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篇(1)

一、總則

為規(guī)范公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍。 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。

2、及時(shí)、公正地對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為下一階段工作的績(jī)效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。

3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過(guò)程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái)，以增進(jìn)管理效率。

三、考核原則

1、以公司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)；

2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對(duì)象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級(jí)以上經(jīng)營(yíng)管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)（分公司副總級(jí)以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：

1、 試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工

2、 連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上

3、 兼職、特約人員

五、各類考核時(shí)間排定表

考核類別 考核時(shí)間 　復(fù)核時(shí)間 考核終定時(shí)間

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行

晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行

注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效改善計(jì)劃，新的績(jī)效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間

2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁

3、 考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。

4、 年度考核是公司對(duì)全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對(duì)年度考核評(píng)分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬，部門主管復(fù)評(píng)制。人力資源部對(duì)員工考核有政策制（續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容）度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見(jiàn)下表：

考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核

分公司副總級(jí) 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁

職能副總級(jí) 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核

職能總經(jīng)理 員工自評(píng) 人力資源部 主管副總裁

分公司副總經(jīng)理以下人員的考核

部門經(jīng)理級(jí) 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理

部門職員 直接主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定

技術(shù)人員 技術(shù)主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定

注：對(duì)于分公司副總經(jīng)理級(jí)以下人員，均是由員工先自評(píng)，再由直接主管復(fù)評(píng)，員工間接主管（高于員工兩級(jí)）最后核定認(rèn)可。

七、考核標(biāo)準(zhǔn)

人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對(duì)同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評(píng)價(jià)過(guò)去著眼將來(lái)。公司依據(jù)員工經(jīng)營(yíng)責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對(duì)公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對(duì)同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。

公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權(quán)重比例圖：

考核項(xiàng)目 職位類別 經(jīng)營(yíng)管理類 職能管理類 技術(shù)類

業(yè)績(jī)考核 約占70％ 50％ 40％

能力考核 約占15％ 30％ 30％

態(tài)度考核 約占15％ 20％ 30％

員工考核總得分＝業(yè)績(jī)分＋能力分+態(tài)度分

八、考核表

1、 考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營(yíng)管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人力資源部對(duì)考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評(píng)分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對(duì)考評(píng)因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過(guò)前，不能擅自調(diào)整考評(píng)結(jié)構(gòu)和要素賦分。

2、 年終考核成績(jī)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì)和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評(píng)價(jià)

1、 考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定：

全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級(jí)，并作如下界定：

等級(jí) 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等級(jí)比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過(guò)除權(quán)處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報(bào)考核結(jié)果時(shí)，一律按下面比例：

特優(yōu)秀人數(shù)：不超過(guò)本部門（分公司）員工總數(shù)5％

優(yōu)秀人數(shù)：不超過(guò)本部門（分公司）員工總數(shù)15％

中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％

有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％

急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5％

注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時(shí)提供具體的事實(shí)依據(jù)

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 員工自評(píng)：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評(píng)估

2、 直接主管復(fù)評(píng)：直接主管對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評(píng)。

3、 間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級(jí)）對(duì)考核結(jié)果評(píng)估，并最后認(rèn)定。

補(bǔ)充建議：

當(dāng)直接主管欲評(píng)分?jǐn)?shù)與員工自評(píng)分?jǐn)?shù)差距很大，甚至跨越檔級(jí)時(shí)：

1、 直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評(píng)

2、 如員工再次自評(píng)分?jǐn)?shù)變化不大時(shí)，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評(píng)，并向該員工的間接主管說(shuō)明情況

3、 當(dāng)員工自評(píng)分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級(jí)上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”

當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時(shí)

1、 建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”

2、 如有必要，可另外附具體的事實(shí)說(shuō)明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料。

十一、考核申訴

1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過(guò)程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。

2、 部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會(huì)提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。

3、 考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。

十二、考核與獎(jiǎng)懲

1、 公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績(jī)對(duì)員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：

①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級(jí)

②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí)，可作職務(wù)晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整。

④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對(duì)象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級(jí)，且列為年中考核對(duì)象。

2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評(píng)為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級(jí)，若等級(jí)在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評(píng)為“有待提高”，且在第二次年度考核又評(píng)為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系。

3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級(jí)。

② 同時(shí)，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級(jí)

③ 如在年中考核時(shí)，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對(duì)員工進(jìn)行年中考核，如仍評(píng)為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系；如評(píng)為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。

十三、附則

1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。

篇(2)

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；績(jī)效考核；問(wèn)題；優(yōu)化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事業(yè)單位員工工作的一個(gè)突出特點(diǎn)就是業(yè)績(jī)不容易被衡量，這使得績(jī)效考核工作開展難度很大，隨著事業(yè)單位改革的深化，事業(yè)單位員工績(jī)效考核方案也需要進(jìn)行改革，這樣才能夠更好地發(fā)揮績(jī)效考核的引導(dǎo)、激勵(lì)、敦促作用，推動(dòng)員工績(jī)效水平的進(jìn)一步提升。目前事業(yè)單位考核方案效度較低，很難對(duì)員工的真實(shí)績(jī)效情況做出客觀全面的評(píng)價(jià)，這導(dǎo)致了員工對(duì)于績(jī)效考核的滿意度比較低。針對(duì)這種情況，需要事業(yè)單位對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核方案進(jìn)行全面的分析，了解存在的問(wèn)題，然后結(jié)合自身的實(shí)際情況，來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核方案的優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位績(jī)效考核水平的不斷提升。

1 事業(yè)單位員工績(jī)效考核目的

1.1 提升員工工作積極性

事業(yè)單位員工績(jī)效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會(huì)有一定的惰性，通過(guò)績(jī)效考核，一方面考核指標(biāo)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)標(biāo)桿，因此會(huì)引導(dǎo)員工去努力完善績(jī)效；另一方面績(jī)效考核對(duì)于員工會(huì)帶來(lái)更多的壓力，督促員工去完成績(jī)效指標(biāo)。加上單位一般會(huì)對(duì)績(jī)效完成情況好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，因此會(huì)極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績(jī)效任務(wù)。

1.2 為獎(jiǎng)懲提供基本依據(jù)

