序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇現(xiàn)在最好的商業(yè)模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

在科技日新月異的今天，不管是多么成熟的產(chǎn)品和行業(yè)，當你換一個視角思考，常常會發(fā)現(xiàn)新大陸。最近很火的Tesla（特斯拉）汽車就是一個例子，當你把汽車的需求重新打散，重新拼裝，重新理解用戶界面和實現(xiàn)，一個百億美元市值的公司就產(chǎn)生了。相比傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的特性讓我們有機會重新思考互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的商業(yè)模式，以及每一種商業(yè)模式的價值空間。

生態(tài)模型競爭

關(guān)于商業(yè)模式，人們越來越多地注意到生態(tài)限制。比如，跨國互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國屢戰(zhàn)屢敗，是不是它們的商業(yè)模式出了問題？其實它們的商業(yè)模式在國外運轉(zhuǎn)得很好，只是在中國遇上不同的生態(tài)環(huán)境，所以才水土不服。

當然，生態(tài)有非常復雜的社會和商業(yè)因素。對本土企業(yè)來說可能沒有水土不服，但生態(tài)限制仍然會發(fā)揮作用。比如，國內(nèi)外很多公司學騰訊的互聯(lián)網(wǎng)增值模式，但是學得象容易，學成卻很難。

事實上，在商業(yè)價值的思考中，第一個層面是生態(tài)模型的競爭，有內(nèi)生態(tài)，有外生態(tài)。對于自己擁有的資源，你可以有很多選擇，第一個選擇是把資源價值擴大化，比如你的資源是一個溝通的入口，現(xiàn)在你把它擴展成溝通和獲取信息的入口。把價值擴大了，就會改變你的用戶時長，改變生態(tài)領域的狀態(tài)。你也可以把流量供給內(nèi)生態(tài)系統(tǒng)的資源，比如在上面玩游戲、閱讀。你也可以把流量供給外面，這是生態(tài)層面的競爭。每一個產(chǎn)品經(jīng)理在做出選擇時，需要從生態(tài)層面做出選擇，有些是長期的，有些是短期的。

第二個層面才是選擇商業(yè)模式。目前主流的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式包括：其一，廣告；其二，泛商務（不僅僅是電子商務，而是所有能夠提供服務和交易的商務行為）；其三，增值服務。資源要投入哪一種商業(yè)模式，是APP開放平臺、電商還是廣告？要在這三種商業(yè)模式之間做出選擇，判斷哪一個商業(yè)模式能帶來最大的價值。

第三個層面是價格競爭。如果技術(shù)含量不高，價格競爭就是資源有效利用的一種保障機制。

以此作為模型，比如海岸城有一個廣告位置，那么用來做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日廣場給你一個好價錢做廣告，要把消費者引到益田假日廣場。這是外生態(tài)。你也可以思考內(nèi)生態(tài)，讓海岸城人氣更旺，把廣告位置給內(nèi)部商家。而海岸城有川菜館、意菜館、泰國菜，一個出1000元，一個出2000元，一個出3000元，都想做廣告，你給誰？

價格競爭是在最下面的層面，而生態(tài)競爭是在最上面的層面。由此進行思考，可以引導我們有更多的想象。

商業(yè)模式競爭

簡而言之，商業(yè)模式就是如何利用已經(jīng)擁有的資源產(chǎn)生更大的價值。今天每一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品擁有的資源是什么？流量、入口，人氣、眼球，這些都是最好的資源，那么這些資源如何選擇合適的商業(yè)模式實現(xiàn)自己的價值？

商業(yè)模式可以有很多種包裝，但歸根結(jié)底就是三種：廣告、泛商務和增值服務。不過，當我們逐一探究每種商業(yè)模式的特點，就會發(fā)現(xiàn)每種模式都在不斷進化。

■網(wǎng)絡廣告：效果再精準

廣告是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最常見的盈利方式。出現(xiàn)于1994年的網(wǎng)絡橫幅廣告幾乎與萬維網(wǎng)同齡，中國第一個商業(yè)性網(wǎng)絡廣告出現(xiàn)在1997年。當時Yahoo廣告的點擊率超過40%，而今天傳統(tǒng)模式的互聯(lián)網(wǎng)廣告點擊率不到0.2%。

為什么我們說傳統(tǒng)廣告模式有硬傷？打一個比方，以Hotel為例，顧客A訂了一個房間168元，如果他有事沒來，這間房的資源就浪費了，就算顧客B愿意付268元購買這間房，也無法購買。資源在這個過程中沒有被充分利用，沒有體現(xiàn)其應有的價值。這類似于傳統(tǒng)的廣告模式，售賣走銷售模式，定價和排期屬于計劃經(jīng)濟，而不是充分競爭的市場模式，資源利用的效率偏低。

新的廣告模式從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的創(chuàng)新中產(chǎn)生，從門戶網(wǎng)站到搜索引擎，Google的成功從某種程度上講是顛覆廣告商業(yè)模式。AdWords是一種通過使用Google關(guān)鍵字廣告，AdWords廣告計價方式采用CPC計費模式，即廣告被用戶點擊后廣告主才為此付費。Google AdSense是針對網(wǎng)站主的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務，通過程序分析網(wǎng)站內(nèi)容，并且投放與網(wǎng)站內(nèi)容相關(guān)的廣告。

以前的廣告商，主要通過各種頁面高頻率的廣告轟炸網(wǎng)友眼球，而不管網(wǎng)友對廣告內(nèi)容是不是感興趣。但是AdSense卻通過分析網(wǎng)頁內(nèi)容，提供一些和內(nèi)容相關(guān)的廣告，使廣告成為一種相對相關(guān)和有用的信息。

2012年Google收入首次達到500億美元，而美國印刷媒體行業(yè)則不到200億美元，世界上最大的多媒體廣告公司迪士尼， 旗下有類似于CCTV一樣強大的ABC，有美國宅男的最愛ESPN，有兒童癡迷的動畫頻道，有眾多電影廣告，而其一年的廣告收入也就是70億美元。

而對騰訊廣點通和Facebook社交廣告的最好的陳述莫過于2012年Facebook IPO路演時COO沙里爾桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交廣告”價值主張(Value Proposition)：用戶觸達廣(Reach)，精準相關(guān)度高(Relevance)，用戶參與度高(Engagement)，社交場景豐富(Social Context)。

2013財年第一季度，F(xiàn)acebook的廣告收入為13.3億美元，比去年同期增長41%。其中，移動廣告收入在總廣告收入中所占比例約為30%，增速超過其他所有收入。

騰訊QQ、QQ空間產(chǎn)品組成的大社交平臺，為獲取多維場景下單個社交個體的需求和行為提供了數(shù)據(jù)基礎，基于這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的細分場景和群體，使精準營銷和效果營銷成為可能。到今年4月騰訊廣點通收入與去年同期比增長率為900%，每天通過廣點通開發(fā)者獲得數(shù)百萬APP安裝，網(wǎng)站主獲得數(shù)千萬點擊，而他們付出的單位成本卻遠低于傳統(tǒng)網(wǎng)絡廣告和搜索廣告。不斷挖掘，你會看到價值突變，因為這僅僅是一個開始。淘寶、百度才是今天的互聯(lián)網(wǎng)廣告之王。

■泛商務：生活再變革

電商是對人類經(jīng)濟交易模式的重大革新，是人類生活方式的變革。comScore的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2013年第一季度，美國電商消費占消費者自由支出的10.6%，創(chuàng)下歷史新高；消費者通過電腦在線購物花費502億美元，同比增長13%。

近日，著名風險基金 KPCB 的互聯(lián)網(wǎng)女皇 Mary Meeker在 D11 大會上了她最新的互聯(lián)網(wǎng)報告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白說今年的數(shù)字讓我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我認為這個報告已經(jīng)不能代表互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢。2012年美國電商行業(yè)有一個重大變化，就是eBay快速趕超，eBay在Q4的收入為40億美元，利潤為7.5億美元。當然，Amazon在Q4的收入為200億美元。人們?nèi)栽谟懻撍鼈兊母偁?，討論兩個模式孰優(yōu)孰劣。

增長最快的是哪一部分？eBay的PayPal業(yè)務繼續(xù)鞏固其在全球支付領域的領導地位，截至2012年末，PayPal全球活躍賬戶增長15%，達到1.23億。當你掌握了支付，掌握了用戶，掌握了最有價值的大數(shù)據(jù)，你會為未來埋下金礦。同時eBay做了很多調(diào)整，從原來的C2C模式做B2C模式的調(diào)整，當價值鏈的可控度提高的時候，價值會有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的競爭中，人們看到很多翻轉(zhuǎn)、很多格局變化。

在這份報告中，Mary號召美國創(chuàng)業(yè)者向中國公司學習，她提到阿里巴巴（含淘寶）的成交額已超過 Amazon+eBay之和—2012年，淘寶系的銷售額突破1萬億元，在中國網(wǎng)購成交額中占比52.6%，鑒于中國的許多特色做法，Mary還提出要從規(guī)模和創(chuàng)新上向中國學習。她特別提到“京東商城在25+城市推行當日送達，客戶可通過地圖、手機查看包裹位置并實時聯(lián)絡快遞員”。

送貨速度是電商顧客體驗中非常重要的一環(huán)，但這里的突破并不是由京東，而是由“顛覆者”率先推動的。易迅在9城市推出一日三送，在100多個城市實行當日達或次日達，刷新了行業(yè)標準，京東不得不跟進。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示京東商城去年收入約為600億、蘇寧易購約為150億、易迅68億、團購約為300億。但這些數(shù)據(jù)累加起來是多少呢？和萬億級市場相比，可以看出泛商務市場非常大。

■增值服務：需求再挖掘

外界認為騰訊是一個游戲公司，擁有中國最大的網(wǎng)絡游戲收入，開放平臺帶來了廣闊的收入增長前景。但如果騰訊是純游戲公司，公司市值恐怕連現(xiàn)在的1/10都沒有。純游戲公司在市場估值的時候把未來寫進去了，而未來是什么？未來是平臺價值的釋放。

我們過去一直在挖掘用戶需求。溝通需求、安全需求是基礎需求，而高層次的需求—尊重需求和自我實現(xiàn)，則可以有效地通過增值、特權(quán)實現(xiàn)，創(chuàng)造價值。

商業(yè)模式重構(gòu)

現(xiàn)在回到一個點，如果讓我們從零開始，我們擁有資源、眼球、用戶流量、每一個位置，我們?nèi)绾伟阉鼈兊纳虡I(yè)價值做到最大化？

這是騰訊的資源：8億QQ用戶，6億空間用戶，大批活躍的換裝的QQShow用戶，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首頁、APP頂部海量廣告位數(shù)十億流量曝光。然而，涉及資源覆蓋，我們還要面對一個問題：愿意付費的用戶畢竟是少數(shù)，即使是覆蓋能力強的廣告也達不到100%覆蓋，因為有一部分用戶對廣告是“免疫”的。

挑戰(zhàn)總是和機會同在。如今人們說人口紅利結(jié)束了，但我們卻在移動和開放領域?qū)ふ业酵黄频臋C會。我們今天有PC開放平臺，明天有移動開放平臺，在移動開放平臺上有更多的特權(quán)和價值，創(chuàng)造出迭代的成功，這個盤子可以持續(xù)做大，不管是服務、應用還是游戲都能夠把盤子持續(xù)做大。廣告也一樣。當你看到有一個1萬億、幾萬億的市場杠桿隨時可以撬動的時候，前端的價值會持續(xù)提高，這里有機會在5年里增長8~9倍。

篇(2)

