序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇成本管理研究論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關(guān)鍵詞】項目成本管理；成本；進度；掙值分析法

項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行的一種科學(xué)的管理活動。項目成本管理要求在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用、通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用。

在項目成本管理中，成本、進度控制是管理的主要目標(biāo)，過去人們往往只是對它們分別進行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來了很多的問題。例如當(dāng)項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預(yù)算成本相當(dāng)，但實際已完成的實物工程量（進度）并沒有達到預(yù)計計劃量，到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的成本費用，此時才對項目進行成本控制使項目在預(yù)算成本內(nèi)完成就已經(jīng)太晚了。這就說明累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映出項目的成本控制狀況。

從上面這些例子可以看出，項目的工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項目時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目成本管理本身的績效，而必須要看項目實際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，項目累計成本支出是與項目進度成正比的，但是單純地觀察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確及有效的估計，項目進度超前或滯后或者項目成本超支或節(jié)余都會影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督項目的資金消耗量并與項目工程進度進行對比分析控制。這就需要一種成本／進度綜合控制的指標(biāo)和方法來對其進行分析控制。

掙值分析法（EarnedValued，簡稱“EV”），是一種能全面衡量項目進度狀態(tài)、成本趨勢的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。

利用掙值分析法對項目成本進行管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的項目成本計劃和控制基準，在項目工程實施后，定期進行比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工作計劃并反饋到實施計劃中去。有效地進行項目成本、進度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控項目實際成本及工程進度的狀況，及時、定期地與控制基準相比照，并結(jié)合其它可能改變的因素，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出在項目完成時工程成本是否會超出預(yù)算、工程進度是會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項目實施的整個過程之中。在項目實施過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗量是無法判斷出項目成本是否有超支或有節(jié)余的，因為項目成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預(yù)算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過下面三種基本值的分析比較對項目的成本、進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。

掙值分析法主要用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：

①已安排工作的預(yù)算費用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根據(jù)批準認可的進度計劃和預(yù)算到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值，它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標(biāo)尺或基準；

②已完成工作的預(yù)算費用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根據(jù)批準認可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計值，它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映滿足質(zhì)量標(biāo)準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；

③完成工作實際費用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一時點已完成的工作所實際花費的總金額，它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。

通過三個基本值的對比，可以對項目的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對項目進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低。

掙值分析法從上述三個基本值還可以導(dǎo)出二個差異值指標(biāo)和二個指數(shù)指標(biāo)，并依此來衡量項目成本、進度的績效和狀況：

1、掙值分析法——兩個差異值指標(biāo)

①費用偏差（CV）：可以看出已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算。

CV=BCWP-ACWP

②進度偏差（SV）：可以看出項目當(dāng)前進度是提前還是滯后。

SV=BCWP-BCWS

2、掙值分析法——兩個指數(shù)指標(biāo)

①費用績效指數(shù)（CPI）：可以看出每開支一個貨幣單位所帶來的價值。

CPI=BCWP/ACWP

②進度績效指數(shù)（SPI）：SPI=BCWP/BCWS

掙值分析法通過三個基本值的對比和二個差異值指標(biāo)及二個指數(shù)指標(biāo)的計算分析，可以對項目工程的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目工程進行有效控制，也可以清楚地反映出項目工程管理和工程技術(shù)水平的高低。因此，使用掙值分析法進行成本／進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃，項目開始后，必須監(jiān)督項目實際成本和工作績效以確保項目成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：

（1）制定項目成本預(yù)算和計劃

在對項目進行成本管理時，首先要對項目制訂詳細的成本預(yù)算，要把成本預(yù)算分解到每個分項工程上，要盡量分解到詳細的實物工作量層次，為各個分項工程建立起一個總預(yù)算成本。制定項目成本預(yù)算的第二步是將每一總預(yù)算成本分配到各個分項工程的整個工期中去，每期的成本計劃依據(jù)各個分項工程的各分項工作量進度計劃來確定。當(dāng)每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定出工程在何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加，即得出累計計劃預(yù)算成本BCWS，它反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預(yù)算值，我們將其作為項目成本／進度績效的基準。

（2）收集項目實際成本

項目執(zhí)行過程中，通常會通過合同委托各分項工程或工作包的工作給相關(guān)工程承包商。根據(jù)合同工程量及價格清單就會形成承付工程款。承包商在完成相應(yīng)的分項工程或工作包的實物工程量以后，我們要按合同進度進行支付工程款。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本ACWS。

（3）計算項目已完成工作的預(yù)算費用BCWP

如前所述，僅僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地監(jiān)控項目的實際狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致得出錯誤的結(jié)論和決策。因此，BCWP值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。我們對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進行累計，即可確定BCWP值。

（4）分析項目的成本／進度績效

如前所述，利用以上三個基本參數(shù)指標(biāo)計算出項目的二個差異值指標(biāo)及二個指數(shù)指標(biāo)，即可比較分析項目的成本／進度績效和狀況。

兩個差異值指標(biāo)和兩個指數(shù)指標(biāo)在實際項目成本管理中的含義：

①費用偏差CV小于0表示項目超支，若在幾個不同的時點都檢查出出現(xiàn)此問題，則說明項目執(zhí)行效果不好；費用偏差CV大于0表示項目節(jié)支，若在幾個不同的時點都為正數(shù)，則說明項目執(zhí)行效果良好。

②進度偏差SV小于0表示項目進度延誤，進度偏差SV大于0表示項目進度提前。

③費用績效指數(shù)CPI小于1表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用，費用績效指數(shù)CPI大于1表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。

④進度績效指數(shù)SPI小于1表示項目進度延誤，即項目實際進度比計劃進度拖后；進度績效指數(shù)SPI大于1表示項目進度提前，即項目實際進度比計劃進度快。

