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篇(1)

整體來看，現(xiàn)階段各級管理層都沒有充分的意識到醫(yī)院成本核算的重要性，成本核算意識不強。醫(yī)院成本核算發(fā)展的過程中依然存在著很多的阻力，比如：一是很多醫(yī)院都沒有意識到成本核算的重要性，對成本核算不夠重視；二是成本核算人員的專業(yè)素質(zhì)和道德素質(zhì)不高；三是相關(guān)的規(guī)章制度不健全，無法可依，無章可循；四是缺乏相關(guān)的規(guī)范標準，導致成本核算非常困難。

2加強醫(yī)院成本核算應該采取的措施

2.1采用科學的核算方法和網(wǎng)絡工具

一是，做好成本支出的記錄。依照相關(guān)標準把固定資產(chǎn)納入成本。必須嚴格按照責任中心為材料、設備以及藥品的儲備建立臺賬，醫(yī)院成本核算的材料每月都要進行上報，建立耗材明細賬目。二是，各個科室的成本消耗要有詳細記錄，使用要合理。三是，對于給醫(yī)院提供公共服務的后勤部門要根據(jù)現(xiàn)行的會計制度分攤方法進行計算。四是，根據(jù)醫(yī)院管理的需求，編制科學的成本核算軟件，建立統(tǒng)一的核算管理網(wǎng)絡。

2.2健全醫(yī)院成本核算的相關(guān)制度和組織機構(gòu)

醫(yī)院成本核算不僅要嚴格遵守相關(guān)的規(guī)章制度，也要符合面向社會主義市場經(jīng)濟的要求，同時它也應該適合醫(yī)院獨特的經(jīng)營特點和性質(zhì)。并且在制定醫(yī)院的成本核算制度時，應該注意它和其他各方面的制度相協(xié)調(diào)的問題，比如財務會計制度。只有綜合各種因素的影響，考慮到可能面臨的各種情況，不斷的分析和研究后才能制定。醫(yī)院成本核算制度包括很多的內(nèi)容，比如成本控制制度、成本考核制度、成本核算制度、成本分析制度等。此外，既然制定了科學的醫(yī)院成本核算制度就應該認真的貫徹落實，不能使其變成一種形式，應該成立相應的組織機構(gòu)，專門對醫(yī)院成本核算制度的執(zhí)行進行監(jiān)督和控制。

2.3提高醫(yī)院成本核算人員的水平

篇(2)

(一)成本核算方式逐步趨向合理自從2012年1月新《醫(yī)院會計制度》和《醫(yī)院財務制度》開始實施后，許多醫(yī)院已經(jīng)開始進行成本核算管理，但其中大部分醫(yī)院僅僅停留在部分成本核算的水平上，或只對臨床、醫(yī)技等一線科室進行成本核算。成本數(shù)據(jù)的不完全，使得醫(yī)院的資產(chǎn)投入與成本消耗的計算也不夠準確，可能造成醫(yī)院管理層經(jīng)營決策的失誤。因此，必須由部分成本核算向全成本核算轉(zhuǎn)變。筆者所在醫(yī)院為克服現(xiàn)有成本核算方式的這一弊病，將全院的成本核算分為總成本核算、科室成本核算、醫(yī)療項目或病種成本核算三個層次?？剖沂轻t(yī)院的主要組成部分，要實現(xiàn)全院的全成本核算，首先就得實現(xiàn)科室的全成本核算。為此，我院將科室成本劃分為直接成本和間接成本，前者是各科室直接耗費的各項支出，能夠計量的固定成本及變動成本，包括醫(yī)護人員的工資、五險一金，以及水電費、折舊費等，后者主要涉及管理科室以及為臨床科室提供各種服務的科室等不能直接計量的科室部門的成本，其所發(fā)生的各項費用根據(jù)所服務科室的業(yè)務收入、工作量和職工人數(shù)等進行分擔。在此基礎上，我院在原有的會計科目基礎上，又增設了“臨床成本”、“服務費用”、“管理費用”和“藥品支出”等四個科目，其目的是最大限度地控制與降低醫(yī)院成本，為醫(yī)院管理者提供真實有效的醫(yī)院成本信息。

(二)成本核算組織機構(gòu)逐步完善醫(yī)院成本核算管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，其組織機構(gòu)也應當與醫(yī)院經(jīng)濟運行的模式相適應。而在成本核算的過程中，新成立的機構(gòu)或部門（成本核算部門）與醫(yī)院原有的財務部門基本不發(fā)生大的關(guān)系，二者之間只是相關(guān)數(shù)字的提供與合作關(guān)系，在這種情況下，矛盾自然產(chǎn)生。面對這一局面，許多醫(yī)院也在通過逐漸完善成本核算組織機構(gòu)的方式來解決這一矛盾。還是以筆者所在醫(yī)院為例，醫(yī)院在財務部門成立了成本核算小組，由總會計室擔任組長，兩名專職會計擔任組員。同時，醫(yī)院各科室也配備兼職成本核算員，其他職能部門配備成本專管員。成本核算小組主要負責制定醫(yī)院內(nèi)部成本核算細則及相關(guān)工作流程，每月進行成本數(shù)據(jù)的收集、處理并核實各科室上報的成本數(shù)據(jù)，按照核算對象進行歸集和分配，計算出總成本和單位成本。同時，該小組還要負責全院的成本核算業(yè)務培訓與工作指導，對相關(guān)成本資料進行整理、歸檔，對相關(guān)成本數(shù)據(jù)進行查詢與更新。而科室兼職成本核算員和成本專管員則在醫(yī)院財務部門的指導下，按照成本核算小組的部署及相關(guān)要求定期完成本科室或本部門成本核算的相關(guān)信息和資料的記錄、統(tǒng)計、核對與報送等工作。