事業(yè)單位員工績(jī)效考核可以為員工獎(jiǎng)懲提供基本依據(jù)，獎(jiǎng)懲就是獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效卓越的員工，懲罰績(jī)效平庸的員工，而績(jī)效考核結(jié)果就是員工獎(jiǎng)懲的基本依據(jù)。舉例而言，在薪酬分配方面就依據(jù)員工績(jī)效，績(jī)效良好薪酬系數(shù)則高，反之薪酬系數(shù)則低。因此員工績(jī)效考核的一個(gè)重要目的就是要對(duì)員工業(yè)績(jī)完成程度、完成質(zhì)量等進(jìn)行一個(gè)客觀評(píng)價(jià)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，這樣才能使得獎(jiǎng)懲更有說(shuō)服力。

1.3 改善員工工作能力

事業(yè)單位員工績(jī)效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對(duì)于員工績(jī)效完成情況進(jìn)行掌握，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲等都不是最終目的，可以說(shuō)績(jī)效考核本身并不是目的，績(jī)效考核要避免出現(xiàn)為了考核而考核的情況。通過(guò)員工績(jī)效考核，來(lái)發(fā)現(xiàn)員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對(duì)這些不足，制定相應(yīng)的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來(lái)員工績(jī)效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。

2 事業(yè)單位員工績(jī)效考核方案存在的問(wèn)題

2.1 考核指標(biāo)不夠科學(xué)

事業(yè)單位員工績(jī)效考核指標(biāo)不夠科學(xué)主要集中在以下幾點(diǎn)：一是績(jī)效指標(biāo)不全面，事業(yè)單位員工的績(jī)效更多側(cè)重于業(yè)績(jī)完成情況，但是業(yè)績(jī)完成質(zhì)量、業(yè)績(jī)完成行為等方面的指標(biāo)并沒(méi)有納入績(jī)效考核體系之中；二是員工績(jī)效考核指標(biāo)在權(quán)重設(shè)置方面不是很合理，具體來(lái)說(shuō)就是權(quán)重存在平均分配的問(wèn)題，沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)指標(biāo)的層次性，沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)不同指標(biāo)的差異性，從而自然會(huì)影響到績(jī)效結(jié)果真實(shí)性；三是員工績(jī)效考核指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整不足，不同崗位的績(jī)效指標(biāo)差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問(wèn)題，這使得績(jī)效考核信度會(huì)出現(xiàn)下降的情況。

2.2 考核方法比較落后

從事業(yè)單位績(jī)效考核方法來(lái)看，定性考核、強(qiáng)制分布是最要的考核方法，定性考核層面因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)多屬于定性指標(biāo)，且指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，這使得績(jī)效考核結(jié)果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業(yè)單位管理者一個(gè)評(píng)語(yǔ)就決定員工的考核等級(jí)，這種考核方法過(guò)于粗放隨意。另外則是簡(jiǎn)單地根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行考核等級(jí)的強(qiáng)制分布，這種方法的弊端在于很難通過(guò)考核去發(fā)現(xiàn)員工究竟存在哪些方面的問(wèn)題，能力素質(zhì)存在哪些方面不足，這不利于員工業(yè)績(jī)完成能力的提升。

2.3 結(jié)果運(yùn)用存在不足

事業(yè)單位績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用存在一定的不足，這種不足體現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果僅僅就是用在薪酬分配方面，績(jī)效卓越意味著績(jī)效薪酬較多，績(jī)效平庸意味著績(jī)效薪酬較少。事業(yè)單位缺少對(duì)于績(jī)效結(jié)果的深入分析，沒(méi)有考慮績(jī)效結(jié)果在員工配置、培訓(xùn)、晉升等方面的運(yùn)用，這折射出了事業(yè)單位績(jī)效考核目的的單一性，會(huì)不利于配置、培訓(xùn)等工作的更好開展。舉例而言，缺少績(jī)效結(jié)果分析，就不知道員工知識(shí)、能力存在的不足，培訓(xùn)方案的設(shè)置自然也會(huì)因此失去針對(duì)性，拖累員工培訓(xùn)效果。

3 事業(yè)單位員工績(jī)效考核方案優(yōu)化

3.1 優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)

考核指標(biāo)是績(jī)效考核工作開展的具體依據(jù)，績(jī)效指標(biāo)是否完善，直接會(huì)影響到績(jī)效考核工作的水平，事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化關(guān)鍵就是要構(gòu)建層次合理、全面兼顧的指標(biāo)體系?？?jī)效考核指標(biāo)需要盡量做到全面兼顧，不僅僅要包括業(yè)績(jī)指標(biāo)，同時(shí)也要納入質(zhì)量、行為、態(tài)度等方面的指標(biāo)，事業(yè)單位很多工作都很難進(jìn)行業(yè)績(jī)的衡量，且單一的業(yè)績(jī)指標(biāo)并不能夠全面地反映出來(lái)員工績(jī)效，納入多方面的指標(biāo)可以解決這方面的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)對(duì)于員工績(jī)效的一個(gè)全面的把握。另外就是事業(yè)單位員工績(jī)效指標(biāo)要做到分類設(shè)置，即不同類別的崗位、不同層級(jí)的崗位要有不同的績(jī)效指標(biāo)體系，從而體現(xiàn)出來(lái)績(jī)效考核指標(biāo)的差異性，更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。還有就是事業(yè)單位員工績(jī)效考核指標(biāo)體系需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，優(yōu)化指標(biāo)體系為績(jī)效考核工作提供良好的依據(jù)。

3.2 引入新的考核方法

績(jī)效考核方法層面，事業(yè)單位需要摒棄目前粗暴簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，引入更能夠評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)完成能力的平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等，利用這些方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。事業(yè)單位需要為這些績(jī)效考核方法的引入創(chuàng)造良好的條件，對(duì)績(jī)效考核人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓其更好地去掌握這些考核方法的實(shí)施要點(diǎn)，從而能夠更好地把握員工績(jī)效任務(wù)完成中的能力的不足，這樣才能夠?yàn)閱T工績(jī)效完成能力的提升提供基本依據(jù)。舉例而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的應(yīng)用層面，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業(yè)單位可以重點(diǎn)關(guān)注分析那些沒(méi)有完成的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)來(lái)把握員工的績(jī)效完成能力的不足，從而進(jìn)行針對(duì)性的改進(jìn)。