以上對比分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的分項項目或工作包進行。

（5）對項目進行成本／進度控制

對項目進行有效的成本／進度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本／進度績效，盡早地發(fā)現(xiàn)項目的成本／進度的差異或低效率，以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施。項目的成本／進度綜合控制一般包括如下內(nèi)容：

①分析項目成本／進度績效以確定有需要采取糾正措施的分項工程或工作包；

②決定采取何種糾正措施；

③修訂項目計劃，包括工程工期和成本預(yù)算，綜合籌劃控制措施。

總的來說，要做好項目成本／進度的綜合控制，應(yīng)該十分關(guān)注CPI或CV的趨勢，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負數(shù)且絕對值越來越大時，就應(yīng)該及時制定糾正措施并加以實施。同時應(yīng)該將注意力集中在那些出現(xiàn)負成本差異的分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定對各分項工程采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負值最大的分項工程應(yīng)該給予采取糾正措施的最高優(yōu)先權(quán)。項目的總體進度控制也是使用相同原理和方法。

總體而言，掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過對BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指標(biāo)和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，我們就能比較準確地掌握項目的成本、進度的狀況和趨勢，進而采取糾正措施使項目成本控制在事先制定的基準范圍以內(nèi)。有效的項目成本控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著項目的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。

參考文獻：

［1］孫慧，《項目成本管理》，機械工業(yè)出版社，2005，171－180.

篇(2)

關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀對策

一、國有施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

1．導(dǎo)致國有施工企業(yè)成本管理意識淡薄的原因

（1）建筑市場不規(guī)范。突出表現(xiàn)在:工程招投標(biāo)中的行政干預(yù)、地方保護、部門分割和行業(yè)壟斷行為比較嚴重,虛假招標(biāo)、暗箱操作、幕后交易等違法違紀現(xiàn)象屢見不鮮；工程立項審批不嚴,業(yè)主行為缺乏制約,導(dǎo)致壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款等；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質(zhì)時把關(guān)不嚴，導(dǎo)致市場競爭主體良莠不齊;缺乏嚴格的市場準入制度,施工隊伍發(fā)展失控,的供需關(guān)系失衡,導(dǎo)致惡性競爭的產(chǎn)生。（2）建筑產(chǎn)品價格改革滯后。長期以來,我國建筑業(yè)執(zhí)行的是低價微利的價格政策和國家定價的計劃價格制度,即定額取費制度,建筑產(chǎn)品的價格與價值嚴重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去套瞬息萬變的市場,既不能真實反映市場的供求情況,也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平,使價值規(guī)律難以發(fā)揮作用,造成建筑產(chǎn)品價格嚴重扭曲,無法激勵企業(yè)降低消耗,提高效率,挫傷了企業(yè)進行成本管理的積極性和主動性。（3）宏觀成本管理體制不完善,監(jiān)督弱化。一是成本管理法規(guī)、制度不健全,宏觀成本控制、監(jiān)督職能弱化,使企業(yè)的成本行為失去了約束。二是在財務(wù)會計制度中,把成本報表作為內(nèi)部報表,不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報送,使國家對企業(yè)成本管理行為的調(diào)控失去了信息來源。三是在國家制定的企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中,反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少;在國家有關(guān)部門對企業(yè)檢查、評比、排名等活動中,側(cè)重于利稅指標(biāo),缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)。這樣,從客觀上助長了國有施工企業(yè)不重視成本指標(biāo)、忽視成本管理的傾向。（4）在過去由國家直接管理企業(yè)成本所形成的外部壓力消失后,觀念轉(zhuǎn)變慢,對市場經(jīng)濟體制下成本管理壓力主要來自企業(yè)內(nèi)部,成本管理是企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧的重要表現(xiàn),成本競爭力的強弱是企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素等缺乏足夠的認識;受“成本無法再降低”思維定式的束縛,習(xí)慣于按傳統(tǒng)觀念想問題、辦事情,忽視了企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征;實行承包經(jīng)營責(zé)任制后,只包實現(xiàn)利潤和上交財政任務(wù),而不問成本,企業(yè)為了完成承包任務(wù),千方百計地抓利潤,不遺余力地承攬施工任務(wù)、擴大生產(chǎn)規(guī)模,認為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事,因而對成本管理重視不夠。

2．成本管理內(nèi)容片面

（1）僅僅注意施工過程的成本管理,而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。許多企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認識仍然局限于傳統(tǒng)觀念,認為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本,忽視投標(biāo)報價、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。許多企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀的影響,仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標(biāo)準,片面強調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支,忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業(yè)的信譽,為獲取長期效益設(shè)置了障礙,又直接增加了企業(yè)的損失,有悖于降低成本的初衷。（3）只注重節(jié)約,忽視工程索賠的管理?！伴_源”與“節(jié)流”相結(jié)合是現(xiàn)代成本管理應(yīng)遵循的一項重要原則。但國有施工企業(yè)在成本管理中普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向,特別是對作為“開源”重要內(nèi)容之一的工程索賠管理重視不夠。