通過近年來與投融資公司的多次接觸，我對于連鎖企業(yè)的需求和投資公司的投資需求有以下幾點看法。第一，連鎖企業(yè)與資本的結(jié)合是行業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。中國零售企業(yè)與資本市場建立關(guān)系開始于1995年前后，近兩年連鎖與資本的合作發(fā)展到了一個新的階段。熱點領域從傳統(tǒng)的超市行業(yè)發(fā)展到餐飲企業(yè)、經(jīng)濟型酒店、培訓教育機構(gòu)等。第二，目前連鎖企業(yè)與資本的關(guān)系發(fā)生了新的變化。5年前，國內(nèi)百強內(nèi)資企業(yè)上市公司不到10家，2006年連鎖百強的內(nèi)資企業(yè)中有24家為上市公司。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)所有者對資本認識也日益加深。2000年前連鎖企業(yè)習慣“自己做”或整體出售，但現(xiàn)在企業(yè)在跟資本的合作上態(tài)度會更加務實，希望借助于資本的力量。在資本合作的地點選擇上，很多企業(yè)從選擇香港或境外上市轉(zhuǎn)向選擇境內(nèi)發(fā)展。第三，如何去選擇一個好的連鎖企業(yè)。除了企業(yè)本身有可持續(xù)性這樣一個比較好的基礎之外，明晰的企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、符合要求的企業(yè)財務制度，優(yōu)秀的管理團隊以及領先的行業(yè)地位也是資本選擇連鎖企業(yè)的重要標準。

中國連鎖經(jīng)營經(jīng)過十多年的發(fā)展，覆蓋范圍不斷擴大，已成為現(xiàn)在分銷和商業(yè)服務業(yè)主導的營銷模式，連鎖經(jīng)營在提升經(jīng)濟的運行效率、提升人民生活品質(zhì)等方面的作用已經(jīng)為社會各界所認知。在創(chuàng)造就業(yè)、拉動內(nèi)需等方面的作用也越來越突出，同時也是政府推動服務業(yè)加速發(fā)展的重要組成部分。連鎖企業(yè)立足于中國巨大的市場空間，品牌、網(wǎng)絡和規(guī)模的無限延展令人期待，也成為吸引風險投資和私募股權(quán)投資的重要賣點。每年的優(yōu)秀特許品牌及即將推出的3A和2A的特許企業(yè)經(jīng)營評價，將都對風險投資選擇項目提供有益的借鑒。

連鎖企業(yè)的投資機會

連鎖作為一種經(jīng)營形式，涉及零售、服務、餐飲、醫(yī)療健康和教育培訓等多個領域。哪些領域已經(jīng)成為風險投資關(guān)注的熱點，并且具有風險投資的可操作性，風險投資在投資連鎖企業(yè)時主要關(guān)注的重點和標準是什么？

唐越：任何投資者最關(guān)注的是公司成長的潛力，而連鎖是一個能夠獲得中國非常龐大市場潛力的一個非常重要的方式。中國有幾百個超過一百萬人口的城市，所以為連鎖企業(yè)的發(fā)展提供了一個非常廣闊的空間。

什么樣的行業(yè)存在這個機會，一個行業(yè)的領導者有沒有形成；在和單一的地方性企業(yè)競爭時，該連鎖企業(yè)的優(yōu)勢在哪里；是否有龐大的購買力、龐大的現(xiàn)金流、優(yōu)質(zhì)的品牌以及巨大的規(guī)模；是否能把全國連鎖化、資本、品牌以及規(guī)模等轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢；是否有可觀的回報，以及商業(yè)模式的選擇等，這些都是風險投資選擇連鎖企業(yè)時注重的重點及標準。

唐越：從可投資性的角度，不同業(yè)態(tài)之間的利弊在哪里？

黃佩華：高等的餐廳為顧客提供良好的環(huán)境和空間享受，在一級城市比較熱門，由于消費水平的限制，向二級或三級城市擴展有一定難度。我們選擇火鍋、快餐等餐飲行業(yè)，因為這些連鎖公司都比較容易復制。從可投資性角度來看，一家連鎖公司的可復制性、運行系統(tǒng)、成本控制、員工培訓，好的團隊和優(yōu)秀的執(zhí)行力都是非常重要的因素。

唐越：作為全世界連鎖最典范的麥當勞為什么在中國表現(xiàn)沒有KFC出色？本地化對一個企業(yè)的重要性是有多大？

安寶信：做連鎖企業(yè)要有共識，保持進行過程的穩(wěn)定性。麥當勞在這點上做的比KFC好。但是KFC在口味上的地方化要比麥當勞做的成功，做這種連鎖店很重要的一點，就是在不同的國家必須要切合當?shù)厝说目谖?。例如現(xiàn)在美國有一個很紅的高檔中國餐廳，它最成功的地方在于把一般美國人對中國餐廳的印象全部改觀，吸引了很多外國人，這是一個相當成功的把中國餐廳推銷到外國的典范。

唐越：對于私立醫(yī)院，整合和改制的公立醫(yī)院，王先生有什么看法？

王方路：醫(yī)療服務的連鎖化或者民營化，需要長時間來實現(xiàn)。因為在醫(yī)療行業(yè)里面，長期受到國家財政的支持，所以非常欠缺有管理經(jīng)驗的人來管理醫(yī)院。目前在醫(yī)療行業(yè)的管理人士都是比較出色的醫(yī)生，他們?nèi)狈芾斫?jīng)驗，對商業(yè)環(huán)境的適應和理解與其他行業(yè)的人士有很大差異。這是一個管理人才的瓶頸。同時醫(yī)療行業(yè)的附加社會責任是一個比較復雜的問題。如果我們退一步在醫(yī)療責任免責的非診斷性領域例如體檢行業(yè)，它的連鎖化的可能性會大很多。

唐越：目前VC關(guān)注哪些連鎖行業(yè)，他們的優(yōu)勢在哪里？

黃天來：我們開始專注一些比較有特色的連鎖行業(yè)，比如教育和醫(yī)療服務，因為它們都很容易制造自己的核心競爭力。醫(yī)藥本身是可以投資的，但是競爭高一點。目前中國的醫(yī)療服務還比較少，盡管中國本身的醫(yī)療業(yè)已經(jīng)開始發(fā)展，但缺乏標準化。我認為中國推廣醫(yī)療服務要從不同的人群下手。

成功連鎖企業(yè)家與風險投資家論道

近年來不斷有企業(yè)家獲得風險投資，他們是怎樣引進風險投資的，而風險投資的進入又給他們帶來了什么？

王冉：現(xiàn)在是融資的最好時機,目前市場處于大量的非理性投資時期，估值很高。第一，應做的是時間優(yōu)先，和能夠跟你在最短時期內(nèi)完成融資的投資商合作。第二，現(xiàn)金流好的企業(yè)不一定不缺錢，風險投資可以幫助企業(yè)建立更好的團隊。第三，多開幾十家店比少出讓幾十個點更重要，尤其在高速增長的階段，要把模式和規(guī)模做出來。第四，企業(yè)應學會借助外力來解決自己內(nèi)部的問題，包括戰(zhàn)略方向、人才等問題。最后，所有看起來是問題的問題，都是有解決方案的。

王冉：跟投資人打交道最痛苦的地方在哪里？怎樣走出僵局？

仇一：最痛苦的地方首先是估值的確定，其次是公司內(nèi)部反對的聲音。創(chuàng)業(yè)者都認為自己的公司是最好的，但是要懂得選擇與放棄，根據(jù)自己的需要去估值和談判。在估值問題上我們陷入了僵局，但投資方通過對小天鵝全國市場和加盟商的考察，認可了小天鵝的商業(yè)模式、復制能力及廣闊的市場。打破僵局有以下幾點：⑴事實證明一切；⑵真誠感動對方；⑶以退為進。

王冉：全球連鎖企業(yè)的直營店和加盟店大都會有一個比例，這個比例是偶然的嗎？還是有內(nèi)在的規(guī)律？

謝忠高：大家都說麥當勞是一個很好的餐飲店，但我認為是一個很好的土地開發(fā)。分析麥當勞的市值，實際上是占有的土地比較大。其實能夠直營是最好，但當你邁入一個你不熟悉的市場，剛開始一定要有一個熟悉這個市場的合伙人來協(xié)助。所以這個問題并不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。

王冉：企業(yè)家的性格對走連鎖擴張路線會起到什么作用？

陳偉群：企業(yè)家的性格，應該說不管他是親歷親為的，還是懂得用人的，都能做企業(yè)。問題在于企業(yè)擴張到不同規(guī)模的時候?qū)ζ髽I(yè)家性格的需求也有所不同。性格有些是固有的，但是事業(yè)是發(fā)展的，要順應事業(yè)發(fā)展去調(diào)整去學習哪種性格的企業(yè)家。

王冉：現(xiàn)在風險投資企業(yè)帶來了很大的價值，除了資金價值外，還有什么其他的價值？

張駿：首先，軟銀中國在幫助初創(chuàng)企業(yè)成長和建立品牌上有非常多的經(jīng)驗和實際成功的案例,例如阿里巴巴和淘寶，我們都是在最初期介入它們的孵化階段，幫助企業(yè)搭建品牌，形成信譽度。其次，軟銀中國能夠在戰(zhàn)略層面上幫助企業(yè)拓寬視野，然后在一個更高的層次上幫助企業(yè)的發(fā)展，包括做戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營運作。

王冉：什么樣的企業(yè)能夠吸引投資人?

丁承：大多數(shù)投資人都在過多地談論商業(yè)模式的問題，我認為商業(yè)模式固然重要，但是實際上很多連鎖業(yè)態(tài)的企業(yè)成功與否，并不是因為在商業(yè)模式上有另辟蹊徑的東西，而是在整個團隊的執(zhí)行能力，這是我最看中的。在大家的戰(zhàn)略和大方向制定好后，企業(yè)是否能夠生存就在于團隊的執(zhí)行力。

連鎖企業(yè)引進風險投資的方法和模式

連鎖企業(yè)發(fā)展不同的階段，選擇不同的風險投資，風險投資進入前選擇的標準是什么？它們在企業(yè)快速發(fā)展過程中的作用是什么？

章蘇陽：風險投資事實上是投人、投機構(gòu)，這一點對風險投資是非常重要的。還有就是發(fā)展模式，也可以狹義地理解為戰(zhàn)略是什么樣的。我們希望管理團隊有一個非常好的市場進入戰(zhàn)略，這樣投資風險會低一些。

小公司競爭是看誰比誰做的好，而中型公司、大公司之間的競爭是看誰少犯錯誤。小公司看資金流量，大公司看財務。企業(yè)的競爭是人才的競爭，人才的競爭是人學習能力的競爭，學習能力強的人，就能保持企業(yè)基業(yè)常青，而只有基業(yè)常青的公司，股價、公司的估值才是最好的。

楊瑞榮：我們在判斷一個企業(yè)的投資價值時要看連鎖終端這個品牌能不能跟企業(yè)產(chǎn)品品牌去結(jié)合發(fā)揮優(yōu)勢。比如說有些品牌本身自己優(yōu)勢太強，而所有的渠道或終端能做的功能只是搬箱子的活兒，那么這個品牌的連鎖價值可能不是特別大。只要把品牌和渠道兩者結(jié)合好了，也就是我們看好的一個方面。

韓雨廷：中國的連鎖企業(yè)能夠博得VC的關(guān)注和投入無外乎做好六個字：品牌、系統(tǒng)、支持。實際上這六個字本身也是連鎖經(jīng)營成功的因素。因此我覺得不管是哪個行業(yè)和哪個企業(yè)，如果能夠在這六個字上做到位，就是有價值的。品牌不光是要有知名度，還要有美譽度，還要有忠誠度。

