序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司考核制度范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

能夠發(fā)揮出足夠意義的個(gè)人簡歷并非是指那些能夠以多么獨(dú)特的言論打動招聘方的書寫方式，而是怎樣才能夠在進(jìn)行簡單的陳述后，可以由內(nèi)而外使簡歷呈現(xiàn)出升華效果的書寫模式。孰知再花哨的簡歷，也沒有簡歷的真實(shí)度重要?？此品浅Ｈ菀?，其實(shí)卻極為考研求職者的創(chuàng)作功底，但外語的添加，卻能夠在很大程度上增幅它的可運(yùn)用性。既可以增加簡歷的運(yùn)用效果，又能夠彰顯出一份簡歷的實(shí)用性，這種別具一格的簡歷書寫方式，正是每一位渴望獲得工作，但卻不知如何應(yīng)對的人都應(yīng)關(guān)注的關(guān)鍵性問題。

個(gè)人信息

xx

國 籍： 中國

目前住地： 廣州 民 族： 漢族

戶 籍 地： 梅州 身高體重： 162 cm 52 kg

婚姻狀況： 未婚 年 齡： 30 歲

求職意向及工作經(jīng)歷

人才類型： 普通求職

應(yīng)聘職位： 行政/人事類：人力資源經(jīng)理、經(jīng)營/管理類：經(jīng)理、企業(yè)管理/管理顧問：咨詢/專員

工作年限： 8 職 稱： 高級

求職類型： 全職 可到職日期： 隨時(shí)

月薪要求： 3500--5000 希望工作地區(qū)： 廣州 廣東省 東莞

工作經(jīng)歷： 公司名稱： 廣州市**廚具冷凍設(shè)備有限公司起止年月：2010-03 ～

公司性質(zhì)： 民營企業(yè)所屬行業(yè)：機(jī)電設(shè)備，電力，動力

擔(dān)任職務(wù)： 行政部經(jīng)理

工作描述： 1.建立、健全公司行政、人力資源管理制度;

2.制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，組織技能考核鑒定和培訓(xùn)實(shí)施;

3.人力資源支出預(yù)算的編制，成本控制及人力資源的規(guī)劃;

4.負(fù)責(zé)組織公司選、育、用、留、激勵(lì)人才的工作;

5.推行企業(yè)文化的實(shí)施與完善;

6.組織制定公司考核制度，定期進(jìn)行員工考核;

7.檢查、監(jiān)督公司全員規(guī)章制度的執(zhí)行;

8.建立人力資源管理信息系統(tǒng)，為公司的人力資源管理決策提供參考;

9.協(xié)調(diào)各部門和臨時(shí)、突發(fā)事件的工作;

10.行政制度的制定和監(jiān)督、執(zhí)行及總務(wù)后勤安保、車隊(duì)的安排。

離職原因： 準(zhǔn)備離職

公司名稱： 廣州市**機(jī)械有限公司起止年月：2005-12 ～ 2010-01

公司性質(zhì)： 民營企業(yè)所屬行業(yè)：機(jī)械制造與設(shè)備

擔(dān)任職務(wù)： 人力資源部經(jīng)理

工作描述： 1.建立、健全公司人力資源管理制度;

2.制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，組織技能考核鑒定和培訓(xùn)實(shí)施;

3.人力資源支出預(yù)算的編制，成本控制及人力資源的規(guī)劃;

4.負(fù)責(zé)組織公司選、育、用、留、激勵(lì)人才的工作;

5.推行企業(yè)文化的實(shí)施與完善;

6.組織制定公司考核制度，定期進(jìn)行員工考核;

7.檢查、監(jiān)督公司全員考勤的匯總及工資;

8.建立人力資源管理信息系統(tǒng)，為公司的人力資源管理決策提供參考;

9.協(xié)調(diào)各部門和臨時(shí)、突發(fā)事件的工作;

10.行政制度的制定和監(jiān)督、執(zhí)行及總務(wù)后勤安保、車隊(duì)的安排。

離職原因： 合同到期/搬遷/股東拆分

教育背景

畢業(yè)院校： 廣東省梅州嘉應(yīng)學(xué)院

最高學(xué)歷： 大專 畢業(yè)日期： 2001-06-01

所學(xué)專業(yè)： 工商行政管理 第二專業(yè)：

培訓(xùn)經(jīng)歷： 起始年月 終止年月 學(xué)校(機(jī)構(gòu)) 專 業(yè) 獲得證書 證書編號

2008-09 2008-12 廣州市安監(jiān)局 廠長/經(jīng)理經(jīng)營 廠長/經(jīng)理經(jīng)營 埔安培字A00112

2008-11 2008-12 廣州市安全生產(chǎn)宣都中心 安全主任 安全主任 穗安初(08)11253

2009-02 2009-12 東莞市智通人才培訓(xùn)中心 人力資資管理師 在讀

語言能力

外 語： 英語 一般

國語水平： 良好 粵語水平： 良好

工作能力及其他專長

資深人力資源/行政管理型人才

精通現(xiàn)代企業(yè)人事行政管理并具有深厚的人事行政管理理論。

8年的人事行政經(jīng)理經(jīng)歷，善長以企業(yè)管理理念把公司員工的凝聚力,創(chuàng)造力,自律能力挖掘和培養(yǎng)。

熟悉現(xiàn)代企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理,能制定出良好的適應(yīng)本單位的政策吸引優(yōu)秀人才加盟，能策劃良好的培訓(xùn)機(jī)制為企業(yè)不斷培育出人才，可制定客觀合理有效的激勵(lì)政策為企業(yè)留住優(yōu)秀人才

屬學(xué)習(xí)。實(shí)干型的職員。工作認(rèn)真負(fù)責(zé).善于創(chuàng)新.敢于迎接挑戰(zhàn).敢于承擔(dān)責(zé)任.有較強(qiáng)的精力投入工作。富有工作責(zé)任感.樂業(yè)敬業(yè)。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神。

并取得了廣州市安監(jiān)局頒發(fā)的企業(yè)主要負(fù)責(zé)人和廣州市安全主任資格。

1.建立、健全公司人力資源管理制度;

2.制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，組織技能考核鑒定和培訓(xùn)實(shí)施;

3.人力資源支出預(yù)算的編制，成本控制及人力資源的規(guī)劃;

4.負(fù)責(zé)組織公司選、育、用、留、激勵(lì)人才的工作;

5.推行企業(yè)文化的實(shí)施與完善;

6.組織制定公司考核制度，定期進(jìn)行員工考核;

7.檢查、監(jiān)督公司全員考勤的匯總及工資;

8.建立人力資源管理信息系統(tǒng)，為公司的人力資源管理決策提供參考;

9.協(xié)調(diào)各部門和臨時(shí)、突發(fā)事件的工作。

10.對公司人力資源的合理配置及員工關(guān)系;

11.制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源的規(guī)劃。

詳細(xì)個(gè)人自傳

資深人力資源/行政管理型人才

精通現(xiàn)代企業(yè)人事行政管理并具有深厚的人事行政管理理論。

我天生穩(wěn)重，做事一絲不茍，能吃苦耐勞，工作腳踏實(shí)地，有較強(qiáng)的責(zé)任心和榮譽(yù)感，具有團(tuán)隊(duì)合作精神，又具有較強(qiáng)的獨(dú)立工作能力，思維活躍，創(chuàng)新意識強(qiáng)，善于接受新事物新知識，興趣受好廣泛，積極參與各種文體活動。

同時(shí)本人具有：

1.組織、管理、公關(guān)能力強(qiáng).能獨(dú)立規(guī)劃、起草各項(xiàng)規(guī)章制度

2.溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng).能善于溝通部門與部門之間.干部與干部之間.干部與員工之間的協(xié)作關(guān)系.并擬定干部培訓(xùn)與員工培訓(xùn)計(jì)劃,從而提升干部及員工的整體素質(zhì)

3.對人力資源的規(guī)劃、招聘、績效考核、薪酬管理頗有心得. 并有較多的人力資源關(guān)系,能及時(shí)為公司輸送和培訓(xùn)大批人才

4.做人風(fēng)格 正直、勤奮、務(wù)實(shí)、遵紀(jì)守法，不，嚴(yán)于律己

篇(2)