3.3 拓展考核結(jié)果運(yùn)用

事業(yè)單位績(jī)效考核耗費(fèi)了大量的人力物力，要想使得績(jī)效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用?？?jī)效考核結(jié)果除了用在薪酬分配方面，同時(shí)還要用在員工培訓(xùn)、員工配置、員工晉升等方面，培訓(xùn)方面就是要針對(duì)員工績(jī)效完成方面能力不足，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，重點(diǎn)將員工欠缺的知識(shí)、能力作為培訓(xùn)重點(diǎn)。員工配置方面，則是要通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)進(jìn)行員工配置，提升員工配置的科學(xué)性。員工晉升層面，是指借助于績(jī)效考核結(jié)果分析，來(lái)對(duì)員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展能力、傾向進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而給晉升提供決策信息。

4 結(jié) 論

總之，事業(yè)單位需要高度重視員工績(jī)效考核方案的優(yōu)化，在績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核方法、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用方面不斷進(jìn)行調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核水平的提升。當(dāng)然績(jī)效考核方案的優(yōu)化并不是一蹴而就的，需要事業(yè)單位投入大量的人力、物力進(jìn)行改進(jìn)，才能構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的員工績(jī)效考核方案。

參考文獻(xiàn)：

篇(3)

1.大連分公司簡(jiǎn)介

中國(guó)石油天然氣股份有限公司是中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司最大的控股子公司，主要經(jīng)營(yíng)石油及天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、煉制、儲(chǔ)運(yùn)、銷售等主營(yíng)業(yè)務(wù)，于2000年4月在香港和紐約兩地成功上市，并于2007年在國(guó)內(nèi)A股上市。大連分公司作為東北銷售公司的派出機(jī)構(gòu)，是中國(guó)石油上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈中的重要組成部分，主要負(fù)責(zé)大連石化公司、大連西太平洋石油化工有限公司生產(chǎn)的成品油的收購(gòu)和調(diào)運(yùn)工作，負(fù)責(zé)東北內(nèi)陸10家直屬煉化企業(yè)成品油經(jīng)大連口岸中轉(zhuǎn)下海運(yùn)輸和銷售結(jié)算業(yè)務(wù)，并擔(dān)負(fù)大連、華東、華中、華南、山東等地區(qū)及軍隊(duì)、民航、漁業(yè)等單位和特殊時(shí)期資源均衡供應(yīng)的重任。

（1）大連分公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析。自中國(guó)石油1999年重組改制以來(lái)，大連分公司認(rèn)真執(zhí)行成品油銷售“四統(tǒng)一”等營(yíng)銷機(jī)制改革的各項(xiàng)要求，較好地發(fā)揮了中國(guó)石油東北地區(qū)成品油下海調(diào)運(yùn)的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業(yè)生產(chǎn)后路的暢通和大連及南方成品油市場(chǎng)資源的均衡穩(wěn)定供應(yīng)。成品油調(diào)運(yùn)總量已連續(xù)8年保持1000萬(wàn)噸以上水平。

（2）大連分公司組織架構(gòu)分析。大連分公司設(shè)有經(jīng)理1人，黨委書記1人，副經(jīng)理3人（1人兼工會(huì)主席），下設(shè)1室、8部、2個(gè)辦事處和1個(gè)財(cái)務(wù)公司受理處，分公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級(jí)。

（3）大連分公司人力資源現(xiàn)狀分析。從2002年至2008年的6年時(shí)間里，員工總數(shù)從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數(shù)是年輕員工，因而，中老年員工的總數(shù)基本穩(wěn)定，比重在變小，年輕員工數(shù)量增加明顯，比重也變大。

2.大連分公司原有績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

（1）績(jī)效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。大連分公司傳統(tǒng)的績(jī)效管理重視對(duì)一般員工的考核，而忽視了對(duì)主管的考核，主管難以形成對(duì)績(jī)效管理的清晰認(rèn)識(shí)，把績(jī)效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發(fā)展。另一方面，由于溝通機(jī)制的缺乏，員工難以對(duì)績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)生清醒的認(rèn)識(shí)，往往機(jī)械地進(jìn)行工作，戰(zhàn)略目標(biāo)難以在基層工作中得到良好的體現(xiàn)。

（2）績(jī)效考核基礎(chǔ)較為薄弱。傳統(tǒng)的崗位責(zé)任說(shuō)明書內(nèi)容陳舊而雷同，沒(méi)有確定各個(gè)職位明確的工作目標(biāo)，也沒(méi)有清晰地描述各個(gè)職位之間的相互聯(lián)系，對(duì)任職者的要求傾向于人的政治素質(zhì)，在實(shí)際工作中基本上不具備利用價(jià)值。

（3）績(jī)效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分制等較為傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績(jī)效考核中的平均主義。

（4）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用面窄。大連分公司績(jī)效評(píng)估的結(jié)果也僅僅初步應(yīng)用于薪酬管理，員工難以知道自己各個(gè)方面的優(yōu)劣程度，也就不可能為今后培訓(xùn)和發(fā)展更具有針對(duì)性提供依據(jù)，主管安排下屬的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃比較困難。

二、國(guó)內(nèi)典型石油企業(yè)績(jī)效考核方案借鑒

本文主要參考借鑒了中國(guó)石油寧夏石化公司、中國(guó)石油東北銷售營(yíng)口分公司等企業(yè)的績(jī)效考核體系。

1.寧夏石化公司績(jī)效考核體系借鑒

中國(guó)石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國(guó)石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，其績(jī)效考核的特點(diǎn)是分級(jí)分別對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行了差別化考核。對(duì)高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進(jìn)行績(jī)效考核；對(duì)中層管理人員的考核，應(yīng)用KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核著眼點(diǎn)是其結(jié)果及行為；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的考核，采用主、客觀打分相結(jié)合的辦法；對(duì)一般管理人員和崗位操作人員的考核，應(yīng)用行為考核量表對(duì)這部分人員進(jìn)行考核。

