序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇企業(yè)績(jī)效管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

績(jī)效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要地位決定了對(duì)其優(yōu)化的意義，對(duì)管理者而言，需要全面認(rèn)識(shí)到它的意義，從而明確對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行優(yōu)化的重要性及必要性。

1.提升績(jī)效水平。績(jī)效管理優(yōu)化有助于提升員工以及企業(yè)的績(jī)效水平。在人力資源成為企業(yè)最寶貴財(cái)富的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，借助于績(jī)效管理這一工具來(lái)引導(dǎo)、激勵(lì)，可以推動(dòng)員工績(jī)效水平的不斷提升，進(jìn)而帶來(lái)企業(yè)整體績(jī)效狀況的改善?？?jī)效管理的最終目的就是發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效水平的改善及提升?？?jī)效管理本身類似于一個(gè)企業(yè)管理診斷工具，以工具為手段，不斷解決經(jīng)營(yíng)管理中的問題，來(lái)助推企業(yè)績(jī)效水平的提升。

2.改善管理質(zhì)量?？?jī)效管理優(yōu)化對(duì)于企業(yè)管理質(zhì)量的改善具有很大的促進(jìn)作用?？?jī)效管理通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)，是企業(yè)管理的重要組成部分。通過績(jī)效管理的優(yōu)化，可以幫助企業(yè)改善一些拖累管理的問題，促進(jìn)管理質(zhì)量的整體提升，即企業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化與企業(yè)管理質(zhì)量是正相關(guān)關(guān)系，我們應(yīng)注意利用績(jī)效管理這個(gè)工具，通過績(jī)效管理優(yōu)化，充分發(fā)揮績(jī)效管理在企業(yè)管理改善及提升方面的重要作用。

3.激勵(lì)員工努力?？?jī)效管理優(yōu)化有助于激勵(lì)員工更加努力的工作。通過實(shí)施績(jī)效管理來(lái)甑別高績(jī)效和低績(jī)效員工，為企業(yè)的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，通過獎(jiǎng)懲來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性?？?jī)效管理優(yōu)化對(duì)于員工工作努力的提升主要通過薪酬分配、員工培訓(xùn)、員工晉升等幾個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)，對(duì)于那些績(jī)效優(yōu)秀的員工薪酬分配方面進(jìn)行適度傾斜，對(duì)于那些績(jī)效較差的員工則可以調(diào)低薪酬，這樣就會(huì)讓員工更加努力的改善自身的績(jī)效。在員工晉升以及培訓(xùn)方面通過績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)甄選有潛力員工，幫助企業(yè)完善培訓(xùn)體系，從而更好的滿足員工晉升以及學(xué)習(xí)的需要，這樣有利于激勵(lì)員工更加努力。

4.灌輸企業(yè)文化?？?jī)效管理優(yōu)化有助于企業(yè)文化的灌輸?？?jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過程，實(shí)際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程，它作為企業(yè)高層表達(dá)和宣揚(yáng)企業(yè)文化的重要途徑，使各層管理者和廣大員工清楚的了解企業(yè)所推崇的行事方式，從而明確企業(yè)鼓勵(lì)什么行為，不鼓勵(lì)什么行為，最終使企業(yè)文化理念被員工理解、接受并貫徹執(zhí)行。績(jī)效管理優(yōu)化通過不斷的上下級(jí)溝通，不斷地跟蹤與反饋，持續(xù)改進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)上下一致的管理目標(biāo)，上下一致的管理文化與思想。

二、企業(yè)績(jī)效管理問題

我國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面起步較晚，經(jīng)驗(yàn)積累和人才儲(chǔ)備都明顯不足，績(jī)效管理問題較多，從而拉低了整體績(jī)效管理水平。

1.缺少過程性指標(biāo)。我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的典型問題之一就是績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的重點(diǎn)，能不能夠構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，將會(huì)直接影響績(jī)效管理效果。很多企業(yè)在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面往往忽視過程性指標(biāo)以及結(jié)果性指標(biāo)之間的協(xié)調(diào)搭配，多數(shù)情況是結(jié)果性指標(biāo)權(quán)重大，數(shù)量多，而過程性指標(biāo)數(shù)量少，權(quán)重低。這種指標(biāo)設(shè)計(jì)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但忽略了整體績(jī)效的改進(jìn)。例如，某營(yíng)銷崗位績(jī)效指標(biāo)都是結(jié)果性指標(biāo)，包括營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等，卻沒有過程性指標(biāo)，如顧客滿意度、工作態(tài)度等，在這種指標(biāo)導(dǎo)向下，會(huì)導(dǎo)致營(yíng)銷人員為達(dá)成銷售業(yè)績(jī)不擇手段，注重短期利益，而不顧損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.績(jī)效管理方法效率低。大部分企業(yè)的績(jī)效管理方法都是簡(jiǎn)單排序、強(qiáng)制分布為主，實(shí)踐證明這些方法已經(jīng)與企業(yè)績(jī)效管理開展的需要不匹配，以強(qiáng)制分布這種績(jī)效管理方法來(lái)說(shuō)，強(qiáng)制分布不能進(jìn)行不同員工之間績(jī)效的有效比較，也很難發(fā)現(xiàn)拖累員工績(jī)效水平的因素，同時(shí)也可能會(huì)出現(xiàn)輪流坐莊的可能性，無(wú)助于績(jī)效管理的不斷改進(jìn)。例如，強(qiáng)制分布法在企業(yè)一線操作工人績(jī)效管理應(yīng)用中，生產(chǎn)數(shù)量達(dá)標(biāo)的員工就是優(yōu)秀，不達(dá)標(biāo)的員工就是落后，這種績(jī)效管理方法沒有對(duì)于生產(chǎn)數(shù)量不達(dá)標(biāo)的員工績(jī)效差的原因進(jìn)行分析，自然無(wú)助于績(jī)效改進(jìn)。

3.績(jī)效結(jié)果局限于薪酬分配?？?jī)效結(jié)果是績(jī)效管理工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績(jī)效管理結(jié)果，只有充分運(yùn)用才能夠最大限度的發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的。目前很多企業(yè)在績(jī)效管理結(jié)果運(yùn)用方面往往體現(xiàn)在薪酬分配方面，過于單一，會(huì)導(dǎo)致其他拖累員工績(jī)效的問題得不到較好的解決，也造成企業(yè)在績(jī)效管理方面投入的大量資源難以獲得應(yīng)有的效益。而且，大多企業(yè)在指標(biāo)設(shè)定時(shí)有上限規(guī)定，執(zhí)行下來(lái)有很多員工達(dá)不到要求的考核分?jǐn)?shù)，會(huì)出現(xiàn)工資達(dá)不到設(shè)定值，感覺被扣工資，因此對(duì)績(jī)效管理存在負(fù)面看法。

4.績(jī)效管理反饋沒有跟進(jìn)。目前很多企業(yè)在績(jī)效管理開展中不注重績(jī)效管理溝通反饋工作的跟進(jìn)，導(dǎo)致績(jī)效管理工作效果受到不利影響，例如，在績(jī)效管理工作開始階段，一般不注重績(jī)效管理宣傳，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。在績(jī)效管理結(jié)果出臺(tái)之后，也忽視對(duì)員工意見的征詢，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效結(jié)果不認(rèn)可，同時(shí)也不知道上級(jí)管理者對(duì)自己績(jī)效管理改進(jìn)的建議，于是下一個(gè)績(jī)效管理周期還是重復(fù)出現(xiàn)同樣的問題，績(jī)效水平得不到提升，這些問題的存在勢(shì)必影響企業(yè)績(jī)效管理的效果。

三、企業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化策略

圍繞以上績(jī)效管理問題，需要理清具體的解決策略，重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行績(jī)效管理優(yōu)化。

