序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇國外經(jīng)濟論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

從個人的職業(yè)發(fā)展生涯來說，從國企到民企后的8年里，他擺脫了很多束縛，透過企業(yè)的兼并、收購及資本運作，協(xié)助“老板”讓一個有著幾十億資產(chǎn)的民營企業(yè)通過制度化的管理而日漸壯大。不過，談到14年的國企生涯，陳光全對于“中化”這樣的國企依然有著難以割舍的情感，畢竟14年間，他親歷了改革路上的種種變化。

曾經(jīng)歷的“后官商時代”

大學(xué)時代的陳光全對于企業(yè)管理便有著濃厚的興趣，1984年7月，剛讀完大一的他在參與了武漢洗衣廠的調(diào)查后，便在經(jīng)濟學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了學(xué)術(shù)論文。這也讓他破格地由國際金融系轉(zhuǎn)入經(jīng)濟管理系。“那時候，正處于經(jīng)濟體制改革的起步階段。我經(jīng)常翻閱經(jīng)濟類雜志，關(guān)注經(jīng)濟界的研究熱點，像當(dāng)時提到的‘利改稅’、‘企業(yè)活力’“橫向聯(lián)系”等，都是邊學(xué)習(xí)邊研究，大學(xué)4年間便發(fā)表了16篇經(jīng)濟論文。”在陳光全心中，大學(xué)期間經(jīng)濟管理知識的充分積累，為他后來的發(fā)展做了扎實的鋪墊。

1987年大學(xué)畢業(yè)后，陳光全得以順利進入中國化工進出口總公司（以下簡稱中化）工作?！爱?dāng)時處于有計劃的商品經(jīng)濟時代，進出口權(quán)是壟斷的。像農(nóng)藥、化肥、石油、橡膠等產(chǎn)品進口，只有憑借中國化工進出口總公司的合同，才可以報關(guān)?！标惞馊貞?，“當(dāng)時外經(jīng)貿(mào)部實行商品許可證制度，于是也衍生出一批倒賣許可證的商人。許可證制度也讓很多國有企業(yè)透過這一壟斷便利賺到了很多錢，一定程度上培養(yǎng)了官商的習(xí)氣。于是，當(dāng)時流行這樣的話：門難進，臉難看，事情更難辦！”

1987到1992年的5年里，陳光全由中化的一名業(yè)務(wù)員到副科長、科長。在體會著國企發(fā)展變化的過程中，他總結(jié)這段時間亦為國有大型企業(yè)的壟斷經(jīng)營期，由此更衍生了許可證買賣的投機倒把現(xiàn)象?！斑@在一定程度上滋生了壟斷經(jīng)營下的腐敗，這一階段有點像官商時代的尾期！有點暮色蒼?？磩潘傻母杏X?！标惞馊ΨQ。

在這個階段，陳光全做出了兩件主動而為的事，在今天看來，都頗具職業(yè)發(fā)展眼光?！?988年，當(dāng)時的官商作風(fēng)太濃了，嚴格限定二三十種進出口商品，于是很多人都呼吁，進一步放開進出口的種類?！笨吹綑C會后，陳光全主動請纓開展自營業(yè)務(wù)，“就是除了進口計劃內(nèi)的產(chǎn)品外，我們選擇國內(nèi)最緊缺、最好銷售的產(chǎn)品進口，然后直接銷售給最終客戶（工廠或公司）。這樣一年下來，占進口量不足1/10的自營業(yè)務(wù)量，卻帶來了超過1/5的利潤?！?/p>

而第二件舉措則是“維系客戶關(guān)系”，因為當(dāng)時中國農(nóng)資總公司也在積極爭取農(nóng)藥的進口權(quán)?！皟杉夜竟餐偁幙蛻簦覀冎挥刑峁└玫姆?wù)才能維系更多的客戶。于是，結(jié)合自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗及知識學(xué)習(xí)，撰寫出版了26萬字的《農(nóng)藥營銷管理指南》一書。這不僅給客戶以知識上的服務(wù)，更讓很多人覺得中化還是最權(quán)威、更周到的服務(wù)商。”陳光全總結(jié)道，“那時候我們已經(jīng)有意識地用市場供求關(guān)系的思路，逐步向有計劃的市場經(jīng)濟邁進了！”

“頭腦發(fā)熱期”的來由

“自1992開始，市場經(jīng)濟概念越來越多地被提及。對于改革，雖然存在兩種聲音，一種是國有大型企業(yè)不能改，一種是市場客戶要打破壟斷必須改。而在實際工作中，中化已經(jīng)在原有取得的優(yōu)勢上，開始整合客戶市場。1992年8月，我被調(diào)到中化北海有限公司任職總經(jīng)理?！标惞馊貞?，“中化開始打破以往的進出口業(yè)務(wù)格局，開始進入更多領(lǐng)域，進口產(chǎn)品甚至拓展到鋼材、糧油。”

1992年10月，黨的十四大報告指出，轉(zhuǎn)換國有企業(yè)特別是大中型企業(yè)的經(jīng)營機制，是建立社會主義市場經(jīng)濟體制的中心環(huán)節(jié)。此后，外匯控制開始放開，出現(xiàn)調(diào)劑外匯?！按饲?，在嚴格的外匯控制下，1美元兌換5.8元人民幣。而放開后，國家計劃一部分，外匯市場調(diào)劑一部分，調(diào)劑部分為1美元兌9元甚至11元人民幣。這樣，調(diào)劑外匯制度不僅刺激了自營出口,也使得自營進口業(yè)務(wù)成為積極爭取的項目?！倍?dāng)時調(diào)入中化北海的陳光全兩年內(nèi)，在外貿(mào)進口業(yè)務(wù)中便創(chuàng)造了近千萬的利潤。