3．成本管理作用弱化

（1）成本失控。主要表現(xiàn)在近年來國有施工企業(yè)的成本居高不下,效益不佳。其主要原因是企業(yè)內(nèi)部成本管理責(zé)任制不健全,成本管理基礎(chǔ)工作薄弱,成本管理人員素質(zhì)較低,使成本管理工作長期停留在事后評價階段,缺乏科學(xué)的事前預(yù)測和過程控制,一旦反映到會計賬目上,已是既成事實。（2）成本信息失真。主要表現(xiàn)在企業(yè)會計核算所提供的成本數(shù)據(jù)不真實、不準確,主觀臆斷造成本的情況比較嚴重。成本信息失真,除了宏觀成本管理體制不健全、監(jiān)督不力等外部原因外,主要還是企業(yè)內(nèi)部原因所致。例如,有些企業(yè)經(jīng)營者為了完成承包經(jīng)營目標(biāo),突出任期內(nèi)的工作業(yè)績,或為了偷逃稅收,謀求不正當(dāng)利益,要求財會人員根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖任意編造虛假成本,把成本指標(biāo)作為利潤的“調(diào)節(jié)器”,使成本失去了客觀真實性。另外,企業(yè)財會人員的法制觀念淡薄、業(yè)務(wù)素質(zhì)低,也是導(dǎo)致成本信息失真的一個重要原因。（3）成本補償不足。足額的成本補償是企業(yè)維持簡單再生產(chǎn)的前提,也是擴大再生產(chǎn)的先決條件。在國有施工企業(yè)的成本補償中“不足”與“過頭”并存,但補償不足是主要傾向。這里有現(xiàn)行財務(wù)制度規(guī)定的成本開支范圍不盡合理、完善的原因,但主要原因是企業(yè)為了突出近期效益,短期行為嚴重,故意不提或少提折舊,該攤的費用不攤,該提的費用不提,或在核算利潤時只轉(zhuǎn)收入,不轉(zhuǎn)或少轉(zhuǎn)成本等,從而造成成本補償不足。

4．成本管理方法和手段落后

（1）從成本管理方法來看,事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析,缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策,缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人員素質(zhì)較低,一些現(xiàn)代管理方法,如ABC分析法、價值工程、經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型等在企業(yè)成本管理中的推廣、運用很不普遍,也在一定程度上制約了成本管理的效果。（2）從成本管理手段來看,仍以手工操作為主,缺少現(xiàn)代化管理手段。主要表現(xiàn)在企業(yè)成本管理中的電算化程度偏低,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段,計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到充分開發(fā)和有效利用。其主要原因一是企業(yè)在計算機技術(shù)的運用和成本管理人員操作能力的培訓(xùn)等方面投入不夠,二是適用于工程成本管理的軟件開發(fā)相對滯后,已開發(fā)的一些工程管理軟件不夠成熟,實用性較差。（3）成本管理機構(gòu)不健全。從宏觀來看,國家缺少一個專門機構(gòu),負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)運用計劃、價格、財政、稅收、金融、審計等宏觀調(diào)控手段,對企業(yè)成本進行宏觀指導(dǎo)、控制和管理。從微觀來看,盡管多數(shù)大、中型國有施工企業(yè)建立了成本管理組織,但其職能、工作目的、程序、手段、要求等并不明確,而且其主要任務(wù)是負責(zé)成本核算,對如何確定企業(yè)的成本經(jīng)營目標(biāo),如何完善內(nèi)部成本管理制度及成本管理的組織形式和方法等,往往無暇顧及。

二、強化國有施工企業(yè)成本管理的對策

1．強化全員成本管理意識,提高全員成本管理素質(zhì)

國有施工企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)提高思想認識。上至企業(yè)法人,下至項目經(jīng)理、作業(yè)隊長和班組長,都應(yīng)解放思想,轉(zhuǎn)變觀念,打破傳統(tǒng)思維定式的束縛,充分認識到成本降低的潛力是無窮無盡的,牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念,把抓成本管理作為長期戰(zhàn)略任務(wù)。加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育,并通過建立適當(dāng)?shù)睦鏅C制和約束機制,增強全體員工的成本節(jié)約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念,激發(fā)全體員工參與成本管理的積極性和主動性,使得人人關(guān)心和支持成本管理工作,人人參與成本管理工作。還要加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓(xùn),提高全員成本管理素質(zhì)。只有成本管理意識深入人心,成本管理素質(zhì)全面提高,才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性,激發(fā)出有效的成本管理行為,并使之成為持久、自覺的行動。

2．完善成本管理組織和基礎(chǔ)工作,建立健全成本管理責(zé)任制

首先，建立健全專職成本管理機構(gòu)。即在企業(yè)財會部門內(nèi)部設(shè)置成本管理科,負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)供、產(chǎn)、銷和人、財、物各方面有關(guān)成本的經(jīng)濟活動,制定企業(yè)內(nèi)部成本管理制度,組織成本的預(yù)測、決策、計劃、核算、分析和考核,對企業(yè)的成本實施專業(yè)化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)工作。重點是建立健全工時和材料消耗、設(shè)備利用、費用開支、工程量統(tǒng)計、工程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度,制定先進合理的內(nèi)部施工定額,并隨著技術(shù)和管理水平的提高定期進行修訂,建立健全財產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報廢和清查盤點制度,完善計量檢測設(shè)施,嚴格計量檢驗制度,使成本管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。最后，建立健全成本管理責(zé)任制。橫向落實各職能部門的成本管理責(zé)任,充分發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、控制和協(xié)調(diào)作用,保證企業(yè)對施工項目的宏觀控制；縱向落實成本管理責(zé)任層次,堅持“企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心”的原則,建立以企業(yè)法人為核心、項目管理為重心、作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。