1.增加過程性指標(biāo)。企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)方面，可以引入過程性指標(biāo)，做到結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)之間的較好搭配，績(jī)效指標(biāo)做到全面性與重點(diǎn)性兼顧，績(jī)效指標(biāo)既要覆蓋方方面面，避免指標(biāo)出現(xiàn)遺漏；同時(shí)又要重點(diǎn)突出，合理搭配各種指標(biāo)，主次分明，有所側(cè)重。以企業(yè)營(yíng)銷崗位為例，需要適度增加過程性指標(biāo)，涵蓋員工對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可程度、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等指標(biāo)，從而更加全面的考核營(yíng)銷人員的績(jī)效。

2.引入平衡計(jì)分卡法。在績(jī)效管理方法方面，可以根據(jù)企業(yè)自身的情況，引入效度以及信度更高的平衡記分卡方法，從客戶角度、財(cái)務(wù)角度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度以及內(nèi)部流程角度等進(jìn)行員工績(jī)效管理，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部與內(nèi)部的平衡，結(jié)果與過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面，反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不斷平衡和完善，才能更好的去發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中的問題，從而制定針對(duì)性的績(jī)效管理方案，以利于企業(yè)長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展。

3.擴(kuò)大績(jī)效結(jié)果運(yùn)用范疇。在績(jī)效結(jié)果運(yùn)用方面，企業(yè)管理者應(yīng)給予更多的重視，投入更多的精力來(lái)進(jìn)行績(jī)效結(jié)果分析，注重從績(jī)效結(jié)果中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的問題，并重點(diǎn)針對(duì)這些問題進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)績(jī)效結(jié)果還應(yīng)用于員工職位變動(dòng)、員工培訓(xùn)提升、招聘辭退、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理的其他方面。績(jī)效管理不只是人力資源部門的事，應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理工作進(jìn)行高度滲透，才能持續(xù)改進(jìn)企業(yè)管理問題。

篇(2)

論文摘要：績(jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也成為中小企業(yè)人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段和開發(fā)工具，對(duì)中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但在具體實(shí)踐中，存在的各種問題，嚴(yán)重地阻礙和削弱了績(jī)效管理應(yīng)起的作用。根據(jù)中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀，對(duì)績(jī)效管理存在的問題、產(chǎn)生的原因以及解決途徑進(jìn)行了探討。

1中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

1.1績(jī)效管理目的不夠明確

強(qiáng)大的思維定勢(shì)使多數(shù)管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)失之偏頗，往往把績(jī)效管理的重心不是放在改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機(jī)制、提高經(jīng)營(yíng)管理水平上，而是局限在人力資源管理中對(duì)員工業(yè)績(jī)結(jié)果目標(biāo)的評(píng)價(jià)上，從而帶來(lái)了“重過去輕未來(lái)、重評(píng)價(jià)輕開發(fā)、重約束輕激勵(lì)、重考核輕獎(jiǎng)懲”的弊端。

1.2績(jī)效管理操作不夠規(guī)范

首先是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)，輔以目標(biāo)管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績(jī)”幾個(gè)方面制定一些寬泛、通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到對(duì)具體崗位進(jìn)行具體分析，影響了績(jī)效考核的科學(xué)性。其次是績(jī)效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變?nèi)f化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績(jī)考核當(dāng)然得不出客觀、公允的結(jié)論。第三是績(jī)效考核結(jié)果不落實(shí)，根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績(jī)效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績(jī)效考核結(jié)果得不到及時(shí)反饋和應(yīng)用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。

1.3績(jī)效考評(píng)不夠客觀、透明

有些企業(yè)各個(gè)部門自定考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)部門自己實(shí)施評(píng)估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運(yùn)動(dòng)員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績(jī)效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時(shí)，績(jī)效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，或難以準(zhǔn)確量化。其二，考核的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標(biāo)和努力方向，更不知道自己在績(jī)效管理中所扮演的角色以及組織對(duì)他們的期望。

1.4團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效脫節(jié)

績(jī)效管理不僅僅是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行管理，而且要對(duì)員工所處的工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行考核。從目前許多企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看，員工績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。

2中小企業(yè)績(jī)效管理存在問題原因分析

2.1把績(jī)效考核等同績(jī)效管理

目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績(jī)效考核來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。其實(shí)，績(jī)效管理和績(jī)效考核有著明顯差異：首先是概念不同?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。

2.2績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

設(shè)置什么樣的績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題，在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，中小企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標(biāo)的設(shè)立過于簡(jiǎn)單，評(píng)估指標(biāo)沒有量化，缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂啤６?jī)效管理過程中，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織戰(zhàn)略的目標(biāo)方向。

2.3績(jī)效管理操作過程中存在誤區(qū)

第一、績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在年底考核時(shí)，各部門的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績(jī)效卻完成的不好，最主要的是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。

第二、績(jī)效管理形式化。

中小企業(yè)，每年都在考核員工，而且還建立了員工績(jī)效檔案，只不過績(jī)效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，欺瞞公司、欺騙員工，結(jié)果給中小企業(yè)帶來(lái)大量的問題和麻煩，最終導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)流于形式。

3改善中小企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策

3.1更新績(jī)效管理觀念

績(jī)效管理沒有得到有效實(shí)施的一個(gè)很大的原因就是管理者對(duì)績(jī)效管理理念的認(rèn)識(shí)不夠清楚，理解不夠透徹。落實(shí)績(jī)效管理必須先解決管理層的認(rèn)識(shí)問題，將管理層的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到績(jī)效管理的層面。必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不僅僅是指績(jī)效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎(jiǎng)金、晉升或降職只是績(jī)效管理中績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面。

3.2進(jìn)一步明確企業(yè)績(jī)效管理的目的

績(jī)效的評(píng)估和反饋溝通是績(jī)效管理中最難以直面處理的環(huán)節(jié)，工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)的確定不難，績(jī)效過程的管理也不難，難的是如何對(duì)每位員工做出客觀、公正、準(zhǔn)確、科學(xué)的評(píng)價(jià)，難的是如何把績(jī)效考核的結(jié)果如實(shí)反饋給員工，難的是績(jī)效反饋和溝通能夠起到實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)作用，使經(jīng)理和員工最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。

3.3完善績(jī)效管理體系

篇(3)

關(guān)鍵詞：績(jī)效；執(zhí)行；考核；溝通

中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章編號(hào)：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司決定從2010年引入績(jī)效管理，在總經(jīng)理的支持下，公司人力資源部組織制定公司績(jī)效管理體系及工作方案。在這期間，人力資源部負(fù)責(zé)人與管理層做了多次的正式溝通，對(duì)中高層管理人員進(jìn)行了多次培訓(xùn)，整理了幾萬(wàn)字的績(jī)效管理指標(biāo)手冊(cè)（適用于不同的員工），組織編寫了最新的職位說(shuō)明書?？偨?jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會(huì)議上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的重要性。而且，很多中層管理者也在會(huì)議上表態(tài)，認(rèn)為公司執(zhí)行的績(jī)效管理辦法比以往的管理辦法更優(yōu)，為提高公司管理水平，值得推行。但管理者們會(huì)上和會(huì)下的表現(xiàn)區(qū)別太大，主要表現(xiàn)為：

表現(xiàn)一：“你們說(shuō)怎么做，我們就怎么做?！?/p>

績(jī)效管理實(shí)施后不久，某部門的負(fù)責(zé)人直接到人力資源部，把人力資源部編寫的《企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施辦法》、《績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲實(shí)施細(xì)則》、《企業(yè)員工行為考核辦法》等等全部拿出來(lái)，態(tài)度很誠(chéng)懇地說(shuō)：“你們說(shuō)怎么做，我們就怎么做，只要告訴我們操作細(xì)節(jié)就行了?！睂?shí)際上，這個(gè)制度在發(fā)給各位負(fù)責(zé)人（包括班（站）級(jí)）的同時(shí)，已經(jīng)專門組織了多次培訓(xùn)，現(xiàn)在再提出這種簡(jiǎn)單的問題，實(shí)際上是有的部門在敷衍，錯(cuò)誤地認(rèn)為“人力資源部要我們做什么，我們就做什么，做完了就算完成任務(wù)了，就算是做了績(jī)效管理?！?/p>