關(guān)鍵詞：煤炭 企業(yè) 經(jīng)營 績效

1. 銷售公司績效掛鉤考核概述

1.1考核原則

一是堅(jiān)持了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。部門經(jīng)營業(yè)績、工作任務(wù)與績效工資總額相掛鉤，職工個(gè)人的收入與個(gè)人工作業(yè)績、崗位職責(zé)相掛鉤。二是堅(jiān)持了公平、公正、公開的原則。考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)公司年度總體經(jīng)營目標(biāo)和工作任務(wù)，結(jié)合部門工作任務(wù)和性質(zhì)確定，建立績效工資集中考核制度，考核工作由公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，做到考核結(jié)果公開透明。三是堅(jiān)持了量化考核原則，以定量考核為主，定量考核與定性考核相結(jié)合。采用百分制對銷量、售價(jià)、貨款回收、費(fèi)用、安全等任務(wù)指標(biāo)量化考核，對于非量化指標(biāo)實(shí)行定性考核。四是堅(jiān)持了分級管理、分級考核、分級兌現(xiàn)的原則。公司負(fù)責(zé)對各部門的考核兌現(xiàn)，部門負(fù)責(zé)對職工的考核兌現(xiàn)。

1.2考核及兌現(xiàn)辦法

一是考核內(nèi)容包括了經(jīng)營、黨建、安全、精神文明建設(shè)、基礎(chǔ)管理、綜合治理、人口與計(jì)劃生育等各項(xiàng)工作，實(shí)行綜合考核。二是考核指標(biāo)和分值以部門經(jīng)營責(zé)任書指標(biāo)、部門職責(zé)和業(yè)務(wù)性質(zhì)為主確定，銷售主體部門重點(diǎn)考核部門目標(biāo)任務(wù)的完成，綜合管理部門重點(diǎn)考核部門綜合管理情況，兼顧公司整體目標(biāo)任務(wù)的完成。三是年度考核以經(jīng)營責(zé)任書考核為主，考核結(jié)果作為責(zé)任書兌現(xiàn)獎勵(lì)的依據(jù)；月度考核采取當(dāng)月考核次月兌現(xiàn)的方式，并與績效工資掛鉤。四是公司績效工資兌現(xiàn)系數(shù)和基數(shù)由公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定，部門績效工資兌現(xiàn)總額，職工績效工資由各部門依公司考核辦公室考核兌現(xiàn)的總額進(jìn)行分配。

1.3績效考核的作用

一是建立起收入分配激勵(lì)機(jī)制，把經(jīng)營業(yè)績、工作任務(wù)與績效工資相掛鉤，體現(xiàn)貢獻(xiàn)大收入高的分配原則，有效地調(diào)動了職工的工作積極性和創(chuàng)造性。二是落實(shí)了經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任制，通過量化考核提高了公司基礎(chǔ)管理水平和各部門工作效率，促進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的按期完成。

2 .銷售公司績效掛鉤考核中存在的問題

2.1只注重結(jié)果考核，考核經(jīng)營指標(biāo)，不注重過程指標(biāo)考核和績效溝通。

現(xiàn)在最常用的一種考核指標(biāo)就是銷量、平均售價(jià)、貨款回收的完成量。這樣的考核指標(biāo)明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務(wù)就好，對于其他過程指標(biāo)都可以不考慮。而對過程指標(biāo)的考核，因?yàn)楦嗟氖菢?biāo)準(zhǔn)不明確，沒有關(guān)鍵點(diǎn)。同時(shí)，考核中不重視績效溝通，沒有持續(xù)跟進(jìn)指導(dǎo)，沒有有效地開展績效溝通和指導(dǎo)工作。

2.2員工績效考核的指標(biāo)體系難于建立

在實(shí)踐中，公司對部門考核的指標(biāo)體系完整地建立起來了，而多數(shù)部門對員工的績效掛鉤考核往往沒有明確指標(biāo)體系， 也沒有適當(dāng)?shù)脑u分標(biāo)準(zhǔn)，在對員工的考核兌現(xiàn)中吃大鍋飯，所有層級人員的考核指標(biāo)都是一樣的，沒有體現(xiàn)出不同崗位和工作性質(zhì)。

2.3信息不對稱帶來的難度

一方面，考核者并不一定深入了解各部門工作的特點(diǎn)、績效的體現(xiàn)、員工的工作重點(diǎn)等方面內(nèi)容。另一方面，各部門及其員工有時(shí)也可能不全面了解公司對自己的期望和要求，因此在工作中不知道自己該如何提高績效。

2.4績效掛鉤考核標(biāo)準(zhǔn)不明確帶來的難度

由于銷售公司管理的范圍點(diǎn)多面廣，部門業(yè)務(wù)劃分和業(yè)務(wù)性質(zhì)各不相同，致使考核中難于形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對績效掛鉤考核產(chǎn)生了很大的影響。不同部門、不同崗位的員工可能會對工作質(zhì)量的績效標(biāo)準(zhǔn)做出非常不同的解釋，不同的評價(jià)者也同樣會產(chǎn)生意義相差很大的理解。

2.5暈輪效應(yīng)的影響

暈輪效應(yīng)，也叫“哈羅效應(yīng)”，就是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員在績效掛鉤考核過程中，過于看重部門或者員工的某些特別的或突出的特征，而忽略了被評估對象其他方面的因素，因此往往出現(xiàn)因?yàn)樽⒅貍€(gè)別事實(shí)或特征去調(diào)整或平衡考核得分，直接影響考核結(jié)果的現(xiàn)象。

3.解決績效掛鉤考核中存在問題及完善考核體系的對策

3.1 整合完善績效掛鉤考核體系。

一是要明確績效掛鉤考核部門的職責(zé)，加大考核的力度。二是要建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，消除不同部門之間同一類工作的標(biāo)準(zhǔn)差異、經(jīng)營指標(biāo)與考核指標(biāo)的差異、扣分與加分標(biāo)準(zhǔn)的差異。三是要結(jié)合“7S、4E”管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步的強(qiáng)化完善考核體系，各部門都要加強(qiáng)部門內(nèi)部考核。

3.2 認(rèn)真、細(xì)致、科學(xué)地做好績效掛鉤考核的指標(biāo)設(shè)置。

一是結(jié)果性指標(biāo)：在年初測算全年經(jīng)營盤子和確定經(jīng)營責(zé)任書指標(biāo)的過程中就要考慮月度績效掛鉤考核的指標(biāo)分解。在指標(biāo)的考核掛鉤分值設(shè)置上，要對銷售主體部門、綜合管理部門和特殊業(yè)務(wù)部門分別設(shè)置。

二是過程性指標(biāo)：要根據(jù)各部門和員工的職責(zé)范圍，結(jié)合公司和部門的“7S、4E”管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置考核指標(biāo)，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，這些考核指標(biāo)所需要的考核信息一定要容易獲取。

三是考核指標(biāo)體系必須統(tǒng)一、有效?？己酥笜?biāo)體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。部門及其應(yīng)參與制定他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在確定績效掛鉤考核的指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量把定性指標(biāo)進(jìn)行定量化。

3.3采取靈活多樣的考核方式。

公司在績效考核方式上要突出時(shí)效性，即由考核部門牽頭不定期的對各部門進(jìn)行抽查，對于突發(fā)性管理事件在第一時(shí)間進(jìn)行跟蹤考核，以對其進(jìn)行公正評價(jià)。同時(shí)，要加強(qiáng)績效考核的過程性，各部門要結(jié)合“7S、4E”標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真填寫工作日志，由部門負(fù)責(zé)人和主管經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān)。把“7S、4E”標(biāo)準(zhǔn)的考核納入績效掛鉤考核之中。

3.4建立暢通的結(jié)果溝通機(jī)制。

一個(gè)完備的績效掛鉤考核體系必須要有一個(gè)完備的績效考核結(jié)果溝通機(jī)制。在溝通機(jī)制的建設(shè)上，公司首先要對考核結(jié)果進(jìn)行了公開化，允許被考核單位對考核結(jié)果進(jìn)行申辯，提高了績效考核的透明度和權(quán)威性；另一方面，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門主動深入各部門進(jìn)行溝通，獲得部門和員工的更大認(rèn)可度，有效地激勵(lì)和鞭策被考核部門及其員工積極工作。

3.5正確利用考核的結(jié)果。

一是要通過績效掛鉤考核的結(jié)果公平地顯示部門及員工對公司做出貢獻(xiàn)的大小，在收入分配上顯現(xiàn)出來。二是要用績效掛鉤考核的結(jié)果激勵(lì)部門工作業(yè)績和員工工作技能的提高。三是要把績效掛鉤考核的結(jié)果作為公司年度雙文明建設(shè)評選和“創(chuàng)先爭優(yōu)”評比的依據(jù)之一。

結(jié)語：

煤炭銷售公司應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展的不同階段，合理制定績效掛鉤考核指標(biāo)，結(jié)合“7S、4E”管理標(biāo)準(zhǔn)，真正建立起實(shí)效性強(qiáng)的績效考核體系，同時(shí)重視績效溝通，將績效掛鉤考核真正落實(shí)到實(shí)處，有效地引導(dǎo)銷售員工的工作行為，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，強(qiáng)化各部門的全局意識、協(xié)作意識、服務(wù)意識、責(zé)任意識，促進(jìn)公司經(jīng)營管理工作邁上新的臺階。

