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崗位評估在施工管理中的應(yīng)用

時(shí)間:2022-11-22 14:59:47

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崗位評估在施工管理中的應(yīng)用

0引言

隨著國有企業(yè)改革“三年行動(dòng)計(jì)劃”更進(jìn)一步的深入,改革涉及到了更加深度和困難的頑疾部分,作為企業(yè)管理體系改革的重要組成部分之一,施工企業(yè)針對組織的優(yōu)化設(shè)置中對定崗,定編,定員即“三定”進(jìn)行合理調(diào)整和優(yōu)化,開展崗位調(diào)查和崗位評估則是企業(yè)合理進(jìn)行“三定”的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[1]。

1崗位調(diào)查和崗位評估的意義

1.1切實(shí)夯實(shí)人力資源管理工作的基礎(chǔ)

崗位指的是按企業(yè)規(guī)定,承擔(dān)某一系列工作職責(zé)或?yàn)閷?shí)現(xiàn)某一工作目的總和,是組織的重要組成部分[2]。崗位職責(zé)指的是崗位承擔(dān)的工作職能,工作責(zé)任和工作權(quán)利的總和。崗位調(diào)查和崗位評估是指在工作崗位調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上,建立崗位價(jià)值模型的評估標(biāo)準(zhǔn),對企業(yè)的各類工作崗位的職能多少、權(quán)限大小、責(zé)任分工、勞動(dòng)條件、環(huán)境、所需任職資格條件等特性進(jìn)行分類評估,以確定崗位在企業(yè)中的貢獻(xiàn)價(jià)值大小,并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程,對工作行為進(jìn)行規(guī)范化,實(shí)現(xiàn)“人人有事干,辦事有流程,事事有規(guī)范,做事有工具,執(zhí)行有表單,工作有方案”的目標(biāo)。是人力資源管理工作的重要基礎(chǔ)性工作,有利于實(shí)現(xiàn)以崗位為基礎(chǔ)的薪酬績效體系,提高勞動(dòng)效率。

1.2有效規(guī)范企業(yè)薪酬管理體系的前提

崗位調(diào)查和崗位評估可以充分體現(xiàn)不同崗位人員的工作量和工作強(qiáng)度的差別,用可量化和公平性較高的指標(biāo)進(jìn)行評價(jià),減少了“干多干少一個(gè)樣、干好干壞沒差別、工資分配差不多”的分配弊端,體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的公平性和合理性,同時(shí)也是后續(xù)規(guī)范企業(yè)的薪酬管理體系,建立績效考核等的一大前提[3]。

1.3提升“勞動(dòng),人事,分配”三項(xiàng)制度的改革效果

通過崗位調(diào)查和崗位評估,可以提升公司三項(xiàng)制度的改革效果。在公司“三項(xiàng)制度”改革體系構(gòu)建中,建立了崗位任職資格與勝任力模型體系,對職業(yè)通道,任職資格條件,核心工作行為等做了重新規(guī)劃,原有的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)等發(fā)生了較大變化,要對現(xiàn)有的崗位職責(zé)等進(jìn)行調(diào)整就必須進(jìn)行崗位調(diào)查和崗位評估,從而讓公司的“三項(xiàng)制度”改革進(jìn)一步深化并落地實(shí)施[4]。

2崗位調(diào)查與崗位評估的構(gòu)建和實(shí)施

2.1構(gòu)建與實(shí)施的準(zhǔn)備工作

由于崗位調(diào)查與崗位評估涉及到企業(yè)員工的切身利益,需要負(fù)責(zé)人的高度重視,并在管理層達(dá)成一致,站在企業(yè)的戰(zhàn)略高度,作為“一把手”工程來抓,確保與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略方向保持一致,成立專門的工作小組及專家委員會(huì),由人力資源部牽頭,協(xié)調(diào)各版塊專家,結(jié)合工作流程及對現(xiàn)有崗位情況的掌握程度,對崗位進(jìn)行調(diào)查和評估。對原有工作狀況進(jìn)行調(diào)查診斷,利用工作滿意度調(diào)查、組織管理調(diào)研等工具,結(jié)合部分人員訪談相結(jié)合的手段,統(tǒng)計(jì)修訂需求。結(jié)合實(shí)際工作的需要,有針對性的制定崗位調(diào)查與崗位評估實(shí)施方案,方案包括目的,主要解決的問題,實(shí)施步驟,完成時(shí)間,最終達(dá)成目標(biāo)等方面內(nèi)容,初步確定工作的方向和導(dǎo)向。