吳克忠：很多行業(yè)在中國還沒有充分的競爭，國家的一些政策還沒開放，甚至商業(yè)模式還沒有形成，教育、醫(yī)療我們都在看，當然現(xiàn)在政策剛剛開放，還沒有開始競爭，很多還都是圈地狀態(tài)。在產(chǎn)業(yè)競爭中，連鎖方面還是一個藍海。所以這一塊業(yè)務只要有資本的支持，有一定基礎的企業(yè)，應該能夠比較好比較快地發(fā)展，但是怎么樣的發(fā)展，有各種各樣的策略。

劉綱：VC投資會看中以下幾點，一是品牌；二是可以標準化又可以控制的，由于規(guī)模而帶來經(jīng)濟效益的一些業(yè)務都可以進行連鎖；三是一定要有大的市場，而且貼近市場是非常必要的。如果能夠在渠道方面施加對顧客的影響力，這樣有助于形成品牌。四是執(zhí)行團隊是否有相當強的執(zhí)行力，如果有執(zhí)行力，同時又是市場所需求的，就能夠形成一定品牌，VC一定會支持。

林欣禾：投資連鎖第一要求企業(yè)的產(chǎn)品和服務形成標準化，能夠很快的復制，這樣才有經(jīng)濟效益。第二這個行業(yè)是不是有一種替代以前同樣東西的做法。第三要看服務，消費者對服務的要求越來越高，要求創(chuàng)業(yè)者對服務概念有一定的想法。第四是地點，地點是不是適合做這個商業(yè)模式很重要。

甘劍平：同質(zhì)化的服務是連鎖企業(yè)吸引投資的重要因素。整體消費品、零售關(guān)鍵的就是能夠大規(guī)模地把服務提高一個檔次，能夠維持消費者的期望值。

連鎖企業(yè)的并購與上市

中國的連鎖企業(yè)仍然處于發(fā)展階段，上市是否是連鎖企業(yè)的必走之路？選擇什么樣的市場上市？這一系列關(guān)于資本運作的問題是連鎖經(jīng)營者關(guān)注的核心。

洪衛(wèi)：傳統(tǒng)的資金來源主要是自身盈利和金融融資。連鎖的企業(yè)應通過提升自身規(guī)模來降低各個環(huán)節(jié)的成本，提升核心競爭力，使企業(yè)以后能夠健康發(fā)展良性循環(huán)。但單一的融資風險較大，上市融資拓寬了資金的渠道，融資成本較低，對推動企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展有非常好的效果。企業(yè)的上市解決了資金的問題，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的問題，對企業(yè)提升管理能力和核心競爭能力都有非常大的好處，不管是運營方面還是財務方面。海外上市周期短，投資者更加理性，市盈率高，能夠籌集到更多的資金，它對企業(yè)有效地治理結(jié)構(gòu)非常有好處，而且對企業(yè)的品牌提升也非常有好處，這些都是海外上市對企業(yè)的一個非常好的影響。香港上市的技術(shù)條件、文化條件、成本，以及監(jiān)管都是有優(yōu)勢的。新加坡上市的門檻較低，但是籌資額有限。

洪衛(wèi)：通過并購如何實現(xiàn)企業(yè)，特別是連鎖企業(yè)的快速擴張？

李大誠：其實做連鎖企業(yè)最重要的是現(xiàn)金流，收購另一家競爭對手時首先要看對方的現(xiàn)金流，同時要考察對方的信譽度是否好，文化是否相近，服務是否一致。這樣才能有利于企業(yè)的快速擴張。

李利凱：吸收合并可能是一個化敵為友的概念，將原本的競爭對手變?yōu)楹献骰锇槌蔀樾袠I(yè)中的第一。在發(fā)展的過程當中，通過橫向和縱向建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以提前實現(xiàn)自己企業(yè)的發(fā)展目標。再加上基金公司的介入，能夠更快速地實現(xiàn)擴張。

于明：從投資的角度來看，我建議企業(yè)對于并購的需求要保持謹慎的態(tài)度。并購對連鎖來講是必須的，企業(yè)做到一定程度會出現(xiàn)瓶頸，可能被同行的大企業(yè)被迫性地收購，這并不代表失敗，而是一種強強的聯(lián)合。如果你準備有一天和別人合并的話，核心的優(yōu)勢在于你的地域要集中，業(yè)務要集中，這個遠遠超出企業(yè)規(guī)模的大小。

篇(3)

鑰匙+樞紐+遙控器

許多用戶在最初接觸移動互聯(lián)網(wǎng)時,常將其誤解為是PC互聯(lián)網(wǎng)的延伸,同時,較為顧忌流量費用等問題。不過自今年起,無論是手機終端和應用的發(fā)展速度,還是用戶需求的推動力,都出乎意料的超出了想象,因此,任何關(guān)于手機互聯(lián)網(wǎng)的樂觀想象都可能是保守的。

這是來自于手機互聯(lián)網(wǎng)模式的開創(chuàng)者――3G門戶的判斷。隨著智能手機終端的普及和網(wǎng)絡環(huán)境的改變,在三網(wǎng)融合以及物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大環(huán)境下,手機不再只是單純的通話溝通工具,而是具備了新的定義――演變成信息世界的核心終端,它可以鏈接、遙控一切終端,變成信息世界的“鑰匙+樞紐+遙控器”。移動互聯(lián)網(wǎng)也將隨時隨地展現(xiàn)在用戶眼前,手機媒體也會變成一個覆蓋面最廣、第一時間把信息傳遞到人們身邊的傳播介質(zhì),其背后的商業(yè)價值將是巨大的。

就目前來講,無論是日本移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展為中國帶來的啟示,還是國內(nèi)不斷涌現(xiàn)的嶄新商業(yè)模式。在未來,亞洲都將成為手機互聯(lián)網(wǎng)最好的市場,中國的創(chuàng)新能力也會成為世界領先的力量。面對這樣的局面,此前一直在移動領域占有巨大資源優(yōu)勢的3G門戶,提前完成了屬于他們的華麗轉(zhuǎn)身。

一個門戶網(wǎng)站的平臺策略

而更多人則認為,作為全國最大的手機門戶網(wǎng)站,3G門戶真正的考驗其實才剛剛開始,面對移動領域新商業(yè)模式的不斷涌現(xiàn),以及3G發(fā)牌后蜂擁而至的商業(yè)巨頭,這種移動互聯(lián)網(wǎng)具有巨大的延伸優(yōu)勢,迫使3G門戶面臨著一個戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型。而轉(zhuǎn)型所要解決的,還有人們在此前一直苦苦探索的移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式和盈利模式。

3G門戶選擇“從門戶到平臺”的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變,“立足用戶,立足手機體驗”,他們的決策即發(fā)展手機媒體平臺、手機娛樂平臺及手機商務平臺,為用戶提供聊天、娛樂、閱讀、購物等一站式服務。于是由3G門戶自主開發(fā)的,70多個主流頻道,14款客戶端,創(chuàng)新且準確把控用戶需求的GGbook、Go瀏覽器、GGmusic等掀起了一場又一場應用熱浪。

戰(zhàn)略的選擇代表3G門戶的判斷,在支付條件更加優(yōu)越的手機端,平臺的價值不言而喻。最終跨越終端,跨越運營商,跨越傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和手機互聯(lián)網(wǎng),則是3G門戶希冀著的方向。

而目前單純的廣告模式已經(jīng)不能再完全體現(xiàn)3G門戶的價值。3G門戶在啟動平臺戰(zhàn)略之后,開始逐步增加向用戶收費的服務,如今已經(jīng)確定的四個收費方向,分別為手機閱讀、音樂、視頻和游戲。

“收費”背后的內(nèi)容優(yōu)勢

在移動盈利模式方面,前項收費一直以來因為中國用戶的消費習慣而不被看好,而后項收費卻又因廣告主在移動領域的投入比例未能真正打開渠道,如今移動互聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展現(xiàn)狀,使此前的手機門戶根據(jù)自身內(nèi)容實力,尋找到了一個恰當?shù)挠Ｊ健?/p>

據(jù)3G門戶分析,在手機互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里,由于用戶付費積極性很高,其商業(yè)模式的形成將比互聯(lián)網(wǎng)容易得多。在經(jīng)歷了7年的發(fā)展后,目前3G門戶的收入已經(jīng)步入了一個比較健康、穩(wěn)健的增長局勢。

針對免費模式,廣告在較長時間內(nèi)仍是3G門戶最穩(wěn)健的收入來源,是預見性最強的一個收入。但是隨著3G門戶“平臺”式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,已經(jīng)標志著他們具備平臺的初步能力,而其最為看重的幾個領域的商業(yè)價值也已經(jīng)得到了初步的實現(xiàn)。

目前,其游戲應用已經(jīng)在平臺上得到了很好的傳播;閱讀方面,也已經(jīng)開始針對部分內(nèi)容進行體驗收費。同時,很多音樂公司將內(nèi)容運營安置在3G門戶的平臺之上,并通過運營商獲得計費收入。

優(yōu)質(zhì)的信息與內(nèi)容,是獲得用戶的最佳途徑,而目前的用戶也習慣在使用流媒體和手機聯(lián)網(wǎng)游戲時采用付費模式。因此,一旦沒有好的產(chǎn)品和服務,就意味著用戶的疏遠。“免費午餐”變成付費享用,意味著消費習慣的改變,但3G門戶認為,如果用戶在資費、速度和內(nèi)容的體驗夠好,推廣并不是件特別難的事。因此3G門戶在內(nèi)容方面的建設則更多的滲透了手機特有的文化含義。

致力于打造手機文化

從某種意義上講,之所以說移動互聯(lián)網(wǎng)存在著非常廣闊的發(fā)展空間,就在于其包容與整合的能力。作為最早進入移動傳媒領域的3G門戶通過在內(nèi)容傳播和技術(shù)產(chǎn)品研發(fā),積累了大量的經(jīng)驗、資源和人才。理解手機、推動手機文化也是他們的目標與動力,而這些,都使其手機平臺的影響力,延伸到了終端、運營商、傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和手機互聯(lián)網(wǎng)等領域。

篇(4)

那么，互聯(lián)網(wǎng)時代的極致單品策略能否拯救凡客？

【專家視點?反方】

標準件生產(chǎn)或者極致單品都不能給凡客帶來更多的口碑，凡客的“小米粥”也許并沒有想象中那么好喝。

凡客能否熬好“小米”這碗粥

從3月開始，曾經(jīng)的“互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌”領軍者，被裁員、積壓與贏利問題困擾而頗為落魄的凡客開始轉(zhuǎn)型。在凡客官網(wǎng)上，3月13日15時，80支襯衫（vDP80）首次開賣，19353件在21分47秒內(nèi)售罄；4月2日15時，頂級300支awatti棉長袖襯衫首次發(fā)售，5分鐘內(nèi)售罄。在業(yè)界看來，凡客已經(jīng)開始“小米化”了，開始用類似小米的限時搶購加社交營銷方式，來拯救自己。

“小米”粥好看不好喝

“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，對于凡客的這一“小米化”營銷舉措，沒有聽到多少叫好聲，理由很簡單，服裝不是電子產(chǎn)品，在蘋果和小米身上屢試不爽的饑餓營銷，對于凡客實際作用不大。

凡客在此次營銷轉(zhuǎn)型上，所依仗的是“支”這個對消費者來說并不熟悉的紡織行業(yè)專用術(shù)語。支主要用來衡量面料粗細程度，一般而言，紗的支數(shù)越高，就越細，織出的布就越柔軟舒適。普通襯衫的支數(shù)通常在20至40之間，超過40，就算是高支襯衫?？梢姡部蜔o疑在遵循將品質(zhì)做到極致的思路，但單品的售價并不算高，80支襯衫單價為129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支襯衫單價也僅為499元。