表現(xiàn)二：“精細(xì)化管理，我們的工作真的很多！”

在績(jī)效管理體系中，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計(jì)，P即按照績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；D即績(jī)效實(shí)施和輔導(dǎo)；C即績(jī)效考核與反饋；A即績(jī)效面談，考核結(jié)果，應(yīng)用這樣的流程進(jìn)行部門及員工的績(jī)效管理。在這個(gè)循環(huán)流程里，第一步是進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，由于采用一年為一個(gè)績(jī)效考核期，每月進(jìn)行考核扣減，每月分解全年指標(biāo)，規(guī)定一季度制定完成班組及員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)（KPI）。可是直到3月下旬，仍有一些部門以工作忙為借口，沒有制定考核指標(biāo)。從管理要求來(lái)看，近些年，公司管理要求提高了，相關(guān)部門的工作量確實(shí)增加了，但卻沒有人從繁忙的事務(wù)性工作中抽身出來(lái)分析大家工作忙的原因，只按領(lǐng)導(dǎo)要求辦事。大家常說(shuō)“計(jì)劃沒有變化快”，這就是“精細(xì)化管理，我們的工作真的很多！”的表現(xiàn)。

表現(xiàn)三：“迫于壓力，應(yīng)付了事?！?/p>

很多部門趕在規(guī)定的截止時(shí)間之前完成了績(jī)效計(jì)劃，但有的部門所制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)質(zhì)量差，把能完成、好完成的工作全寫上，不容易完成、容易被考核的全沒有，這樣的操作，根本沒有起到績(jī)效溝通的作用！這就是“迫于壓力，應(yīng)付了事”。的表現(xiàn)。

二、績(jī)效管理執(zhí)行難的原因分析

在執(zhí)行績(jī)效管理過程中出現(xiàn)一些難題，與公司管理層支持力度和重視程度有關(guān)，與基層執(zhí)行能力有關(guān)，也與績(jī)效管理為廣泛認(rèn)知和接受的程度相關(guān)。特別是公司上下對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位、認(rèn)可度不夠高，有直接關(guān)系：

1、把績(jī)效管理看成是考核員工的一種手段，把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，只對(duì)績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)與結(jié)果提要求，通過績(jī)效考核的手段完成績(jī)效管理。

2、企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏績(jī)效管理意識(shí)，認(rèn)為績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋、績(jī)效輔導(dǎo)等工作是負(fù)擔(dān)，對(duì)提高企業(yè)管理水平和盈利水平關(guān)系不大；認(rèn)為部門負(fù)責(zé)人的工作很多很忙，沒有必要讓他們直接參與績(jī)效管理的相關(guān)工作，他們只要按人力資源部的考核要求，年底把績(jī)效考核表填好就相當(dāng)于進(jìn)行了績(jī)效管理。

要想使績(jī)效管理真正成為幫助企業(yè)提高績(jī)效、提升管理水平的工具，公司、各個(gè)部門、班組的重視程度與認(rèn)可程度將起到重要的作用。

三、加強(qiáng)績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考

（一）提高對(duì)實(shí)施績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)

實(shí)施績(jī)效管理是建立責(zé)任壓力意識(shí)和機(jī)制的需要。績(jī)效管理實(shí)行“以目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)”，通過將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有計(jì)劃地逐級(jí)分解到每一級(jí)組織，直至每一名員工，從而形成責(zé)任壓力的層層傳遞。只有建立了壓力傳遞系統(tǒng)的企業(yè)，才可能成為一個(gè)符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的企業(yè)。

實(shí)施績(jī)效管理是建立新型用人與分配機(jī)制的需要。隨著公司績(jī)效管理體系的建立，在用人機(jī)制和分配機(jī)制上也將建立起一套科學(xué)、完善的評(píng)價(jià)機(jī)制，為企業(yè)負(fù)責(zé)人提供公平、公正的決策依據(jù)。

實(shí)施績(jī)效管理是公司加強(qiáng)精細(xì)化管理的需要。精細(xì)化管理的本質(zhì)是把提高管理效能作為基本目標(biāo)，用具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，建立全方位、全過程的標(biāo)準(zhǔn)體系、考評(píng)體系和激勵(lì)體系，使管理上的每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)都可以做到精確化、數(shù)據(jù)化，最終使整個(gè)管理過程達(dá)到可控、在控。而績(jī)效管理本身就是一個(gè)對(duì)各級(jí)團(tuán)隊(duì)和員工實(shí)現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要手段和主要工具，也具備相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)體系，其目的是促使企業(yè)和員工效率、效能的提高。

實(shí)施績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的需要。實(shí)施績(jī)效管理的過程中，通過績(jī)效目標(biāo)的引導(dǎo)，使員工的個(gè)人目標(biāo)、公司各級(jí)機(jī)構(gòu)的組織目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到一致?？?jī)效管理能夠促進(jìn)員工不斷提高素質(zhì)和能力，適應(yīng)崗位工作的需要，通過公司與員工效率和效能的共同提升，促使員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，公司的目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了；公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，員工對(duì)公司的期望也就會(huì)實(shí)現(xiàn)。這是促使公司每位員工都積極、主動(dòng)、自覺參與的一個(gè)良性循環(huán)過程，是公司與員工實(shí)現(xiàn)“雙贏”的一個(gè)過程，也是實(shí)現(xiàn)公司與員工效率與效能提高，共同發(fā)展的一個(gè)過程。

（二）加大宣傳、貫徹和培訓(xùn)的力度，創(chuàng)造良好的績(jī)效氛圍

主要采用培訓(xùn)和交流的方式，進(jìn)一步提升人力資源績(jī)效管理部門負(fù)責(zé)人和績(jī)效管理專責(zé)及其他部門負(fù)責(zé)人及專職績(jī)效管理人員的業(yè)務(wù)能力，同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)，特別是包括班組長(zhǎng)在內(nèi)的各級(jí)考核者的培訓(xùn)，要讓大家都熟悉本單位績(jī)效管理辦法，掌握相關(guān)方法和技巧，正確對(duì)待績(jī)效考核，為營(yíng)造重視績(jī)效管理的企業(yè)文化奠定良好基礎(chǔ)。加大宣傳、貫徹的力度，多一分宣傳、貫徹，就會(huì)少一分障礙，績(jī)效管理的效果就會(huì)提升一步。

（三）完善指標(biāo)庫(kù)，將指標(biāo)層層分解，落實(shí)到班組和員工

績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，各部門在運(yùn)行期間一定要結(jié)合本部門和員工的實(shí)際情況，不斷修訂和完善指標(biāo)體系，細(xì)化班組考核辦法，讓指標(biāo)庫(kù)和實(shí)施辦法能真正地為績(jī)效管理服務(wù)。

（四）提高制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性

要管理好一個(gè)企業(yè)，規(guī)章制度和管理標(biāo)準(zhǔn)必不可少。加強(qiáng)績(jī)效管理，一定要提高制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性，在嚴(yán)格執(zhí)行管理制度的同時(shí)，也要講求工作方法。（責(zé)任編輯：方涵）

參考文獻(xiàn)：

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［4］ 付亞和、許玉林.績(jī)效考核與績(jī)效管理[M].電子工業(yè)出版社,2006.