3．豐富和完善成本管理的內(nèi)容

（1）重視成本預(yù)測,做好投標(biāo)報價工作。必須建立一個強有力的投標(biāo)班子,其人員組成除了企業(yè)法人、三總師和預(yù)算人員外,還應(yīng)吸收成本管理人員參加。在投標(biāo)決策前就注入成本思考,根據(jù)招標(biāo)工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、職工素質(zhì)等條件,在深入研究招標(biāo)文件、設(shè)計圖紙和踏勘施工現(xiàn)場的基礎(chǔ)上,對招標(biāo)工程的實際成本進行定性和定量預(yù)測,并注意采用一些行之有效的現(xiàn)代成本預(yù)測方法,提高預(yù)測結(jié)果的準確性。同時,應(yīng)深入調(diào)查研究,充分估計中標(biāo)后可能面臨的風(fēng)險和企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力,對業(yè)主的資信狀況以及競爭對手的實力進行分析評估。（2）加強工程索賠的管理。工程索賠形成于施工的全過程、全方位,是承包商挽回成本損失的重要手段,是一項專業(yè)性很強的工作。首先,國有施工企業(yè)應(yīng)成立專門的索賠機構(gòu),配備具有豐富的專業(yè)知識和施工經(jīng)驗、熟悉法律、掌握談判技巧、應(yīng)變能力強、綜合素質(zhì)高的專業(yè)人員;其次,樹立法制觀念,增強索賠意識,在招投標(biāo)、簽訂合同和施工全過程中盡早預(yù)測,隨時發(fā)現(xiàn)可能索賠和應(yīng)索賠的因素。（3）重視工程質(zhì)量,強化質(zhì)量成本管理。從整體和長遠來看,提高工程質(zhì)量與降低工程成本是統(tǒng)一的。因此,國有施工企業(yè)首先應(yīng)端正經(jīng)營思想,貫徹“質(zhì)量興業(yè)”的方針,健全質(zhì)量保證體系,強化全員質(zhì)量意識,積極推行全面質(zhì)量管理方法,規(guī)范質(zhì)量管理工作；其次,加大科技進步與提高工程質(zhì)量的結(jié)合力度,努力提高技術(shù)裝備水平,積極推廣運用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備,提高施工生產(chǎn)的技術(shù)含量；再次,強化質(zhì)量成本管理,正確、及時地做好質(zhì)量成本決策、核算、分析和考核工作,重點加強質(zhì)量成本控制,堅持“預(yù)防為主”的原則,適當(dāng)增加預(yù)防費用和檢驗費用,以減少或避免因工程質(zhì)量不合格而造成的內(nèi)部返工損失和外部索賠損失。（4）完善供應(yīng)過程的成本管理。一是加強材料采購成本管理,將主要材料和大宗材料的采購權(quán)收歸企業(yè)法人層次，實行集中采購，建立供應(yīng)商檔案和準入制度以及材料價格檔案和價格評估體系，大力推廣招投標(biāo)采購方法，建立健全材料采購內(nèi)控制度，杜絕盲目采購、重復(fù)采購和采購過程中的營私舞弊現(xiàn)象，降低材料采購成本；二是加強資金管理,合理確定實現(xiàn)資金成本的籌資方式和籌資結(jié)構(gòu),加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)。同時，強化監(jiān)督約束機制，杜絕亂借、亂用資金的現(xiàn)象，保證施工生產(chǎn)所需資金不受影響。

4．以項目管理為重點,推行目標(biāo)成本管理

項目是施工企業(yè)專業(yè)管理和基礎(chǔ)管理的立足點,是物質(zhì)流和信息流的交匯點,是創(chuàng)造效益的源頭。因此,國有施工企業(yè)應(yīng)把成本管理的重點放在項目上。

（1）完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的人,是項目成本管理的第一責(zé)任人。完善項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是推行項目經(jīng)濟與管理責(zé)任考核辦法,取代企業(yè)與項目簽訂的“工程項目承包合同”,變企業(yè)與項目之間的經(jīng)營承包關(guān)系為經(jīng)濟責(zé)任的監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系,維護企業(yè)的整體利益和“企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心”的地位,消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現(xiàn)象,防止項目成本失控和企業(yè)效益流失。（2）做好目標(biāo)成本的制定和分解落實工作。制定先進、可行的目標(biāo)成本是推行目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。項目中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)及時組建項目經(jīng)理部,由企業(yè)法人會同“三總師”組織技術(shù)、投標(biāo)、財會等部門的人員和項目經(jīng)理,根據(jù)中標(biāo)項目的合同價格、項目技術(shù)含量的高低和難易程度以及外部條件,在充分考慮擬采取的技術(shù)和管理措施的基礎(chǔ)上,正確預(yù)測目標(biāo)利潤,合理確定上繳費指標(biāo),采用倒推法制定項目的目標(biāo)成本。（3）加強目標(biāo)成本控制。一方面,項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程特點和工程建設(shè)的不同階段,制定先進可行、經(jīng)濟合理的施工方案,完善項目成本核算制度,按企業(yè)界定的成本核算范圍、內(nèi)容和程序,建立目標(biāo)成本控制信息反饋制度和監(jiān)督機制,把住人工、材料、機械、費用、進度五大控制關(guān)口,及時將實際成本脫離目標(biāo)成本的信息反饋到各責(zé)任單位,以便采取有效措施,保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面,企業(yè)應(yīng)加強對項目執(zhí)行全過程的成本監(jiān)控,推行項目財會人員委派制，經(jīng)常組織財務(wù)檢查,加大審計監(jiān)督工作力度,防止項目成本失控和成本信息失真。（4）實行嚴格的成本考核制度。成本考核嚴格與否,直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成效。因此，必須建立嚴格的企業(yè)，項目經(jīng)理部作業(yè)隊(或項目內(nèi)部各職能部門)施工班組個人的目標(biāo)成本考核制度定期進行考核,做到獎罰分明。