參考文獻(xiàn)：

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[4]朱訓(xùn)偉，許廣永.如何規(guī)避績效評估中的偏誤[J].中國人力資源開發(fā)，2004（2）：43-45

[5]虞祥.探析營銷中的“光環(huán)效應(yīng)"[J] .現(xiàn)代營銷（學(xué)苑版）， 2012（11）：69

篇(3)

陳經(jīng)理是某消費(fèi)品公司的陜西省省區(qū)經(jīng)理，接觸過他的人都認(rèn)為老陳人品不錯(cuò)，管理經(jīng)銷商也很有一套?？墒亲罱欢螘r(shí)間，老陳突然變得非常低調(diào)，特別郁悶，簡直要干不下去了。

作為朋友，總不能看著“革命兄弟”就這樣沉淪下去，我就找時(shí)間請他吃了回飯。幾杯“革命的小酒”下肚，老陳的話匣子終于打開了：

原來，公司進(jìn)行考核，他了解到自己只得了一個(gè)“乙”，也就是剛剛及格，這意味著一年內(nèi)都升職無望了?？蓺獾氖?，上個(gè)月他的銷售業(yè)績、費(fèi)用管控都還不錯(cuò)，但據(jù)說就是因?yàn)樽约旱膮^(qū)域在公司統(tǒng)一規(guī)劃的“陳列競賽”中被評為不合格，而且沒有及時(shí)向總部提交報(bào)表，遭到罰款5000元的處罰。老陳一向很愛面子，而且區(qū)域的業(yè)績一直都有很不錯(cuò)的表現(xiàn)，這次考核結(jié)果簡直就是晴空霹靂，對他打擊太大了。

在對公司的處理好一頓“同仇敵愾”之后，我也了解到以下情況：

1．雖然陜西省區(qū)的業(yè)績達(dá)成不錯(cuò)，銷售量一直穩(wěn)步增長，但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，總是賣那一兩個(gè)單品，今年又沒有大的突破。

2．老陳雖然在經(jīng)銷商管理和團(tuán)隊(duì)的組織激勵(lì)上是一把好手，但是對區(qū)域市場的規(guī)劃、整體策略的制訂方面確實(shí)沒有多少想法，競爭者的銷售額增長率高過他的一倍還多。老陳又反問我：公司為什么不看看競品有多大的資源投入?比我們多一兩倍呀!

3．各地業(yè)務(wù)人員向經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貸的現(xiàn)象比較普遍。

4．除了業(yè)績達(dá)成外，老陳不怎么關(guān)心公司統(tǒng)一規(guī)劃的陳列、賣場生動化標(biāo)準(zhǔn)、消費(fèi)者活動等，他說：“陳列做得再好，貨賣不出去有什么用?”

5．最令老陳想不通的是：公司每天都有鋪天蓋地的報(bào)表，銷售部門要的、市場部門要的、財(cái)務(wù)部門要的。他憤憤地說：“一天到晚連表都填不完，還做什么業(yè)務(wù)呀!”

位置決定視角

看來，老陳對總部的意見還真不少。我們應(yīng)該如何看待這些矛盾和問題呢?

其實(shí)，作為一名區(qū)域經(jīng)理，在考的標(biāo)準(zhǔn)和尺度上與總部有所不同，是一個(gè)必然的現(xiàn)象。見表1。

從表1可以清楚地看出，正是由于公司總部和區(qū)域市場在若干經(jīng)營指標(biāo)上的關(guān)注程度不同，致使在績效考核方面必然產(chǎn)生巨大的落差。最典型的例子就是對于“報(bào)表管理”的看法：區(qū)域經(jīng)理認(rèn)為，工作要注重實(shí)效，要是業(yè)績不能達(dá)成，報(bào)表做得再漂亮、再及時(shí)又有什么用呢?公司總部則認(rèn)為，好的業(yè)績應(yīng)該源于精準(zhǔn)的策略和良好的執(zhí)行控制，不能靠沖量和壓貨，如果沒有合理的規(guī)劃如何能做到永續(xù)經(jīng)營?更何況，你不交報(bào)表我怎么知道你是否真在按照公司的規(guī)范和要求做事情?

一句話，公司總部一定會站在企業(yè)長期經(jīng)營的角度考慮對區(qū)域經(jīng)理的考核，所以對新產(chǎn)品上市、市場占有率的變化、費(fèi)用管控和策略規(guī)劃比較在意；而區(qū)域經(jīng)理則往往比較“狹隘”，對跟自己區(qū)域經(jīng)營和短期利益相關(guān)的事情會非常關(guān)心，比如團(tuán)隊(duì)的士氣、與經(jīng)銷商的關(guān)系、業(yè)績達(dá)成，還有工商局、稅務(wù)局、媒體等方面一堆令人頭疼的事情。而業(yè)績達(dá)成又是“頭等大事”，因?yàn)閷τ谒麄儊碇v，如果有了很好的業(yè)績達(dá)成和“現(xiàn)金流”，什么團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、經(jīng)銷商關(guān)系、地方管理機(jī)關(guān)實(shí)際上是很容易“搞定”的!

了解了區(qū)域經(jīng)營者和公司總部的這種必然矛盾后，就不難理解老陳為什么如此“郁悶”和不滿了。但是，雖然說“理解萬歲”，但是問題還是在那里沒有解決，而且如果任由老陳這種不滿情緒隨意滋生的話，對整個(gè)公司的經(jīng)營都會帶來巨大的負(fù)面影響。

變通，變則通

在遇到這些矛盾的時(shí)候難道就沒有辦法改變嗎?答案非常簡單，只要區(qū)域經(jīng)理和公司總部都在觀念和做法上調(diào)整一下就可以了!

對于老陳來講，最大的問題就是沒有跟公司的要求“與時(shí)俱進(jìn)”，對總部制定的一系列考核體系和企業(yè)文化的理解不到位。

1．企業(yè)所處的市場環(huán)境變化很快，在不同的發(fā)展階段，對區(qū)域經(jīng)理的要求也不盡相同，而這些要求又必然反映在績效考核各種指標(biāo)的調(diào)整上。對此，區(qū)域經(jīng)理必須對這種變化有高度的“政治敏感性”。

比如，隨著公司規(guī)模的不斷壯大、銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)張和深化，管理層更希望區(qū)域經(jīng)理有更強(qiáng)的管理能力、財(cái)務(wù)水平、溝通能力、規(guī)劃能力和組織領(lǐng)導(dǎo)能力，而不僅僅是銷售業(yè)績和經(jīng)銷商管理這一兩項(xiàng)內(nèi)容了。如果還是抱著以前那種“業(yè)績導(dǎo)向”的觀念一心想著沖量、壓貨，而將品項(xiàng)分銷、策略規(guī)劃、成本控制等重要指標(biāo)置于腦后，就難免四處碰壁。

2．公司內(nèi)部營銷環(huán)境、企業(yè)組織的變化也會對績效考核產(chǎn)生微妙而且重要的影響，作為區(qū)域經(jīng)理“不可不察”。俗話說：“要埋頭拉車還要抬頭看路?！惫倔w制的變化、領(lǐng)導(dǎo)層人員的變化、上級主管的異動甚至競爭者的大規(guī)模市場動作都會影響公司對你的考核分?jǐn)?shù)和指標(biāo)的權(quán)重。

銷售團(tuán)隊(duì)中雖然流行著一句話：一俊遮百丑。意思是即使區(qū)域經(jīng)營上有種種問題和不足，只要業(yè)績達(dá)成了什么都好說。但是，千萬別趕到風(fēng)頭上，尤其是在某個(gè)階段中那些特別重要的問題上千萬別犯錯(cuò)誤，否則，“頂風(fēng)作案”的后果就很嚴(yán)重了!

如果明明知道公司的人力資源部門最近正在推廣企業(yè)形象和辦公室現(xiàn)場管理，你卻偏偏要帶頭上班―遲到、不穿制服而且還把自己的辦你會有什么看法?簡直太不給領(lǐng)導(dǎo)面子了!同樣，面對競爭者咄咄逼人的進(jìn)攻態(tài)勢，你如果只顧著做自己的促銷、壓貨，而對競品在終端的陳列活動、搶占貨架和POE造勢無動于衷。這個(gè)時(shí)候，即使你的銷售達(dá)成再好也“救”不了你，領(lǐng)導(dǎo)會懷疑你的“執(zhí)行力”和對他的“忠誠度”的。

考核你的人和你的領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候也很無奈呀!誰讓你偏偏要當(dāng)這個(gè)“典型”呢?