篇(4)

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是著名管理學(xué)家邁克爾?波特提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一，其精髓是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)在成本管理方面進(jìn)行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計(jì)將導(dǎo)致企業(yè)最終交付產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低，而不是在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都追求成本最低。

20世紀(jì)60年代之前，企業(yè)大多是以單一產(chǎn)品、批量生產(chǎn)的“推動(dòng)式”生產(chǎn)為主，然而進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的格局逐漸被小批量、多品種、個(gè)性化的生產(chǎn)所取代，直接人工費(fèi)用普遍減少，間接成本相對(duì)增加，傳統(tǒng)的成本核算方法已經(jīng)不能支持企業(yè)的生產(chǎn)決策。20世紀(jì)末，作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，ABC）的研究全面興起，后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)，ABC所提供的信息可被廣泛用于預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品定價(jià)、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客盈利能力分析等諸多方面。這使得作業(yè)成本計(jì)算上升為以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)的、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)管理績(jī)效（Corporate Performance Management，CPM）的作業(yè)管理（Activity-Based Management，ABM）。

因此，找到ABC/ABM在企業(yè)績(jī)效管理中發(fā)揮作用的機(jī)制就成為作為企業(yè)重要決策者的CFO們最為關(guān)注的問題之一，為此本刊特別采訪了ABC/ABM理論與實(shí)施方面的全球頂尖專家之一Gary Cokins。

《首席財(cái)務(wù)官》：您認(rèn)為ABC/ABM與CPM的內(nèi)在聯(lián)系是什么？

Gary: 簡(jiǎn)單地說(shuō)，ABC可以幫助企業(yè)高管對(duì)其所掌控的企業(yè)有著更加清晰、精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)，也就是說(shuō)ABC極大地增加了企業(yè)的“可視性”。 由于ABC提供的是基于事實(shí)的、精確的管理會(huì)計(jì)信息，借助ABC的分析結(jié)果，管理者更容易根據(jù)其分析的結(jié)果采取行動(dòng)或者做出更加正確的決策。而ABM就是管理者利用ABC提供的信息對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理的過程。

對(duì)于企業(yè)的高層管理者而言，制訂戰(zhàn)略并保證戰(zhàn)略得到切實(shí)執(zhí)行是其首要任務(wù)，企業(yè)績(jī)效管理實(shí)際上就是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程。利用ABC/ABM是管理者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的有效途徑。

《首席財(cái)務(wù)官》：您能具體談?wù)勂髽I(yè)實(shí)施ABC/ABM和CPM的收益嗎？

Gary:最明顯的收益就是企業(yè)可以通過ABC知道哪一件產(chǎn)品或某一位客戶是給公司帶來(lái)增值的還是造成損失的。有了這些信息，企業(yè)就能夠?qū)Σ煌漠a(chǎn)品和客戶做出相應(yīng)的響應(yīng)，比如使提供的產(chǎn)品和服務(wù)更加合理，以及可根據(jù)不同客戶的需求提供不同價(jià)格的產(chǎn)品和服務(wù)。

在美國(guó)，批發(fā)商會(huì)取消對(duì)那些不創(chuàng)造價(jià)值的和需要高昂客戶關(guān)系維護(hù)費(fèi)用的客戶。

此外，企業(yè)可以把ABM的數(shù)據(jù)和他們基于流程的改進(jìn)計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。比如，有些美國(guó)銀行通過ABC來(lái)判定哪些業(yè)務(wù)增值比較小，或者與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系不緊密，并把這樣的業(yè)務(wù)作為外包的備選。

企業(yè)從CPM獲得的利益更為廣大。正如戰(zhàn)略地圖確定了若干戰(zhàn)略目標(biāo)和管理目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)他們所需的資源一樣，很多正在進(jìn)行中的項(xiàng)目可能會(huì)因?yàn)橛辛烁鼮榍逦膬?yōu)先順序而被重新評(píng)估和取舍。節(jié)省的成本是真實(shí)可見的。更重要的是，實(shí)施CPM可以讓員工朝著企業(yè)既定的目標(biāo)協(xié)同一致地努力，這自然會(huì)為企業(yè)減少浪費(fèi)，因?yàn)閳?zhí)行戰(zhàn)略變成了每位員工的職責(zé)。

《首席財(cái)務(wù)官》：企業(yè)成功實(shí)施ABC/ABM和CPM需要具備什么樣的條件？

Gary:首先，獲得企業(yè)高管的支持是必要的。對(duì)于成功實(shí)施ABC/ABM或CPM而言，這是一個(gè)必要但不充分的條件。更重要的是要在企業(yè)中使管理層和員工都理解實(shí)施他們的意圖：這些措施并不是為了要懲罰什么人或者更加“嚴(yán)密”地控制他們的行為而制定的。

其次，成功的關(guān)鍵在于高層管理者的態(tài)度應(yīng)該是“充分授權(quán)”而不是“加強(qiáng)控制”，管理團(tuán)隊(duì)要積極管理并且正確地安排工作的優(yōu)先次序，這些都要與企業(yè)清晰傳達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致。高管層要表現(xiàn)出“領(lǐng)導(dǎo)這次變革”的決心，而不僅僅是“管理”。

以我的經(jīng)驗(yàn)看，技術(shù)并不是管理層發(fā)揮管理績(jī)效職能的主要障礙，真正的抵制來(lái)自于人們的觀念。與其說(shuō)實(shí)施ABC/ABM或CPM是一種技術(shù)解決方案，倒不如說(shuō)是一種企業(yè)文化的改變歷程。

《首席財(cái)務(wù)官》：一般來(lái)講，實(shí)施管理項(xiàng)目是需要企業(yè)一定的管理基礎(chǔ)的，很多時(shí)候，這個(gè)“門檻”并不低。 因此，您認(rèn)為目前在發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)中適合實(shí)施ABC/ABM和CPM嗎？

Gary: 經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理告訴我們，資本的流向總是取決于最能獲得豐厚回報(bào)的地方,投資者總是希望實(shí)現(xiàn)投資資本最大化。對(duì)公司的管理層而言是同樣的道理，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)管理者更加需要通過最有效的途徑，在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)收益最大化。他們必須對(duì)手頭上千頭萬(wàn)緒的事情做 “優(yōu)先排序”，這是他們的首要職責(zé)。

此外，從國(guó)家利益角度看，發(fā)展中國(guó)家依賴低勞動(dòng)力成本的所謂“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”是嚴(yán)重阻礙其長(zhǎng)久發(fā)展的。發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)更加迫切地需要提升其收益率。更高的投資回報(bào)對(duì)整個(gè)國(guó)家的財(cái)務(wù)積累是有重要意義的。而ABC/ABM和CPM是可以幫助他們實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的。

《首席財(cái)務(wù)官》：ABC/ABM的信息對(duì)CFO的核心價(jià)值是什么？

Gary：組織管理的提升是個(gè)系統(tǒng)工程，但其核心是不變的，持續(xù)的業(yè)績(jī)改進(jìn)以及在每日運(yùn)營(yíng)中日臻完美是每個(gè)企業(yè)、組織追求的目標(biāo)。主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

管理流程而不是資源;

杜絕浪費(fèi);

流程的改進(jìn)以為客戶提供更好、更快捷、更便宜的服務(wù)為目標(biāo);

授權(quán)給員工，激勵(lì)他們改變。

而貫穿于這一切的就是關(guān)注企業(yè)的每一個(gè)作業(yè)行為，以及他們與為客戶提供的服務(wù)和產(chǎn)品的關(guān)系。

對(duì)于CFO而言，定價(jià)、投資決定、產(chǎn)品組合、技術(shù)的選擇、外包都需要精確的成本支出指引。過去的成本核算只能解決“花了多少錢”的問題，而現(xiàn)在的企業(yè)需要知道的是“這筆錢是為什么支出的”，實(shí)際上，管理者管理的不是成本支出，而是“是什么導(dǎo)致了成本的支出”，只有管理好了成本動(dòng)因，才能真正實(shí)現(xiàn)成本控制。