2.營(yíng)口分公司績(jī)效考核方案借鑒

營(yíng)口分公司績(jī)效考核主要分為業(yè)績(jī)考核和量化考核兩個(gè)方面。

（1）業(yè)績(jī)考核。業(yè)績(jī)考核適用于科級(jí)及以下管理人員、操作服務(wù)人員。按照營(yíng)運(yùn)類、控制類、履職類三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)分別進(jìn)行考核。操作服務(wù)人員按照工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)水平、工作表現(xiàn)三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)按照百分制進(jìn)行考核，確定其綜合得分。在業(yè)績(jī)考核周期中，對(duì)安全質(zhì)量環(huán)保和廉潔指標(biāo)實(shí)行一票否決，不再兌現(xiàn)責(zé)任人所在部門業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。

（2）量化考核。主要從安全生產(chǎn)、工作量、工作質(zhì)量、日常管理和物料消耗五個(gè)方面按照等比權(quán)重分別考核。安全考核是根據(jù)分公司和作業(yè)相關(guān)單位安全生產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)，對(duì)崗位員工作業(yè)安全情況進(jìn)行考核；工作量考核，是將工作量進(jìn)行歸類，根據(jù)其難易程度、耗時(shí)長(zhǎng)短等制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，以此為依據(jù)，各班組按照當(dāng)日實(shí)際工作量進(jìn)行考核；工作質(zhì)量考核，是對(duì)崗位員工工作差錯(cuò)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的考核；日常管理考核，是對(duì)崗位員工日常工作表現(xiàn)情況的考核；物料消耗考核，是對(duì)崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。

3.寧夏石化、營(yíng)口分公司績(jī)效考核的經(jīng)驗(yàn)啟示

通過(guò)以上分析，并結(jié)合大連分公司的實(shí)際情況，在制定本公司績(jī)效考核方案時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

第一，績(jī)效考核應(yīng)與公司戰(zhàn)略緊密相連，通過(guò)績(jī)效考核的實(shí)施推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，在考核體系中要實(shí)施分級(jí)考核的原則，即對(duì)于公司不同層次的人員實(shí)施差異化考核。

第三，在考核過(guò)程中，選用多種考核方式，提高績(jī)效考核的及時(shí)性和公正性。

第四，應(yīng)健全績(jī)效考核的溝通反饋應(yīng)用體系，提高對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，使員工認(rèn)識(shí)到公司績(jī)效與員工績(jī)效的緊密性，使績(jī)效考核發(fā)揮更大作用。

三、大連分公司績(jī)效考核方案

1.績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則

（1）績(jī)效考核的目標(biāo)。定義和溝通對(duì)員工的期望，提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋，改進(jìn)員工的績(jī)效，將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，知道解決績(jī)效問(wèn)題，使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高，使員工在未來(lái)的職位上得到發(fā)展，提供與薪酬決策有關(guān)的信息，識(shí)別培訓(xùn)需求，將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)等方面。

（2）績(jī)效考核的原則。在進(jìn)行績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中還遵循了突出績(jī)效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴(yán)格兌現(xiàn)原則。

2.績(jī)效考核的內(nèi)容與指標(biāo)

分業(yè)績(jī)考核和量化考核兩方面。業(yè)績(jī)考核適用于管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員。

（1）領(lǐng)導(dǎo)班子具體考核內(nèi)容及方法。領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績(jī)考核以簽訂的年度《業(yè)績(jī)合同》的各項(xiàng)指標(biāo)為主要考核依據(jù)。經(jīng)理、書記業(yè)績(jī)考核得分，以分公司全體部門業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績(jī)考核得分。副經(jīng)理業(yè)績(jī)考核得分，以分管部門業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績(jī)考核得分。

（2）中層管理人員具體考核內(nèi)容及方法。中層管理人員業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂年度《業(yè)績(jī)合同》的各項(xiàng)指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括營(yíng)運(yùn)類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評(píng)價(jià)和民主測(cè)評(píng)兩部分。

（3）一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員具體考核內(nèi)容及方法。一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂的年度《業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任狀》的指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括部門業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核和員工個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核兩部分；履職類考核為履職考核評(píng)價(jià)。

（4）操作人員量化考核的內(nèi)容及方法。操作人員量化考核以班組、個(gè)人量化考核結(jié)果為依據(jù)，包括工作量、工作質(zhì)量、工作效率、安全生產(chǎn)、日常管理、物料消耗六部分。

3.大連分公司績(jī)效考核方案的實(shí)施

（1）績(jī)效考核的組織與領(lǐng)導(dǎo)。成立了以分公司經(jīng)理、書記為組長(zhǎng)，以三個(gè)副經(jīng)理為副組長(zhǎng)，以各部門負(fù)責(zé)人為成員的考核領(lǐng)導(dǎo)小組。人力資源部具體負(fù)責(zé)日常管理工作。

（2）績(jī)效考核指標(biāo)的確定與實(shí)施。第一，根據(jù)分公司《業(yè)績(jī)合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標(biāo)及分值，報(bào)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第二，業(yè)績(jī)考核的程序。業(yè)績(jī)考核按照逐級(jí)考核的原則進(jìn)行。考核人應(yīng)建立日?？己擞涗?，作為考核的依據(jù)。第三，量化考核指標(biāo)的確定。量化考核各項(xiàng)指標(biāo)由量化考核辦公室根據(jù)業(yè)務(wù)工作實(shí)際情況及相關(guān)規(guī)定，制定具體考核標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第四，量化考核程序，分日?？己顺绦?、月考核程序兩部分內(nèi)容。

（3）考核結(jié)果的通報(bào)與運(yùn)用。在每次考核之后，將考核意見(jiàn)在第一時(shí)間內(nèi)通報(bào)給被考核單位，如有異議，可及時(shí)與主考核部門溝通?？?jī)效考核結(jié)果一方面作為員工提拔、任用及獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，另一方面也是被考核人業(yè)績(jī)發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。

四、大連分公司績(jī)效考核方案的評(píng)價(jià)與改進(jìn)