3．為每個(gè)公司都有自己的晉升制度，隨著經(jīng)理人員工作年限的增加、工作經(jīng)驗(yàn)的積累，公司對區(qū)域經(jīng)理的要求也會不斷提高，希望他能夠承擔(dān)更大的責(zé)任。但是，如果你的事業(yè)心、能力、與上級領(lǐng)導(dǎo)的互動和溝通水平?jīng)]有提升，即使你沒有犯錯(cuò)，業(yè)績還在穩(wěn)步上升，你的考核調(diào)離的可能。原因很簡單：如果你永遠(yuǎn)都只是當(dāng)區(qū)域經(jīng)理，你的部下怎么會有出頭之日?公司如何以“升職、加薪”來激勵(lì)優(yōu)秀員工?0

所以說，在一些人才流動和發(fā)展比較快的企業(yè)，“沒做事情”跟“做錯(cuò)事情”一樣讓上級領(lǐng)導(dǎo)無法接受。對于你的上司來講，最簡單、最常用的方式就是利用年終(或年中)考核的機(jī)會來對你表示不滿。在年終考核時(shí)，如果你得到了一個(gè)非常低的評價(jià)，并不僅僅是因?yàn)槟阕鲥e(cuò)了什么事，往往是領(lǐng)導(dǎo)在暗示對你的表現(xiàn)已經(jīng)“失望”了?你已經(jīng)到了需要跟領(lǐng)導(dǎo)面對面好好談?wù)劦臅r(shí)候了。

4．公司的績效考核也不是鐵板一塊，區(qū)域經(jīng)理除了要認(rèn)真對待公司規(guī)定的每一個(gè)考核指標(biāo)之外，同人力資源部門、上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性的溝通也非常重要。

比如，可以不定期地跟負(fù)責(zé)績效考核的主管人員以及直屬領(lǐng)導(dǎo)通電話甚至找機(jī)會面談，就績效考核的一些指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的一些問題同他們進(jìn)行一番探討、交換意見。雖然一定要以“領(lǐng)導(dǎo)英明”而告終，但是你的難處、你的觀念多多少少都會影響他們對你的看法，甚至影響相關(guān)制度的調(diào)整。終究，最了解銷售人員、最精通一線作戰(zhàn)實(shí)際的人是你，而不是他們。在績效考核上有時(shí)要發(fā)揚(yáng)“主觀能動性”，千萬不要妄自菲薄。

另一方面，對于公司總部來講，絕對應(yīng)該好好審視一下我們的績效―考核制度，甚至有必要對整個(gè)人事管理體系做一個(gè)徹底檢查。有時(shí)候，仔細(xì)研究過公司的績效考核體系后會發(fā)現(xiàn)，很多規(guī)范、制度、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上并不能真正起到組織激勵(lì)的作用，有些甚至是“誤人子弟”!企業(yè)績效考核制度最常犯的錯(cuò)誤有3個(gè)：

1．績效考核體系過于注重“負(fù)激勵(lì)”。筆者曾經(jīng)看過一家國內(nèi)著名消費(fèi)品企業(yè)的績效考核制度，滿篇都是罰款、扣分和降職處分，居然將各種違規(guī)作業(yè)的罰款金額“明碼標(biāo)價(jià)”，而對那些工作積極主動、經(jīng)常提出建設(shè)性意見和方案、做出創(chuàng)造性表現(xiàn)的員工的獎勵(lì)則只字未提。這樣的制度只能鼓勵(lì)人們少做事、少犯錯(cuò)誤，不可能激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的主動性和創(chuàng)造性。

2．績效考核指標(biāo)和比重的設(shè)計(jì)同公司經(jīng)營管理的策略要求不一致。績效考核絕對不是脫離企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營的要求而獨(dú)立存在的，它必須能夠反映出公司的經(jīng)營策略和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)才能夠行之有效，否則必然給人力資源管理帶來一系列的矛盾，催生更多滿腹抱怨的“老陳”。

在這個(gè)問題上最普遍的現(xiàn)象是：公司雖然在經(jīng)營戰(zhàn)略上大談“精細(xì)化管理”，大談“規(guī)劃力”和“執(zhí)行力”的提升，但在實(shí)際的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上卻非?！按址拧保備N售達(dá)成的占比高達(dá)60％～70％、每月每季的短期達(dá)成獎金占年度總獎金的70％―80％，而那些跟經(jīng)營管理有關(guān)的指標(biāo)，比如報(bào)表管理、策略規(guī)劃、費(fèi)用控制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及渠道占比等指標(biāo)所占比重非常小，甚至干脆“抓大放小”的道理，誰還會關(guān)心什么策略規(guī)劃這些“沒用”的事呢?

3．績效考核沒有反映區(qū)域經(jīng)營的實(shí)際需要。公司總部往往只從全公司經(jīng)營的角度上看問題，沒有關(guān)注到影響區(qū)域長期經(jīng)營的關(guān)鍵問題。比如說，區(qū)域經(jīng)理對區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)沒有明確的規(guī)劃和設(shè)計(jì)、沒有健全的財(cái)務(wù)管理體系、沒有對部屬進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和組織的激勵(lì)、對區(qū)域的社會關(guān)系和媒體關(guān)系沒有建立和鞏固的方法。

公司應(yīng)該在平時(shí)的考核指標(biāo)上就把這些與區(qū)域長期經(jīng)營有關(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定清楚，不要等出現(xiàn)重大問題時(shí)才“查處”，動輒罰款、辭退，那不是“誤人子弟”又是什么?

面對工作中大量出現(xiàn)的績效考核“不公”的現(xiàn)象，作為一名區(qū)域經(jīng)理，必須要充分理解和體察公司考核制度的變化，并且以積極的態(tài)度努力達(dá)成目標(biāo)、影響上級部門的觀念和態(tài)度。作為公司上級管理部門也要以“求真務(wù)實(shí)”的態(tài)度好好檢討一下自己的績效考核制度是否合理，并勇于改變；這樣，績效考核“不公”的現(xiàn)象自然會越來越少，整個(gè)企業(yè)的明天才會越來越好。

篇(4)

20年是電力有限公司不平凡的一年，一年來公司在集團(tuán)公司黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，堅(jiān)持以安全生產(chǎn)為前提，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，通過克服煤價(jià)上漲、資金緊張等諸多不利因素，不斷建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注重安全教育和培訓(xùn)，加強(qiáng)設(shè)備管理，堅(jiān)持以人為本，科學(xué)管理，在安全生產(chǎn)上下功夫，在經(jīng)營管理上做文章，扎實(shí)開展各項(xiàng)工作，取得了一定的成績。為更好地做好今后的工作，現(xiàn)將公司20年的主要工作總結(jié)如下：

一、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況

二、我們的做法

1.嚴(yán)格成本管理，提高企業(yè)效益

20年，我們把成本管理視作生產(chǎn)經(jīng)營中各項(xiàng)工作的重中之重，進(jìn)一步加強(qiáng)對原煤、原材料及資金方面的管理。

第一，在原煤購進(jìn)上，今年由于國家宏觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,大力進(jìn)行煤炭企業(yè)整頓,使公司原煤采購面臨前所未有的嚴(yán)峻形勢,一是進(jìn)煤渠道與往年相比大幅度減少,從往年的幾十個(gè)礦減少到幾個(gè)礦,使公司采購渠道幾乎沒有調(diào)劑空間。二是原煤產(chǎn)量銳減，造成企業(yè)生產(chǎn)常常等米下炊，甚至無米下鍋，給企業(yè)正常生產(chǎn)造成很大被動。三是原煤價(jià)格居高不下，與往年同期相比原煤價(jià)格上漲了200%還多，使原煤成本由過去的每月300多萬上升到目前每月1000多萬，全年原煤成本多支出近9000萬元，造成很大的資金缺口，使企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。為此我們積極采取應(yīng)對措施，一是調(diào)選精兵強(qiáng)將，充實(shí)采購隊(duì)伍，采取激勵(lì)措施，調(diào)動采購一線職工的積極性，派人員駐礦盯礦，做到儲煤先購，有煤即購，無煤預(yù)購。二是建立嚴(yán)格的原煤進(jìn)廠管理監(jiān)督機(jī)制，本著質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原則，從原煤的考察選礦、到簽定進(jìn)煤合同、進(jìn)廠化驗(yàn)等環(huán)節(jié)都層層把關(guān)，有效地防止了質(zhì)次價(jià)高煤的進(jìn)廠以及虧噸現(xiàn)象。另外，在保證正常生產(chǎn)的情況下，除了主要采購國營大礦原煤的同時(shí)，我們積極調(diào)整進(jìn)煤渠道，盡量多進(jìn)一些小礦煤，充分利用大礦原煤和小礦原煤的價(jià)格差，把原煤成本降到最低點(diǎn)。