二、醫(yī)院成本核算管理中值得注意的問題

(一)重視相關(guān)從業(yè)人員素質(zhì)的提高成本核算軟件系統(tǒng)是實現(xiàn)成本核算的重要工具，隨著醫(yī)院財務管理信息化建設的不斷深入，對醫(yī)院財務人員的綜合素質(zhì)也提出了更高的要求。同時由于成本核算軟件開發(fā)人員與使用人員專業(yè)背景的差異，軟件的某些方面可能與實際工作存在沖突。以筆者所在單位所使用的某款財務軟件為例，在系統(tǒng)已經(jīng)啟用的情況下，系統(tǒng)不允許在已設置的下級明細科目衛(wèi)生材料中再按科室設置二級明細科目，給科室核算帶來了很多不利。所以，醫(yī)院應該重視對提高財務人員信息化素質(zhì)的培養(yǎng)工作，使他們能夠系統(tǒng)地掌握計算機系統(tǒng)操作的相關(guān)知識，同時創(chuàng)造機會讓軟件開發(fā)人員與財務人員經(jīng)常溝通，了解財務人員的需求，使成本核算軟件真正適應醫(yī)院財務管理工作的需要。

(二)將成本核算與績效考核相結(jié)合所謂績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行動和效果。它是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要職能之一，也是客觀反映醫(yī)院經(jīng)營狀況和業(yè)績的重要手段。成本核算屬于客觀的會計管理手段，而績效考核則屬于主觀的管理方式，二者雖不相同卻聯(lián)系緊密。成本核算是醫(yī)院開展績效考核的根本，為績效考核提供準確的數(shù)據(jù)資料。同時，績效考核也為醫(yī)院成本核算的順利實施提供有力支撐。因此，醫(yī)院應該將成本核算納入績效考核的指標體系，通過獎勤罰懶，提高成本核算的準確率，變糊涂賬為明白賬，降低成本，促進醫(yī)院效益的提升。

篇(3)

本研究自2013年5月在我國中部某市轄區(qū)內(nèi)所有縣級醫(yī)院開展科室成本核算，通過統(tǒng)一規(guī)范核算過程中成本責任中心的劃分、數(shù)據(jù)采集的口徑、所采數(shù)據(jù)的校驗、分攤系數(shù)和分攤公式等，以月為核算周期，產(chǎn)生醫(yī)院各科室直接成本表、臨床服務類科室全成本表、各科室醫(yī)療成本三級分攤表、醫(yī)技科室分攤行政后勤和醫(yī)輔成本損益表、臨床服務類科室業(yè)務收入明細和損益表等13張報表。本研究通過對某市轄區(qū)內(nèi)4家縣級醫(yī)院2013年度12個月的科室全成本核算報表數(shù)據(jù)，分析縣級醫(yī)院由于取消藥品加成政策帶來的政策性虧損情況，探討各補償渠道具體實現(xiàn)途徑。

2結(jié)果與分析

2.1縣級醫(yī)院醫(yī)療收入構(gòu)成分析

縣級醫(yī)院醫(yī)療收入中有3/4來源于藥品收入和檢查化驗收入，掛號、診察和護理收入占比很低。門診的藥品收入和檢查收入占總收入的比例高于住院；而衛(wèi)生材料收入、化驗收入、手術(shù)收入和治療收入等占總收入的比例，住院則高于門診。說明取消藥品加成政策對門診醫(yī)療收入影響更大。

2.2縣級醫(yī)院藥品收支結(jié)余分析

縣級醫(yī)院零加成銷售后藥品虧損率為9.20%。因為藥劑科在運行過程中，需要消耗人員經(jīng)費、固定資產(chǎn)折舊和其他費用等直接成本，并且還需承擔行政后勤類和醫(yī)療輔助類科室所分攤的間接成本。本研究核算發(fā)現(xiàn)，縣級醫(yī)院藥劑科的年平均運行成本為200萬元，其中藥劑科自身的直接成本為129萬元，約占全成本的2/3；藥劑科分攤的間接成本為71萬元，約占全成本的1/3。因此零加成銷售后藥品收入無法抵補藥品在醫(yī)院銷售過程中所消耗的全成本。

2.3縣級醫(yī)院檢查化驗科室收支結(jié)余情況

縣級醫(yī)院檢查化驗科室普遍盈余較高，收支結(jié)余率平均水平高達35%以上。本研究核算發(fā)現(xiàn)，縣級醫(yī)院檢查化驗科室的年平均運行成本為1440萬元，其中檢查化驗科室自身的直接成本為1226萬元，約占全成本的85%；檢查化驗科室分攤的間接成本為為214萬元，約占全成本的15%。表明檢查化驗收費項目還存在較大的降價空間。

3討論與建議

3.1藥品零加成銷售虧損不應由醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務收益來補貼，否則會導致“以醫(yī)補藥”

藥品在零加成銷售管理過程中，存在損耗、儲運配發(fā)等成本，通過規(guī)范統(tǒng)一的科室全成本核算，藥品在銷售管理環(huán)節(jié)所消耗的成本占藥品收入的9.2%。此部分成本不應由醫(yī)院通過其他醫(yī)療活動獲取的業(yè)務收入來彌補，以致“以藥補醫(yī)”扭轉(zhuǎn)為“以醫(yī)補藥”，須通過收取藥品管理費來彌補零加成銷售管理過程中的藥劑科全成本。藥品管理費在實際操作過程中，可按門診每診次和住院每床日為收費單位，因為按門診每診次和住院每床日收費為單位收費，與醫(yī)生處方金額無關(guān)，可杜絕醫(yī)生多開藥以多收取藥品管理費現(xiàn)象的發(fā)生，但是要采取必要措施防止醫(yī)生分解處方的行為。以此研究過程中測算的4家醫(yī)院平均水平為例，藥品銷售過程中藥劑科1年的全成本為218萬元，年門（急）診30萬人次，年占用10萬床日，按照每門急診人次和每床日同等收費標準計算，則向每門急診和每床日收取5.45元的藥品管理費。藥品管理費可依據(jù)各地醫(yī)?；鹬Ц秾嵙?，由醫(yī)保支付和病人自費共同負擔。對于醫(yī)?；鹬Ц赌芰τ邢薜慕?jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，中央財政可給予適當補償。在補償過程中，既不應按藥品收入情況進行補助，也不應按定額進行補助。建議通過補償藥劑科直接消耗的人員經(jīng)費、固定資產(chǎn)折舊、水電等直接成本和藥劑科分攤行政后勤的間接成本。這種動態(tài)補償?shù)姆绞皆谝欢ǔ潭壬峡商岣哓斦Y金利用效率，并且此方案在科室全成本核算基礎上具有可操作性，同時可避免以藥品收入來衡量補償標準帶來的多開藥獲取更多的財政補償?shù)默F(xiàn)象發(fā)生。