質(zhì)優(yōu)價廉是凡客用以進行饑餓營銷的核心內(nèi)容，然而對于消費者來說，即使是同一批人，在科技上的那種極客追求，卻不會體現(xiàn)在服裝產(chǎn)品上。通常來說，不同于電子產(chǎn)品對硬件的極致追求，消費者對于服裝的材質(zhì)并沒有特別明顯的要求，如果說有，那更偏向于大師設計或特別的款式這樣偏重于感性的選擇。想要對服裝品質(zhì)用類似電子產(chǎn)品進行量化，在目前看來，還過于超前。

而在這種消費理念的差異下，凡客轉(zhuǎn)型“小米化”的首秀，充其量只是一次營銷活動，而不是一個常規(guī)的平臺運作模式。正如華平投資合伙人黃若對此的評價那樣：“小米是高單價產(chǎn)品，幾款產(chǎn)品就可以驅(qū)動幾億的銷售；凡客是低單價產(chǎn)品，可以做爆款，但是不能靠幾款產(chǎn)品驅(qū)動同樣的市場價值。”

顯然，凡客的“小米粥”并不是模仿饑餓營銷那么簡單。據(jù)媒體報道，有坊間傳聞陳年在與雷軍經(jīng)過60小時的長談后，2013年9月起，陳年開始圍繞小米的“七字訣”――“專注、極致、口碑、快”，從組織架構(gòu)、人員優(yōu)化和產(chǎn)品組合三個方面對凡客進行改造。把原有的19個品類縮減至包括T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等在內(nèi)的七八個品類，并集中精力專注于這些核心品類。

“小米粥”的核心也就在于此，或者說就落在“七字訣”的頭兩個字上――專注。這是凡客當年賴以成功的法寶，也是凡客在近幾年丟失的品格，其實并沒有所謂的“小米化”，凡客只是在回歸當初做垂直電商時的感覺。

陷入極端化的凡客誠品

在2007年創(chuàng)立之初，凡客從最初在《讀者》上投放廣告，做男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，到隨后伴隨著電子商務的爆炸式增長，快速拓寬戰(zhàn)線，一度發(fā)展到19個品類，1萬多名員工，甚至還有了自己的快遞公司。

急速的產(chǎn)品線擴張，并不能滿足凡客老總陳年的野心，在巔峰的時候，出身于卓越網(wǎng)的陳年，開始夢想按照當當網(wǎng)的模式那樣，從垂直電商走向平臺電商，據(jù)說僅去年5月在上海的一次招商，就為凡客招了500多商家入駐。

凡客的精力無法顧及這么龐大的一個攤子，特別是自有品牌和入駐品牌的同質(zhì)化競爭，更讓凡客的平臺之夢變得支離破碎。

過度擴張使得凡客2011年年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，而年初100億元的銷售目標僅完成38億元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已經(jīng)蕩然無存，唯品會等一批新銳早已超過前去，人家的方針很簡單――做渠道，做特賣，就夠了。

造成凡客的這種困境，一方面與那段時間的電商高燒和整個行業(yè)的瘋狂有關(guān)，另一方面也和凡客自身的企業(yè)文化有關(guān)，同樣是追求極致，只是凡客從追求產(chǎn)品的極致，滑落到了追求平臺最大化的極致之上。結(jié)果泛濫的在每個平臺都開店的產(chǎn)品，消磨了凡客初期靠追求產(chǎn)品極致而贏得的口碑，也徹底模糊了凡客在消費者眼中的形象！

消費者上凡客來干什么？在最初，是為了買既便宜又質(zhì)優(yōu)的男裝襯衫，而現(xiàn)在，似乎種類太多，無從選擇，也沒啥好選的，畢竟天貓、當當、卓越和京東上也有售。

極致的擴張，讓凡客的錢很快就燒完了。而在2013年，電商退潮，服裝產(chǎn)業(yè)整體低迷，加上凡客自身銷量上不去，庫存壓力，對供貨商的傭金比例提高，對代工廠貨款的拖欠等一系列矛盾開始在當年年末激化。

從雷軍那里搞來一個億的投資，與其說是“小米化”的開端，不如說是老投資人為了保證自己的投資不打水漂，而進行的拯救凡客行動。

然而，凡客真的找到北了嗎？

平臺化還是品牌化？

未來的凡客營銷模式其實并不復雜。在平臺化上屢屢受挫的凡客，必然回歸品牌化。極致單品是一個先鋒，也是一個引進流量的絕佳營銷入口，導入的流量再釋放到其他七八個品類的自有產(chǎn)品之上，從而產(chǎn)生效益，當然也會釋放庫存。然后，凡客勢必又會開始回歸平臺化?！敖袢沾筇げ降暮笸?，是為了明日大踏步的前進”，電影《南征北戰(zhàn)》中的這句經(jīng)典臺詞，其實就可能是凡客的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

但問題是，僅僅是質(zhì)量上追求極致的單品營銷策略，這面紅旗能夠飄揚多久？“最好的白襯衫”或許能夠零庫存，但那只是襯衫，缺少個性的凡客產(chǎn)品們并不會因此實現(xiàn)全面售罄。

這是小米模式所不能教給陳年和凡客的。畢竟偏重于標準化生產(chǎn)的電子產(chǎn)品，其差異化的呈現(xiàn)在于硬件，而服裝的差異化呈現(xiàn)在于設計。而這個病根甚至可以落回到被凡客引以為傲的“凡客體”之上。

“我很特別”、“我和別人不一樣”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，這一系列當年爆紅的凡客體字眼，從骨子里透出的是張揚的個性，這也是凡客當年成功的立身之基。然而凡客體所呈現(xiàn)的內(nèi)容，在凡客誠品的平臺上日漸淡薄，且在很多消費者心中，凡客只是一個便宜、質(zhì)量好的服裝品牌，但獨特的設計和張揚的個性卻并不明顯。

廣告與實際的差距，一直影響著大眾對凡客的印象。反而，眾多中小電商（不僅僅是服裝）卻成為“凡客體”指出的個性理念的踐行者，如裂帛、茵曼、韓都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消費者心中的品牌個性定位，實現(xiàn)崛起。反觀凡客，則被自己的成功營銷所暗自拖累。

未來的凡客，似乎依然不會足夠個性化，至少在其轉(zhuǎn)型首秀上，依然還是走標準件生產(chǎn)式的老路，除非說其借鑒的法式襯衣無口袋的設計也算個性。這樣的單品極致或收縮產(chǎn)品線，并不能夠給凡客帶來更多的口碑，至少在其目標消費人群普遍貼著個性化標簽的時代。

“小米粥”凡客一開始就熬錯了配方，至少還是要因地制宜，適當變通，而非走向現(xiàn)在的硬件模式。難不成消費者在口碑傳播中，不是讓大家看款式，而是介紹說：我的襯衣四核驅(qū)動，內(nèi)存32G，帶無線路由……

【專家視點?正方】

未來互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè)，都是極致大單品企業(yè)。

極致大單品：企業(yè)未來的圣經(jīng)

文 | 沈志勇 上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)總經(jīng)理

從當今到未來的若干年，中國都將處于互聯(lián)網(wǎng)顛覆、革命和改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的歷史進程中。作為一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，需要用“以終為始”的思維去看待現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。未來互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完成顛覆和革命之后，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合在一起的未來的“新興企業(yè)”，將是以C2B為最終結(jié)局的。同時，在C2B模式之下的“新興企業(yè)”，在其產(chǎn)品層面，有且主要有兩種產(chǎn)品形態(tài)。一種是大單品，另一種，是個性化單品：

所以，未來互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè)，都是極致大單品企業(yè)。而這樣的互聯(lián)網(wǎng)時代極致大單品思想，對于正在被互聯(lián)網(wǎng)改造的傳統(tǒng)企業(yè)而言，要想讓它們接受并開始付諸行動，最關(guān)鍵的則是要讓企業(yè)主改變思維。

互聯(lián)網(wǎng)時代，思維的改變，是“1”。其他隨“1”而進行的運營和行動，都是“0”。如果沒有“1”，所有的“0”都是白費。而這種互聯(lián)網(wǎng)思維的改變，主要包含兩個層面：產(chǎn)品思維層面的改變和商業(yè)模式層面的改變。

極致大單品策略，首先是產(chǎn)品思維的改變?；ヂ?lián)網(wǎng)時代經(jīng)營的核心，是用戶的口碑。而口碑產(chǎn)生的充分條件，是要把單品做到極致，讓單品的價值超過用戶預期，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳，才能最終實現(xiàn)單品爆發(fā)，把單品做到海量。

這種極致大單品的產(chǎn)品思維，要求傳統(tǒng)企業(yè)從三個方面進行改變：

單一單品。傳統(tǒng)企業(yè)以渠道為經(jīng)營的核心，為了占領有限的貨架和占領有限的經(jīng)銷商資源，一家企業(yè)常常開發(fā)出數(shù)十甚至數(shù)百的單品，造成經(jīng)營重心的缺乏和生產(chǎn)制造、營銷與庫存的大量浪費。而互聯(lián)網(wǎng)時代，強調(diào)專一，只有專一才會集中力量把產(chǎn)品做到極致。少就是多，少就是美，少才可能產(chǎn)生極致。因此，改變從前那種數(shù)十數(shù)百的產(chǎn)品線，做單一單品并引爆它，是第一個改變。換一個角度來說，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，追求的是“單品海量絕殺”。

極致單品。所謂極致，就是將產(chǎn)品的外觀、性能、體驗甚至更新?lián)Q代的速度，都做到企業(yè)能力的極限。因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品信息不再不對稱，而是全透明。在產(chǎn)品信息全透明的時代，消費者將用“鼠標”而不是像傳統(tǒng)時代用“腳”的移動，來剔除那些未做到極致的產(chǎn)品。而只有那些做到極致、超出用戶預期的單品，才能讓用戶尖叫，并為之買單。換句話說，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，追求的是“極致單品絕殺”。

成本定價單品。傳統(tǒng)企業(yè)因為重資產(chǎn)、渠道、營銷和廣告的存在，都希望贏取高額利潤。而互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，新時代采用新的定價思維，在價格上采取 “免費”策略，或者說是“東邊不賺錢，西邊賺錢”的策略，即把性能已經(jīng)做到極致的單品，按照成本價賣出去。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維追求的“成本定價讓用戶尖叫”和“價格極限絕殺”。

正是因為有了“極致單品絕殺”、“價格極限絕殺”和“單品海量絕殺”這三個“殺招”，所以才能說互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是顛覆的、革命的、改朝換代的。

極致大單品策略，其次是商業(yè)模式思維的改變。互聯(lián)網(wǎng)時代的極致大單品策略，一定不能僅僅改變產(chǎn)品思維，一定還要再改變商業(yè)模式思維。因為要把單品做到極致、按成本定價，而且又去除了傳統(tǒng)的渠道和廣告，還想做到單品的海量，這樣的產(chǎn)業(yè)要求，在傳統(tǒng)商業(yè)模式里基本是無法實現(xiàn)的。唯有改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，從傳統(tǒng)商業(yè)模式改變?yōu)樾碌腛2O商業(yè)模式。

商業(yè)模式是必備條件。很多人認為小米的成功是營銷的成功，是電子商務的成功。其實，這些看法都是浮于表面。筆者以為，小米的成功，一個是把單品做到極致的成功，另一個就是商業(yè)模式的成功。小米手機之所以敢“頂配+成本價”銷售，是因為小米最初設計的商業(yè)模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件、軟件系統(tǒng)和云服務賺錢，手機硬件僅是聚合用戶的工具而已。

