的無限責任股東或者合伙組織的合伙人。不得為自己或他人與其在職的公司進行買賣、借貸以及從事與公司利益有沖突的行為。
7、如乙方有上述行為之一，視情節(jié)輕重，分別予以扣除一定時期的獎金，扣除部分工資、警告、降級等處分。
重大責任：
如果乙方貪污、盜竊、受賄、敲詐勒索、出賣、泄露公司商業(yè)秘密或?qū)⒅匾瞬沤榻B給他人或向客戶收取回扣、介紹費等嚴重影響公司信譽或以其他任何方式侵占、挪用公司資產(chǎn)、自營或與他人合伙經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù)造成甲方之間或間接經(jīng)濟損失的，除按本責任書處罰外，乙方必須支付責任違約金或賠償金10萬元給甲方，同時甲方有權(quán)終止本崗位目標責任書。情節(jié)嚴重，觸犯刑律的，提交司法部門依法處理。
我們規(guī)范了各門店電腦操作流程，相應(yīng)出臺了各種管理制度，并匯編成《關(guān)于規(guī)范東方連鎖超市商品流轉(zhuǎn)重點環(huán)節(jié)的管理規(guī)定》的制度來進行規(guī)范;并嚴格按管理規(guī)定執(zhí)行，特別對以下幾方面加強了控管。毛利、經(jīng)辦人及收款時間)后，收貨組方可發(fā)貨，否則一律不予出貨，填明團購出庫單的好處在于柜臺團購商品都有依據(jù)可查，不可能再存在因為無法劃清團購責任人而造給公司造成損失;3)所有堆碼端頭按地理位置排列序號填寫堆碼端頭申報表，在申報表上注明使用時間及扣收費用等情況，通過用堆碼端頭申報表近一年的管理，今年堆碼端頭費用收取比去年增加近45萬元。
銷售環(huán)節(jié)管理。
要求各門店按公司銷售管理環(huán)節(jié)執(zhí)行并針對連鎖超市特殊性實行模糊收銀法，門店做好收銀員銷售登記工作并按收銀員上交銷貨款上報財務(wù)科，凡是違例者都作了相應(yīng)處罰;堅持每兩月對門店銷貨款進行盤點，檢查是否存在短款、挪用銷貨款等現(xiàn)象。由于我們平時檢查力度較大，至今未發(fā)現(xiàn)有門店挪用銷貨款現(xiàn)象。
及時與業(yè)務(wù)部門搞好溝通工作。每周六下午5：30參加業(yè)務(wù)部門召開的門店店長溝通會議，對于本周各門店所遇到的財務(wù)方面新問題在會議上及時解決，對于自已無法解決不了的請示領(lǐng)導后在下次會議上解答。在溝通會議上，指出門店管理薄弱環(huán)節(jié)并嚴格按公司的管理規(guī)定執(zhí)行;使各門店在財務(wù)的指導下有秩的開展工作。
對于打折促銷根據(jù)廠方所提供的要求來制定限時限量促銷活動，活動結(jié)束后電腦自動生成退補單扣收。
時光荏苒，××年即將過去，回首過去的一年，內(nèi)心不禁感慨萬千……時間如梭，轉(zhuǎn)眼間又將跨過一個年度之坎。回首望，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。對于我們每一個追求進步的人來說，免不了會在年終歲未對自己進行一番“盤點”，也算是對自己的一種鞭策。
行政人事部是公司的關(guān)鍵部門之一，對內(nèi)管理水平的要求應(yīng)不斷提升，對外要應(yīng)對稅務(wù)、工商、藥監(jiān)、社保等機關(guān)的各項檢查。行政人事部人員雖然少，但在這一年里任勞任怨，竭盡全力將各項工作順利完成。經(jīng)過一年的磨練與洗禮，行政人事部的綜合能力相比××年又邁進了一步。
回顧年，在公司領(lǐng)導的正確領(lǐng)導下，我們的工作著重于公司的經(jīng)營方針、宗旨和效益目標上，緊緊圍繞重點展開工作，緊跟公司各項工作部署。在管理方面盡到了應(yīng)盡的責任。為了總結(jié)經(jīng)驗，繼續(xù)發(fā)揚成績同時也克服存在的不足，現(xiàn)將××年的工作做如下簡要回顧和總結(jié)。
年行政人事部工作大體上可分為以下三個方面：
一、人事管理方面
根據(jù)部門人員的實際需要，有針對性、合理地招聘一批員工，以配備各崗位。