3.2控制縣級醫(yī)院運行成本，通過挖潛以彌補所減少的藥品加成收入

取消藥品加成政策前縣級醫(yī)院藥品平均加成率約為15%，剔除藥品銷售管理過程中消耗的9.2%，因此藥品銷售的凈利潤為5.8%。以此研究過程中測算的4家醫(yī)院平均水平為例，1年醫(yī)院通過銷售藥品獲取的凈利潤為139萬元，1年醫(yī)院可控成本中的其他費用總額為715萬元。通過開展科室成本核算，對科室各項消耗成本進行規(guī)范統(tǒng)一的歸集和核算，讓全院具有成本意識，節(jié)約其他費用中的辦公費、接待費及水電費等成本消耗。上述估算的139萬元約占其他費用總額的1/5，即通過節(jié)約其他費用的1/5就能彌補藥品加成銷售的凈利潤。但是，目前絕大部分縣級醫(yī)院正在搬遷至新院址運行，物業(yè)費、水電費等消耗成本急劇上漲，也使其他費用的控制難度加大，但是不等于沒有無潛力可挖掘。

3.3利用藥品費降低的空間，提高醫(yī)護人員勞務性項目收費標準，其漲幅空間小

假定在不調(diào)整檢查化驗收費標準的前提下，僅利用藥品零加成銷售過程中使患者藥品費降低的空間，來提高醫(yī)護人員的勞務性項目收費標準。以此研究過程中測算的四家醫(yī)院的平均水平為例，假定上述建議中的藥品管理費全部由病人承擔，則藥品零加成銷售相對于以前的15%加成率銷售，患者藥品負擔下降比例為藥品費的5.8%，利用此部分下降費用可上調(diào)門診的掛號診察收費和住院的護理收費。依據(jù)前述表1門診醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)可知，藥品零加成銷售使門診藥品收入下降的空間，可使門診掛號診察收費在現(xiàn)基礎上上調(diào)80%；依據(jù)前述表2住院醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)可知，藥品零加成銷售使住院藥品收入下降的空間，可使住院護理收費在現(xiàn)基礎上上調(diào)40%。

3.4利用檢查化驗項目收費降低空間，提高醫(yī)護人員勞務性項目收費標準，其漲幅空間大

通過降低檢查化驗收費標準，提高掛號診察和護理等收費標準，可優(yōu)化醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)。假定保持其他收費不變，僅通過檢查化驗收費降低的空間，來提高醫(yī)護人員的勞務性項目收費標準，依據(jù)前述表4可知檢查化驗項目收費在目前價格基礎上可下調(diào)1/3，下調(diào)后其收入能夠彌補自身科室運行的直接成本和分攤院內(nèi)行政后勤和醫(yī)輔類科室的間接成本，并可以略有結(jié)余。如果門診檢查化驗項目收費下調(diào)，使檢查檢驗收入減少1/3，則在保持門診總收入水平不變的情況下，門診掛號診察收費在現(xiàn)基礎上可上調(diào)3.7倍；如果住院檢查化驗項目收費下調(diào)，使檢查檢驗收入減少1/3，則在保持住院總收入水平不變的情況下，住院護理收費在現(xiàn)基礎上可上調(diào)近5倍。

3.5強化縣級醫(yī)院自身補償，醫(yī)療業(yè)務收入是縣級醫(yī)院補償?shù)闹饕?/p>

依據(jù)上述醫(yī)院科室全成本核算數(shù)據(jù)分析的結(jié)果可知，在實際操作過程中，在不增加社會醫(yī)療總費用的前提下，可上調(diào)門診掛號診察收費和住院護理收費，縣級醫(yī)院通過自身開展醫(yī)療業(yè)務獲取的醫(yī)療業(yè)務收入，可以彌補改革推進過程中要求取消藥品加成和降低大型設備檢查收費導致醫(yī)療收支結(jié)余虧損，同時也能扭轉(zhuǎn)醫(yī)療服務價格畸形的局面。各地具體調(diào)價方案需在規(guī)范的科室全成本核算基礎上進一步核算，明確各醫(yī)療服務項目的調(diào)整幅度。

3.6嚴格控制財政的固定投入和經(jīng)常性投入，加強財政投入考核

篇(4)

（一）新醫(yī)改的背景

公立醫(yī)院進行財務管理，核心任務不在于最后的利潤率，但是要通過財務管理，對公立醫(yī)院的經(jīng)營管理進行科學化統(tǒng)籌，通過運用一定方式和手段，提升新時期公立醫(yī)院財務管理的科學性，從而在國家政策范圍內(nèi)，通過拓寬籌資渠道，降低成本，實現(xiàn)供需平衡，為醫(yī)院發(fā)展和服務病人提供堅實保障?？傮w上，在新醫(yī)改背景下，面對醫(yī)院運行外部環(huán)境和政策的變化對自身職責的要求，公立醫(yī)院雖有公益的性質(zhì)，但是作為市場經(jīng)濟中存在的一個組織，要轉(zhuǎn)變觀念，不能一直由依靠公共財政辦院的思想，要主動有競爭意識、市場意識和管理意識，解放思想，主動研究新形勢下醫(yī)院出現(xiàn)的新問題，并通過不斷提升財務管理水平，解決日益凸顯的醫(yī)患矛盾問題，不斷滿足群眾的多方面醫(yī)療需求，在社會效益和經(jīng)濟效益兼顧中，提高公立醫(yī)院科學發(fā)展的水平。