世界上最領(lǐng)先的企業(yè)都在使用ABC/ABM。它們大都將ABC在全公司范圍內(nèi)固化成一項(xiàng)永久性、不斷重復(fù)的可靠的產(chǎn)品報(bào)告體系；使得ABC/ABM的分析結(jié)果為公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)服務(wù)并將其用于六西格瑪、全面質(zhì)量管理、變革管理、周期壓縮、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、業(yè)務(wù)流程再造、產(chǎn)品系列合理化、目標(biāo)成本管理、渠道/客戶管理等。

在成熟的企業(yè)中，ABC /ABM最終成了他們企業(yè)中核心信息技術(shù)的重要組成部分。這其中重要的是理解到ABC /ABM不僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集合，而是一種以任務(wù)為中心的管理信息的集合。ABC /ABM對(duì)于企業(yè)的意義在于在管理報(bào)告的背后“嵌入”了管理思想。

《首席財(cái)務(wù)官》：ABC/ABM和CPM過程中，技術(shù)的作用是什么？

Gary：實(shí)施CPM的一個(gè)重要前提就是具備很好的數(shù)據(jù)倉(cāng)和管理數(shù)據(jù)的工具。數(shù)據(jù)倉(cāng)中存儲(chǔ)著基于交易的數(shù)據(jù)和記錄，比如客戶信息等。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)可以抽取到有效的數(shù)據(jù)、將其轉(zhuǎn)化成對(duì)決策有效的信息，并將其運(yùn)送到分析工具中去。

大多數(shù)企業(yè)在過去的幾年間已經(jīng)購(gòu)買了軟件系統(tǒng)，但令這些系統(tǒng)協(xié)同工作是企業(yè)目前面臨的最重大挑戰(zhàn)之一。

篇(5)

一、績(jī)效考評(píng)內(nèi)容及作用

1.績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容。企業(yè)對(duì)員工的考核要從很多方面、很多角度進(jìn)行立體的多維的考核，主要包括以下幾個(gè)方面：（1）品德。主要是指職業(yè)道德，包括紀(jì)律性、職責(zé)感和積極性等方面。（2）能力。指專業(yè)能力，主要包括專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技術(shù)、組織管理、開拓創(chuàng)新、能力開發(fā)、發(fā)展?jié)摿Φ确矫?。?）工作態(tài)度。主要指員工在企業(yè)中的出勤情況以及奉獻(xiàn)精神。對(duì)員工進(jìn)行工作態(tài)度考評(píng)時(shí)要剔除員工自身以外的影響和條件。（4）工作業(yè)績(jī)。是對(duì)員工工作質(zhì)量和數(shù)據(jù)的考核，主要包括工作方法、成本、服務(wù)意識(shí)、部門主要工作目標(biāo)以及完成效率等方面。（5）個(gè)性適應(yīng)。是指對(duì)員工就任某一職位是否與他的人品和性格、能力相適應(yīng)。個(gè)性的考核主要涉及到兩個(gè)層次的內(nèi)容：一層是人與工作，即人的個(gè)性、能力和工作要求是否適應(yīng)；另一層是人與人，即合作者的人際管理和合作關(guān)系是否協(xié)調(diào)。

2.績(jī)效考評(píng)的作用。（1）晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考評(píng)。每一項(xiàng)職務(wù)都要求特定的知識(shí)和技能，每一個(gè)員工都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足；用人要揚(yáng)長(zhǎng)避短。對(duì)于職務(wù)的客觀要求，可以通過職務(wù)分析來(lái)衡量；對(duì)于人的特點(diǎn)，則有兩種測(cè)評(píng)方法，一是人員測(cè)評(píng)，側(cè)重于對(duì)員工的素質(zhì)和能力進(jìn)行考察；二是績(jī)效考評(píng)，側(cè)重于對(duì)員工的成果及工作過程進(jìn)行考察。通過績(jī)效考評(píng)，可以提供有關(guān)員工的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動(dòng)等人力資源管理工作。（2）確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，著重在績(jī)效考核上?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則。因而，必然要對(duì)每個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，按勞付酬?？?jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)。進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，在組織內(nèi)部形成進(jìn)取與公平的氛圍。（3）潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)，著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展中，努力使人力資源增值，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。培訓(xùn)開發(fā)是人力資源的重要方式。培訓(xùn)開發(fā)必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在這方面，績(jī)效考評(píng)的作用是，可以查出員工在知識(shí)、技能、素質(zhì)等方面的不足，使培訓(xùn)開發(fā)工作有針對(duì)性地進(jìn)行。（4） 調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通?？?jī)效考評(píng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是考評(píng)后的反饋與完善，這為上下級(jí)之間的溝通提供了很好的機(jī)會(huì)。

二、績(jī)效管理內(nèi)容及目的

1.績(jī)效管理的內(nèi)容。完整的績(jī)效管理的過程通常被看作是一個(gè)循環(huán)，這循環(huán)分為四步：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋與面談。（1）績(jī)效計(jì)劃：是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過程，是績(jī)效管理的起點(diǎn)，績(jī)效管理成功與否在很大程度上取決于績(jī)效計(jì)劃制定的及時(shí)性與合理性。在制定績(jī)效計(jì)劃過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本部門目標(biāo)、員工所在崗位的職責(zé)共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應(yīng)達(dá)到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時(shí)限，達(dá)成共識(shí)并簽訂績(jī)效合約?？?jī)效計(jì)劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)。（2）績(jī)效實(shí)施：這是績(jī)效管理中占用時(shí)間最長(zhǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)椴粌H績(jī)效計(jì)劃能否落實(shí)和完成要依賴它，同時(shí)它也為績(jī)效考評(píng)提供重要的依據(jù)?？?jī)效計(jì)劃順利進(jìn)行的有效手段是績(jī)效溝通，即在計(jì)劃實(shí)施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標(biāo)過程中遇到的問題，同時(shí)對(duì)由于客觀環(huán)境或條件的變化導(dǎo)致的異常指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)和完善。（3）績(jī)效考評(píng)：績(jī)效考評(píng)在整個(gè)績(jī)效管理流程中占據(jù)較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果性的呈現(xiàn)。管理者與員工雙方依據(jù)績(jī)效合約，在工作中的實(shí)際表現(xiàn)對(duì)考評(píng)期內(nèi)的員工進(jìn)行工作結(jié)果考評(píng)和工作行為評(píng)估?？?jī)效考評(píng)講求用數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話，因此管理者需要在平時(shí)做好證據(jù)的收集工作。它同時(shí)也是績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)與導(dǎo)入的基礎(chǔ)。（4）績(jī)效反饋：從組織行為學(xué)的角度講，績(jī)效考評(píng)的作用應(yīng)該作為一種反饋機(jī)制和獎(jiǎng)酬分配的決定因素。也就是說(shuō)績(jī)效考評(píng)創(chuàng)造了員工之間，特別是上下級(jí)之間的溝通交流機(jī)會(huì)。企業(yè)不僅可以通過評(píng)估了解員工的績(jī)效情況做出相應(yīng)的決策，員工也可由其上級(jí)提供的反饋意見，了解企業(yè)是如何看待他們的績(jī)效和工作表現(xiàn)的。通過績(jī)效反饋面談，雙方可實(shí)現(xiàn)以下目的：第一，對(duì)被考評(píng)者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法，使員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)，并指出有待改進(jìn)的缺點(diǎn)和不足：第二，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；第三，協(xié)商下一個(gè)績(jī)效期間的目標(biāo)與績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。最后，將績(jī)效考評(píng)結(jié)果做如下應(yīng)用：薪酬的調(diào)整與分配；員工的培訓(xùn)與開發(fā)；員工職位的變動(dòng)；為其它人力資源管理活動(dòng)提供反饋信息，如人力資源規(guī)劃、工作分析等。