規(guī)范了各部門的人員檔案并建立電子檔案，嚴格審查全體員工檔案，對資料不齊全的一律補齊。
配合采購和財務(wù)部門，嚴格把好促銷員的進、出關(guān)。
有步驟的完善培訓機制，不斷的外派員工學習并要求知名公司來培訓員工，同時加強內(nèi)部的培訓管理工作。
二、行政工作方面
⒈辦理好各門店的證照并如期進行年審工作。
⒉和相關(guān)職能機關(guān)如工商、稅務(wù)、藥監(jiān)、社保、銀行等做好溝通工作，以使公司對外工作更為通暢。
⒊聯(lián)系報刊、電視臺等媒體做好對外的宣傳工作。
⒋對內(nèi)做好辦公用品的采購，嚴格審查各部門的辦公用品的使用狀況，并做好物品領(lǐng)用登記，以節(jié)約降低成本為第一原則，合理地采購辦公用品。
三、公司管理運作方面
⒈順應(yīng)市場的發(fā)展，依照公司要求，制定相應(yīng)的管理制度。完善公司現(xiàn)有制度，使各項工作有法可依，有章可尋。在日常工作中，及時和公司各個部門、門店密切溝通、聯(lián)系，適時對各部門的工作提出些指導性的意見。
⒉逐步完善公司監(jiān)督機制。有一句話說得好：員工不會做你要求做的事情，只會做你監(jiān)督要做的事情?；谶@個原因，本年度加強了對員工的監(jiān)督管理力度。
⒊加強團隊建設(shè)，打造一個業(yè)務(wù)全面，工作熱情高漲的團隊。作為一個管理者，對下屬充分做到“察人之長、用人之長、聚人之長、展人之長”，充分發(fā)揮他們的主觀能動性及工作積極性。提高團隊的整體素質(zhì)，樹立起開拓創(chuàng)新、務(wù)實高效的公司新形象。
⒋充分引導員工勇于承擔責任。以前公司各職能部門職責不清，現(xiàn)逐步理清各部門工作職責，并要求各人主動承擔責任。
作為行政人事部負責人，我充分認識到自己既是一個管理者，更是一個執(zhí)行者。要想帶好一個團隊，除了熟悉業(yè)務(wù)外，還需要負責具體的工作及業(yè)務(wù)，以身作則，這樣才能保證在人員偏緊的情況下，大家都能夠主動承擔工作，使公司各項工作正常進行。
新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰(zhàn)。隨著大參林、北京同仁堂的進駐，對我們來說，既是壓力也是動力，我們決心再接再厲，迎接新的挑戰(zhàn)。××年行政人事部將從以下幾個方面著手工作：
一、完善公司制度，向?qū)崿F(xiàn)管理規(guī)范化進軍。
成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異、完善的制度。隨著公司的不斷發(fā)展，搞好公司管理制度無疑是其持續(xù)發(fā)展的根本。因此，建立健全一套合理而科學的公司管理制度便迫在眉節(jié)，為了進一步完善公司制度，實現(xiàn)管理規(guī)范化，年工作將以此為中心。
二、加強培訓力度，完善培訓機制。
企業(yè)的競爭，最終歸于人才的競爭。目前公司各門店及部門人員的綜合素質(zhì)普遍有待提高，尤其是各店長及部門負責人，他們身肩重責。需根據(jù)實際情況制定培訓計劃，從真正意義上為他們帶來幫助。另外完成新員工入店手冊。
三、協(xié)助部門工作，加強團隊建議。
繼續(xù)配合各門店及部門工作，協(xié)助處理各種突發(fā)事件。年是百姓拓展并壯大的一年，擁有一支團結(jié)、勇于創(chuàng)新的團隊是為其發(fā)展的保障。所以加強團隊建議也是年行政人事部工作的重心。
2016年4月我公司成立了安全生產(chǎn)委員，由公司主要負責人、副總經(jīng)理、各總監(jiān)、各部門負責人、安全生產(chǎn)管理員、相關(guān)門店店長、營業(yè)員代表、工會代表等共計39人組成，完善了公司安全生產(chǎn)組織建設(shè)工作。
二、堅持進行安全隱患排查及治理工作
堅持“預防為主”的工作方針，堅持經(jīng)常性開展公司安全隱患排查，設(shè)立了一名兼職安全員不間斷地對門店安全進行檢查，對每周六總部人員巡查門店工作增加了安全事項的要求，對所發(fā)現(xiàn)的問題及時整改，上半年共處理安全隱患問題40處。