重塑運營系統(tǒng)。采用O2O商業(yè)模式的企業(yè)，如果還在沿用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代的運營系統(tǒng)，那與士兵拿著導彈當刺刀用是一個性質(zhì)。互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，必須對傳統(tǒng)時代的研發(fā)模式、工業(yè)設計、采購、軟硬件設計、生產(chǎn)方式、組織結(jié)構(gòu)、團隊考核、營銷推廣、客戶維持、供應鏈等全部運營系統(tǒng)，進行徹底的顛覆和改造。

建立生態(tài)圈。未來企業(yè)之間的競爭，是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，更是生態(tài)圈的競爭。傳統(tǒng)企業(yè)拼的是企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，通俗說就是比“能不能比別人做得更好”?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，由于互聯(lián)網(wǎng)強大的資源聚合與用戶聚合能力，未來商業(yè)模式的競爭，將是生態(tài)圈的競爭。也就是說，企業(yè)核心競爭力由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部、由單方轉(zhuǎn)移到多方。那個時候，“和誰在一起玩”、“和誰一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通過小米手機，在MIUI系統(tǒng)內(nèi)建立起核心應用，支撐起了MIUI的生態(tài)圈。另外，小米手機、小米盒子、小米路由器、小米電視所建立起的全球頂級配件和制造企業(yè)組成的供應鏈體系，以及與雷軍有關(guān)聯(lián)的金山、優(yōu)視軟件、多玩、拉卡拉、凡客誠品、樂淘等公司所組成的生態(tài)鏈，這些鏈條與億萬用戶組合在一起，就是小米的生態(tài)圈帝國。從這一點看，雷軍與董明珠的賭局中，雷軍會有更大的勝算。

篇(5)

但經(jīng)濟學家米爾頓?弗里德曼認為，商業(yè)的本質(zhì)就是盈利，在概念炒作之下，許多所謂的商業(yè)模式根本無法讓企業(yè)持續(xù)盈利。落后的商業(yè)模式會阻礙一個行業(yè)的進步。在一些行業(yè)，商業(yè)模式的變革每天都在發(fā)生。而在另一些行業(yè)，每一次改變都伴隨著痛苦的博弈和艱難的談判，家電零售業(yè)就是如此。

回歸零售本質(zhì)

很長一段時間以來，全球3C零售市場上主要有兩種商業(yè)模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區(qū)出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場銷售，主要利潤來自于銷售的扣點和返點；另一種以百思買為代表，商業(yè)企業(yè)通過規(guī)模采購低價買入產(chǎn)品，賺取買賣差價，所有產(chǎn)品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業(yè)模式在中國的結(jié)局大不相同：蘇寧通過規(guī)?；瘮U張，成為行業(yè)領導者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，后一種商業(yè)模式卻將百思買帶向一個巔峰。

1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產(chǎn)品為導向進行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場，而是讓自己的促銷人員進行銷售，同時在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統(tǒng)，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開始高速增長，其股東回報率超過了英特爾，而每股收益增長速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創(chuàng)新的安德森圍繞顧客體驗再一次進行變革，為了取悅那些追求時尚和高新科技的高價值顧客，百思買對其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達60萬美元。經(jīng)過此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場的市場占有率達到70%，在市場上近乎壟斷。

為了探索歐美企業(yè)高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團，對百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業(yè)進行考察、研究，并積累了數(shù)百份報告、2萬多張照片。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，獲得自主經(jīng)營權(quán)和提供極致的顧客體驗是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關(guān)鍵。

在國外，家電零售企業(yè)的通行做法是供應商負責產(chǎn)品研發(fā)和制造，渠道商負責銷售，賺取產(chǎn)品差價。但在中國，家電零售企業(yè)的主要利潤來自于供應商的扣點和返點，定價權(quán)和銷售權(quán)集中在供應商的手里。早期，為了加快規(guī)模擴張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場運營成本和規(guī)模擴張帶來的人員壓力。同時，家電品牌之間競爭激烈，部分供應商為了強化終端控制力，規(guī)范市場秩序，也樂意委派促銷員。在相當長的時間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場規(guī)模不斷擴大，這種商業(yè)模式開始顯現(xiàn)弊端。

由于銷售權(quán)、定價權(quán)都在供應商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對手。與此同時，供應商在賣場各自為政，激烈的競爭讓“明碼實價”成為一句空談。這嚴重挫傷了消費者對賣場的信任，也給品牌體驗蒙上了陰影。再者，消費電子類產(chǎn)品在賣場的占比不斷加大，較之傳統(tǒng)的大家電，消費類電子產(chǎn)品需要更為專業(yè)的導購服務。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費大量的精力與供應商在返點、定價、促銷資源、宣傳費用、人員派遣、展臺位置等各個層面進行討論，難以將精力放在滿足消費者需求等更重要的事務上?！皬哪撤N程度上，這不是最理想的商業(yè)模式，是產(chǎn)業(yè)鏈分工不明晰的表現(xiàn)。”蘇寧電器運營總部執(zhí)行總裁范志軍直言。

近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業(yè)屢屢傳遞“回歸商業(yè)本質(zhì)”的信號，希望自己擁有更多的自主經(jīng)營權(quán)。然而，現(xiàn)實的結(jié)果是，家電生產(chǎn)廠家的反響并不積極。盡管零供關(guān)系回歸到單純的買賣關(guān)系是共贏之舉，但供應商考慮的問題更多。在一些供應商看來，銷售權(quán)事關(guān)話語權(quán)，零售商的自主經(jīng)營權(quán)力增一分，供應商的渠道控制力會弱一分。無論是供應商還是蘇寧，都強調(diào)價值鏈共贏理念，但涉及某個利益點時，拉鋸戰(zhàn)就開始了，即便在賣場內(nèi)實行“明碼實價”這一基本的商業(yè)要求，也經(jīng)過了多年的談判與博弈?；谡J知差異和利益博弈，零供關(guān)系長期處在一種微妙的狀態(tài)，供應商擔心蘇寧越來越強勢，讓自己喪失話語權(quán)，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應商返利的現(xiàn)狀，將重心轉(zhuǎn)向研究商品和消費者。由此看來，蘇寧要回歸商業(yè)本質(zhì)，最大的挑戰(zhàn)在于如何改變上下游的合作關(guān)系。

自營革命

“供應商專注于研發(fā)生產(chǎn)，零售商則專注于營銷，研究商品和消費者?！边@是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應鏈關(guān)系，而跨越這一步的關(guān)鍵在于自營。蘇寧設計的自營模式有兩個維度：其一是產(chǎn)品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富自己的零售專業(yè)知識，在產(chǎn)品采購選型上形成自己的主見，不斷擴大產(chǎn)品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經(jīng)營路線；其二是銷售維度，通過精品店、鄰里店進行品類經(jīng)營，建立專業(yè)化的營銷隊伍，提高零售終端的運營效率。

在傳統(tǒng)的運營模式下，要做到明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機等產(chǎn)品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區(qū)間會因消費者的討價還價能力而有所浮動。這樣一來，銷售與購買，變成了消費者與促銷員斗智斗勇的過程，勢必影響消費者的購物體驗，從而形成對零售商的負面影響。

“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實價?！苯鹈骺谥械木返旰袜徖锏昃褪翘K寧的自營店，前者滿足的是高端人群的購物體驗，后者則覆蓋縣鄉(xiāng)市場。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過了20%，遠高于非自營店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應商不愿意下沉到縣鄉(xiāng)一級市場，蘇寧填補的一個市場空缺，其主推的產(chǎn)品是那些蘇寧具有高度自的產(chǎn)品，其中不乏包銷、買斷的產(chǎn)品。

在自營店，過去常見的品牌專區(qū)被取消，產(chǎn)品按照品類、規(guī)格、尺寸段、價格段等多種方式陳列，商品標價變成了明碼實價。最讓人印象深刻的是，供應商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過去，每個供應商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個銷售員負責一個甚至多個品類的銷售。這種從店面形態(tài)到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力?！拔覀兺ㄟ^一線銷售人員，能獲得一手的消費信息和消費趨勢，這些信息能幫助我們的采購人員做出精準的決策?！狈吨拒娬f。

過去，督導只要管好供應商的促銷員就可以了，但自營之后，督導不僅要帶團隊，還要背任務。這樣一來，對銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點、技術(shù)知識、潮流走向、產(chǎn)品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導購。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學學歷，而且“在運營總部專門設立了蘇寧培訓學院，同時成立了5個派出機構(gòu)”。在金明看來，自營的關(guān)鍵在于培訓，而培訓的關(guān)鍵在于專業(yè)能力、服務態(tài)度，“在賣場內(nèi)，銷售人員的專業(yè)能力和服務態(tài)度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購買的重要力量”。

伴隨著工作內(nèi)容發(fā)生變化，整個體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個人業(yè)績考核指標主要依據(jù)品類的團隊業(yè)績，這樣一來，每個銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外?！耙郧邦櫩统３Ｔ谫u場內(nèi)遭到眾多廠家促銷員‘圍攻’，只能聽取某一品牌片面信息的局面將不復存在?！碧K寧電器副董事長孫為民說。

對店長的考核則更為嚴格，除了考核常規(guī)的營業(yè)額和費用外，還增加了一項“毛利”。“為了激發(fā)連鎖店的積極性和能動性，我們還下放了很多權(quán)力給自營店，如招聘、培訓、陳列等職能，店面有高度的自。運營總部只是用規(guī)范化的標準進行考核就可以了?！狈吨拒娬f，“過去做店長是規(guī)范好供應商的促銷員，做幾次推廣活動，完成銷售任務就行，而現(xiàn)在的工作會更多、更精細、更注重單店效益。不過，對店長來說，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質(zhì)，帶好團隊。服務是蘇寧唯一的產(chǎn)品，服務好了，單店效益自然就會好?！?/p>

金明：家電零售連鎖是家電零售業(yè)的主流渠道

《新營銷》：家電零售業(yè)在中國高速發(fā)展了20多年，這種較為落后的商業(yè)模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？

金明：我覺得落后這個詞表達不太準確。家電零售主要通過三個渠道，一個是百貨類超市，一個是像蘇寧這樣的全國連鎖企業(yè)，另外一個是個體經(jīng)營戶，個體經(jīng)營戶所占的比例非常大。在家電零售業(yè)，個體戶、專賣店和ITmall是自發(fā)性的，相對較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無外乎商流、物流、信息流和資金流，但個體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對這些還沒有太多的認知，它們對零售業(yè)的認知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個角度看，家電零售連鎖應該是目前最好的商業(yè)模式。家電零售連鎖企業(yè)對中國家電的快速普及、家電企業(yè)的快速擴張起到了推動作用，而且給消費者帶來了實惠。在這個過程中，家電零售連鎖企業(yè)得到了壯大。目前存在的問題是如何與供應商如何進行準確的分工。

《新營銷》：很多業(yè)內(nèi)人士認為，回歸零售本質(zhì)意味著讓零售商有足夠的經(jīng)營自，回歸到單純的買賣關(guān)系上。對此觀點你如何看？

金明：在家電連鎖企業(yè)，大部分產(chǎn)品本身是一種買賣關(guān)系，少部分是代銷，過去占20%-30%，現(xiàn)在占比大概8%-10%。在整個零售環(huán)節(jié)，只有一兩個環(huán)節(jié)由工廠在做，其余的環(huán)節(jié)如下訂單、供應鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環(huán)節(jié)中，談得最多的是促銷員問題和展出制作兩個方面。