1.績(jī)效考核方案實(shí)施效果

第一，通過(guò)整合和改進(jìn)績(jī)效考核方案，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為核心的考核方法，不僅理順了企業(yè)原有的各種考核體系的關(guān)系，而且提高了考核的實(shí)效性。

第二，全面實(shí)現(xiàn)了公司的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)。

第三，員工素質(zhì)明顯提高，主人翁責(zé)任感和愛(ài)崗敬業(yè)的意識(shí)顯著加強(qiáng)。

2.績(jī)效考核方案的成功之處

第一，形成了持續(xù)的計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

第二，績(jī)效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。

第三，自上而下地實(shí)施績(jī)效管理，時(shí)間成本、管理成本有所降低。

3.績(jī)效考核方案中存在的不足

第一，需要通過(guò)引入一些學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步影響和改變組織的氛圍。

第二，雖然改進(jìn)后的績(jī)效管理方案有助于員工改進(jìn)績(jī)效的反饋、指導(dǎo)，但是績(jī)效管理系統(tǒng)與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃沒(méi)有緊密聯(lián)系。

第三，雖然有研究表明基于員工自我評(píng)估的績(jī)效評(píng)估比僅僅基于主管人員的評(píng)估更具有建設(shè)性，但是員工的自我評(píng)估沒(méi)有得到足夠的重視。

4.績(jī)效考核方案的進(jìn)一步改進(jìn)建議

篇(4)

摘要：通過(guò)描述我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)，分析其現(xiàn)狀并著重探討中小企業(yè)的人力資源管理中績(jī)效考核方面存在的問(wèn)題，提出了績(jī)效考核發(fā)展與完善的對(duì)策。只有合理地解決這些問(wèn)題，中小企業(yè)的發(fā)展才不會(huì)受到制約，并繼續(xù)保持快速的發(fā)展勢(shì)頭。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績(jī)效考核；問(wèn)題與對(duì)策

1中小企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)

(1)可操作性。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，人數(shù)相對(duì)較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，在績(jī)效考核過(guò)程中，企業(yè)較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達(dá)到公平、公正的績(jī)效考核。

(3)靈活性。中小企業(yè)的抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，公司的業(yè)績(jī)會(huì)較大程度的受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，因此中小企業(yè)在設(shè)計(jì)有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績(jī)效指標(biāo)時(shí)更多地考慮體現(xiàn)靈活性，將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。

2中小企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀問(wèn)題分析

(1)人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次性不夠分明，只是一種對(duì)外的形式而已，組織機(jī)構(gòu)特別是人力資源的機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善導(dǎo)致人力資源績(jī)效考核效率低下。中小企業(yè)雖然不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業(yè)中人力資源績(jī)效考評(píng)功能只是在重復(fù)舊體制中原國(guó)有企業(yè)中人事考核的后塵。

(z)績(jī)效考核過(guò)程形式化。

這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，有些中小企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但是員工內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式主義，每年必須的走過(guò)場(chǎng)，無(wú)人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

(3)績(jī)效考核結(jié)果無(wú)反饋。

績(jī)效考核的主要目的之一是通過(guò)考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運(yùn)行情況、調(diào)動(dòng)員工積極性。中小企業(yè)還沒(méi)有形成科學(xué)完整的績(jī)效考核觀念，也未建立完善的考核結(jié)果回饋機(jī)制，如果考核結(jié)果不能以適當(dāng)方式反饋給被考評(píng)者本人，那么績(jī)效考評(píng)本身就失去了意義，更談不上考評(píng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。久而久之，員工將對(duì)考評(píng)工作失去興趣，將績(jī)效考評(píng)視為流于形式的一項(xiàng)活動(dòng)。

(4)缺少績(jī)效管理思想。

績(jī)效管理思想是指整個(gè)績(jī)效體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，在績(jī)效考核過(guò)程中注重管理者與員工之間的溝通和互動(dòng)，引導(dǎo)員工參與，并以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題為重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的合理制定，使個(gè)人及企業(yè)績(jī)效不斷提升。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。

績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，很多中小企業(yè)割裂了績(jī)效考核和績(jī)效管理的關(guān)系，歪曲了績(jī)效考核的作用，使績(jī)效考核成為純粹性獎(jiǎng)罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不夠。

目前中小企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來(lái)衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。這是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在較短的時(shí)期內(nèi)能為企業(yè)帶來(lái)有效價(jià)值的東西，所以在研究如何進(jìn)一步完善企業(yè)的激勵(lì)制度上缺乏相當(dāng)?shù)臒崆?。這顯然是對(duì)人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，積極參與管理。

3中小企業(yè)績(jī)效考核的問(wèn)題的對(duì)策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績(jī)效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動(dòng)參與的結(jié)果，而不是領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)的管理部門的憑空臆斷。其實(shí)，征求員工意見(jiàn)的過(guò)程也是一個(gè)宣傳動(dòng)員的過(guò)程，無(wú)形中會(huì)促使員工把領(lǐng)導(dǎo)的方案變成自己的方案。因?yàn)閱T工親身參與方案的制定，自然會(huì)理解并接受方案，也自然會(huì)全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。

(2)關(guān)注規(guī)范性和可操作性。

理想的績(jī)效考核模式要應(yīng)用到我國(guó)中小企業(yè)中，需要根據(jù)實(shí)際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢(shì)。如果只是一味地生搬硬套，在一個(gè)文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的中小型企業(yè)去做這樣一項(xiàng)整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見(jiàn)到成效，只能是勞民傷財(cái)。

中小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績(jī)效考核不能過(guò)于細(xì)致，否則績(jī)效考核非但不能成為公司運(yùn)營(yíng)的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業(yè)績(jī)效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。

(3)正確利用績(jī)效考核的結(jié)果。

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績(jī)效管理的開始?？?jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)：確定績(jī)效計(jì)劃(衡量標(biāo)準(zhǔn))、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績(jī)效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)。

通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過(guò)交談與溝通，探討考核中的績(jī)效問(wèn)題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對(duì)性角度制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績(jī)效，共同確定下一績(jī)效管理周期績(jī)效目標(biāo)；同時(shí)，肯定員工成績(jī)、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績(jī)效考核上升到績(jī)效管理。