三、加強員工安全教育管理工作
積極構(gòu)建“人人重視安全、人人管理安全”的環(huán)境，結(jié)合“安全生產(chǎn)月”活動，在公司總部和各門店張貼宣傳標語，開展隱患隨手拍活動，營造了安全生產(chǎn)的氛圍，6月份按照總部的要求，組織總部全體員工觀看了《職業(yè)病防治法》教育宣傳片，并借助店長會邀請省科教中心人員對各門店店長進行了消防知識培訓，并要求各店長在門店轉(zhuǎn)訓，提高了廣大員工的安全意識和安全技能。
四、對危險源進行進一步管理
吸取XX公司事故教訓，對公司培訓列入管理重點，已與省質(zhì)監(jiān)局聯(lián)系報名，等待安排培訓，對節(jié)日放假期間落實值班制度，節(jié)前要求進行例行安全檢查，節(jié)日長假要求總部人員深入基層進行安全現(xiàn)場檢查，大型促銷活動要求落實專人現(xiàn)場控制，對大倉要求制作安裝了各類安全警示標志，對玻璃門窗要求全部鋼化，對總部安全專項檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，對照檢查報告逐項進行了整改工作。
五、層層落實安全責任，強化安全管理
對物流、財務(wù)、拓展等重點部門、安全管理員、駕駛員、電工、維修工、各門店簽訂了《年度安全責任書》，安全管理制度分別綜合管理、資產(chǎn)管理、人員安全、財務(wù)安全、信息安全等條線明確了安全責任。
連鎖超市經(jīng)過xx年全年的快速發(fā)展，發(fā)現(xiàn)有些具體問題原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)軟件已無法解決，如：不同門店不能制定不同的售價、同一商品不能實現(xiàn)不同供應(yīng)商不同進價等等。根據(jù)實際現(xiàn)狀，公司決定對超市軟件進行全面升級，春節(jié)集訓后迅速安排了連鎖超市業(yè)務(wù)與財務(wù)以及信息部相關(guān)人員到外地進行了實地考察，對連鎖超市經(jīng)營模式以及超市所使用軟件進行了解。在3月初對超市軟件升級做了前期大量準備工作后于3月底對業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面切換;切換后運行到現(xiàn)在基本達到了我們的預期要求;原系統(tǒng)無法解決的問題，現(xiàn)已基本解決。如：不同門店可以制定不同的售價、同一商品可以實現(xiàn)不同供應(yīng)商不同進價等。
我們利用軟件的先進功能，對進銷存各個環(huán)節(jié)提高了分析能力和加大了管理手段。如：通過價格帶分析確定每一個價格帶在銷售中所占比重，這樣能確定每個門店周邊消費水平，為門店組織商品價格定位提供了比較有效通過大半年的正常運行，連鎖超市軟件升級工作已在全體連鎖超市同仁的共同努力下，取得了圓滿成功。
二、連鎖超市財務(wù)管理全面升級
為了使連鎖超市財務(wù)管理工作更加正規(guī)化、制度化、科學化;針對超市財務(wù)管理薄弱環(huán)節(jié)及部分店長微機操作能力較弱等現(xiàn)象，我們規(guī)范了各門店電腦操作流程，相應(yīng)出臺了各種管理制度，并匯編成《關(guān)于規(guī)范東方連鎖超市商品流轉(zhuǎn)重點環(huán)節(jié)的管理規(guī)定》的制度來進行規(guī)范;并嚴格按管理規(guī)定執(zhí)行，特別對以下幾方面加強了控管。毛利、經(jīng)辦人及收款時間)后，收貨組方可發(fā)貨，否則一律不予出貨，填明團購出庫單的好處在于柜臺團購商品都有依據(jù)可查，不可能再存在因為無法劃清團購責任人而造給公司造成損失;3)所有堆碼端頭按地理位置排列序號填寫堆碼端頭申報表，在申報表上注明使用時間及扣收費用等情況，通過用堆碼端頭申報表近一年的管理，今年堆碼端頭費用收取比去年增加近45萬元。
三、銷售環(huán)節(jié)管理