對此，我的觀點是：并不是說工廠安排促銷員，工廠就占主導地位了。因為這些促銷員的部分編制、培訓雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規(guī)范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關(guān)鍵是，如何在運營的過程中提高效率。無論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應鏈分工和價值鏈共贏的角度去看待這個問題。

《新營銷》：明碼實價是正規(guī)商業(yè)賣場的普遍做法，但在家電賣場，明碼實價并不是嚴格執(zhí)行的。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是什么？

金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實價銷售的。在蘇寧其他的業(yè)態(tài)中，也基本上能做到明碼實價。在早期，家電零售企業(yè)通常執(zhí)行的是兩個價格，一個是標牌價，一個是最低零售價，這兩個價格之間有一個浮動的區(qū)間，這種情況在某些市場價格變動較大的品類比如彩電、手機上出現(xiàn)得比較多，不過現(xiàn)在逐漸在轉(zhuǎn)變。過去我們在推進明碼實價的時候，遇到了許多阻力。為什么？因為工廠不愿意，我們始終在這個方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進了明碼實價工作。在社會的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進的速度會慢一些。

《新營銷》：你如何看待電子商務對中國家電零售企業(yè)的沖擊？

金明：電子商務業(yè)態(tài)的存在有其合理性，不能說電子商務發(fā)展，其他業(yè)態(tài)就完全沒有發(fā)展的空間。如果沒有體驗，沒有逛街的樂趣，那我們就進入到完全的虛擬世界了。電子商務的本質(zhì)就是商品流和物流。

如果物流的重心只集中某一個城市和區(qū)域時，就很難在全國范圍內(nèi)開枝散葉。蘇寧易購的優(yōu)勢在于可以利用現(xiàn)有的物流平臺和店面平臺，只要在蘇寧現(xiàn)有的平臺系統(tǒng)上和邏輯上辟出一個地方來，專門作為電子商務的倉庫，就可以將物流體系覆蓋到全國。一般情況下，我們的產(chǎn)品一天就能送到消費者家里，最長不超過兩天。其他電子商務企業(yè)很難做到這樣，因為它們的物流配送點沒有布起來。

篇(6)

號稱“網(wǎng)上超市”的1號店，在雙十一電商狂歡節(jié)凌晨，開門僅1小時，1號店全站銷售額周同比增長11倍，1號商城銷售額周同比增長25倍；截至11日上午10點戰(zhàn)報，1號店團購銷售額較去年同比增長50倍，創(chuàng)歷史新高。

和其他電商網(wǎng)站不同，1號店的特色不是賣書，不是賣家電，也不是做平臺。從創(chuàng)立伊始，這家網(wǎng)站就旗幟鮮明地亮出特色：售賣生活日用品。他們稱自己為國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，聘請了“國民媳婦”海清做形象代言人。在上海地鐵站里，一度幾乎隨處可見1號店的廣告，像超市里琳瑯滿目的廣告單頁，密密麻麻地排列著牛奶、洗發(fā)水、拖把和鍋。即便是現(xiàn)在，1號店已經(jīng)進軍數(shù)碼家電與圖書，大多數(shù)人提起它來，第一反應仍是：“那個賣牙膏和大米的網(wǎng)站啊?！?/p>

這既是1號店的優(yōu)勢，也有可能是它的阿喀琉斯之踵。1號店董事長于剛說：“我自己最煩逛街。創(chuàng)建1號店，就是為了將來中國數(shù)以億計的人都可以不再去超市，在家里足不出戶搞定一切。”

今年前10個月，于剛對1號店做了兩件重要的變革大事：戰(zhàn)略上，通過讓沃爾瑪控股，獲得后者在全球的供應鏈優(yōu)質(zhì)資源；商業(yè)模式上，研發(fā)并運用了“虛擬超市模式”的“無限1號店”。這兩招，能否讓1號店避開電商們?nèi)计鸬膽?zhàn)火？同時，以一個商業(yè)模式的顛覆者形象，是否有機會從市場后來者，成為標桿？

從毛利低、周轉(zhuǎn)快的快銷品起步

2007年的某一天，時任Dell全球采購副總裁的于剛循例與中國區(qū)總裁、分管銷售的劉峻嶺邊吃午餐邊議事。席間，劉勸說于剛一起創(chuàng)業(yè)?！八X得中國經(jīng)濟發(fā)展如此之快，我們應該一起做一件更大的事業(yè)?！?/p>

在此之前，身為外企高管的兩人已經(jīng)發(fā)覺，無論做到多高的職位，他們始終都是這架轟隆運轉(zhuǎn)的大機器上的一枚螺絲釘，只不過個頭比較大，但絕非發(fā)動機。

曾在亞馬遜總部擔任過管理全球供應鏈的副總裁并參與過亞馬遜收購卓越網(wǎng)的于剛熟諳電商領域，在他的提議下，兩人決定創(chuàng)立1號店，用了4個月的時間做市場調(diào)研與商務計劃，最終將其定義為“一家品類豐富、包羅萬象的店”。

于剛自信自己過去在供應鏈領域20年的工作經(jīng)驗，對于他們經(jīng)營好一家網(wǎng)上超市大有裨益?！拔覀冞x擇了一個朝陽行業(yè)。”在于剛看來，電子商務是中國發(fā)展最快的一個行業(yè)?！斑^去的10年，中國電子商務的發(fā)展速度是GDP增速的5倍?！?/p>

但初創(chuàng)業(yè)，一家VC給于剛潑了盆冷水，對他說：“你們這些外企職業(yè)經(jīng)理人，從1做到10可以，從0做到1卻不行?！庇趧偡瘩g說自己曾在美國創(chuàng)業(yè)，對方說：“那是美國，這里是中國，不一樣?！?/p>

2008年7月，1號店正式上線。創(chuàng)業(yè)初期，于剛事必躬親，在一間10平米的房子里辦公，自己設計LOGO，在招聘網(wǎng)站上發(fā)廣告，去印刷廠印銷售目錄再去地鐵站和小區(qū)發(fā)放，去倉庫里揀貨、盤點甚至親自送貨。工商局的一位年輕工作人員讓于剛站著，不許他坐下，“像訓孫子一樣訓我。”

于剛說他有屈辱，也有挫敗感，這是真正的從零開始，于剛只能對自己說，“你‘放不下’，怎么重新開始?！?/p>

最早1號店野心勃勃，打算上來就賣電器家居商品，但供貨商不給貨，也沒人會信賴這家名不見經(jīng)傳的小網(wǎng)站。上線之后，緊接著就是金融危機，1號店甚至連禮品公司為商品做額外包裝的活兒都接，月營業(yè)額也過不了百萬。危機中，于剛決定更改策略，專心經(jīng)營生活日用快銷品。

這讓1號店嘗到了甜頭。用戶數(shù)從1萬做到10萬，僅用了半年。又一個半年后，1號店用戶數(shù)已經(jīng)達到了100萬。

經(jīng)營快銷品讓業(yè)界對1號店的模式產(chǎn)生了質(zhì)疑，因為毛利很低。于剛坦承，“確實做不大?！钡麖娬{(diào)，如果周轉(zhuǎn)率高，成本下降，采購議價能力提升，積少成多，毛利一樣可以得到提升。

剛開始，1號店的商品周轉(zhuǎn)周期高達50多天，現(xiàn)在已經(jīng)控制到了30天左右?！耙郧案緵]有議價權(quán)，談判的砝碼就是你的規(guī)模和影響，現(xiàn)在我們在議價權(quán)上不亞于任何企業(yè)，因為我們的顧客非常忠誠，在上海，每天的顧客轉(zhuǎn)換率超過10%（來訪客戶最終下單比率），而全國每天下單的顧客中有70%是老顧客?！?/p>

于剛經(jīng)商，非常注重精確有效的管理。這或許與他早年留學經(jīng)歷有關(guān)。1982年，于剛通過李政道負責的CUSPEA計劃赴美讀書，在康奈爾大學拿到了理論物理學碩士，后來又在沃頓商學院成為決策科學博士。15年的學術(shù)生涯中，他寫過80多篇學術(shù)論文、4本書，擁有3項專利，并且他還是美國德州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授。

1號店擁有業(yè)內(nèi)公認的優(yōu)秀UI設計，并被許多電商網(wǎng)站模仿，于剛說：“除了財務系統(tǒng)，其他所有系統(tǒng)全部是我們自己開發(fā)，現(xiàn)在，1號店有將近500人的研發(fā)隊伍，20多個專利和100多個軟件著作權(quán)?！?/p>

作為一家將采購、倉儲、營銷和配送集于一體的電商網(wǎng)站，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響深遠。供應鏈管理是于剛的強項，“供應鏈在我們眼里是透明的，任何一件商品，任何時候，無論在倉庫、貨架、打包還是最終配送，我們都一清二楚?！彼麄兘⒘藬?shù)學模型，用以分析產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度與顧客行為。于剛說：“我們的系統(tǒng)模型不亞于美國亞馬遜。”

沃爾瑪控股

于剛第一次遇見平安集團董事長馬明哲是在高爾夫球場，那會他還在戴爾做高管，互相不認識，打球的時候兩人邊打邊聊，于剛打最后一個洞的時候，把球打到了沙灘上，他打沙技術(shù)不太好，打了好幾次沒打起來，馬明哲耐心地教，兩人慢慢熟悉，后來成為至交好友。

2010年年初，中國平安曾經(jīng)悄然買下1號店80%的股權(quán)，欲將其變身“平安系”，并借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網(wǎng)，布局醫(yī)藥健康市場，以此彌補平安健康險業(yè)務的“短板”。據(jù)一位知情人士透露，中國平安董事長馬明哲一度希望通過1號店的戰(zhàn)略投資，切入快速發(fā)展的網(wǎng)上零售甚至在線保險銷售。但此后一年，1號店與平安集團的融合不力，讓第一次涉水電子商務的馬明哲漸生退意。

隨即，中國平安從2010年年底開始尋找潛在的接盤者，騰訊一度是其中最佳候選者，騰訊公司董事局主席馬化騰于2011年3月還曾去過1號店的上海總部，并拜訪過馬明哲和于剛。騰訊在電商領域曾自辦QQ商城及拍拍網(wǎng)，但一直發(fā)展遲緩，馬化騰通過收購扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的需求極為迫切。2011年4月，騰訊公司與1號店甚至開始在團購項目及部分端口進行合作，但沃爾瑪突然介入讓騰訊三振出局。

在全球零售業(yè)，沃爾瑪是勢不可擋的巨人。它攜4190億美元營業(yè)額和220萬員工之威，把全球的大小商店逼得走投無路。在美國，亞馬遜已具備讓沃爾瑪感到緊張的能量。電子商務正在搶奪傳統(tǒng)零售的市場份額，占美國零售總額的8%。盡管絕對收入仍與沃爾瑪相去甚遠，但亞馬遜已被稱為“線上沃爾瑪”，并與開始向電子商務進軍的后者正面交鋒。

沃爾瑪也錯過了中國電子商務最好的成長時光。2010年，沃爾瑪在深圳建立了網(wǎng)上銷售渠道山姆會員店，但這種店囿于物流僅能在深圳提供服務，其市場觸角遠不能延伸到實體店缺位的中小城市。而和太多還在跑馬圈地的行業(yè)相比，中國電商大平臺的爭奪戰(zhàn)接近塵埃落定。