在人力資源管理各領(lǐng)域中，績(jī)效管理是惟一具有總結(jié)性和承接性的工作，是人力資源管理與開發(fā)的核心，是最具系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)工程?？?jī)效管理是依據(jù)員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達(dá)成的協(xié)議，來(lái)實(shí)施的一個(gè)雙向式互動(dòng)溝通的過(guò)程。與績(jī)效考核的不同就在于，績(jī)效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績(jī)效管理是面向員工，多個(gè)維度，事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的過(guò)程。

我國(guó)中小企業(yè)在管理中應(yīng)該以人為本，對(duì)員工的個(gè)體績(jī)效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來(lái)說(shuō)，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績(jī)效考核當(dāng)作一個(gè)簡(jiǎn)單的一次性的工作來(lái)策劃和實(shí)施，而應(yīng)把其當(dāng)作一個(gè)不斷改變組織績(jī)效的過(guò)程，其最終目的是確保整個(gè)企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點(diǎn)關(guān)注的是績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績(jī)效獲得較高的報(bào)酬和認(rèn)可。

(5)將績(jī)效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來(lái)。

企業(yè)績(jī)效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無(wú)法真正收到實(shí)效。

篇(5)

在改革開放后，除了國(guó)營(yíng)企業(yè)外，民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進(jìn)入石油機(jī)械市場(chǎng)，各類產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷無(wú)法銷售的情況，產(chǎn)品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問(wèn)題。產(chǎn)品能否銷售出去關(guān)鍵在于優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，而此時(shí)建立一套公正合理、具有激勵(lì)性和戰(zhàn)略性的績(jī)效考核制度就至關(guān)重要。本文通過(guò)對(duì)績(jī)效考核理論的闡述，結(jié)合績(jī)效考核滿意度調(diào)查問(wèn)卷情況，對(duì)某石油機(jī)械有限公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，將理論知識(shí)與實(shí)地調(diào)研相結(jié)合，利用KPI確定經(jīng)理和基層銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)，并賦予這些指標(biāo)合理的權(quán)重，從而使公司銷售人員的績(jī)效考核有科學(xué)的依據(jù)，為其績(jī)效考核做出一個(gè)科學(xué)合理的改革方案，對(duì)同類企業(yè)有一定借鑒意義。

二、研究方法和工具

1、文獻(xiàn)參考與實(shí)地調(diào)研相結(jié)合，參考國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者在文獻(xiàn)中所總結(jié)出來(lái)的績(jī)效考核的方法、銷售人員常用的考核指標(biāo)、權(quán)重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問(wèn)題，到公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，了解公司采用了哪種考核方法對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，權(quán)重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結(jié)合，針對(duì)公司銷售人員績(jī)效考核體系，結(jié)合銷售人員的工作特征來(lái)考慮，從定性和定量?jī)蓚€(gè)角度指出現(xiàn)有的考核指標(biāo)以及權(quán)重存在的不合理之處。3、問(wèn)卷調(diào)查法，把設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，結(jié)合公司銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷售人員績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題以及原因。

三、公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

（一）績(jī)效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績(jī)效考核主要由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作能力三個(gè)方面進(jìn)行考核，考核成績(jī)實(shí)行百分制，其中工作業(yè)績(jī)77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進(jìn)行考核，工作業(yè)績(jī)由直接上級(jí)進(jìn)行考核，工作業(yè)績(jī)的二級(jí)指標(biāo)有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級(jí)指標(biāo)主要有周總結(jié)、責(zé)任感等，工作能力的二級(jí)指標(biāo)有專業(yè)知識(shí)、分析判斷能力、溝通能力、靈活應(yīng)變能力等。

（二）績(jī)效考核滿意度分析及存在問(wèn)題?？?jī)效考核滿意度調(diào)查采用結(jié)構(gòu)式問(wèn)卷，主要是調(diào)查員工對(duì)公司原有績(jī)效考核制度的了解程度及滿意程度，同時(shí)也從員工角度了解其對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)和看法，涉及績(jī)效考核的指標(biāo)、主體、周期、方法、反饋等方面，通過(guò)對(duì)收回的有效問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出其中績(jī)效考核存在的問(wèn)題。

通過(guò)對(duì)收回的有效問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，同時(shí)結(jié)合訪談的記錄，我得出了以下分析結(jié)果：1、公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系并沒(méi)有得到廣泛學(xué)習(xí)和宣傳，銷售人員對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對(duì)大多數(shù)員工是缺乏激勵(lì)效果的，認(rèn)為目前績(jī)效考核體系有較強(qiáng)激勵(lì)效果的銷售人員只有約21%；3、績(jī)效考核缺乏反饋，對(duì)自己績(jī)效考核結(jié)果了解的員工占15%；4、績(jī)效指標(biāo)不合理，有48%的員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制定程序不了解，由51%的員工認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)是不合理的；5、考核周期設(shè)置不當(dāng)，約42%的員工認(rèn)為考核周期過(guò)短，37%的員工認(rèn)為考核周期過(guò)長(zhǎng)，21%的員工認(rèn)為考核周期適中

四、公司績(jī)效考核改進(jìn)方案

（一）績(jī)效考核改進(jìn)思路?？?jī)效考核的改進(jìn)要遵循以下原則：1、績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效并重原則；3、定量考核與定性考核相結(jié)合原則；4、績(jī)效考核指標(biāo)具有針對(duì)性準(zhǔn)原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)一套實(shí)用、有效、具有針對(duì)性的績(jī)效考核體系，主要用采用以下的設(shè)計(jì)步驟：1、找出績(jī)效指標(biāo)，完成績(jī)效指標(biāo)的選取、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和指標(biāo)的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。3、制定考核配套方案?？?jī)效管理體系的設(shè)計(jì)之后，為了保障績(jī)效考核的順利實(shí)施提出一些保障措施，也給出績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。