第二，在物資采購中，我們嚴(yán)格按照公司有關(guān)文件精神，以“同等質(zhì)量比價(jià)格，同等價(jià)格比服務(wù)”的原則，采取邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)相結(jié)合的辦法，將5000元以上的大宗物資采購、重大設(shè)備購買等實(shí)行公開招標(biāo)，既確保了物資供應(yīng)質(zhì)量，又降低了采購成本。同時(shí)，充分利用現(xiàn)有物資，減少庫存。

第三，在材料費(fèi)用上，實(shí)行材料費(fèi)包干制度。根據(jù)年初制定的責(zé)任目標(biāo)，定額各車間材料費(fèi)用。讓職工直接參與當(dāng)家理財(cái)，將企業(yè)的效益與職工的收入直接掛鉤，大大增強(qiáng)了職工的節(jié)約增效意識。同時(shí)，還積極開展增收節(jié)支、修舊利廢活動。

第四，在財(cái)務(wù)管理上，一是加強(qiáng)資金的運(yùn)營管理，多方籌措資金，合理安排，統(tǒng)籌使用，提高資金的使用效率，把錢花在刀刃上；二是實(shí)行全面預(yù)算管理，合理安排，壓縮不必要的或不急需的開支，做到全年的開支要有預(yù)算，有計(jì)劃，確保的資金平衡；三是對于各部門的小型開支，例如：辦公費(fèi)、電話費(fèi)，詳細(xì)核算，制定指標(biāo)，實(shí)行包干到各部門使用。

2、狠抓安全工作，確保安全局面

安全是電力企業(yè)永恒的主題，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)與保證。今年以來我們始終堅(jiān)持“安全第一，預(yù)防為主”方針。在抓好經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，狠抓安全生產(chǎn)工作，緊緊圍繞“抓落實(shí)、嚴(yán)考核、重實(shí)效”的九字方針，開展了行之有效的安全管理工作。

第一，安全生產(chǎn)責(zé)任落實(shí)到位。逐級簽訂了《安全目標(biāo)責(zé)任書》，并健全了廠、車間、班組三級安全網(wǎng)。落實(shí)了安全生產(chǎn)獎懲考核制度，安全目標(biāo)明確，責(zé)任壓力到位，對在安全上出現(xiàn)的問題堅(jiān)決不推諉、不扯皮，對違反制度造成的事故，堅(jiān)決做到不手軟，不姑息遷就，落實(shí)責(zé)任嚴(yán)肅處理，并且我公司考核辦對責(zé)任制完成情況實(shí)行隨機(jī)考核，考核結(jié)果與工資資金相掛鉤，從而提高了職工抓安全、保安全的責(zé)任心和積極性。

第二，以反習(xí)慣性違章為重點(diǎn)，進(jìn)一步增強(qiáng)廣大職工的安全意識和自我保護(hù)意識。在工作中，嚴(yán)格執(zhí)行“兩票三制”，做好事故預(yù)想和危險(xiǎn)點(diǎn)分析，并不斷完善安全監(jiān)督約束機(jī)制，嚴(yán)格落實(shí)安全責(zé)任制，加大安全執(zhí)法力度，把“安全第一”始終貫穿于安全生產(chǎn)的全過程。

第三，加大安全教育宣傳力度。通過漫畫、黑板報(bào)等形式，大力開展安全教育活動，做到警鐘常鳴，提高防范意識。

篇(5)

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進(jìn)員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的高度結(jié)合，促進(jìn)公司總體績效全面、持續(xù)提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵(lì)員工、進(jìn)行精細(xì)化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責(zé)

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)控股公司績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設(shè)；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細(xì)則；

3)對各單位進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經(jīng)理（以下簡稱第一負(fù)責(zé)人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復(fù)議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細(xì)則，報(bào)人力資源中心審核，并在執(zhí)行過程中接受人力資源中心監(jiān)督檢查；

2)對本公司各部門進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實(shí)施；

4)對本公司各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；

5)對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)；

6)協(xié)調(diào)、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負(fù)責(zé)對下級進(jìn)行考核評估并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標(biāo)制定、自我評估工作，不斷改善和提升個(gè)人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標(biāo)與部門目標(biāo)計(jì)劃、本崗位職責(zé)保持一致；

4.2 相結(jié)合原則：素質(zhì)能力、行為考核與工作業(yè)績考核相結(jié)合；

4.3 引導(dǎo)性原則：以績效管理為正向引導(dǎo)，加強(qiáng)績效管理計(jì)劃、實(shí)施、評價(jià)、溝通和反饋等循環(huán)過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據(jù)具體經(jīng)營情況，自行擬定考核方案及操作細(xì)則，報(bào)人力資源中心批準(zhǔn)后執(zhí)行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

6、績效考核對應(yīng)關(guān)系

員工的考核人原則上為直接上級或授權(quán)考核人。各部門內(nèi)部工作職責(zé)，管理結(jié)構(gòu)的變動要及時(shí)報(bào)人力資源部門考核負(fù)責(zé)人備案，由人力資源部門考核負(fù)責(zé)人調(diào)整相應(yīng)考核對應(yīng)關(guān)系，并及時(shí)知會相關(guān)人員。

7、相關(guān)名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結(jié)構(gòu)：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團(tuán)總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團(tuán)中心總監(jiān)、城市公司副總裁/總裁助理、項(xiàng)目公司總經(jīng)理固浮比為5:5

集團(tuán)中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理、項(xiàng)目公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理固浮比為6:4

普通員工經(jīng)理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經(jīng)理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業(yè)績目標(biāo)后全員可以享受的額外激勵(lì)總額，具體是以銷售額為計(jì)算基數(shù)，以當(dāng)年度回款額為提取基數(shù)。

8、績效考核指標(biāo)及評分方式

8.1 績效考核指標(biāo)制定依據(jù)：按照所在單位及部門考核指標(biāo)/重點(diǎn)工作，結(jié)合各崗位職責(zé)，進(jìn)行層層分解；

8.2 績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績?yōu)橹?，普通員工以季度工作計(jì)劃內(nèi)容的考核為主。按不同級別和崗位性質(zhì)，根據(jù)表1所示進(jìn)行考核：

表1：考核指標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)

考核類型

各單位第一負(fù)責(zé)人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應(yīng)副總分管內(nèi)容的運(yùn)營成績60% + 個(gè)人季度工作計(jì)劃40%（由各項(xiàng)目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評分）

個(gè)人季度工作計(jì)劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價(jià)指標(biāo)20%（由項(xiàng)目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價(jià)指標(biāo)20%

8.3 無分管內(nèi)容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運(yùn)營成績，40%個(gè)人季度工作計(jì)劃評分由項(xiàng)目總經(jīng)理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個(gè)人季度工作計(jì)劃和年終資質(zhì)評價(jià)指標(biāo)由所在項(xiàng)目公司總經(jīng)理和集團(tuán)條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計(jì)算的辦法來計(jì)算權(quán)重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據(jù)員工的考核得分來進(jìn)一步確定員工的考核等級和等級系數(shù)。其中：

1）對于各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、項(xiàng)目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理級人員，其考核等級和系數(shù)參照《組織績效管理制度》中第6條規(guī)定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進(jìn)行排序，據(jù)此確定其考核等級和系數(shù)。單位第一負(fù)責(zé)人需將本單位所有參與排序的員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除部門考核人評分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數(shù)時(shí)按四舍五入取值）。單位第一負(fù)責(zé)人對考核成績調(diào)整幅度較大時(shí)，應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通。

表2：考核得分等級轉(zhuǎn)換（其中X為考核得分，N為人數(shù)）

考核得分區(qū)間

考核等級

等級系數(shù)

排序比例

90≤X<100

優(yōu)秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進(jìn)（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規(guī)法務(wù)、成本管理和財(cái)務(wù)管理等委派/條線管理員工的考核，應(yīng)根據(jù)實(shí)際管理需求實(shí)行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進(jìn)行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)；

Ø 城市/項(xiàng)目公司對其所有員工進(jìn)行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個(gè)成績根據(jù)表3規(guī)定的權(quán)重計(jì)算總成績，并將此成績反饋給城市/項(xiàng)目公司人力資源部門作為當(dāng)季績效工資計(jì)算的依據(jù)。

表3：委派/條線管理員工考核成績計(jì)算權(quán)重

總部條線考核權(quán)重

城市/項(xiàng)目公司考核權(quán)重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(jìn)(C)”的員工，主考人須與員工進(jìn)行績效考核面談；年度員工績效考核結(jié)束后，主考人須與每位下屬員工進(jìn)行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，了解自身工作中存在亮點(diǎn)和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工；

10.3 績效面談的內(nèi)容：詳見附件“績效面談表”。面談結(jié)束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認(rèn)，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結(jié)果確認(rèn)