（二）新醫(yī)改背景下實行成本核算與控制的必要性

從宏觀環(huán)境上看，麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。一定程度上說明我國企業(yè)科學管理的能力需要進一步提升，尤其是在財務管理中，更加需要重視成本的核算和控制。從公立醫(yī)院定價的發(fā)展歷史看，我國醫(yī)療定價長期以來一直沿用的費用測算法致使醫(yī)療定價中價格和價值分離，在扭曲的價格補償機制上進行醫(yī)療體制改革和醫(yī)院發(fā)展建設十分艱難。這一操作方法的弊端造成的危害，我們可以不時見諸報端有各種報道，醫(yī)患矛盾總體呈日趨緊張的趨勢。目前政策下，正在逐步盡量縮小醫(yī)療收入尤其是醫(yī)藥收入，但是醫(yī)院作為一個組織在人力成本和其他成本上的消耗卻在增加，在這一矛盾下，公立醫(yī)院必須加強財務管理，尤其是要注重成本核算和控制，使公立醫(yī)院在積極參與到市場中去的同時，為病人提供更加優(yōu)質(zhì)的服務。從發(fā)展現(xiàn)狀看，有些醫(yī)院在開支和耗材消耗等方面，還存在進一步提升的空間。但是目前醫(yī)療市場的競爭也日趨激烈，“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”，已成為公立醫(yī)院科學發(fā)展之路。公立醫(yī)院只有進行成本核算和控制，降低運營成本，提升服務效能，才能不斷獲得發(fā)展的競爭力和潛力。因此實行成本核算與控制，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院成本核算與控制的現(xiàn)狀———基于麥肯錫7S模型的分析

麥肯錫7S模型（Mckinsey7SMod-el），簡稱“7s模型”，是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（sys-tem）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（sharedvision）。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)發(fā)展的硬件因素，風格、共同價值觀、員工和技能是軟件因素。戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展目標和發(fā)展路徑的總體謀劃。結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織構(gòu)成形式，是企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。制度，是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系。共同價值觀，企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用。人員，人力準備是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。技能，執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。麥肯錫7S模型雖然是企業(yè)這一組織的七要素，但是作為對組織發(fā)展比較深入研究的結(jié)論，這一模型對其他組織發(fā)展也有較大的借鑒作用。公立醫(yī)院作為一個組織，它雖然不是以盈利為目的的企業(yè)，但是作為一種組織，它也有和其他組織一樣的組成要素，也有自己的結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、技能和戰(zhàn)略。而且麥肯錫7S模型系統(tǒng)揭示了影響組織發(fā)展的諸要素，具有普遍性、深刻性和發(fā)展性。因此，本文藉此模型，對新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院在成本核算與控制方面的現(xiàn)狀進行分析。在結(jié)構(gòu)上，因歷史發(fā)展原因，公立醫(yī)院內(nèi)部結(jié)構(gòu)劃分不甚明晰，有些公立醫(yī)院尚未有明確的職能機構(gòu)，來負責此項事宜，具體工作中，傾向于注重成本管理，并且對醫(yī)療服務過程的成本管理尤為重視，但是在藥品、材料、物資、設備、勞動力等供應過程的成本管理上，重視不夠。在制度上，主要表現(xiàn)為成本核算和控制的制度體系尚未完全建立，已建立的制度體系在被貫徹執(zhí)行方面，力度有待加強。在風格上，成本核算和管理的氛圍不夠濃厚，醫(yī)院員工的重視程度有待提升。在員工上，從公立醫(yī)院領導到財務人員再到具體醫(yī)院職工，成本管理意識較低。公立醫(yī)院領導更加重視財務增量，對成本管理重要性認識不足，認為是財務部門的事情，造成理解不深入，支持力度不夠；醫(yī)院職工的成本意識和降低成本的主動性尚低，自覺性尚待提高。在技能上，財務管理人員的成本核算與控制能力有待提升，具體科室人員相應的財務知識和能力也有待提升。在戰(zhàn)略上，對于實行成本核算與控制對于實現(xiàn)公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標認識不足，沒有把實行成本預算和控制放在戰(zhàn)略的要求進行思考和管理。在價值觀上，雖然公立醫(yī)院一直以病人為重，但是目前日益凸顯的醫(yī)患矛盾，顯示出必須要更加凸顯公立醫(yī)院的公益性。

三、新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院成本核算與控制的對策———基于麥肯錫7S模型的分析

篇(5)

醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革（以下簡稱“醫(yī)改”）使公立醫(yī)院不僅面臨著激烈的市場競爭壓力，同時逐漸體會到財政補貼幅度減少的現(xiàn)實壓力。醫(yī)院必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，建立與時俱進的核心價值觀，制定全局性、長遠性戰(zhàn)略目標，開拓市場、儲備人才、創(chuàng)新科教，建設信息智能化臨床路徑和后勤保障，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)優(yōu)化發(fā)展。醫(yī)療成本是醫(yī)院為開展醫(yī)療服務活動，各部門自身發(fā)生的各種支出。全成本核算體系建立在國家醫(yī)療制度不斷改革的基礎之上，是醫(yī)院進入市場化的需要，是適應客觀經(jīng)濟規(guī)律的需要，是符合醫(yī)院長期發(fā)展的需要。新醫(yī)改進一步強化公立醫(yī)院的公益性，作為經(jīng)濟主體，醫(yī)院在提供醫(yī)療服務的同時必定會產(chǎn)生相應的收入和支出。醫(yī)院實行成本管理需要遵循“統(tǒng)一領導、分步推進、分工負責、科學有效、控制合理、成本最優(yōu)化原則”，明確成本核算的原則、范圍、分類、流程和計算口徑等。全成本核算是醫(yī)院科學整合資源和有效控制支出的科學化管理手段之一。目前，國內(nèi)許多醫(yī)療機構(gòu)特別是大型醫(yī)院均已開展了成本核算工作，上海市大部分三級醫(yī)院的成本核算已有十余年的歷史，部分醫(yī)院的院科兩級全成本核算在技術(shù)上已經(jīng)趨于成熟。然而，目前各醫(yī)療機構(gòu)的成本核算是出于自身經(jīng)營管理需要而開展的，主要用于科室績效考核和獎金分配?！渡虾Ｊ嗅t(yī)院成本管理暫行辦法》從全市層面對醫(yī)院成本核算操作模式和方法進行了統(tǒng)一規(guī)范，并鼓勵有條件的單位應在做好醫(yī)院科室成本核算的基礎上，探索開展項目成本核算和病種成本核算。隨著對成本核算的深入研究和醫(yī)院管理要求的提升，實行以醫(yī)療服務項目、病種、診次床日數(shù)為分攤對象的三級核算已經(jīng)迫在眉睫。更細化的數(shù)據(jù)歸集分攤、更高的核算要求不僅要依賴于專業(yè)的成本核算軟件，而且必須得到相關(guān)臨床路徑系統(tǒng)提供有效的數(shù)據(jù)保證。