（二）績(jī)效考核改進(jìn)具體措施。1、績(jī)效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導(dǎo)致的不合理，在績(jī)效主體的確立上，對(duì)于一些硬性指標(biāo)，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級(jí)或相關(guān)部門人員考核的方式，但對(duì)于軟性指標(biāo)，如工作能力、工作態(tài)度等，對(duì)要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績(jī)效考核中的同事、上級(jí)、下級(jí)、自己、客戶五個(gè)評(píng)價(jià)主體。公司基層銷售人員的績(jī)效考核主體：上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)的的權(quán)重設(shè)置分別為60%，20%，10%和10%；2、績(jī)效考核方法的確定。根據(jù)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案以及流程，我們要對(duì)工作態(tài)度、工作能力等軟性指標(biāo)進(jìn)行考核，所以360度績(jī)效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過(guò)對(duì)各種銷售人員績(jī)效考核方法的研究和比較，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的基礎(chǔ)上，選擇了“基于BSC的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法”；3、績(jī)效考核指標(biāo)提取及權(quán)重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標(biāo)，采用AHP法確定指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果如下：

（三）績(jī)效考核周期確定

在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設(shè)定，我們將金億來(lái)石油機(jī)械有限公司的績(jī)效考核周期分為月度（一個(gè)半月）、季度、半年相結(jié)合的績(jī)效考核周期方式。部門經(jīng)理每個(gè)季度（三個(gè)月）考核一次，每次考核時(shí)間為下一季度前五個(gè)工作日內(nèi)，基層銷售人員每一個(gè)半月考核一次，每次考核時(shí)間為后一考核周期的前五個(gè)工作日。

（四）績(jī)效考核反饋與結(jié)果應(yīng)用

除了績(jī)效考核周期容易被忽視外，績(jī)效反饋也是被容易忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5―10人成立專門的績(jī)效考核反饋小組，負(fù)責(zé)對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進(jìn)行標(biāo)號(hào)，這些記錄可以作為公司改進(jìn)績(jī)效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導(dǎo)意義。

五、創(chuàng)新與展望

（一）結(jié)論

本文的創(chuàng)新之處在于：（1）在權(quán)重分配時(shí)，采用了較為科學(xué)的方法―層次分析法，使得權(quán)重分配更為合理客觀（2）績(jī)效指標(biāo)提取時(shí)，本文采用平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合的方法，二者進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，考核方法更加完善

篇(6)

關(guān)鍵詞：煙草行業(yè) 績(jī)效考核 問(wèn)題 對(duì)策研究

1.基層單位績(jī)效考核的意義

績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考評(píng)?？?jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在企業(yè)管理中發(fā)揮著非常重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心?？?jī)效考核是企業(yè)管理的“重頭戲”，但它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會(huì)挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)消極影響。

2.基層單位績(jī)效考核現(xiàn)狀

煙草行業(yè)作為大型國(guó)有企業(yè)，自十四大提出建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制后，經(jīng)過(guò)一系列的整改，逐步擺脫了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的制約，推行現(xiàn)代企業(yè)制度。在管理方式上，引進(jìn)了在西方企業(yè)管理中被奉為“圣經(jīng)”的績(jī)效管理，但由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制殘留下的一些管理問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理大都流于形式，沒(méi)有能充分打破績(jī)效考核“平均主義” 的桎梏，從而導(dǎo)致最終是為了薪酬的分配而進(jìn)行績(jī)效管理。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，出現(xiàn)不同問(wèn)題在所難免，重要的是要在過(guò)程中思考,找到問(wèn)題的所在,并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行合理的分析,然后找到有針對(duì)性的措施方法來(lái)處理這些問(wèn)題。只有清楚地分析問(wèn)題的根源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ò芽?jī)效考核做實(shí)做好，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的巨大作用，更有效的促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，促進(jìn)企業(yè)不斷健康持續(xù)發(fā)展。

3.基層單位績(jī)效考核中存在問(wèn)題

一是重視不夠, 對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不到位。

雖然建立了績(jī)效《績(jī)效考核方案》，設(shè)立了績(jī)效考核委員會(huì)，成立了績(jī)效考核小組，但在思想上不夠重視，部分管理者缺乏角色意識(shí)。認(rèn)為績(jī)效考核涉及扣分，最終需要和薪酬掛扣，太認(rèn)真會(huì)影響被考核人的切身利益，是件得罪人的事。集中評(píng)審環(huán)節(jié)，分管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能管理部門負(fù)責(zé)人由于各種原因，出現(xiàn)不能按制度要求進(jìn)行集中評(píng)審現(xiàn)象；在績(jī)效考核開展環(huán)節(jié)，考核組成員出現(xiàn)不能按時(shí)參加、積極參與的現(xiàn)象。

二是宣傳不力,績(jī)效考核面臨認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

對(duì)績(jī)效考核工作宣傳、指導(dǎo)力度不夠，導(dǎo)致部分員工對(duì)績(jī)效考核工作認(rèn)識(shí)不到位，產(chǎn)生一些負(fù)面的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。部分干部員工認(rèn)為，績(jī)效考核是一項(xiàng)單獨(dú)的工作，一項(xiàng)附加的工作，屬于沒(méi)事找事，只是走走過(guò)場(chǎng)，與業(yè)務(wù)工作并無(wú)多大聯(lián)系，僅僅是一個(gè)兌現(xiàn)薪酬的依據(jù)，應(yīng)付過(guò)去就好，因此對(duì)該項(xiàng)工作產(chǎn)生了抵觸和排斥情緒，認(rèn)為比較難以完成的業(yè)務(wù)工作不在工作計(jì)劃中體現(xiàn)，考核指標(biāo)不夠細(xì)化和量化，考核人員就難以查出問(wèn)題，能打打插邊球最好。

三是更新不足,督查考評(píng)員知識(shí)有待完善。

煙草行業(yè)基層單位涉及的考核內(nèi)容比較廣泛，主要有烤煙生產(chǎn)收購(gòu)、卷煙電訪營(yíng)銷和基礎(chǔ)管理三個(gè)方面，這三方面的工作每年都有各自不同要求和考核標(biāo)準(zhǔn)。往往因?yàn)榫C合督查考評(píng)員掌握的知識(shí)不夠全面，知識(shí)結(jié)構(gòu)沒(méi)有按時(shí)更新，不能全面的查找各部門存在的問(wèn)題和不足。