各單位必須將績效考核結(jié)果在第一時(shí)間知會員工本人，并由員工確認(rèn)，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)、紙質(zhì)文件確認(rèn)等。通過紙質(zhì)文件確認(rèn)的，必須由員工簽字確認(rèn)；通過公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)等非紙質(zhì)形式確認(rèn)考核結(jié)果的，員工在5個(gè)工作日內(nèi)無異議，視為員工確認(rèn)考核結(jié)果。

12、績效考核的復(fù)議和申訴

員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議的，可以在考核結(jié)果的五個(gè)工作日內(nèi)，與上級主考人進(jìn)行溝通，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，公司可根據(jù)具體情況，調(diào)整申訴人的考核結(jié)果。

13、績效考核結(jié)果應(yīng)用

13.1 考核結(jié)果與薪酬的應(yīng)用

1）各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結(jié)果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發(fā)放的重要依據(jù)，績效等級系數(shù)作為績效獎金計(jì)發(fā)系數(shù)，計(jì)算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數(shù)*季度績效等級系數(shù)

年度績效工資=年度績效工資基數(shù)*年度績效等級系數(shù)

2）員工季度考核結(jié)果作為員工本季度每月績效工資發(fā)放的重要依據(jù)，員工季度績效等級系數(shù)作為本季度每月績效工資計(jì)發(fā)系數(shù)，在下季度首月工資中體現(xiàn)，具體計(jì)算公式為：

員工上季度月績效工資按系數(shù)1發(fā)放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數(shù)+月度績效工資基數(shù)*(季度績效等級系數(shù)—1)*3

3）員工年度考核結(jié)果作為員工年終獎金包分配的依據(jù)(具體分配參照《恒盛地產(chǎn)年終獎金包提取及發(fā)放管理辦法》；

13.2 績效考核結(jié)果作為員工任用、調(diào)動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進(jìn)（C）”或在一個(gè)自然年內(nèi)累計(jì)兩個(gè)季度績效考核等級為“需改進(jìn)（C）”者，即視為不勝任當(dāng)前崗位，公司可根據(jù)實(shí)際情況對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或強(qiáng)化培訓(xùn)，員工經(jīng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗后當(dāng)季考核等級為“需改進(jìn)（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求、評估日常各類培訓(xùn)效果的重要依據(jù)；

13.5 日常考核結(jié)果由本單位根據(jù)報(bào)批的考核方案規(guī)定，自行進(jìn)行結(jié)果運(yùn)用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達(dá)的人力成本預(yù)算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達(dá)要求，經(jīng)人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當(dāng)季考核成績?yōu)?，扣除當(dāng)季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當(dāng)季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權(quán)取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當(dāng)季請事假累計(jì)超過20天者，如無正當(dāng)理由，當(dāng)季考核成績?yōu)镃；全季病假人員不參加當(dāng)季考核，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績效獎金；產(chǎn)假人員在休假期間不參加季度考核，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關(guān)制度同時(shí)廢止，相關(guān)事項(xiàng)以本規(guī)定為準(zhǔn)；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負(fù)責(zé)最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計(jì)劃制定流程

員工

城市/項(xiàng)目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實(shí)施 編制附表1，填寫工作計(jì)劃

審批通過 負(fù)責(zé)人審批

報(bào)備

條線管理

實(shí)施 編制附表1，填寫工作計(jì)劃

審批通過 同時(shí)報(bào)公司和中心審批

中心匯總

報(bào)備

2）員工季度績效考核實(shí)施流程

員工

城市/項(xiàng)目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報(bào)本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計(jì)算條線管理員工最終成績；報(bào)績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報(bào)本季工作完成情況

結(jié)果反饋給各公司和中心

篇(6)

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理; 設(shè)計(jì)管理;建議

Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;

Keywords: project management; Design management; suggest

中圖分類號：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

一、設(shè)計(jì)管理作業(yè)程序的建立和完善

1．明確管理范圍, 制定管理職責(zé)

項(xiàng)目管理單位在接受業(yè)主的工程管理委托后, 應(yīng)依據(jù)合約認(rèn)真分析設(shè)計(jì)管理的范圍及業(yè)主對各項(xiàng)工作的具體要求, 結(jié)合設(shè)計(jì)管理工作量及設(shè)計(jì)管理周期, 建立設(shè)計(jì)管理組織, 明確各個(gè)管理崗位的職責(zé)。對設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人、建筑師、結(jié)構(gòu)師、機(jī)電工程師進(jìn)行職責(zé)分工及界面定義, 制訂與現(xiàn)場專業(yè)工程師的配合及對外協(xié)調(diào)與溝通的準(zhǔn)則, 明確權(quán)力和義務(wù), 使設(shè)計(jì)管理人員更能積極主動的開展設(shè)計(jì)管理工作。

2．建立設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及制度

建立起完善的具有實(shí)際可操作性的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序和制度, 主要應(yīng)包括: 設(shè)計(jì)單位選擇制度和流程、設(shè)計(jì)品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計(jì)費(fèi)用管理制度和流程、工程造價(jià)管理制度和流程( 設(shè)計(jì)階段) 、設(shè)計(jì)進(jìn)度管理制度和流程、變更設(shè)計(jì)管理制度和流程等。通過制度和流程的建立, 來規(guī)范設(shè)計(jì)管理人員的作業(yè), 提高工作效率。

3．建立設(shè)計(jì)管理人員考核制度

在設(shè)計(jì)管理過程中, 為了促進(jìn)和提高設(shè)計(jì)管理人員的工作積極性和責(zé)任心, 也為了評定設(shè)計(jì)管理人員的工作業(yè)績, 非常有必要建立起設(shè)計(jì)管理人員考核制度?？己酥贫纫话銘?yīng)包括: 公司考核制度、項(xiàng)目管理部考核制度、項(xiàng)目利益相關(guān)者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核, 既可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)管理問題, 不斷改進(jìn)和完善設(shè)計(jì)管理制度和流程, 同時(shí)也可以根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)行的需求,充實(shí)或調(diào)整設(shè)計(jì)管理的專業(yè)或人員, 確保設(shè)計(jì)管理工作高效穩(wěn)妥地開展。

二、甄選設(shè)計(jì)單位

選擇恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)單位, 對保證設(shè)計(jì)品質(zhì), 確保工程進(jìn)度和合理控制工程造價(jià), 是工程管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié),是設(shè)計(jì)管理工作的重中之重。設(shè)計(jì)單位的選擇一般按如下步驟進(jìn)行。

1．合理擬定設(shè)計(jì)發(fā)包策略

設(shè)計(jì)發(fā)包通常有二種方式: 一是, 設(shè)計(jì)總包加特殊專業(yè)分包。此種方式優(yōu)點(diǎn): 設(shè)計(jì)界面少, 可全面進(jìn)行各專業(yè)圖說整合, 業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量少, 便于統(tǒng)一管理。缺點(diǎn): 設(shè)計(jì)費(fèi)用較高; 幕墻、弱電等專業(yè)設(shè)計(jì)品質(zhì)及成本不易控制。二

是, 方案設(shè)計(jì)單獨(dú)發(fā)包、初步和施工圖設(shè)計(jì)( 含建筑/結(jié)構(gòu)/機(jī)電) 單獨(dú)發(fā)包、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業(yè)設(shè)計(jì)另行委托其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)。此種方式優(yōu)點(diǎn): 提高專業(yè)設(shè)計(jì)品質(zhì); 有效控制專業(yè)工程造價(jià), 設(shè)計(jì)費(fèi)用相對較低。缺點(diǎn): 業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量增加; 設(shè)計(jì)界面頗多, 如整合不到位, 將增加變更設(shè)計(jì)工作量。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求, 結(jié)合工程實(shí)際情況合理擬定設(shè)計(jì)發(fā)包策略。

2．界定設(shè)計(jì)發(fā)包范圍

設(shè)計(jì)單位服務(wù)范圍( 設(shè)計(jì)內(nèi)容) 一般包括: 方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)以及變更設(shè)計(jì), 具體包括建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業(yè)設(shè)計(jì)( 其中部分專業(yè)設(shè)計(jì)也可以委托其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)) ;地質(zhì)勘察建議書; 設(shè)計(jì)概算; 限額設(shè)計(jì)范圍; 方案優(yōu)選; 價(jià)值工程等。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)按照實(shí)際需求界定設(shè)計(jì)單位服務(wù)范圍, 并及時(shí)整理相關(guān)資料, 如: 原始設(shè)計(jì)條件、設(shè)計(jì)功能和技術(shù)要求、合約條款的初擬、各階段設(shè)計(jì)費(fèi)用和設(shè)計(jì)周期的預(yù)估、投標(biāo)文件的內(nèi)容要求等。