2.2分層級規(guī)范崗位設(shè)置

施工企業(yè)具有一定特殊性,主要的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)與施工項(xiàng)目掛鉤,在前期準(zhǔn)備過程中,按本部和項(xiàng)目部的管理層級,規(guī)范崗位的分類、名稱和對應(yīng)專業(yè)類別,以統(tǒng)一的分類標(biāo)準(zhǔn)做到對事業(yè)部及項(xiàng)目部業(yè)務(wù)的全覆蓋。把崗位調(diào)查前置,結(jié)合工作流程,梳理部門職責(zé),將部門職責(zé)分解落實(shí)到具體崗位,保證崗位職責(zé)不重不漏。按照:機(jī)構(gòu)精干,人員高效的基本準(zhǔn)則,科學(xué)拆分、合并崗位,依據(jù)最低數(shù)量原則、目標(biāo)任務(wù)原則、權(quán)責(zé)相等原則、業(yè)務(wù)閉合原則等,堅(jiān)持貫徹因事設(shè)崗,規(guī)避因人設(shè)崗問題。制定《標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱清單》,建立《職業(yè)發(fā)展通道》。

2.3修訂完成主要工作職責(zé)及績效考核目標(biāo)

依據(jù)上一階段的《標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱清單》,由人力資源部提供編寫技術(shù)培訓(xùn)、指導(dǎo)及審核,組織專家集中編制崗位主要工作職責(zé),用“PDCA”循環(huán)的方式來梳理工作職責(zé),讓一項(xiàng)工作能夠有始有終,在各個(gè)階段都有部門負(fù)責(zé)。根據(jù)崗位核心工作和工作任務(wù)的繁重程度,將主要職責(zé)安排在前面,依次排列。有需要每天履行的,履職頻率較高的,職責(zé)寫在前面。按照:“行為+行為對象+限制條件+達(dá)到效果+考核標(biāo)準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)對主要工作職責(zé)進(jìn)行修訂,寫清楚通過哪些工作,怎么去做才能完成職責(zé),用詞保證通俗易懂,不用生詞、自創(chuàng)或隨意簡化的詞句。根據(jù)工作職責(zé)制定可量化的績效考核目標(biāo),通過“人崗融合”達(dá)到適度授權(quán),硬性約束,考核明確,有利于實(shí)現(xiàn)崗位管控,提高勞動(dòng)效率。對崗位的權(quán)限,知識和技能的要求,對外溝通交流等進(jìn)行明確,制定完成《崗位說明書》。

2.4科學(xué)制定評估標(biāo)準(zhǔn)

借鑒其他企業(yè)的崗位調(diào)查和評估經(jīng)驗(yàn),選取要素計(jì)點(diǎn)法對崗位重要程度進(jìn)行排序。按規(guī)范后的崗位設(shè)置,根據(jù)實(shí)際情況,提取要素計(jì)點(diǎn)的評價(jià)要素7個(gè),分別為:崗位任職資格,知識和技能,監(jiān)管范圍,工作影響與責(zé)任,工作難度,工作關(guān)聯(lián)與溝通以及工作環(huán)境[5]。設(shè)置打分等級,對應(yīng)分值。對所有崗位在部門內(nèi)部進(jìn)行360°測評,根據(jù)測評結(jié)果確定崗位中各要素的占比和權(quán)重。打破平均思想,按崗位貢獻(xiàn)不同,工作中體現(xiàn)的能力不同,建立差異化的評價(jià)機(jī)制,同時(shí)建立起要素計(jì)點(diǎn)的評價(jià)體系,結(jié)合《職業(yè)發(fā)展通道》也可以對員工起到一個(gè)指導(dǎo)作用,引導(dǎo)員工明確自己的職業(yè)發(fā)展路徑和晉升通道。制定《崗位要素計(jì)點(diǎn)評估表》見表1。

3崗位調(diào)查和崗位評估實(shí)施存在的阻礙與問題

面對施工企業(yè)人員要配合施工項(xiàng)目進(jìn)度的特殊情況,在企業(yè)內(nèi)部勢必會(huì)由于施工項(xiàng)目的擴(kuò)張或萎縮存在階段性的人員短缺或冗余,企業(yè)經(jīng)營者在完成企業(yè)利潤增加,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的過程中,有天然的改革沖動(dòng),但是在改革過程中會(huì)遇到來自內(nèi)部的各種阻力。

3.1原有機(jī)構(gòu)職權(quán)責(zé)不明晰

施工企業(yè),特別是項(xiàng)目部的配置中存在相同職責(zé)多部門設(shè)置、單個(gè)部門職責(zé)偏少,部門職責(zé)與實(shí)際施工情況脫節(jié),對部門的工作及工作流程、分工指導(dǎo)作用基本喪失,造成了職能交叉,流程不清,權(quán)責(zé)分離[6]。機(jī)構(gòu)重新梳理職權(quán)責(zé),必然會(huì)涉及部門合并或撤銷問題,使得部門領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)下降,內(nèi)部阻力較大。
3.2崗位設(shè)置不合理