2全成本核算在醫(yī)院經(jīng)濟管理中的應用

2.1以全成本核算為基礎的醫(yī)院預算管理

公立醫(yī)院是納入政府財政預算管理的事業(yè)單位，財政撥款有全額撥款和差額撥款之分。醫(yī)院實行“核定收支、定項補助、超支不補、結(jié)余按規(guī)定使用”的預算管理辦法，根據(jù)自身短期運營情況和長期戰(zhàn)略目標編制預算。依據(jù)財務數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)編制全面預算表格、測算執(zhí)行率、分析可行性，幫助管理者做出決策。全面預算表格包括醫(yī)院主要業(yè)務指標預算表、收支預算總表、項目預算總表等。預算控制是醫(yī)院成本控制的主要方法和首要環(huán)節(jié)，在編制預算時加強成本控制主觀意識，若能做到預算管理始終圍繞成本控制，一定程度上能緩解成本控制的滯后性，避免重核算、輕考評的管理模式。此外，醫(yī)院預算和成本核算由財務部門負責統(tǒng)籌，涉及到醫(yī)院全方位運營和整個業(yè)務開展的過程，既需要全體科室、人員的積極配合和參與，又需要相關(guān)部門的分工協(xié)作和系統(tǒng)銜接。從醫(yī)師規(guī)范的臨床開單、護士詳實的病案記錄，到科室物資的領用和消耗、業(yè)務報銷的原始數(shù)據(jù)、基建設備維修等，都要加強預算和成本管理的主觀意識，積極配合和參與到醫(yī)院各項經(jīng)濟管理的開展中。

2.2醫(yī)院會計核算與成本核算的有機結(jié)合

現(xiàn)行的醫(yī)院會計核算與成本核算通常采用以原始憑證為基礎的會計和成本雙軌合并模式。公立醫(yī)院使用專業(yè)財務軟件（如：金蝶、用友等）進行日常會計業(yè)務處理，成本核算則按會計分期將已過賬的明細分類賬導出成Excel格式文件，結(jié)合記賬憑證所留存的原始憑證內(nèi)容，將對應成本范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)進行歸集、整理、分攤和計算，通過Access數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)接口導入成本核算軟件，實現(xiàn)計算機信息化處理。依托醫(yī)院會計核算的強大后盾，成本核算的發(fā)展取得飛速進步。一方面，成本核算數(shù)據(jù)采集得到保障，確保核算數(shù)據(jù)一致性、可追溯性，避免數(shù)據(jù)傳遞的疏漏，精簡流程以提高工作效率；另一方面，堅持會計與成本數(shù)據(jù)的月結(jié)對賬，可保證成本核算數(shù)據(jù)的準確性。當然，在雙軌合并模式下，由于會計核算軟件與成本核算軟件分屬兩家第三方軟件公司，核算重心和系統(tǒng)架構(gòu)有明顯區(qū)別；相同原始數(shù)據(jù)，不同核算口徑與分類，造成數(shù)據(jù)采集存在差異化等問題。因此，醫(yī)院會計核算與成本核算有機結(jié)合的雙軌合并模式還有待進一步改進和完善。

2.3公立醫(yī)院成本核算助推科室績效管理

在新醫(yī)改的大環(huán)境下，公立醫(yī)院績效管理的構(gòu)建和探索已成為每一家公立醫(yī)院實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標的重要手段之一。公立醫(yī)院績效管理有利于創(chuàng)建規(guī)范化科室，有利于完善科室收入分配，有利于提高醫(yī)療人員積極性和效率；而協(xié)同成本核算開展醫(yī)院績效管理工作，使兩者資源得到共享，能夠進一步促進和激勵全成本核算工作的開展。公立醫(yī)院績效管理通常采用平衡計分卡模式，從財務、患者、流程、成長四個層面制定科室績效考核指標并實施考核。平衡計分卡是指從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長4角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系?？煽爻杀炯翱煽爻杀菊坚t(yī)療收入比率是醫(yī)院績效考核的財務指標之一。實施績效工資改革后，臨床科室對成本控制的意識大大提高。根據(jù)新財務會計制度的要求，院科兩級成本核算采用的是分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的三級分攤方法，行政后勤類科室管理費用、醫(yī)院輔助科室和醫(yī)院技術(shù)科室成本都將分攤至臨床類科室，因此，績效分配的成本與臨床科室成本核算結(jié)果將存在差異，如科室的日常報銷和管理費用是全成本核算的范圍，但并不納入績效分配的考核。因此，在對科室進行績效管理時，不能狹隘地考核成本降低與否，而應該結(jié)合全成本核算結(jié)果，科學剔除分攤過來的不可控成本，綜合考慮成本占醫(yī)療收入的比例變化情況。