1號店起初并沒有進入沃爾瑪?shù)囊曇?，但控股京東商城失敗讓他們急于尋找替代者。于剛表示，1號店管理團隊、業(yè)界口啤、配送體系和管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，讓此次合作成為沃爾瑪投資歷史上效率最高的一次決定。1號店會提供從食品飲料、美容護理、服飾箱包，到家居家具、裝修建材、運動戶外，幾乎所有日常家庭消費品，與沃爾瑪傳統(tǒng)服務理念非常一致。

2011年，1號店的平安保險和沃爾瑪兩者占股比例分別是62.3%和17.7%。而到2012年10月，沃爾瑪獲中國商務部批準，從17.7%股權(quán)變更為51%控股。

這次與沃爾瑪深度聯(lián)手，是于剛戰(zhàn)略一搏。于剛和劉峻嶺等高管的股份從平安入股之后的20%，已降到了目前11.8%，從股權(quán)角度，于剛投入了關(guān)乎個人前途的巨大風險，但換來的卻是與沃爾瑪聯(lián)盟的“聚合效應”：1號店解決了困擾其許久的商品采購價格問題，電商價格戰(zhàn)的基礎是靠進貨量換取較低的采購價，但是以1號店的實力，一直做不到價格的優(yōu)勢。另一方面，1號店可以利用沃爾瑪?shù)墓溬Y源，降低對物流設施的硬性投入，甚至還可以銷售沃爾瑪?shù)淖杂猩唐罚植勘荛_網(wǎng)上同質(zhì)化商品的競爭。這樣一來，1號店緩解了在價格和資本兩大戰(zhàn)場上的壓力。但沃爾瑪解決不了1號店的所有問題，于剛需要思考，如何將沃爾瑪帶來的強大資源，用最有效方式變成收入。

電商是個規(guī)模游戲

截至2013年第三季度，和很多電商一樣，1號店仍未實現(xiàn)盈利。對此，于剛解釋，“1號店是被動的‘不盈利’，這是我們的戰(zhàn)略選擇。”

“如果要盈利不難，因為我們知道有些品類和服務是盈利的，有些品類和服務是不盈利的。但是1號店一直以來的服務理念是，讓顧客可以足不出戶享受所有的商品和服務。我們不會因為短期盈利的壓力而改變1號店的商務模式?！?/p>

事實上，于剛從創(chuàng)業(yè)初期就反復設計、完善1號店的商務模式，“我和我的搭檔劉峻嶺花了四個月的時間不斷去討論怎么樣讓這個商務模式真正可行，我們希望這是一次成熟的創(chuàng)業(yè)，而不是一次拍腦袋的決定，腦袋一熱就出來創(chuàng)業(yè)。”期間，他們做了很多的市場調(diào)查，分析了相關(guān)的財務數(shù)據(jù)，就為了“讓1號店具有盈利的可能和將來具有這種可擴性”。

因此1號店與普通電商相比，在很多方面顯得與眾不同，比如1號店的運費。于剛堅持認為，“電商全場免運費是不可行的，因為這種的商務模式不對?！币虼耍瑥拈_業(yè)到現(xiàn)在，不管有多么大的內(nèi)部和外部的壓力，1號店從來沒有過免運費，“但它并沒有減緩我們前進的步伐”。

另外，于剛開發(fā)了大量的系統(tǒng)優(yōu)化，成為從管理中要效益的典范，僅去年一年1號店運營成本就降了37%?！拔矣X得在這些方面，我們還有很多業(yè)務可以改進，讓我們的運營成本持續(xù)下降?！?/p>

其實，盈利問題，不僅僅是1號店面臨的難題。如今，中國電商企業(yè)正普遍處于虧損狀態(tài)。一個奇怪的現(xiàn)象是，電商企業(yè)越是虧損，越是猛烈地“燒錢”。

于剛的解釋是，“中國電商行業(yè)的集體虧損正是受制于‘以速度換規(guī)模’的行業(yè)大環(huán)境，電商企業(yè)以犧牲盈利為代價大打“價格戰(zhàn)”，寄希望于在最短的時間內(nèi)以最快的速度擴大規(guī)模，并將所有的競爭對手遠遠拋在身后?！闭f到底，“電商是一個規(guī)模游戲，大家都在追求發(fā)展速度，然后盡快地圈好地?！?/p>

這場大戰(zhàn)的最終的結(jié)果是，肯定是有幾家電商企業(yè)生存下來，然后大多數(shù)都會被淘汰掉。于剛認為，“這就看誰做得更好，因為顧客是有選擇的，尤其電子商務化讓他的選擇更容易。線下你從一個超市到另外一個超市還有一些距離，但是線上它隨時就可以轉(zhuǎn)。價格、服務都是透明的，這種大浪淘沙式的競爭讓整個電子商務行業(yè)更健康。而且這對廣大的消費者來講它是一個福音，讓他們可以真正的多些選擇?！?/p>

創(chuàng)虛擬線下超市模式

于剛認為，要在競爭激烈的B2C市場勝出，1號店只能靠變革性商業(yè)模式。

遺憾的是，除利用價格杠桿刺激消費者神經(jīng)之外，B2C企業(yè)在商業(yè)模式上都別無對策。于剛及其團隊，在今年全力打造的“無限1號店”概念，就是要在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新。

電子商務觀察員魯振旺曾推斷，“未來的零售方式，最終會趨向‘無邊界零售’。即，零售企業(yè)要隨時隨地地滿足消費者的線下、線上、移動等立體式的體驗需求?！?/p>

于剛認為，盡管各B2C企業(yè)都開發(fā)了基于APP或android手機購物移動應用，但本質(zhì)上，和常用網(wǎng)絡購物并無二致，如何從根本上創(chuàng)造一種全新的商業(yè)模式，這是于剛想做的探索。

于剛?cè)绱私榻B了其“無限1號店”的創(chuàng)意由來。“微博上，我看到韓國線下超市HomePlus在地鐵站推出了VirtualStore的創(chuàng)意廣告，并獲得戛納廣告節(jié)大獎。廣告大意是，HomePlus一直苦于在行業(yè)老大E-Mart（易買得）后面追趕，他們一直在想，在不增加門店的情況下，能否實現(xiàn)對E-Mart的反超？

HomePlus最后想到了辦法，就是在地鐵隔離墻上建立虛擬超市，里面刊登的商品與實體店并無二致，所有等待地鐵的人，只要拿出智能手機，對準每件商品上附帶的二維碼拍照，就可以用手機的移動互聯(lián)功能實現(xiàn)下單。

按照于剛的理解：在前一個階段，“把人們等電梯的無聊時間，轉(zhuǎn)化成廣告商業(yè)”；在后一個階段，電子商務可以再次利用地鐵、樓宇等社區(qū)，通過移動互聯(lián)把“無聊等待”轉(zhuǎn)化為“實際購物的時間”。

接下來，對這一外部知識，于剛是如何迅速轉(zhuǎn)化成自己的商業(yè)模式？為此，于剛分兩步快速執(zhí)行：第一步，重點目標選擇在北京和上海的地鐵、車站的廣告牌，于剛指示部屬提前簽約，將資源先搶到手；第二步，對研發(fā)團隊提出要求，將項目的推出時間壓縮至三周內(nèi)。

今年7月，上海9條地鐵線路和70個車站、北京500個車站，相繼出現(xiàn)了“無限1號店”的大幅商品陳列墻體。 11月，在各大衛(wèi)視熱播的新劇《老有所依》，是1號店又一次植入的熱播劇。今年以來，“大劇營銷”也成為1號店最重要的營銷思路之一。

由此，1號店在中國的B2C行業(yè)中，率先整合了線下、線上、移動互聯(lián)和社區(qū)等碎片化資源，創(chuàng)下“無邊界零售”的先河。

“無限1號店”是對外部創(chuàng)意知識的吸收，但于剛并沒有完全照搬，在二次借鑒中，“無限1號店”概念還提升到“2.0”階段：智能手機用戶，甚至可以不到廣告墻上拍照，就可通過GPS搜索功能，找到附近的1號店“虛擬超市”進行購物。

篇(7)

感嘆一：“消費者不像以前好哄了”； 消費者更加挑剔，更加具有鑒別力，完全不知名的利潤品牌已經(jīng)無法激發(fā)消費者購買；

感嘆二：“化妝品店不好開了”；可以搶到的好的店面越來越少，想在無店之地開店的想法至此打住，本土化妝品店的凈土已不復存在；

感嘆三：“一條街上化妝品店越來越多了”；同質(zhì)化的競爭店鋪越開越多使得消費者有了更多選擇，區(qū)域間的化妝品店競爭進入白熱化階段；

感嘆四：“化妝品店不好掙錢了”；店租年年漲，促銷月月搞，顧客天天挑，市場日益規(guī)范，化妝品店即將告別暴利產(chǎn)業(yè)；

感嘆五：“現(xiàn)在生意沒有過去好了”；傳統(tǒng)百貨店在二三級市場的復蘇，網(wǎng)店的全面興起，已經(jīng)對本土化妝品店構(gòu)成巨大沖擊；

感嘆六：“屈臣氏馬上就要在我對面開張了”；富有實力的行業(yè)整合者正在全面進入，屈臣氏、萬寧、絲芙蘭等國際化妝品店挾巨資全力開疆拓土，全速挺進二三級市場；

感嘆七：“現(xiàn)在比我好的店太多了”。隨著時間推移、競爭者增多、消費者升級，傳統(tǒng)店鋪正在失去吸引力，區(qū)域的先發(fā)優(yōu)勢行將失去。

仔細考量這些問題我們會發(fā)現(xiàn)，本土化妝品店單店成長的機會之窗正在徐徐關(guān)閉，傳統(tǒng)化妝品店的“黃金十年”已經(jīng)宣告結(jié)束。面對下一個十年，本土化妝品店已經(jīng)遇到了一個更大的問題，那就是在中國化妝品店覆蓋基本完成，數(shù)量接近飽和，市場開始成熟的狀況下，“圈地運動”已經(jīng)結(jié)束！面對空前的挑戰(zhàn)，如何在“后圈地時代”實現(xiàn)本土化妝品店的第二輪突圍，許多本土化妝品店正面臨擴張還是固盤的困擾。而對這一問題的深入思考也將燭照本土化妝品店的未來方向。

擴張：發(fā)展中的問題用發(fā)展來解決

對許多連鎖化妝品店而言，在本土化妝品店成長的轉(zhuǎn)折時期，能否快速擴張決定著企業(yè)的命運。

連鎖化妝品店經(jīng)營本身是一個勞動、資本密集型的組織，它的本質(zhì)就是復制，必須取得體量上的規(guī)模優(yōu)勢才能實現(xiàn)效益。因此作為連鎖化妝品店，要生存、要發(fā)展，要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，就必須在更短的時間復制更多的連鎖門店，搶占市場份額，實現(xiàn)快速擴張和持續(xù)盈利。因為只有快速成長并形成規(guī)模優(yōu)勢才能成為市場競爭中的先行者，投資人心目中的佼佼者。尤其是在連鎖化妝品店快速發(fā)展過程中，企業(yè)出現(xiàn)各種問題都非常正常，但我們不能停下來等待問題沒有了再發(fā)展，我們必須看到發(fā)展中出現(xiàn)的問題只能用發(fā)展來解決。

通過擴張快速建立全國性品牌；

作為一個區(qū)域連鎖化妝品店向全國性跨越是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折，成功拓展了，銷售確可躍升新的平臺，打開全新的市場與融資通道。畢竟成為全國性的連鎖系統(tǒng)是許多本土連鎖店的夢想。如歌詩瑪進入市場伊始就是以全國市場為目標，從第一家店開始就是按全國經(jīng)營設計。正如田千里所言“我們毫不害怕走向全國，只要與當?shù)叵M者貼近，承認自己的局限，持續(xù)改進，就能滿足當?shù)氐男枨蟆薄?/p>