在發(fā)展市場經(jīng)濟的過程中，國家由放開統(tǒng)一計劃開始轉(zhuǎn)入企業(yè)自主經(jīng)營的過程中，企業(yè)放開搞活帶來巨大經(jīng)濟效益的同時，問題也隨之出現(xiàn)?！昂芏嗥髽I(yè)看到哪些商品好銷，便盲目購進；有了錢便盲目投資建項目，結(jié)果重復(fù)建設(shè)、攤子過大、資源浪費等等很多問題便出現(xiàn)了。當(dāng)時的中化和很多國企一樣，也處在一個頭腦發(fā)熱期，參與到很多項目建設(shè)，而新項目的人才、管理、績效又跟不上，大進大出帶來了資金的大量沉淀。最終使得中化面臨現(xiàn)金鏈緊繃、甚至持續(xù)發(fā)展受到威脅的困境?！?/p>

充當(dāng)“救火隊員”的日子

1995年3月，陳光全調(diào)任中化總公司企管部副總經(jīng)理?！澳菚r中化的分支機構(gòu)國內(nèi)外加起來就有100多家，這在當(dāng)時的公司體系上看來攤子過大了?！标惞馊劦疆?dāng)年公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的舉措依然很沉重，“總公司就像一支救火隊，各級公司總經(jīng)理就像救火隊員。中化開始了全面清理整頓，對于虧損的經(jīng)營項目和公司進行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，裁減機構(gòu)，努力增加現(xiàn)金流。”

1995年到1998年的四年，中化一直在努力度過最困難期。而正是這種及時地“救火”戰(zhàn)，讓中化開始向現(xiàn)代企業(yè)管理邁進?！安粌H內(nèi)部全面收縮整頓，中化更借助外力，聘請國外咨詢機構(gòu)梳理解決內(nèi)部問題。”陳光全談到，“那時推行的ERP企業(yè)戰(zhàn)略，不僅解決了龐大的不良庫存和應(yīng)收賬款，更建立了風(fēng)險管理系統(tǒng)。通過完善的前臺、、后臺風(fēng)險管理平臺，使得企業(yè)在戰(zhàn)略管理上有了清晰的方向?！?/p>

在規(guī)范的公司制度化管理下，中化擺脫了盲目投資、盲目擴張的投資風(fēng)險，在企業(yè)人事任免、財務(wù)管理上更加的科學(xué)化。“記得1992年我去北海任職時，公司連財務(wù)人員都沒有隨同派出。完全是靠對人的信任而不是制度管控。而改革后，各級財務(wù)經(jīng)理的人事任免和薪酬安排全由總公司統(tǒng)一調(diào)動。每月公司都會組織戰(zhàn)略質(zhì)詢會，幾十個處長匯報各自公司的發(fā)展情況，向劉德樹總裁‘逐一過堂’。壓力不斷增大，而給予個人發(fā)展的機會也更多了！”1997年到1999年底，陳光全先后被任命為中化金橋國際貿(mào)易公司、中化塑料有限公司總經(jīng)理。

1999年底，當(dāng)總公司進入穩(wěn)健經(jīng)營，并逐步消化歷史遺留問題的時候，陳光全主動請纓到中化山東進出口集團公司工作。“當(dāng)時中化山東公司屬于瀕臨倒閉的狀態(tài)，我剛到任時，有著1200多名員工的公司只有600人上班。而上班族中僅小車司機就有37人?！痹俅纬洚?dāng)救火隊員的陳光全將總公司的改革系統(tǒng)運用到山東公司，“那時總公司的《中化報》幾乎每期都有我們山東公司的改革報道，連續(xù)20余期連載。經(jīng)歷一年半的改革，公司走向了再生！”

留戀 基于持續(xù)的關(guān)注

“前些時，中化山東公司總經(jīng)理謝險峰來京參加長江商學(xué)院的EMBA學(xué)習(xí)，還談到公司現(xiàn)在每年都會有幾千萬的利潤額。我感到十分欣慰！”2001年，陳光全被“四環(huán)”集團從中化挖走并任職CEO，當(dāng)他談到當(dāng)年經(jīng)管的公司依然很親切，對當(dāng)初的同事能取得今天的成績，不免為之驕傲。

如果說，8年前從國企的離開，是想擺脫太多的束縛，“感覺總公司就像一個大的貝殼，而自己掌管的分公司就是依附于總公司才可生存的海螺。每項決策、每項業(yè)務(wù)都要經(jīng)過嚴格的體系決策，不到幾個月都批不下來，而批下來時，很多時候都錯過了市場機會。除此，14年的國企生涯，也僅能熟悉有限的幾種商品經(jīng)營，對于企業(yè)管理的接觸面也較窄。”那么，當(dāng)時的民企“四環(huán)”恰好給了他充分發(fā)揮企業(yè)管理的空間，8年中，“四環(huán)”通過整合、收購、兼并等資本運作，日益壯大。