3．選擇設(shè)計(jì)單位

設(shè)計(jì)單位的選擇一般采用直接指定或招標(biāo)選定二種方式。對于一些特殊行業(yè)的項(xiàng)目設(shè)計(jì), 由于一些和項(xiàng)目有關(guān)的設(shè)計(jì)參數(shù)以及運(yùn)行數(shù)據(jù)掌握在相關(guān)行業(yè)的設(shè)計(jì)院手中, 其他設(shè)計(jì)院無法參與其中, 一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項(xiàng)目, 為了優(yōu)化設(shè)計(jì), 保證工程設(shè)計(jì)質(zhì)量, 縮短設(shè)計(jì)周期, 均通過設(shè)計(jì)招標(biāo)來選定設(shè)計(jì)單位。且設(shè)計(jì)評標(biāo)通常均采用綜合評標(biāo)法, 尤其是對于工程技術(shù)較復(fù)雜、規(guī)模較大、專業(yè)或?qū)ｍ?xiàng)設(shè)計(jì)難度較高等情況的項(xiàng)目, 更應(yīng)側(cè)重于對設(shè)計(jì)單位綜合實(shí)力和整體設(shè)計(jì)能力的評價(jià)。

4．設(shè)計(jì)單位的評審

對所有設(shè)計(jì)招標(biāo)項(xiàng)目, 設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)根據(jù)與業(yè)主的項(xiàng)目管理合同和現(xiàn)行法規(guī)的要求, 來主導(dǎo)或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行設(shè)計(jì)單位評審。設(shè)計(jì)單位投標(biāo)文件的審查一般包含技術(shù)標(biāo)部分和商務(wù)標(biāo)部分。

技術(shù)標(biāo)部分應(yīng)包含: 設(shè)計(jì)內(nèi)涵( 含工程細(xì)部設(shè)計(jì)、施工大樣圖及發(fā)包設(shè)計(jì)等) ; 施工過程服務(wù);技術(shù)人員服務(wù)計(jì)劃, 建安工程造價(jià)控制措施, 質(zhì)量保證及控制措施, 進(jìn)度保證及控制計(jì)劃及設(shè)計(jì)成果評比。對于設(shè)計(jì)成果的評比, 應(yīng)事先確定評比標(biāo)準(zhǔn),并對照設(shè)計(jì)評比標(biāo)準(zhǔn)逐一進(jìn)行分析評價(jià)比較。對于技術(shù)、美觀、使用要求特別高的工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目尤其應(yīng)注意設(shè)計(jì)成果評比。

商務(wù)標(biāo)部分應(yīng)包含: 設(shè)計(jì)單位資質(zhì); 類似項(xiàng)目設(shè)計(jì)業(yè)績; 擬投入設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員經(jīng)驗(yàn)及經(jīng)歷; 擬投入設(shè)計(jì)項(xiàng)目的專業(yè)管理人員經(jīng)驗(yàn)及經(jīng)歷;設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)及優(yōu)惠; 付款方式等。

設(shè)計(jì)單位經(jīng)評選確定以后, 必須對設(shè)計(jì)成果交付的時(shí)間和數(shù)量、設(shè)計(jì)費(fèi)用及支付方式、設(shè)計(jì)責(zé)任及獎罰等這幾項(xiàng)條款在設(shè)計(jì)合同中予以詳細(xì)表述。

三、設(shè)計(jì)品質(zhì)的管理

設(shè)計(jì)品質(zhì)的內(nèi)涵包括兩個(gè)方面: 第一, 每項(xiàng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)符合業(yè)主要求及建筑工程有關(guān)法律、法規(guī)的要求; 第二,在滿足法規(guī)和功能的前提下, 造價(jià)務(wù)須合理。因此, 設(shè)計(jì)的品質(zhì)管理應(yīng)當(dāng)二者均予以兼顧。

1．設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)組織相關(guān)專家參與設(shè)計(jì)各階段的方案討論和論證, 及時(shí)將業(yè)主的功能需求和基礎(chǔ)資料傳達(dá)給設(shè)計(jì)人員。階段設(shè)計(jì)成果完成后, 應(yīng)及時(shí)組織審查設(shè)計(jì)成果是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī),是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn), 審查設(shè)計(jì)項(xiàng)目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用價(jià)值。

2．依據(jù)項(xiàng)目總體投資估算建立項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo), 采取技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施相結(jié)合, 通過方案優(yōu)選、價(jià)值工程等方法來控制工程造價(jià)。在技術(shù)上, 對特殊專業(yè)設(shè)計(jì)合同, 務(wù)必要增加工藝專業(yè)的配合條款, 以期滿足工程施工招

投標(biāo)的需要; 在經(jīng)濟(jì)上, 應(yīng)明確關(guān)于設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的條款, 適當(dāng)增加設(shè)計(jì)變更及修改的費(fèi)用額度限制條款。在合同上, 增加優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià), 同獎同罰等條款。以確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性和合理性處于受控狀態(tài)。

四、設(shè)計(jì)進(jìn)度的管控

依據(jù)業(yè)主總體進(jìn)度確定設(shè)計(jì)進(jìn)度, 以此作為招標(biāo)文件之設(shè)計(jì)進(jìn)度要求, 由設(shè)計(jì)單位提出合理優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)度。設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)進(jìn)度應(yīng)包括, 各階段各專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)進(jìn)度、審核進(jìn)度、評審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。

建設(shè)工程中項(xiàng)目管理對設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計(jì)如期完成初步( 基礎(chǔ)) 設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等各階段的設(shè)計(jì)工作, 并提交相應(yīng)的設(shè)計(jì)圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計(jì)合同都缺乏對設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的嚴(yán)格約束, 常有因設(shè)計(jì)進(jìn)度延誤導(dǎo)致行政審批進(jìn)度或招標(biāo)施工進(jìn)度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題, 應(yīng)該在設(shè)計(jì)合同中明確表示出以項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設(shè)計(jì)費(fèi)用的必要要求。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對設(shè)計(jì)單位的工作進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真的控制。

另外,變更設(shè)計(jì)進(jìn)度也不容忽視。在工程實(shí)施過程中,由于設(shè)計(jì)單位變更設(shè)計(jì)的完成時(shí)間滯后于現(xiàn)場施工進(jìn)度,經(jīng)常導(dǎo)致施工方提出誤工索賠。因此, 必須加強(qiáng)變更設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制,在合同中明確設(shè)計(jì)單位變更設(shè)計(jì)進(jìn)度控制措施及窗口統(tǒng)一管理制度。相應(yīng)的合約中應(yīng)明確業(yè)主賦予設(shè)計(jì)管理的條款,設(shè)計(jì)單位應(yīng)積極配合設(shè)計(jì)管理人員的變更設(shè)計(jì)管理工作,以達(dá)項(xiàng)目的總體目標(biāo)。

五、設(shè)計(jì)變更控制

設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)部門對原施工圖紙和設(shè)計(jì)文件中所表達(dá)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計(jì)變更是工程變更的一部分內(nèi)容,因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制,所以加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理,對規(guī)范各參與單位的行為,確保工程質(zhì)量和工期,控制工程造價(jià)等有十分重要的意義。作為設(shè)計(jì)管理部門,它的職責(zé)是對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更。對非發(fā)生不可的變更,則設(shè)計(jì)變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設(shè)計(jì)階段變更, 只須修改圖紙,其他費(fèi)用尚未發(fā)生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙, 設(shè)備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費(fèi)用外,已施工的工程還須拆除,勢必造成重大變更損失。為此,設(shè)計(jì)管理首先要建立相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理制度,盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段,對影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更,需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,獲得有關(guān)管理部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行,使工程造價(jià)得到有效控制。其次,必須規(guī)范設(shè)計(jì)變更和工程簽證的工作程序,確保設(shè)計(jì)變更和工程簽證的有效性及可執(zhí)行性,滿足工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度等要求。最后,應(yīng)對設(shè)計(jì)變更的執(zhí)行時(shí)間、變更費(fèi)用、執(zhí)行單位做好簽證和檢查監(jiān)督。

篇(7)

[關(guān)鍵詞]績效指標(biāo)；KPI；中國移動

[中圖分類號]F272.93 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]2095—3283（2013）06—0132—02

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（以下簡稱：KPI）是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有機(jī)結(jié)合，它首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，最后從關(guān)鍵成功要素中提煉出企業(yè)、部門和崗位的KPI。其核心思想是，企業(yè)80%的績效可通過20%的關(guān)鍵指標(biāo)來把握和引領(lǐng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，重點(diǎn)關(guān)注和考評與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

二、中國移動KPI考核實(shí)施情況

中國移動通信集團(tuán)公司（以下簡稱：中移動）是中國乃至全球最大的移動通訊運(yùn)營商，從世界500強(qiáng)到用戶數(shù)世界第一，除了與其先進(jìn)的通訊和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、精英人才以及雄厚的資金密切相關(guān)外，中移動的管理技術(shù)，尤其是以績效考核為核心的管理體系在中移動的發(fā)展過程中也起著至關(guān)重要的作用。