四是運(yùn)行不暢，部門對(duì)員工的考核不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

部分部門對(duì)員工的考核不夠嚴(yán)謹(jǐn)，未制定考核辦法或考核辦法制定不科學(xué)、不合理，可操作性不強(qiáng)就實(shí)施考核，導(dǎo)致考核結(jié)果不公平，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，甚至?xí)靷麊T工積極性，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)消極影響。

五是申訴不正常，缺乏正確的引導(dǎo)。

考評(píng)申訴工作執(zhí)行并不好：不是投訴很多，申訴不好處理，而是幾乎沒(méi)有申訴，這不正常，是不健康的考評(píng)狀態(tài)。申訴不是沒(méi)事找事，沒(méi)有申訴硬要員工去申訴。據(jù)調(diào)查，實(shí)際情況是，沒(méi)有投訴不等于員工沒(méi)有意見(jiàn)，而是不敢投訴，怕得罪人，怕被領(lǐng)導(dǎo)穿小鞋。大家雖然沒(méi)有公開的申訴，但私下牢騷怪話并不少。

4.積極探尋基層單位績(jī)效考核的有效途徑

一是加強(qiáng)重視，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。

首先進(jìn)一步完善績(jī)效《績(jī)效考核方案》，通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，思想上加大重視，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性；其次是結(jié)合實(shí)際工作，制定科學(xué)、合理的工作目標(biāo)，對(duì)工作目標(biāo)盡量做到量化、細(xì)化，然后按照既定的工作目標(biāo)逐項(xiàng)落實(shí)。在績(jī)效考核前，務(wù)必按制度要求進(jìn)行工作計(jì)劃集中評(píng)審；在績(jī)效考核過(guò)程中，務(wù)必做到分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人積極參與。

二是加大宣傳，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核工作。

通過(guò)宣傳指導(dǎo)，糾正績(jī)效考核獨(dú)立存在的錯(cuò)誤思想，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核工作，在單位范圍內(nèi)樹立“以能力論才干、憑業(yè)績(jī)比高低”的業(yè)績(jī)觀?？?jī)效考核是企業(yè)管理中不可缺少的一項(xiàng)核心工作，它并不是可以獨(dú)立存在的，它需要充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，以其他的相關(guān)工作作為基礎(chǔ)，考核只是最終的一個(gè)環(huán)節(jié)。堅(jiān)決克服為了考核而考核、敷衍考核，全年一個(gè)等次的現(xiàn)象。

三是加強(qiáng)學(xué)習(xí)，建立一支專業(yè)化的綜合督查考評(píng)組。

加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高綜合督查員的綜合素質(zhì)。另外，建立一支專業(yè)化綜合督察考評(píng)組，由單位分管領(lǐng)導(dǎo)和烤煙生產(chǎn)收購(gòu)、卷煙電訪營(yíng)銷和基礎(chǔ)管理三個(gè)方面的專家組成，他們是最了解各部門工作要求和考核標(biāo)準(zhǔn)的，工作計(jì)劃有沒(méi)有漏項(xiàng)、實(shí)施過(guò)程是否符合要求、痕跡記錄是否完整，都可以通過(guò)他們的驗(yàn)證，得到公平、公正、準(zhǔn)確的結(jié)果。

四是健全制度，建立有效的部門考核方案。

建立有效的部門考核方案，設(shè)立合理的績(jī)效目標(biāo)、明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。各部門指定專人對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，做好客觀的績(jī)效記錄，定期督查員工績(jī)效改進(jìn)情況，促進(jìn)員工技能發(fā)展。只有在以上這些工作的基礎(chǔ)上，不斷的驗(yàn)證績(jī)效考核方案的科學(xué)性、合理性，可操作性，讓員工看到客觀公正的考核結(jié)果，才能讓員工接受，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，也才更有實(shí)際意義。

五是鼓勵(lì)申訴，給員工提供一個(gè)正常的反饋渠道。

員工績(jī)效申訴有一定難度，難點(diǎn)在于員工在投訴頂頭上司時(shí)有顧慮。但這個(gè)問(wèn)題必須解決，只有解決好這個(gè)問(wèn)題，才可能樹立績(jī)效考評(píng)的公信力。因此，在建立績(jī)效管理體系之初，企業(yè)就要高度正視員工考評(píng)申訴問(wèn)題，正確引導(dǎo)，重在開個(gè)好頭。分管領(lǐng)導(dǎo)教育中層干部要有顆平常心，鼓勵(lì)員工維護(hù)自己的權(quán)益，打消顧慮。要讓中層干部理解：?jiǎn)T工申訴是他們的權(quán)力，就算出現(xiàn)什么差錯(cuò)也在所難免，糾正就好，如果沒(méi)有錯(cuò)，通過(guò)申訴澄清不是更好？有則改之，無(wú)則加勉；人的天性是“不平則鳴”，不給員工正常渠道，他會(huì)通過(guò)非正式渠道“鳴”，負(fù)面作用反而很大。

參考文獻(xiàn)：

篇(7)

績(jī)效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作成果進(jìn)行量化，通過(guò)對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績(jī)效考核方案有利于企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績(jī)效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系

通過(guò)集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來(lái)專家制定，最好是邀請(qǐng)外來(lái)專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來(lái)設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來(lái)界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績(jī)效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)

針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績(jī)效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績(jī)效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績(jī)效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核，審定績(jī)效考核方案，負(fù)責(zé)績(jī)效考核爭(zhēng)議或申訴的最終裁決。

3.定期實(shí)施績(jī)效考核

要充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績(jī)效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績(jī)效考核。

4.開展績(jī)效考核分析

通過(guò)績(jī)效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績(jī)效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題

每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績(jī)效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問(wèn)題，要做好績(jī)效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

2.制定操作性強(qiáng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

3.做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，可以通過(guò)努力和辛勤勞作來(lái)完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，把關(guān)鍵績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

四、如何將員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確?？?jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性

一是建立績(jī)效考核反饋制度?？荚u(píng)部門或考評(píng)員要將績(jī)效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績(jī)效考核面談，指出成績(jī)明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績(jī)效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績(jī)效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見(jiàn)，指明申訴期限。三是建立績(jī)效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。

2.將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中