5．加強宏觀管理,改善國有施工企業(yè)成本管理的外部環(huán)境

完善宏觀成本調(diào)控體系,強化成本監(jiān)督。首先,國家應(yīng)建立宏觀成本管理的專門機構(gòu),負責(zé)制定和頒布成本管理的法規(guī)制度,統(tǒng)一運用計劃、市場、財政、稅收、金融、價格等經(jīng)濟調(diào)控手段,對企業(yè)的成本管理實施有效的宏觀調(diào)控；其次,完善宏觀成本管理法規(guī),盡快制定與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的《成本法》,從法律上規(guī)范企業(yè)成本管理的范疇和主要內(nèi)容,規(guī)范成本構(gòu)成和形成機制,用法律來規(guī)范和約束企業(yè)的成本管理行為及其結(jié)果;再次,財政部應(yīng)盡快出臺行業(yè)會計核算辦法,完善企業(yè)會計制度,規(guī)范企業(yè)的成本核算,明確國有企業(yè)應(yīng)向政府有關(guān)部門報送成本報表,并適當(dāng)增加成本指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中的比重；最后,加快推行和不斷完善財會人員委派制,并加強財政、稅收、審計等部門對企業(yè)成本管理的政府監(jiān)督和注冊會計師的社會監(jiān)督,加大對會計造假的打擊力度,遏制成本信息失真的現(xiàn)象。

參考文獻

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篇(3)

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準等，實行項目經(jīng)理招標(biāo)競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責(zé)、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標(biāo)成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進行詳細地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標(biāo)成本指標(biāo)進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊?。阂皇琼椖渴┕す芾砣藛T能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認真進行。

三、建立有效的激勵、約束機制

首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進責(zé)任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風(fēng)險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風(fēng)險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預(yù)支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。

四、建立健全目標(biāo)成本管理制度

為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構(gòu)、設(shè)計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。

1．制定項目目標(biāo)成本管理辦法，對目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗，進行試點推行，確保項目成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。

4．建立決算制，在施工過程中，要按月準確統(tǒng)計施工進度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經(jīng)理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經(jīng)營業(yè)績進行評價，分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。

篇(4)

關(guān)鍵詞：在建工程；成本管理；控制

隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。有大部分業(yè)主把支付保證金作為招標(biāo)入圍的先決條件，擠占企業(yè)在建工程資金，致使企業(yè)經(jīng)濟效益日趨下滑，對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)，這樣就迫使企業(yè)必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

一、工程項目成本管理

（一）工程項目成本管理的概念

工程項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發(fā)生的管理費和臨時設(shè)施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。

工程項目成本管理首先應(yīng)成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系：其次，應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標(biāo)分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險。項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標(biāo)有賴于項目成本的降低。

（二）工程項目成本管理的內(nèi)容

工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運行，使施工項目的實際成本能夠在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。

1、工程項目成本預(yù)測

項目成本預(yù)測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程項目成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)。

2、工程項目成本計劃

工程項目成本計劃是項目經(jīng)理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個工程項目成本計劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。

3、工程項目成本控制

工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標(biāo)準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。工程項目成本控制應(yīng)貫穿在施工項目從招投標(biāo)階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。

4、工程項目成本核算

工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有積極的作用。

5、工程項目成本分析

工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。

6、工程項目成本考核

所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。

工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。

二、企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題

（一）在建工程忽視成本的管理

推行項目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。

（二）工程成本管理認識上存在誤區(qū)

長期以來，企業(yè)的成本管理存在認識上的誤區(qū)，認為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責(zé)任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標(biāo)準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。

（四）成本控制能力較弱

（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。

（3）機械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。

三、企業(yè)在建工程成本管理與控制

（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本

1、在建過程中按照各自的責(zé)任目標(biāo)搞好成本控制和分析

（1）提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強人工費的管理。

（2）精簡處機關(guān)機構(gòu)，壓減科室冗員和機關(guān)附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風(fēng)險系數(shù)；

（3）對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓(xùn)，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；

（4）要加強科技管理學(xué)習(xí)和引進先進的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機工作效率；

（5）根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有的工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。

（6）選好施工企業(yè)工人，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實踐經(jīng)驗的技術(shù)過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發(fā)揮職工的最大積極性，創(chuàng)造不菲的效益，減輕包袱。

2、材料費用的控制

（1）合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關(guān)重要，材料費節(jié)余將影響到整個工程的節(jié)余，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算。節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除。這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失

（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得代應(yīng)商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關(guān)。合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質(zhì)量關(guān)；合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質(zhì)量，要把握好物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，現(xiàn)場材料員要把好所進材料的質(zhì)量關(guān)不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。

3、現(xiàn)場管理費控制。

現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。

（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；

（2）嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定嚴格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負責(zé)人負責(zé)；

（3）防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作；

（二）加強工程質(zhì)量控制，實行全面質(zhì)量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失

工程質(zhì)量成本可分為預(yù)防成本、檢測成本、質(zhì)量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經(jīng)濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總承包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質(zhì)量。一個工程項目的施工過程就是工程質(zhì)量形成過程。要達到質(zhì)量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質(zhì)量的檢驗和保障工作，其二是質(zhì)量失敗的補救工作，這兩項工作都要發(fā)生費用，有時因質(zhì)量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質(zhì)量的前提下，加強控制，實行全面質(zhì)量管理，努力降低質(zhì)量成本，每道工序嚴格按照質(zhì)量規(guī)范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。

（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失

加強安全管理要著眼于預(yù)防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)成本。

1、減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟效益。施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設(shè)備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復(fù)費用等。事故發(fā)生次數(shù)減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目經(jīng)濟效益增加。另一方面，每一事故的發(fā)生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發(fā)生次數(shù)的減少以及施工嚴重程度的降低，也相應(yīng)減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟效益的增加。

2、制定應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。通過安全設(shè)計、操作、維護、檢查等措施，可以預(yù)防事故，降低風(fēng)險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案。建立事故應(yīng)急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護現(xiàn)場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產(chǎn)和環(huán)境造成的損失降低到最低程度。