2.績(jī)效管理的目的。（1）戰(zhàn)略目的：績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在績(jī)效管理系統(tǒng)的作用下，組織通過提高員工的個(gè)人績(jī)效來(lái)提高組織的整體績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)揮出應(yīng)有的作用；而績(jī)效管理系統(tǒng)也必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系才具有實(shí)際意義。（2）管理目的：組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績(jī)效管理信息，尤其是績(jī)效考評(píng)的信息?？?jī)效管理的目的在于對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)估，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工?？?jī)效管理中績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資管理決策、晉升決策、保留或解雇決策、臨時(shí)解雇決策、承認(rèn)個(gè)人績(jī)效的決策等重要的人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的：績(jī)效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工存在的不足之處，以便對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，從而使他們能夠更加有效地完成工作。當(dāng)一位員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)，績(jī)效管理就應(yīng)該找出導(dǎo)致績(jī)效不佳的原因，更加有效地提高員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展，改善他的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的開發(fā)目的。

三、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效管理的聯(lián)系與區(qū)別

1.績(jī)效考評(píng)和績(jī)效管理的聯(lián)系。（1）績(jī)效管理始于績(jī)效考評(píng)?？?jī)效考評(píng)有著悠久的歷史，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來(lái)越多的管理者和研究者意識(shí)到績(jī)效考評(píng)的局限與不足。傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。許多專家和學(xué)者提出應(yīng)該用一種更加科學(xué)的方法代替績(jī)效考評(píng)，在這樣的背景環(huán)境下，績(jī)效管理應(yīng)運(yùn)而生。（2）績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效考評(píng)的改進(jìn)與發(fā)展。與績(jī)效考評(píng)相比，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，具備管理的五項(xiàng)基本職能，它被細(xì)化成以下幾個(gè)部分，具體包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談。

篇(6)

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；企業(yè)；現(xiàn)狀；對(duì)策

在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)想要獲得一席之地，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中得到生存和發(fā)展，就需要提升企業(yè)績(jī)效管理水平。所以，企業(yè)在今后的發(fā)展中能否獲得和成功實(shí)施績(jī)效管理，將作為評(píng)定企業(yè)是否是優(yōu)秀企業(yè)的分水嶺。

1目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

1.1對(duì)績(jī)效管理缺乏全面認(rèn)知

在企業(yè)平常的管理工作中，企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)都沒有對(duì)績(jī)效管理工作提起重視，對(duì)績(jī)效管理在整個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中的重要意義沒有過多的了解，部分企業(yè)管理者只是將績(jī)效管理工作看做只是企業(yè)員工績(jī)效考核工作，并沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理工作在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要作用。沒有全面的認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，造成現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理工作中問題的出現(xiàn)。

1.2考核周期設(shè)置不合理

在整個(gè)企業(yè)績(jī)效考核的過程中，由于對(duì)考核周期設(shè)置的不合理，有的設(shè)置的較長(zhǎng)，有的設(shè)置的較短，這樣在一定程度上使得員工對(duì)績(jī)效考核工作喪失興趣。此外，企業(yè)考核周期的不合理，考核周期較短時(shí)，達(dá)不到員工評(píng)價(jià)的目的，周期較長(zhǎng)時(shí)又很容造成員工在長(zhǎng)時(shí)間的考核過程中喪失積極性。所以，考核周期設(shè)置的不合理，在很大程度上會(huì)造成考核問題的出現(xiàn)，影響考核效果。

1.3管理者的責(zé)任心相對(duì)較弱

企業(yè)管理工作人員的責(zé)任心的強(qiáng)弱決定著績(jī)效管理工作的開展，很多企業(yè)管理只是要求員工按照要求完成任務(wù)，將完成任務(wù)作為員工重要的考核依據(jù)，尤其是在考核快要截止的情況下，對(duì)于員工的打分也僅僅靠印象和完成情況，沒有結(jié)合員工日常工作表現(xiàn)，這樣造成考核結(jié)果和實(shí)際有很大的區(qū)別，考核的真實(shí)性較弱。影響企業(yè)員工對(duì)工作的信心，對(duì)管理者意見和不滿情緒增加，最終出現(xiàn)人才流失。

1.4員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)缺少統(tǒng)一性

對(duì)于企業(yè)員工來(lái)講，他們對(duì)于績(jī)效管理工作還沒有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，知識(shí)認(rèn)為績(jī)效管理工作就是對(duì)企業(yè)員工的約束，而很多員工怕在工作中暴露自己的缺點(diǎn)，一般在工作中都是采取自保的態(tài)度。在企業(yè)員工相互評(píng)分的過程中也都是給對(duì)方打高分，但是這種評(píng)價(jià)也失去了存在意義，缺乏真實(shí)性。此外，企業(yè)員工在給管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)也只是往好的地方評(píng)，使得評(píng)價(jià)缺乏客觀性。加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工接觸較少，對(duì)大多數(shù)員工了解的不全面，這也是造成績(jī)效管理不能調(diào)動(dòng)員工積極性和進(jìn)取的原因，很多情況下成為了員工工作的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績(jī)效考核管理效果和預(yù)期的完全不同。

2現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的完善對(duì)策

2.1提升對(duì)績(jī)效管理的全面認(rèn)識(shí)

作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，除了要做好績(jī)效管理理念的傳達(dá)工作外，還要幫助企業(yè)員工正確的認(rèn)識(shí)績(jī)效管理工作的重要性，讓企業(yè)員工能夠更好的、更全面的了解績(jī)效管理在整個(gè)企業(yè)管理過程中的重要性。同時(shí)，企業(yè)還可以通過對(duì)員工開展相關(guān)的培訓(xùn)，幫助企業(yè)管理者和員工對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)基礎(chǔ)全面的把握，讓他們能夠明確績(jī)效管理的目的。這樣能夠幫助員工消除對(duì)績(jī)效管理的顧慮，激發(fā)企業(yè)員工積極參與績(jī)效管理工作的主動(dòng)性和積極性。同時(shí)企業(yè)管理者績(jī)效管理工作中，需要承擔(dān)績(jī)效管理開展過程中相應(yīng)的責(zé)任，將績(jī)效管理工作作為企業(yè)日常管理工作的一部分，這樣才能獲得共同發(fā)展，進(jìn)一步推動(dòng)績(jī)效管理工作的開展，提升績(jī)效管理的工作效率。

2.2提升管理者自身管理水平

在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，企業(yè)管理者管理水平的高低直接影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，所以作為現(xiàn)代企業(yè)管理者就需要不斷提升自身的管理水平，結(jié)合企業(yè)員工自身的實(shí)際情況，制定出一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核方式。同時(shí)，企業(yè)管理者在日常的管理工作中還需要結(jié)合績(jī)效管理情況，采取措施，與員工進(jìn)行多溝通和交流，了解員工真正的想法，以及他們?cè)谌粘９ぷ髦写嬖诘膯栴}。將企業(yè)績(jī)效考核工作納入到自身工作范疇中，進(jìn)一步管理好企業(yè)，讓企業(yè)員工對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展更有信心。