3改善醫(yī)院全成本核算的對策

3.1加強主觀意識營造醫(yī)院全成本氛圍

醫(yī)院全體人員是醫(yī)院全成本的真正執(zhí)行者，是成本核算和成本控制的重要影響因素之一。為減少對全成本核算主觀認識的偏差，應通過院務會、院報等方式加大“醫(yī)院成本管理”的宣傳力度；為加強節(jié)約成本的意識，應提升科室直接參與預算申報的感知度，營造全院成本控制的氛圍，讓醫(yī)院全體人員認識并了解全成本核算。同時，宣傳和實施對象不能停留在醫(yī)院管理層、科室負責人，還要深入到基層醫(yī)護人員、行政職能后勤人員，使大家認識到自己的權(quán)利和義務，了解自己與全成本核算管理的關(guān)系。

3.2推進會計與成本核算的一體化模式

會計核算與成本核算的一體化模式（以下簡稱“一體化”）是利用醫(yī)院信息化建設平臺，通過網(wǎng)絡將各種業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自動采集并生成與業(yè)務有關(guān)的會計憑證?！耙惑w化”能將財務管理的觸角延伸到醫(yī)院各部門，完善財務核算并控制醫(yī)院成本，提供管理者更充分、更準確、更權(quán)威的數(shù)據(jù)資料，提高醫(yī)院會計信息質(zhì)量，優(yōu)化配置綜合資源，加快工作效率，提升醫(yī)院經(jīng)濟管理水平，促進醫(yī)院自身發(fā)展。目前，公立醫(yī)院在財務管理中朝著“一體化”趨勢發(fā)展，現(xiàn)行雙軌合并模式初步體現(xiàn)“一體化”思路，為“一體化”發(fā)展提供有益的經(jīng)驗。

3.3控制公用事業(yè)費和管理費用的支出

管理費用是由行政職能部門為開展醫(yī)院日常運營和管理而產(chǎn)生的費用，有涉及范圍廣、管理彈性強、節(jié)約潛力大等特點。嚴格控制水電燃氣等能源消耗，采用一科一表來統(tǒng)計支出；加強科室日常業(yè)務管理，嚴格控制辦公費、公務接待費等日常業(yè)務支出；嚴格財務報銷審核制度，按照規(guī)定開支范圍控制職能部門公務支出，以預算管理核定公務接待費、差旅費等。

4結(jié)論

篇(6)

[論文摘要] 隨著醫(yī)療競爭環(huán)境日趨激烈，絕大部分非營利性醫(yī)療機構(gòu)雖有部分財政撥款，但遠遠彌補不了實際的資金需求。為了生存與發(fā)展，各級醫(yī)院紛紛實行成本核算這種現(xiàn)代化管理手段，然而在實際操作過程中，一些難點和問題逐漸浮現(xiàn)，并日益突出，這些不能不引起人們的高度重視。 

 

中國加入wto和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進一步深化，為醫(yī)療市場創(chuàng)造了公平、開放、有序的競爭環(huán)境，醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)與機遇。在我國占絕大部分的非營利性醫(yī)療機構(gòu)雖有部分財政撥款，但已遠遠彌補不了實際的資金需求。為了生存與發(fā)展，各級醫(yī)院紛紛引入成本核算這種現(xiàn)代化管理手段，并取得了較好的成效。然而在實際操作過程中，一些難點和問題逐漸浮現(xiàn)，表現(xiàn)如下： 

 

1 政府定價的“大福利”與科室核算的“小利益”之間的矛盾 

非營利性醫(yī)療機構(gòu)是由政府投資建立的，因此,服務項目及收費標準理應由政府制定。政府制定收費價格要考慮到百姓的實際情況，即從社會這個“大福利”角度出發(fā)；同時醫(yī)院的福利性質(zhì)也要求其承擔一部分社會義務，不能單純以盈利為目的，因此,制定的醫(yī)療服務收費標準基本上是服務成本，有些基礎性醫(yī)療服務項目甚至定價在成本以下，這種定價的差別，使科室在成本核算中考慮自己的“小利益”時出現(xiàn)了問題。 

科室的獎金一般是以科室收入扣除成本后，按一定比例進行提取。這樣就存在有些科室由于開展的醫(yī)療服務項目定價偏低，即使工作努力，節(jié)約消耗，但由于收入不高，使得獎金偏低，他們的積極性受到挫傷；而有些科室，提供的醫(yī)療服務項目定價高，收入高，為防止獎金太高醫(yī)院封頂，而并不太注重成本的節(jié)約。在全院實行成本核算時如何剔除物價因素，做到公平合理，實際操作起來難度很大。 

 

2 科室更多追求經(jīng)濟效益與醫(yī)院兼顧社會效益的矛盾 

非營利性醫(yī)院的性質(zhì)，要求醫(yī)院應堅持“以病人為中心”的辦院方向，既要講求經(jīng)濟效益，還要注重社會效益，這是醫(yī)院長遠發(fā)展的基礎。但在實行成本核算的過程中，科室片面追求經(jīng)濟效益、短期效應，經(jīng)常會出現(xiàn)一些負面現(xiàn)象。對于那些社會效益雖好，但經(jīng)濟效益差的項目，科室開展起來缺少積極性，比如在手術(shù)科室，醫(yī)生們愿意做那些用時少、收費高、消耗低的手術(shù)，而對那些用時很長、耗人力、物力，但收費有限的項目積極性不大；在病區(qū)，醫(yī)院給每個病區(qū)設立了陪護椅，由于按物價部門的定價，陪護椅不能收費，而椅子壞了維修費用需科室承擔，因此,有些病區(qū)干脆將椅子收起，不讓使用，這種結(jié)果是完全有悖于實行成本核算初衷的，不僅損害了病人的利益，也會影響醫(yī)院的長遠利益，因此,如何加強監(jiān)督管理，減少此類現(xiàn)象的發(fā)生，是醫(yī)院在開展成本核算的同時需同步解決的問題。 

 