（四）改進施工工藝，合理組織施工

1、在施工過程中，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，改革落后的傳統(tǒng)工藝和作法不僅能夠提高工程質(zhì)量，同時因減少人工、材料以及設(shè)備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統(tǒng)的使用塔吊吊運料斗相比，節(jié)約了大量人力，提高了澆注質(zhì)量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設(shè)備與周轉(zhuǎn)材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優(yōu)勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術(shù)、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。

2、廣泛采用先進技術(shù)、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經(jīng)濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調(diào)動技術(shù)管理人員和經(jīng)濟管理人員，依靠科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，因地制宜，盡量采用先進技術(shù)、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術(shù)，一次成活技術(shù)，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結(jié)果與相關(guān)施工者的經(jīng)濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設(shè)專人管理，定期檢查，確保技術(shù)措施條條落實，收到實效。

（五）完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，就會造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。

首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是應(yīng)加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心；三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款內(nèi)涵清楚，嚴謹不漏。

（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉(zhuǎn)有序

溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通?！叭龝奔矗河山?jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的“辦公會”；由生產(chǎn)系統(tǒng)各部門負責(zé)人組成的“生產(chǎn)調(diào)度會”；由各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人組成的“業(yè)務(wù)會”。其中：“業(yè)務(wù)會”負責(zé)進行計劃成本編制、實施、經(jīng)營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現(xiàn)的問題等業(yè)務(wù)工作；同時，結(jié)合實行計劃成本管理中出現(xiàn)的新情況，完善和規(guī)范勞動工資、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等業(yè)務(wù)管理制度?！吧a(chǎn)調(diào)度會”負責(zé)對現(xiàn)場的工期、安全和質(zhì)量進行協(xié)調(diào)管理，并按經(jīng)理部下達的計劃成本的要求對施工現(xiàn)場進行工程項目管理和成本費用控制?！稗k公會”負責(zé)經(jīng)理部各項管理措施的決策，處理業(yè)務(wù)會和生產(chǎn)調(diào)度會提交的需由經(jīng)理部決策的問題。通過“三會”制，把經(jīng)理部決策層、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)有機地結(jié)合在一起，使經(jīng)理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業(yè)務(wù)管理工作緊跟現(xiàn)場生產(chǎn)節(jié)奏，秩序井然地進行。

（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性

企業(yè)可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態(tài)彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業(yè)還可以建立相應(yīng)的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經(jīng)過資格審查或相應(yīng)的考試，以確保雇員的素質(zhì)；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負責(zé)人定期考核，考核結(jié)果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎(chǔ)；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。

（八）建立健全在建工程的跟蹤監(jiān)控制度，強監(jiān)督控制，完善在建工程成本約束機制

建立健全跟蹤監(jiān)控制度，及時糾正、修正在施工過程中發(fā)生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當(dāng)前亟待解決的問題。因此，應(yīng)由公司紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進一步保證了企業(yè)的盈利水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。

結(jié)束語

總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

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篇(5)

近年來，由于建筑行業(yè)市場競爭機制逐步完善，招投標(biāo)價格日趨合理，企業(yè)利潤空間變窄，在確保工程質(zhì)量的前提條件下，加強內(nèi)部管理，壓縮可控成本，成為企業(yè)提升利潤空間的有效手段。

一、當(dāng)前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題

目前，隨著國家拉動經(jīng)濟增長所采取刺激措施加大，建筑施工企業(yè)又迎來了較大的發(fā)展機遇，但繼續(xù)重復(fù)原有的成本管理舉措勢必會重從走老路，為幫助建筑施工企業(yè)走出成本管理的誤區(qū)，現(xiàn)將目前建筑施工企業(yè)在成本管理中存在的主要問題歸納如下：

(一)成本管理認識上的片面性

成本控制是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟、人才與信息資源的結(jié)合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。

(二)項目成本預(yù)測上的滯后性

按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)報價階段完成前，先完成投標(biāo)項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標(biāo)階段仍是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過項目成本預(yù)測，直接計算項目投標(biāo)價格。對完成投標(biāo)項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標(biāo)，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標(biāo)價確定一個降低比率。

(三)考核機制不完善性

相當(dāng)部分企業(yè)考核機制落后，成本目標(biāo)管理不到位，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。有的企業(yè)雖然建立了目標(biāo)考核制度，但在項目實施過程或結(jié)束后，不依據(jù)考核標(biāo)準進行考核，或進行了考核，但不依據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

(四)成本控制水平低，控制效果差

第一，控制手段落后。

缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對策。

第二，受控時間的不準確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應(yīng)包括項目的前期市場調(diào)查、項目信息的跟蹤和投標(biāo)的成本，以及質(zhì)量保修成本等。

第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他相關(guān)部門在成本控制中應(yīng)有的作用。

第四，成本控制動態(tài)管理差。成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時期，往往在成本發(fā)生以后才控制，不能對成本目標(biāo)實施動態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作用，控制效果差。

二、完善建筑施工企業(yè)成本管理的途徑

建筑施工企業(yè)成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標(biāo)開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。我認為：加強成本管理與控制重點應(yīng)從以下方面著手：

(一)投標(biāo)階段的成本管理

對于投標(biāo)階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標(biāo)報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，要根據(jù)施工現(xiàn)場踏勘，結(jié)合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結(jié)構(gòu)和人員的選配，在此基礎(chǔ)上，確定各類稅金、計算投標(biāo)費用、預(yù)計保修服務(wù)費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標(biāo)的最低底價。

(二)施工準備階段的成本管理

項目中標(biāo)后，應(yīng)及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標(biāo)成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼。

(三)施工過程中的成本管理

1.人工費控制

對作業(yè)層人工費的控制，應(yīng)依據(jù)定額、施工組織設(shè)計和分解的目標(biāo)責(zé)任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包并簽訂承包合同，明確班組的責(zé)、權(quán)、利。在項目經(jīng)理部工程承包制中，應(yīng)該做到：