2.3營(yíng)造合適的管理運(yùn)行環(huán)境

和諧的環(huán)境是企業(yè)開展任何工作的前提條件，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者在整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理過程中，要為員工營(yíng)造一個(gè)良好的環(huán)境，更好的深入到員工日常工作中去，企業(yè)各部門和員工之間都是獨(dú)立的，他們能為企業(yè)更好的發(fā)展貢獻(xiàn)自身的力量。所以企業(yè)績(jī)效考核要面向企業(yè)各個(gè)部門和員工，對(duì)企業(yè)員工和部門進(jìn)行整體的考核，這樣才能推動(dòng)各部門完成績(jī)效考核目標(biāo)。同時(shí)需要企業(yè)各部門要相互配合，企業(yè)制定一個(gè)完善有效的績(jī)效考核制度，帶動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。2.4開展科學(xué)的績(jī)效管理評(píng)價(jià)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的主要目的就是提升企業(yè)員工整體素質(zhì)，推動(dòng)企業(yè)更好的發(fā)展，所以企業(yè)在整個(gè)績(jī)效管理過程中，要將管理的重心放在員工對(duì)績(jī)效考核工作的認(rèn)識(shí)上，改正企業(yè)員工的一些不良行為。作為企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)就是要對(duì)企業(yè)員工工作做出一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)和反饋，讓企業(yè)員工能夠從中發(fā)現(xiàn)工作上的不足，及時(shí)的改正。同時(shí)對(duì)于那些表現(xiàn)好的員工要及時(shí)的表?yè)P(yáng)，做好推廣工作，只有這樣才能調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

3小結(jié)

現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理工作存在很多不足，同時(shí)績(jī)效管理工作作為一項(xiàng)復(fù)雜和艱巨的工作，需要現(xiàn)代企業(yè)管理者花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去做好這方面工作，要結(jié)合目前企業(yè)自身的發(fā)展情況，全面認(rèn)識(shí)和了解企業(yè)績(jī)效管理工作，全面提升企業(yè)自身的管理水平，營(yíng)造一個(gè)合適的管理運(yùn)行環(huán)境，做好員工的評(píng)價(jià)工作，只有這樣不斷努力，才能進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理工作的完善，使得現(xiàn)代企業(yè)能夠健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展下去。

參考文獻(xiàn)：

[1]馮志云.對(duì)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的粗淺認(rèn)識(shí)[J].管理學(xué)家,2013(22):451-451.

篇(7)

一、績(jī)效管理的內(nèi)涵及其完善思路

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)深入發(fā)展，國(guó)有企業(yè)緊跟時(shí)代形勢(shì)進(jìn)行了諸多變革，表現(xiàn)之一就是現(xiàn)代績(jī)效管理體系的引進(jìn)和建設(shè)。但在具體的操作過程中，往往由于認(rèn)知等方面的因素，績(jī)效管理工作并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，為了能有效發(fā)揮出現(xiàn)代績(jī)效管理的重要作用，有必要先對(duì)績(jī)效管理的有關(guān)理論內(nèi)容有一個(gè)準(zhǔn)確的把握。

(一)績(jī)效管理的基本內(nèi)涵

績(jī)效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)的最終效果和效率。管理是指通過計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整(即PDCA循環(huán))來(lái)促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績(jī)效管理就是指通過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。而企業(yè)的目標(biāo)體系分成公司、部門和員工三個(gè)層次，在目標(biāo)導(dǎo)向下的績(jī)效管理細(xì)分一定要注意保證企業(yè)的各級(jí)管理者將工作目標(biāo)、計(jì)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)思考清楚，以通過企業(yè)上下級(jí)之間的充分溝通和一致行動(dòng)促進(jìn)企業(yè)各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)在績(jī)效管理過程中，我們還必須注意考慮企業(yè)是否具備明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略，進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)，與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)，透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)，迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用等要素。這五個(gè)基本要素對(duì)任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效管理來(lái)講，都是不可或缺的，缺少其中任何一個(gè)要素，都不是真正意義上的完整績(jī)效管理。

需要注意的是企業(yè)的績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的過程，其中任何環(huán)節(jié)的缺失、管理的失誤、指標(biāo)的不當(dāng)和理念的錯(cuò)誤，都可能影響到企業(yè)整體績(jī)效的提高。管理者唯有以提高績(jī)效為目的，從企業(yè)的整體績(jī)效出發(fā)，正確地處理好企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效三者之間的關(guān)系，并在績(jī)效管理的過程中注重細(xì)節(jié)、適時(shí)改進(jìn)，才能不斷提高企業(yè)績(jī)效，使企業(yè)步入高績(jī)效發(fā)展之路。

(二)績(jī)效管理的完善思路

績(jī)效管理作為一種管理思想，主要是指導(dǎo)企業(yè)的系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。其根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。

國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理過程中，要明確績(jī)效管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具有集合性、層次性和相關(guān)性等特征。首先，績(jī)效管理系統(tǒng)既是企業(yè)人力資源乃至企業(yè)管理系統(tǒng)下的一個(gè)子系統(tǒng)，同時(shí)又是績(jī)效計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)價(jià)和反饋四個(gè)子系統(tǒng)的集合。其次，在各個(gè)子系統(tǒng)下，公司績(jī)效管理各子系統(tǒng)又分為公司績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三個(gè)層次。最后就是績(jī)效管理各環(huán)節(jié)、各層次與企業(yè)的戰(zhàn)略、所處的內(nèi)外部環(huán)境之間相互關(guān)聯(lián)、相互影響。因此，企業(yè)必須在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下完善自身的績(jī)效管理工作，不斷提高績(jī)效管理水平。

二、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

明確了績(jī)效管理的內(nèi)涵及其影響因素后，我們還必須注意深入分析當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀，以便找出其中存在的一系列問題，在績(jī)效管理完善思路指導(dǎo)下加強(qiáng)績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)。本文即以某大型燃?xì)饧瘓F(tuán)公司改制過程中的績(jī)效管理研究為例，以期通過對(duì)該集團(tuán)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查來(lái)對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理完善工作有所啟示。

(一)某燃?xì)饧瘓F(tuán)績(jī)效管理研究的實(shí)施背景

某燃?xì)饧瘓F(tuán)創(chuàng)立于1982年，2004年改制為中外合資企業(yè)，擁有某市30年管道燃?xì)馓卦S經(jīng)營(yíng)權(quán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為燃?xì)馀l(fā)、管道和瓶裝燃?xì)夤?yīng)、燃?xì)廨斉涔芫W(wǎng)的投資和建設(shè)，是某市燃?xì)夤?yīng)的主導(dǎo)企業(yè)。該集團(tuán)公司遵循“安全供氣，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)宗旨，在“開拓、創(chuàng)新、高效、服務(wù)”的企業(yè)精神和“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全管理方針指導(dǎo)下開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，近年來(lái)發(fā)展迅速，綜合實(shí)力迅速壯大，在全國(guó)燃?xì)庑袠I(yè)中排名前列。

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，城市化進(jìn)程不斷推進(jìn)，國(guó)內(nèi)天然氣主干管道大力發(fā)展，城市燃?xì)馐聵I(yè)正迎來(lái)前所未有的發(fā)展機(jī)遇。該燃?xì)饧瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)為促進(jìn)集團(tuán)上下以全新的姿態(tài)投入到城市燃?xì)鈽I(yè)正在形成的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中，分享行業(yè)發(fā)展的成果，高瞻遠(yuǎn)矚，提出了“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略目標(biāo)，即液化石油氣向天然氣的轉(zhuǎn)變和股份公司向公眾上市股份公司的轉(zhuǎn)變。“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，對(duì)該集團(tuán)公司改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重視，提高企業(yè)滿足市場(chǎng)需求、適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力，以及對(duì)外樹立企業(yè)良好的社會(huì)形象，具有重要的指導(dǎo)意義。“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”統(tǒng)一在“發(fā)展”這一核心目標(biāo)下，能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)深刻而巨大的影響和改變。面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，該集團(tuán)公司必須調(diào)整、完善績(jī)效管理體系，以促進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，以適應(yīng)未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理工作模式的轉(zhuǎn)變和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求。

(二)國(guó)企績(jī)效管理常見的問題

本文在研究過程中曾以問卷調(diào)查的形式對(duì)某燃?xì)饧瘓F(tuán)的績(jī)效管理情況進(jìn)行了解，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司績(jī)效管理當(dāng)前存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：