3 開展成本核算工作存在的弊端 

開展成本核算工作，成本效益作為獎金分配依據(jù)，其優(yōu)點是將獎金分配和成本管理責任制聯(lián)系起來，但同時也存在一些弊端。 

首先，將收入作為獎金計算依據(jù)，無形中可能導致科室通過大處方、重復檢查等方式來提高收入，這無疑會浪費資源，加大病人負擔。 其次，獎金提取比例的制定有很大的人為因素，沒有科學依據(jù)，易造成科室之間的矛盾，影響工作，降低獎金分配的激勵作用。更重要的是這種以成本核算為依據(jù)計發(fā)獎金的辦法，易使科室的注意力集中在成本獎金上，忽視了醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量這一醫(yī)院的核心和永恒的主題。如何將醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量作為分配要素，參與獎金分配，是否能達到最理想的效果，有待實踐進一步驗證。

4 如何加強后勤管理 

如何加強后勤管理，以適應成本核算提出的更高要求也是亟待解決的難題。 

醫(yī)院成本核算分為院級成本核算和科室成本核算，在實行科室成本核算時存在間接費用的分攤問題。然而，由于醫(yī)院設置，許多建筑的設計達不到每個科室安1個水電表的要求，因此，醫(yī)院的水電費必須按一定方法進行分攤。常用的方法是按人員分攤，造成的結(jié)果是科室之間核算的不公平，也起不到節(jié)約用水用電的目的。后勤水電管理部門如何比較準確地提供出各科室的實際用量還需多做研究。目前，大多數(shù)醫(yī)院在實行成本核算時，對于科室的維修費采取的是醫(yī)院內(nèi)部結(jié)算方式，即參考市場價格，制定出內(nèi)部結(jié)算價格，當后勤部門為醫(yī)療部門提供服務時，按結(jié)算價計入科室成本，同時算做后勤部門的收入。在實際操作中我們發(fā)現(xiàn)，制定一個臨床科室、后勤科室都滿意的內(nèi)部結(jié)算價格是很困難的，從而影響醫(yī)院的全局工作。 

 

5 實行成本核算過程中，醫(yī)院在物資購買、管理中出現(xiàn)的問題 

篇(7)

關(guān)鍵詞：成本核算；中醫(yī)類醫(yī)院；基礎數(shù)據(jù)

DOI：10.3969/j.issn.1005-5304.2015.05.002

中圖分類號：R2-05 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5304（2015）05-0004-03

Abstract：Objectives To understand essential basis data availability for implementation of cost accounting in TCM hospitals. Methods Costs of a total of 1588 TCM hospitals were investigated by conducting the baseline survey via questionnaires in 2013. Results Departmental basic data （including ratio of office staff and entire staff， ratio of outpatient and inpatient departments in clinical department）， and construction data for housing were well accessible， while utility fee and internal service data were not. Conclusion ①Public TCM hospitals need to improve and specify the basic cost data. ②Differences exit among different types and levels of hospitals in the availability of data. ③There are still difficulties in carrying out cost accounting in public TCM hospitals， which needs strong supports from all relevant departments.

Key words：cost accounting；TCM hospital；basic data

成本管理是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容，成本核算是成本管理的方法與手段[1]。2009年《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案》（國發(fā)〔2009〕12號）明確提出，要加強公立醫(yī)院成本核算與控制，定期開展醫(yī)療服務成本測算，科學考評醫(yī)療服務效率。為適應醫(yī)療改革要求，2010年，國家財政部、原衛(wèi)生部修訂印發(fā)了新的《醫(yī)院財務制度》（財社〔2010〕306號），重點強化對成本核算與管理的要求，細化了醫(yī)療成本歸集核算體系，為醫(yī)療成本的分攤與核算提供口徑一致、可供驗證的基礎數(shù)據(jù)奠定了基礎。財政部、原衛(wèi)生部要求2012年各公立醫(yī)院全部實施成本核算，上報成本報表。各公立醫(yī)院能否順利開展成本核算工作，成本基礎數(shù)據(jù)的可得性是前提條件，它是成本歸集、分配方法、分攤參數(shù)的計算基礎，直接影響到核算結(jié)果的準確性[2]。目前，公立中醫(yī)類醫(yī)院成本核算開展情況尚不清楚，各醫(yī)院成本基礎數(shù)據(jù)的可得情況值得調(diào)查研究。

1 資料與方法

2013年，本研究依托國家中醫(yī)藥管理局《中醫(yī)醫(yī)院成本核算與醫(yī)療服務價格監(jiān)測網(wǎng)絡》課題，共調(diào)查中醫(yī)類醫(yī)院1588家。其中，中醫(yī)醫(yī)院1444家，中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院62家，民族醫(yī)醫(yī)院82家。上報機構(gòu)的級別情況為：三級醫(yī)院180家，二級醫(yī)院1102家，這兩級醫(yī)院占調(diào)查機構(gòu)的70.00%左右；一級醫(yī)院58家，未評級醫(yī)院248家。全國7家中央屬中醫(yī)類醫(yī)院有6家上報數(shù)據(jù)，74家省屬中醫(yī)類醫(yī)院中有57家上報了數(shù)據(jù)，占比為77.03%。數(shù)據(jù)具有較好的代表性。

2 結(jié)果與分析

根據(jù)醫(yī)院科室成本核算的要求，本研究基礎數(shù)據(jù)包括科室基礎數(shù)據(jù)、房屋建筑類數(shù)據(jù)、水電氣費用為大用戶科室單獨計量的比例數(shù)據(jù)、內(nèi)部服務量數(shù)據(jù)4個方面。

2.1 科室基礎數(shù)據(jù)

科室基礎數(shù)據(jù)可得性包括3個方面：全院職工及科室人員是否可統(tǒng)計、同時在不同科室服務的醫(yī)務人員各科室服務時間是否可分別統(tǒng)計、臨床科室是否獨立劃分為門診科室和住院科室。

全院職工及科室人員可統(tǒng)計的比例很高，總體能夠達到98.87%。醫(yī)院職工在不同科室的服務時間可統(tǒng)計比例為39.80%，其中，中醫(yī)醫(yī)院為40.44%，中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院為32.26%，民族醫(yī)醫(yī)院為34.15%。有37.91%的醫(yī)院全部臨床科室能夠獨立劃分為門診科室和住院科室，47.73%的醫(yī)院有部分臨床科室可獨立劃分為門診科室和住院科室；在全部可劃分的醫(yī)院中，中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院所占的比例最高（50.00%），民族醫(yī)醫(yī)院所占的比例最低（25.61%）。見表1。