第一，在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應(yīng)該據(jù)施工進度計劃排出每道工序農(nóng)民工用工計劃，根據(jù)用工計劃時時簽訂專項任務(wù)勞動合同，并以此計算民工費。

第二，在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當(dāng)，時緊時松，窩工、停工等問題。

第三，在施工過程中，應(yīng)增強民工負責(zé)人的責(zé)任意識。遇調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任。

2.材料費控制

材料費占項目成本的75％左右，因此對材料費用的控制更顯得十分重要。材料費控制主要控制價格和數(shù)量兩個方面。首先要通過貨比三家降低材料價格，采購量較大的材料可以采取招標(biāo)方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環(huán)節(jié)；零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存；班組領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格控制材料浪費。

建議材料采購部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點：

第一，做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。工程開工前，項目經(jīng)理、工長必須反復(fù)認真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量。材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，對市場價格進行調(diào)查，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。

第二，材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理。

施工現(xiàn)場的各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應(yīng)，實行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。

3.機械費控制

施工機械費占施工總成本的20％左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要求：

第一，確定機械手的崗位職責(zé)，每天記錄自有機械及外租機械使用情況。機械手不應(yīng)該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應(yīng)該確實的溶人到工地中，了解工程進度。

第二，對于重要工序所使用的重要機械，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)。

4.非生產(chǎn)性行政費用控制

要精減管理機構(gòu)；

壓縮費生產(chǎn)性人員占總?cè)藬?shù)的比重。根據(jù)施工項目的大小，對現(xiàn)有管理機構(gòu)進行資源整合，重新規(guī)劃部門職能，提高職能部門辦事效率。

(四)工程結(jié)算階段的成本管理

做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時辦理竣工決算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。同時應(yīng)指定專人負責(zé)與業(yè)主方聯(lián)系，積極組織合理合法的索賠，并力爭盡快回籠資金，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金效益。

(五)建立系統(tǒng)的成本分析機制

項目核算人員應(yīng)按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標(biāo)成本進行對比分析，找出兩者的差異。并及時反饋到各個責(zé)任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。

項目經(jīng)理部還應(yīng)做到施工前對項目成本要有預(yù)測和計劃；

成本控制目標(biāo)應(yīng)層層分解，并與經(jīng)濟利益掛鉤，以強化全員經(jīng)濟意識，定期召開經(jīng)濟活動分析會。主要分析內(nèi)容為：

現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量；人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃；材料消耗、運輸費用，周轉(zhuǎn)材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量；機械費用發(fā)生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數(shù)量；對項目部費用控制提出整改措施，建立項目成本管理檔案。

(六)建立健全考核機制

篇(6)

關(guān)鍵詞：價值鏈；成本控制；研究方法

一、引言

價值鏈視角下的成本控制日益受到理論與實務(wù)界的廣泛重視，廣大研究人員采用了各種不同的研究方法對其進行探討。綜觀該領(lǐng)域的相關(guān)研究成果可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)成果以規(guī)范性研究方法為主，且多為規(guī)范研究與案例研究方法的結(jié)合，實證研究方法的使用則相對較少。同時，因而科學(xué)的研究方法對該領(lǐng)域研究具有重要的作用。

二、規(guī)范研究方法的應(yīng)用

綜觀學(xué)者采用的規(guī)范性研究方法基本上可以分為歸納法、演繹法和規(guī)范性案例研究方法。

（1）歸納法。隋欣（2006）在《基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制系統(tǒng)構(gòu)建》一文中，所采用的研究方法是規(guī)范研究方法，該論文在借鑒與吸收眾多學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上，指出價值鏈理論和戰(zhàn)略管理理論是近年來管理學(xué)理論研究中的重要成果，它們?yōu)槠髽I(yè)管理提供了全新的思路，指出了發(fā)展的方向，并提出了基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制系統(tǒng)的框架。閆孜冰（2007）在《價值鏈成本管理模式研究》一文中，主要采用規(guī)范研究的方法對價值鏈成本管理模式進行構(gòu)建。首先對價值鏈會計的基本理論和應(yīng)用理論進行系統(tǒng)的闡述，同時結(jié)合對現(xiàn)行成本管理模式的評析，引申出成本管理模式的創(chuàng)新。規(guī)范研究中的歸納法對構(gòu)建整個價值鏈的理論體系有著很大的作用，但在進一步的實證研究方面還存在一定缺陷。

（2）演繹法。陳?。?005）在《基于價值鏈理論的企業(yè)成本控制研究》一文中，所采用的研究方法是以規(guī)范研究方法為主，運用邏輯推理，以價值鏈理論為指導(dǎo)，在對企業(yè)產(chǎn)品價值鏈各階段成本分析的基礎(chǔ)上，提出具體的成本控制方法與對策。袁志?。?007）在《基于價值鏈理論的熱電廠供熱成本控制研究》一文中，研究方法以規(guī)范研究為主，運用邏輯推理，以價值鏈理論為指導(dǎo)，在熱電廠供熱價值鏈各階段成本分析的基礎(chǔ)上，提出具體的成本控制方法與對策。采用綜合分析的方法對影響供熱成本的因素進行全方位分析。該論文主要關(guān)注的是熱電廠如何控制供熱成本，對有些問題考慮的不是很全面。規(guī)范研究中的演繹法對分析價值鏈視角下的具體問題有一定的優(yōu)勢，但它在全面的考慮問題上存在一定的不足。