中移動的績效考核體系主要以KPI考核為主，并在公司內(nèi)部建立了KPI文化，無論是夢網(wǎng)業(yè)務(wù)還是自有業(yè)務(wù)，均以進(jìn)入KPI考核指標(biāo)為最大目標(biāo)之一。以此前市場份額增長迅速的飛信為例，其與騰訊的戰(zhàn)略合作以及強(qiáng)力的市場推廣措施，背后無不是中移動集團(tuán)實(shí)力的支持，而這一切均源信連續(xù)數(shù)年被列入KPI考核指標(biāo)。當(dāng)某項(xiàng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)被列入中移動考核時(shí)，不僅意味著其能夠在KPI考核時(shí)被統(tǒng)計(jì)，更在于該項(xiàng)業(yè)務(wù)將能夠得到集團(tuán)內(nèi)從技術(shù)到營銷推廣全部資源的支持。中移動以KPI為中心的考核體系在保證企業(yè)業(yè)績、企業(yè)高層意圖的落實(shí)、調(diào)動員工積極性方面十分有效。

隨著3G時(shí)代到來，用戶原有的單一通信需求開始向移動互聯(lián)網(wǎng)的綜合需求轉(zhuǎn)移，中移動原有的剛性的KPI已經(jīng)不能滿足客戶的柔性需求。此外，在中移動內(nèi)部由于對KPI的過分盲目推崇，造成中移動全體上下唯KPI論，無論是員工行為導(dǎo)向，還是領(lǐng)導(dǎo)決策戰(zhàn)略，均以完成KPI作為唯一目標(biāo)，中移動員工為了完成KPI不惜造假自消費(fèi)的事件已經(jīng)說明問題。中移動陷入了KPI考核過于僵化的誤區(qū)，公司各層對KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)，而不是對企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。有些員工為了完成業(yè)務(wù)量，只能從系統(tǒng)中對用戶套餐進(jìn)行“強(qiáng)行定制”以完成業(yè)績考核。

隨著多種負(fù)面效應(yīng)的影響日益凸顯，中移動開始重新思考原有的KPI考核機(jī)制。在充分分析公司的具體情況后對原有KPI考核機(jī)制進(jìn)行了調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了公司的一次成功變革。

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核實(shí)施的五大支撐

中移動以KPI為中心的績效考核體系在其發(fā)展壯大過程中起到了不可磨滅的作用。通過對中移動的案例分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)定了KPI考核體系后，將KPI運(yùn)用于績效考核并達(dá)到預(yù)期的效果，需要以下五大支撐。

（一）以績效為導(dǎo)向的企業(yè)KPI文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，集中體現(xiàn)企業(yè)的主體價(jià)值和精神風(fēng)貌。在實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)考核過程中，企業(yè)的KPI文化建設(shè)顯得尤為重要，有利于在企業(yè)內(nèi)部形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀，通過KPI文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)企業(yè)KPI文化有利于解決績效考核過程中的矛盾與沖突，保證績效考核的進(jìn)行。

中移動在全公司建立了KPI文化，并在內(nèi)部不斷強(qiáng)化全體員工的認(rèn)同感，用KPI文化來規(guī)范員工的行為，激發(fā)員工的工作熱情，讓所有員工擁護(hù)KPI考核，受益于KPI考核。中移動對員工進(jìn)行考核、晉升以及公司的業(yè)績考評都依據(jù)KPI的完成程度。中移動之所以能夠在過去幾年飛速發(fā)展，在市場份額、用戶數(shù)、運(yùn)營收入、利潤等方面持續(xù)上漲，其自上而下建立的企業(yè)KPI文化發(fā)揮了重要的作用。

（二）全方位的溝通機(jī)制

KPI考核是在公司考評制度的基礎(chǔ)上完成的，而考評制度不只是簡單地由高層管理人員制定，而是由管理人員和員工共同完成。KPI的分解與制定過程也不是由上而下下達(dá)，而是由下而上承諾。在KPI考核實(shí)施后，如果只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去應(yīng)有的功能和作用。因此，KPI考核實(shí)施過程中，要求全體員工積極參與，在企業(yè)高層管理人員與員工之間建立良好的溝通機(jī)制，貫穿KPI考核的始終。

中移動作為全球最大的移動通訊運(yùn)營商，正如它的營業(yè)廳標(biāo)語“溝通100”，不斷完善通訊設(shè)施建設(shè)使世界每個(gè)角落都能實(shí)現(xiàn)零障礙溝通，并且在公司內(nèi)部也注重建立上級與下級、員工與客戶的全方位溝通機(jī)制。中移動在實(shí)施KPI考核前，會由主管人員將公司預(yù)先擬定的KPI考核制度介紹給員工，提高員工對KPI考核的接受程度，并且員工可以適當(dāng)提出合理的建議，促進(jìn)KPI考核制度的完善。在KPI考核過程中，中移動的主管人員會與員工進(jìn)行面談，實(shí)現(xiàn)充分溝通，保證考核過程中的客觀、全面、公正。在實(shí)施KPI后，中移動通過反饋溝通，讓被考核者了解自身績效，找到工作的不足之處及改進(jìn)的方法，端正工作態(tài)度，不斷提升其工作能力與績效，使其工作目標(biāo)與本部門相一致，并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。正是由于中移動在公司上下建立了全方位的溝通機(jī)制，在進(jìn)行KPI考核過程中，才避免了不必要的矛盾、沖突和障礙，保證了KPI考核的順利進(jìn)行。

（三）以改善個(gè)人績效和企業(yè)績效為最終目標(biāo)

中移動建立了以KPI考核為中心的績效管理體系，但是由于公司上下的唯KPI論，最終導(dǎo)致對KPI的考核過于僵化。員工為了完成KPI，虛假自費(fèi)或?qū)︻櫩蛯?shí)行強(qiáng)制消費(fèi)，在一定程度上損害了消費(fèi)者的利益和公司的形象，如中移動推出的存話費(fèi)送彩鈴、語音信箱、天氣預(yù)報(bào)等優(yōu)惠活動，一般是免費(fèi)送3個(gè)月或者半年不等，免費(fèi)期過后不提醒用戶就直接收費(fèi)。在“0元購機(jī)”或者“存話費(fèi)送手機(jī)”活動中，多帶有捆綁消費(fèi)。很多銷售員為了業(yè)績考核而向用戶隱瞞具體的資費(fèi)項(xiàng)目。中移動的KPI考核能夠很大程度上激發(fā)員工的熱情和積極性，但是其逐漸演變成了“為了考核而考核”，員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)脫節(jié)。這也是中移動一度受到大量消費(fèi)者投訴，處于風(fēng)口浪尖的一個(gè)重要因素。

中移動建立的KPI文化曾經(jīng)起到的作用不容忽視，但是中移動不能一味盲目地為了實(shí)現(xiàn)KPI而KPI，而要讓KPI成為一種方法，一種工具，改進(jìn)員工和企業(yè)的績效，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在KPI考核過程中，一定要以實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效和企業(yè)績效為目的，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，這樣才能真正體現(xiàn)KPI考核的價(jià)值。

（四）與時(shí)俱進(jìn)的科學(xué)方法

企業(yè)自身在不斷成長，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境也在不斷變化，因此，企業(yè)要根據(jù)具體的情況對原有的KPI考核體系進(jìn)行評估和檢查，并做出及時(shí)調(diào)整，以保證績效考核體系同公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司關(guān)鍵流程的一致性。

當(dāng)中移動的KPI文化不能滿足客戶的柔性需求時(shí)，中移動根據(jù)公司的具體情況及時(shí)對KPI考核進(jìn)行了調(diào)整，已將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)KPI考核標(biāo)準(zhǔn)由分項(xiàng)考核變?yōu)槎鄻I(yè)務(wù)打包考核。2011年精簡后的KPI指標(biāo)體系加強(qiáng)了對客戶滿意度和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量的考核，并取消具體數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、中高端用戶數(shù)和集團(tuán)業(yè)務(wù)在內(nèi)的產(chǎn)品類和過程類指標(biāo)，這意味著其KPI體系內(nèi)業(yè)務(wù)走出保險(xiǎn)箱，開始接受市場選擇。中移動在實(shí)施KPI過程中，不斷發(fā)現(xiàn)客戶的新增需求，對原有的KPI體系進(jìn)行不斷修正與調(diào)整，保證了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。中移動對KPI文化的審視與再造贏得了人心。

（五）KPI考核與員工利益掛鉤

KPI考核受到員工關(guān)注的最主要的原因在于，員工期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對于KPI考核結(jié)果不關(guān)心，那么KPI考核就是失敗的。KPI考核要與員工的切身利益掛鉤，這樣員工才會盡心盡力完成工作任務(wù)。