通過擴張搶占稀缺的終端資源；

連鎖行業(yè)有一條成功法則，在城市優(yōu)質(zhì)的店址處于相對稀缺的條件下，就是要快速占領有利地形，因為這些優(yōu)質(zhì)的店面資源并不多，而且不可復制?，F(xiàn)代成功連鎖企業(yè)的選址思維已經(jīng)從傳統(tǒng)的“選址”過度到“搶址”。尤其是目前階段面對眾多對手在四出擴張，更需要搶占“稀缺終端”，在一個最適于自己品牌的主攻區(qū)域，集中優(yōu)勢兵力，短時間內(nèi)在個別商圈形成自己品牌最為牢固的一道市場防線。

通過擴張加快形成規(guī)模壁壘；

所有的連鎖店擴張到足夠大程度時產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟可以成為市場進入障礙。如果新的市場進入者計算出自己需要極大的銷售量，才能夠和市場原有的企業(yè)競爭，那么這對進入者的雄心是個巨大的打擊。如歌詩瑪所言，在化妝品這個行業(yè)，以一二百平方米為主的連鎖店要開到50家才能實現(xiàn)“軟著陸”，達不到這個規(guī)模隨時都會有風險，讓企業(yè)連鎖的想法無功而返，而到200家才能真正進入良性，得心應手。

許多連鎖化妝品店要生存及發(fā)展，經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛后，賺取了第一桶金就要擴張，但實際上不成功者眾多，而且稍有不慎也會跌下平臺，損失慘重，嚴重者甚至讓自己一敗涂地，連原有基礎都輸?shù)?。所有這些皆因為成功是很難復制的，環(huán)境變化了，過去成功的經(jīng)驗也無法引領你繼續(xù)邁向成功。到底怎樣才能保證成功擴張呢？

首先，必須打造簡單、可復制的商業(yè)模式；

簡而言之，怎樣的連鎖商業(yè)模式才能快？簡單才能快。因為簡單的才能連鎖，設計時必須要考慮到模式的可拷貝性。我們必須簡單、清晰的回答連鎖模式中賣給誰、在那賣、賣什么、怎么賣四個關(guān)鍵才可能成為成熟的商業(yè)模式，才可能被拷貝、被復制。如果連你自己不能簡單概括你自己的商業(yè)模式，憑什么讓投資商與加盟者能清楚。短短一年開出50家店鋪的歌詩瑪一直強調(diào)“單店的可拷貝性”正是這個道理。歌詩瑪?shù)某晒υ谟诶迩辶四Ｊ?，才實現(xiàn)了空前的速度。但如何才能更簡單？關(guān)鍵要學會“借力”。在這方面我們要盡可能規(guī)避風險，敢于借鑒成熟的商業(yè)模式，借助成熟商圈。這些成熟商圈與模式在選址與設計之初已做過大量細致的市場調(diào)查并經(jīng)過實際檢驗，借力他們不僅可省去考察與探索的時間和精力，還可以借助它們的品牌效應“撿”顧客。短短兩年，歌詩瑪在2009年已經(jīng)達到50家門店，在2010年將再新開150家門店，未來四到五年將連續(xù)保持300%以上的增長，8至10年時間將做成國內(nèi)最有影響力的化妝品零售企業(yè)之一。核心就在于歌詩瑪在創(chuàng)立伊始就借鑒日本藥妝店的平價化妝品店模式，在選址上依托樂購等成熟商圈，通過店中店的選址方式最大限度簡化商業(yè)模式，減低了模式探索的風險，成功贏得了投資者的青睞。

其次，必須確保公司資源可以支持擴張；

在與許多連鎖店溝通中發(fā)現(xiàn)，目前在它們實現(xiàn)擴張的過程中最大的挑戰(zhàn)就是資源的匱乏，許多明明看得到的市場機會由于缺乏資源而白白放棄。許多連鎖店都想加快發(fā)展，但這并不代表想加快發(fā)展就一定能實現(xiàn)，這還取決于公司資源。簡單說“更快”的核心就是公司資源與市場機會的賽跑，我們不僅要跑贏市場機會更要跑贏公司資源。

在這一過程中，首先我們必須利用好自有資源快速發(fā)展。門店擴張對資金提出更高要求，也對店鋪盈利能力提出更高要求。我們要學會在歷史給予的條件下創(chuàng)造歷史，實現(xiàn)項目選址、投資與工程建設規(guī)范化管理，降低項目風險，提高開店效率，實現(xiàn)平穩(wěn)而快速的開店營業(yè)。在最容易出錢的的地方加快發(fā)展，搶占最肥沃的土壤，搶占有利位置，加速現(xiàn)金回籠的速度。其次，我們也要跑贏外部資源。我們必須善于利用外部投資者、自我積累發(fā)展、供應商資金利用、銀行借貸等多種籌融資手段，實現(xiàn)資金安全、降低資金成本。

固盤：建立革命根據(jù)地謀得長治久安

成長中的部分本土化妝品店更加深知，要在復雜的市場環(huán)境中生存下來，必須要擁有一塊真正意義上屬于自己的牢固地盤市場作支撐。

一旦失去了基地市場，成長中的店鋪就如同無根之木無源之水了，失去了發(fā)展壯大的基礎。因此對于成長中的本土化妝品店而言，跟據(jù)地市場就是生命線。如果成長中的企業(yè)沒有根據(jù)地市場，那么企業(yè)將會很難生存下去，更不用說發(fā)展壯大；而曾經(jīng)有基地市場的企業(yè)因為沒有好好守護而失去了，那么這樣企業(yè)的未來成長將非常危險。

本土企業(yè)的歷史經(jīng)驗告訴我們，要發(fā)展必須擁有根據(jù)地市場；

在中國的本土企業(yè)與中小型企業(yè)深知，“星星之火，可以燎原?！边@是建立在局部成功基礎之上的。“固定區(qū)域的割據(jù)，用波浪式的推進政策”，這是“星火燎原”政策的具體應用?！霸谡w沒有優(yōu)勢的地方創(chuàng)造局部優(yōu)勢”的發(fā)展之理則可演繹成現(xiàn)代企業(yè)區(qū)域市場競爭致勝之策：與其在整體市場上與競爭強手短兵相接，不如在區(qū)域市場上創(chuàng)造優(yōu)勢；與其在廣大市場范圍上占有極小的市場份額，不如在某幾個區(qū)域市場內(nèi)提高市場占有率。

企業(yè)成長的內(nèi)在規(guī)律決定，要成長企業(yè)必須打造根據(jù)地市場；

任何企業(yè)的成長必須由點及面，由區(qū)域的局部市場成功，逐步擴展為全國的、全球的、全局性的成功。就算是再大的國際品牌也必然是這樣一步步走過來的。然而，并非每個企業(yè)都能明白這個理，或自覺運用這個理進行營銷實踐。大多數(shù)企業(yè)尚未建立起企業(yè)賴以生存的根據(jù)地，就去拓展整體市場（即全國市場）。其拓市活動既無明晰的思路、策略，又無具體可行的措施方法，隨意性、盲目性很強。

眾多企業(yè)的失敗教訓告訴我們，避免全局皆輸?shù)南聢霰仨殦碛懈鶕?jù)地市場；

與固盤戰(zhàn)略相反的戰(zhàn)略就是“撒胡椒粉”式的“全擊戰(zhàn)”——廣泛撒網(wǎng)，遍地播種，哪兒能銷就往哪兒銷，能銷多少銷多少，結(jié)果只能是廣種薄收；二無穩(wěn)定的市場根據(jù)地，缺乏強有力的市場依托，難以形成競爭優(yōu)勢，終會導致“黃巢、石達開式”的結(jié)局。

這是一種急功近利或貪大求全的非理性營銷行為，對企業(yè)的中長期發(fā)展極為有害。因此，對那些仍處于“游兵散勇”式營銷作戰(zhàn)中的企業(yè)而言，迅速改變銷售上的“游擊戰(zhàn)”、“全擊戰(zhàn)”，建立起明確而穩(wěn)定的基地市場，以圖發(fā)展，不失為明智之舉。我們?nèi)绾尾拍芄瘫P？

首先，必須固顧客滿意之盤；

我們要利用品牌形成對產(chǎn)品的保護作用，進而讓消費者想起或提到化妝品，就會首先聯(lián)想到你的店鋪品牌而不是其它競爭對手的品牌。這些強勢門店品牌往往通過在區(qū)域宣傳建立知名，通過清晰的區(qū)隔形成差異；通過長期不懈的品牌形象塑造和歷史、文化、政治等等內(nèi)外部因素的有效整合，形成了牢固的顧客忠誠，擁有一群穩(wěn)定的忠實顧客。

其次，必須固核心區(qū)域之盤；

越來越多的化妝品連鎖店結(jié)合自己的業(yè)務模式，在社區(qū)布點采用“網(wǎng)格式”的布點戰(zhàn)略與“堡壘式”的布點策略，在選址的過程中從面到圈到點，層層推進，系統(tǒng)布局，不放過每一寸土地。歌詩瑪選擇上海、美程選擇北京、千色店選擇深圳、嬌蘭佳人選擇廣州，酷酷女人選擇東莞，金甲蟲選擇瀘州，大家都在跨區(qū)擴張同時更加注重優(yōu)勢區(qū)域，保持密集開店，建立連鎖店實現(xiàn)全國擴張的根據(jù)地。

第三，必須固單店銷售之盤；

化妝品店鋪營銷有版塊：其中店鋪位置決定60%的業(yè)績，老板的思路決定店鋪的興衰，品牌是店鋪的源泉，客源決定店鋪的業(yè)績，會員決定店鋪的明天，營業(yè)員是店鋪發(fā)展的基礎，促銷是店鋪發(fā)展的動力，商品陳列是無聲的促銷，我們必須通過系統(tǒng)管理必須解決好這版塊提升單店銷量。沒有單店的成功就不會有系統(tǒng)的成功，只有抓好每一家單店才能提升整個連鎖店系統(tǒng)的銷量。

第四，必須固核心團隊之盤；

化妝品店要打造一支執(zhí)行團隊至少需要兩年時間，而對于規(guī)模連鎖企業(yè)專業(yè)分工達到非常精細程度，保持穩(wěn)定的核心團隊尤為重要。累積人才是連鎖企業(yè)最好的儲蓄，高素質(zhì)人才團隊的培養(yǎng)勝過最好的ERP。對于大規(guī)模連鎖經(jīng)營方面，經(jīng)營型人才的培養(yǎng)和系統(tǒng)管理的有效跟進是其關(guān)鍵所在。優(yōu)秀的人才培養(yǎng)與輸送體系有助于成功實施經(jīng)營模式，做到競爭對手所做不到的事。

事實也證明即使一個企業(yè)資金實力再雄厚，最初也只能在一個重點行業(yè)、重點地區(qū)、重點產(chǎn)品上下功夫。如果沒有重點地平均用力，必然會失敗，這就是根據(jù)地市場給成長中企業(yè)的最大支持。事實告訴我們，洪水來時能搶占最高位置者，才能贏得最后生存。固盤將使我們活的更久。

在告別本土化妝品店“單店十年”之后，我們即將迎來本土化妝品店的“連鎖十年”。作為本土化妝品店中最優(yōu)秀的代表，目前已經(jīng)有一定規(guī)模的連鎖化妝品店而言，面對即將開啟連鎖發(fā)展的“黃金十年”，如何把握本土化妝品店成長的歷史性機遇，在“擴張”與“固盤”間實現(xiàn)企業(yè)的突破性發(fā)展，將成為我們前進路上最大的挑戰(zhàn)。