從醫(yī)院級別的角度看，全院職工及科室人員可統(tǒng)計的比例，三級醫(yī)院和一級醫(yī)院都能達到100%，二級醫(yī)院數(shù)量較多，但也達到99%。在不同科室服務時間的可統(tǒng)計比例者級別越高者比例反而越低，三級醫(yī)院為38.89%，二級醫(yī)院為40.56%，一級醫(yī)院為43.10%。但全部臨床科室可獨立劃分為門診科室和住院科室的比例，級別越高者比例也越高，三級醫(yī)院為58.33%，二級醫(yī)院為38.29%，一級醫(yī)院為22.41%。見表2。

2.2 房屋建筑類數(shù)據(jù)

房屋建筑類數(shù)據(jù)可得性統(tǒng)計包括3個方面：房屋建筑總面積、每科室所占面積、房屋建筑資產(chǎn)總價值。

總體而言，房屋建筑總面積、每科室所占面積、房屋建筑資產(chǎn)總價值可統(tǒng)計的比例分別為90.30%、61.02%、87.72%，每科室所占面積可統(tǒng)計的比例相對較低。從不同醫(yī)院類別來看，中醫(yī)醫(yī)院各項比例相對較高，數(shù)據(jù)可得性較好，但中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院和民族醫(yī)醫(yī)院情況稍差。見表3。

從醫(yī)院級別角度看，房屋建筑類數(shù)據(jù)可得性的情況是：醫(yī)院級別越高，其各項數(shù)據(jù)的可得性越好。見表4。

2.3 水電氣費用

水電氣費用為大用戶單獨計量部分，調(diào)查的是水費、電費、燃氣費是否可以計入科室，是否為大用戶科室單獨計量。大用戶是指對于醫(yī)院一些成本項目消耗比較大的科室。

總體來說，水費、電費、燃氣費為大用戶科室單獨計量的比例分別為30.48%、40.37%和20.15%。燃氣費的比例較低，有部分原因是一部分醫(yī)院無燃氣費項。而從醫(yī)院類別來看，中醫(yī)醫(yī)院與中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院的數(shù)據(jù)統(tǒng)計情況差異不大，而民族醫(yī)醫(yī)院的數(shù)據(jù)情況稍差，可統(tǒng)計比例相對較低。見表5。

從醫(yī)院級別角度看，水費、電費、燃氣費為大用戶單獨計算的比例隨著醫(yī)院級別的升高而增大，即醫(yī)院的級別越高，數(shù)據(jù)可單獨統(tǒng)計的比例越大，提示醫(yī)院級別越高，其財務管理工作越細致，數(shù)據(jù)基礎越好。見表6。

2.4 內(nèi)部服務量數(shù)據(jù)

內(nèi)部服務量可得性調(diào)查包括供應室、氧氣組、營養(yǎng)食堂、洗衣房、總務處班。見表7、表8。

總體而言，除營養(yǎng)食堂外（可計入科室的比例為14.74%，有些醫(yī)院不設營養(yǎng)食堂），其他可計入的比例為50%左右。從醫(yī)院類別角度看，中醫(yī)醫(yī)院、中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院的情況與全國總體情況大致相同。但民族醫(yī)醫(yī)院的比例明顯低于全國平均水平。從醫(yī)院級別角度看，各項內(nèi)部服務量可計入科室的比例隨著醫(yī)院級別的降低而降低，即醫(yī)院級別越低，其數(shù)據(jù)可得性越差。

3 討論

3.1 公立中醫(yī)類醫(yī)院需完善和細化成本基礎數(shù)據(jù)

在所調(diào)查的成本數(shù)據(jù)中，科室基礎數(shù)據(jù)（含全院職工及科室人員可統(tǒng)計比例、臨床科室可以獨立劃分為門診科室和住院科室比例）、房屋建筑數(shù)據(jù)可得性較好。但需要深入詳細統(tǒng)計，如人員在不同科室的服務時間、水電氣費用為大用戶科室單獨計量的比例等數(shù)據(jù)可得性較差。為了醫(yī)院成本管理工作的深入開展，各公立中醫(yī)類醫(yī)院還需不斷完善和細化成本基礎數(shù)據(jù)的可得性。

3.2 不同類別、不同級別醫(yī)院成本基礎數(shù)據(jù)可得性存在一定差異

在不同類別醫(yī)院中，中醫(yī)醫(yī)院和中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院的成本基礎數(shù)據(jù)可得性好于民族醫(yī)醫(yī)院；不同級別醫(yī)院中，三級醫(yī)院好于二級和一級醫(yī)院。成本基礎數(shù)據(jù)可得性較好的醫(yī)院，有利于科室及項目成本核算的順利開展，能夠保證核算結(jié)果的準確性。而數(shù)據(jù)可得性較差的醫(yī)院，會影響成本核算工作的實施進度，其成本管理水平亟待加強。

3.3 公立中醫(yī)類醫(yī)院全面開展成本核算還存在較大困難，需要相關(guān)部門給予大力支持

財政部、原衛(wèi)生部要求2012年公立醫(yī)院全面開展成本核算。從目前調(diào)查的情況看，公立中醫(yī)類醫(yī)院要全面開展此項工作還存在一定困難，除一些成本基礎數(shù)據(jù)可得性較差外，財務科室人員、成本核算專職人員的學歷，財務管理軟件、成本核算軟件的配備都需要進一步得到優(yōu)化，這樣才能全面提升公立中醫(yī)類醫(yī)院的成本管理水平，這需要相關(guān)部門在政策、資金、人員、技術(shù)等方面給予大力支持和幫助。

致謝：本論文在問卷調(diào)查及成文過程中，得到國家中醫(yī)藥管理局規(guī)劃財務司的大力支持和幫助，在此向相關(guān)領導及負責人表示衷心感謝！

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