1.較低的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和行業(yè)發(fā)展速度客觀上弱化了企業(yè)對(duì)績(jī)效改進(jìn)的意愿。某燃?xì)饧瘓F(tuán)作為某市燃?xì)夤?yīng)的主導(dǎo)企業(yè)，擁有某市30年管道燃?xì)馓卦S經(jīng)營(yíng)權(quán)，在這一市場(chǎng)環(huán)境下，燃?xì)饧瘓F(tuán)自身具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)易使集團(tuán)員工安于現(xiàn)狀，客觀上弱化了國(guó)有企業(yè)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和員工自我發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。

2.國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)使公司經(jīng)營(yíng)者和各級(jí)管理者在工作中對(duì)資源掌控的權(quán)利受到較大限制，尤其是起決定性作用的人力資源的管理權(quán)限不足，責(zé)、權(quán)、利不平衡，基于責(zé)任承擔(dān)、后果自負(fù)的激勵(lì)體系無(wú)法建立。

3.不同形式的績(jī)效管理模式與公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)，在公司發(fā)展的初級(jí)階段，規(guī)模小、任務(wù)單純、主要解決生存等眼前問題，傳統(tǒng)的管理模式更為適合。而在績(jī)效管理工作改進(jìn)、建立績(jī)效管理體系過程中，容易忽視對(duì)所處的發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的分析，新建立的績(jī)效管理模式在實(shí)踐過程中仍缺乏不少基礎(chǔ)條件。

4.績(jī)效管理工作是一項(xiàng)完整的系統(tǒng)性工作，計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋激勵(lì)環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)發(fā)展。而在現(xiàn)實(shí)工作中，公司往往沒有將績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，使績(jī)效考核失去計(jì)劃、實(shí)施環(huán)節(jié)的事實(shí)、數(shù)據(jù)的支持，陷入靠“拍腦袋”打分的尷尬局面。另一方面，因?yàn)槿狈τ行У姆答仭⒓?lì)措施，無(wú)法將考核結(jié)果與各級(jí)員工的責(zé)任承擔(dān)聯(lián)系起來(lái)，公司的人力資源開發(fā)、管理工作(培訓(xùn)、晉升、轉(zhuǎn)崗、辭退等)沒有以績(jī)效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)，績(jī)效考核易于流于形式。轉(zhuǎn)貼于

5.績(jī)效管理工作的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，它與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、工作流程、信息系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)文化塑造等息息相關(guān)。而現(xiàn)實(shí)中公司往往簡(jiǎn)單地將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，僅僅用于對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)定，績(jī)效管理的工作變成人力資源部一個(gè)部門的事情，而人力資源部受能力、條件的限制，將績(jī)效考核簡(jiǎn)單化，使績(jī)效考核有可能異化為管理層懲罰員工的一個(gè)工具。

三、“以人為本”導(dǎo)向下國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理完善的可行性建議

根據(jù)績(jī)效管理的含義及其完善思路，本文認(rèn)為，要加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理完善工作，我們必須根據(jù)當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的要求，堅(jiān)持“以人為本”理念指導(dǎo)績(jī)效管理，必須做好以下幾方面的工作。

1.樹立人本化績(jī)效管理理念。觀念問題是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)員工必須轉(zhuǎn)變對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，樹立人本化績(jī)效管理理念。人本化績(jī)效管理就是在企業(yè)的績(jī)效管理過程中，圍繞滿足和實(shí)現(xiàn)員工的全面發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的持續(xù)共同發(fā)展，而在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋激勵(lì)過程中采取的更為全面科學(xué)的績(jī)效管理過程的總稱。實(shí)施人本化績(jī)效管理既需要考慮員工在工作方面的環(huán)境、薪酬待遇等方面的合理滿足，又要注重員工精神層次的提高，不斷促進(jìn)員工能力和技能的提高，力求員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的一致，充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)和員工的績(jī)效水平。

2.加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效文化建設(shè)。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而營(yíng)造一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，這會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。因此，堅(jiān)持人本化績(jī)效管理，企業(yè)必須致力于建設(shè)一種與績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的績(jī)效文化。本文認(rèn)為，建設(shè)優(yōu)秀的績(jī)效文化，企業(yè)應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面的工作：第一，獎(jiǎng)懲分明，創(chuàng)造一種公平、公正的考核環(huán)境，制造一種主動(dòng)溝通的氛圍；第二，進(jìn)一步完善公司的有關(guān)規(guī)章制度，尤其是利益分配和保障機(jī)制，為績(jī)效文化建設(shè)提供制度保證；第三，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，不斷提高員工的技能和素質(zhì)，弘揚(yáng)員工積極向上，開拓創(chuàng)新的精神；第四，在企業(yè)倫理理念指導(dǎo)下加強(qiáng)企業(yè)的信用機(jī)制建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行誠(chéng)實(shí)守信的倫理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求員工，避免績(jī)效執(zhí)行、評(píng)價(jià)和反饋中的弄虛作假和不誠(chéng)信行為，不斷提高員工的忠誠(chéng)度和責(zé)任感。

3.營(yíng)造良好的溝通氛圍，建立健全績(jī)效反饋機(jī)制?？?jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績(jī)效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴。良好溝通氛圍的營(yíng)造首先離不開績(jī)效面談工作，績(jī)效面談是企業(yè)全體員工共同確定績(jī)效管理周期目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。做好績(jī)效面談工作要求管理者在同員工進(jìn)行面談前一定要進(jìn)行績(jī)效診斷。在與員工面談的時(shí)候，管理者不能僅僅告訴員工一個(gè)考評(píng)結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的績(jī)效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績(jī)效。實(shí)際上雙方在面談過程中，同時(shí)也對(duì)下階段績(jī)效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計(jì)劃，這就使整個(gè)績(jī)效管理的過程形成一個(gè)不斷提高的循環(huán)。而績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間通過有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評(píng)成績(jī)。因此，企業(yè)還必須建立健全績(jī)效反饋機(jī)制，如果有員工對(duì)自己所得到的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有不同意見，可以在一定時(shí)間內(nèi)通過相應(yīng)程序謀求解決。

4.創(chuàng)新績(jī)效激勵(lì)體系，迅速而廣泛地應(yīng)用績(jī)效結(jié)果。激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵(lì)機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。創(chuàng)新績(jī)效激勵(lì)體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價(jià)值觀和健康向上的新型文化，要很好地設(shè)計(jì)能配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)。戰(zhàn)略性激勵(lì)立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價(jià)值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計(jì)與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵(lì)方案，它注重團(tuán)隊(duì)或集體的激勵(lì)，有助于實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

5.引進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理信息系統(tǒng)(Business Performance Management， BPM)。在現(xiàn)代企業(yè)中，有效的信息能力是企業(yè)績(jī)效管理的保障。企業(yè)的信息管理能力主要體現(xiàn)在企業(yè)信息基礎(chǔ)架構(gòu)、信息技術(shù)管理水平和信息文化三個(gè)方面。因此，要全面提升國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理水平，一方面要完善自身的績(jī)效管理理念和流程，同時(shí)要加強(qiáng)信息化管理系統(tǒng)的引進(jìn)和建設(shè)，尤其是企業(yè)績(jī)效管理信息系統(tǒng)。在引進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理信息系統(tǒng)時(shí)，首先要根據(jù)公司績(jī)效管理的理念進(jìn)行系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)；其次是要用系統(tǒng)管理平臺(tái)的思想進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；最后是績(jī)效管理系統(tǒng)的模塊化設(shè)計(jì)，這既需要建立績(jī)效管理平臺(tái)、統(tǒng)計(jì)分析平臺(tái)、查詢平臺(tái)和在線幫助四個(gè)基本模塊，又要圍繞績(jī)效管理平臺(tái)下中的績(jī)效計(jì)劃模塊、績(jī)效執(zhí)行模塊、績(jī)效評(píng)估模塊和績(jī)效反饋模塊形成完整的績(jī)效管理循環(huán)過程。