伴隨機(jī)構(gòu)職權(quán)責(zé)不明晰,造成了崗位配置的不合理,主要表現(xiàn)在①工作配置不合理,同一個(gè)流程下的工作分配到多個(gè)崗位完成,造成了崗位工作的重疊或不飽滿;②人員配置不合理,不能勝任工作崗位要求的員工仍然在崗。崗位評估后會(huì)對部門的定員定編進(jìn)行調(diào)整,必然使得一部分員工的既得利益受損,會(huì)受到員工的強(qiáng)烈抵制,會(huì)在相當(dāng)程度上阻礙改革的熱情和決心。

3.3評估后的結(jié)果落地阻力大

崗位存在價(jià)值的高低,價(jià)值的高低后續(xù)會(huì)體現(xiàn)到薪酬的高低,這會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)員工很難認(rèn)可的情況,需要更多的上下溝通和平衡才能達(dá)成一致。導(dǎo)致這種認(rèn)同不一的主要原因在于①人為因素嚴(yán)重,崗位評價(jià)的原則之一是對崗不對人,但在實(shí)際操作過程中常常出現(xiàn)按人的情況進(jìn)行打分,領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人好惡也會(huì)極大影響對崗位的評價(jià)結(jié)果;②本位思想嚴(yán)重,會(huì)存在各個(gè)部門都強(qiáng)調(diào)本部門崗位的重要性,導(dǎo)致不同類別的崗位價(jià)值度難以平衡。完善崗位調(diào)查和崗位評估是人力資源管理工作及改革的基礎(chǔ),同樣也是企業(yè)內(nèi)部的自主行為,但要取得成功,必須與外部國家宏觀部署、政策指引相一致,同時(shí)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致,內(nèi)部管理者堅(jiān)持改革方向不動(dòng)搖,具體操作有過度,有方案,減小阻力在穩(wěn)定人心的前提下,溫和地推動(dòng)改革[7]。

4針對上述問題所提出的解決措施

通過崗位評估及崗位調(diào)查實(shí)現(xiàn)組織的優(yōu)化、調(diào)整和升級是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程,在進(jìn)行此項(xiàng)工作時(shí)必須慎之又慎,要把好政治關(guān)、思想關(guān)、政策關(guān)、情緒關(guān)、穩(wěn)定關(guān),以此為基礎(chǔ),解決管理中出現(xiàn)的突出問題和矛盾,堅(jiān)守改革的原則和底線。

4.1方案制定重在說服力

在方案制定的同時(shí),要充分考慮廣大員工的意愿,方案要貼合實(shí)際,不能超越現(xiàn)有的人員整體情況和現(xiàn)實(shí)條件,在崗位調(diào)查初期就要充分尊重各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的意見和建議,廣泛開展調(diào)研和問卷調(diào)查,著重解決暴露出的突出問題,從公司發(fā)展的整體角度來考慮崗位的價(jià)值度,按照:統(tǒng)一設(shè)置,分工明確,各司其職,共謀發(fā)展的原則,立足當(dāng)下,展望未來。

4.2分階段實(shí)施優(yōu)化方案

按照先優(yōu)化原有體系,再建立新的機(jī)制的原則下,第一步先結(jié)合公司新制度,新要求,優(yōu)化并調(diào)整原有職業(yè)發(fā)展通道及崗位說明書,做到職責(zé)清晰,流程合理,精簡高效。梳理工作任務(wù),明確工作內(nèi)容,區(qū)分工作的類別,難易度和復(fù)雜度;明確崗位任職條件:知識、技能的設(shè)計(jì);工作環(huán)境等;確定工作職責(zé):包括崗位權(quán)限,責(zé)任,工作方法,溝通協(xié)調(diào)的要求等;理清工作關(guān)系:上下級的管理和匯報(bào)關(guān)系,橫向溝通與協(xié)調(diào)關(guān)系(內(nèi)部及外部);把工作重點(diǎn)放在工作成果設(shè)計(jì)上,崗位完成任務(wù)的具體成果上,包括:數(shù)量、質(zhì)量、效率和效益。與績效嚴(yán)格捆綁,并作為獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)。在制定的階段充分調(diào)研,吸取各方面的意見和建議,爭取做到意見一致一項(xiàng)推行一項(xiàng)。把要素計(jì)點(diǎn)評價(jià)即崗位價(jià)值排序放到最后,以多數(shù)人員的意見為準(zhǔn),妥善化解矛盾,穩(wěn)妥實(shí)施,逐步到位。

5結(jié)語

通過崗位調(diào)查和崗位評估可以在企業(yè)建立起適用性更高的崗位管理體系,同時(shí)助推以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬體系的進(jìn)一步完善,為企業(yè)設(shè)計(jì)合理的薪酬制度、制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)人崗匹配等日常管理提供科學(xué)依據(jù),從而促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提升。

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作者:李紋君 單位:中國水利水電第十四工程局有限公司