（3）規(guī)范性案例研究法。黃艷萍（2007）在《基于價值鏈的成本管理系統(tǒng)研究》一文中，主要采用規(guī)范分析的方法。首先，運用理論分析的方法，分析價值增值已成為現(xiàn)代企業(yè)追求的目標(biāo)，價值管理也成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容.其次，運用文獻法，分析國內(nèi)外價值鏈管理與成本管理的研究現(xiàn)狀。楚蓓（2007）在《基于模擬市場的價值鏈成本控制》一文中，總體上以規(guī)范研究為主，具體的研究方法運用。該論文將規(guī)范研究方法與其他研究方法相結(jié)合，力圖從根本上解決企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本控制主體缺位，價值鏈成本控制與外部市場脫節(jié)的問題，與之前相比有了較大的進步之處。以規(guī)范分析為主的研究方法，能夠很好地詮釋價值鏈視角下的成本控制的理念，所構(gòu)建起的理論框架為這種方法的使用者提供了清晰的思路。但它未被應(yīng)用于企業(yè)當(dāng)中，所以，基于價值鏈的成本控制研究只停留在理論階段，未被應(yīng)用于實踐，在日后的研究中，應(yīng)當(dāng)進一步的與實踐相結(jié)合。

三、實證研究方法的應(yīng)用

由前面的理論分析我們可以看出，我國前期對價值鏈視角下的成本控制的研究主要以規(guī)范研究方法為主，隨著企業(yè)體制的不斷完善和實證研究方法在我國越來越多的應(yīng)用，研究人員對該問題的研究也向?qū)嵶C方向發(fā)展。韓清（2005）在《基于現(xiàn)代價值鏈理論的成本控制》一文中，在堅持辯證唯物主義和歷史唯物主義的前提下，總體上采用規(guī)范研究與實證研究相結(jié)合、理論研究與實踐檢驗相結(jié)合、定性研究與定量研究相結(jié)合的研究方法。珊妮?安德森（Shannon W. Anderson）（2007）在《Managing Costs and Cost Structure throughout the Value Chain： Research on Strategic Cost Management》一文中，通過建立一個模型，對價值鏈和戰(zhàn)略成本管理進行分析，主要采用的是規(guī)范研究方法和實證研究方法。Xue Mei，Zhijun Han，Hu Chen（2009）在《Study on the Cost Management Based on the Cooperative Value Chain》一文中，采用規(guī)范分析和實證分析相結(jié)合的研究方法，該論文認為整個價值鏈包含上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商，在成本控制基礎(chǔ)上進行價值鏈分析，依據(jù)分析結(jié)果，在企業(yè)中進行應(yīng)用。

四、結(jié)論

價值鏈視角下的成本控制研究方法以規(guī)范研究方法為主、以實證研究方法為主和其他研究方法的應(yīng)用等幾個方面，每種研究方法都有自己的獨特性和優(yōu)勢，對價值鏈視角下的成本控制起著不可替代的作用。規(guī)范研究方法在構(gòu)建整個理論體系框架上發(fā)揮了巨大優(yōu)勢，為其奠定了理論基礎(chǔ)；實證研究方法在具體問題的深入分析上有其獨到之處；其他研究方法也為價值鏈視角下的成本控制起到補充說明的作用。當(dāng)然各個研究方法也存在一些缺點和不足，如規(guī)范研究方法只是停留在理論層面；實證研究方法在我國起步晚，發(fā)展較慢；其他研究方法不能獨立發(fā)揮作用。

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[10] C.Janie Chang，Nen-Chen Richard Hwang.The effects

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篇(7)

隨著資本市場的日益完善，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的加速創(chuàng)新使得企業(yè)之間的競爭日益激烈，成本管理也就成為管理者日益關(guān)注的重點。我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，推動了成本管理理論完善，逐步形成了如量本利分析、產(chǎn)品生命周期分析等一批優(yōu)秀的成本管理理論。但是，我國的成本管理仍然需要進一步改進，企業(yè)的成本管理水平普遍不高。我國的成本管理依然采取較為保守的觀念，依然把重點放在對于開支的節(jié)約和縮減，但是長遠看來，這并不利于企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)。本文迎合企業(yè)需求，就戰(zhàn)略成本管理和企業(yè)價值鏈內(nèi)部的成本管理實踐、戰(zhàn)略成本管理喝企業(yè)風(fēng)險管理三方面進行研究總結(jié)心得，得出自己的體會。

關(guān)鍵詞：

戰(zhàn)略成本管理；傳統(tǒng)成本管理；管理會計

一、緒論

管理會計為企業(yè)的管理人員提供工具和方法，為企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化獻計獻策。戰(zhàn)略成本管理有兩種形式，一種為結(jié)構(gòu)性成本管理，另一種為執(zhí)行性成成本管理。結(jié)構(gòu)性成本是指利用組織設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計使其成本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略一致。執(zhí)行成本管理是指通過常用的管理會計中計量與競爭性標(biāo)桿的成本業(yè)績進行比較從而找出改進的地方。管理會計對于戰(zhàn)略成本管理的研究，特別是對于結(jié)構(gòu)性成本的認識和發(fā)展是有所欠缺的。

二、戰(zhàn)略成本管理研究現(xiàn)狀

在Shank和Govindarajan研究的基礎(chǔ)上，Tomkins和Carr的戰(zhàn)略投資模型為戰(zhàn)略成型、價值鏈分析和成本動因分析提供了十分重要的聯(lián)系。結(jié)構(gòu)性成本動因由企業(yè)的經(jīng)營杠桿投資決策和組織機構(gòu)決定；執(zhí)行性成本由執(zhí)行戰(zhàn)略的效率效果決定。所以，這里將結(jié)構(gòu)性成本定義為企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的成本管理活動，將執(zhí)行性成本管理定義為為了改進某一戰(zhàn)略業(yè)績而進行的成本管理行為。在Kaplan和Norton的研究中，他們分析了綜合業(yè)績管理流程能夠?qū)⑵髽I(yè)的各戰(zhàn)略有機的組合在一起，并且能夠與業(yè)績指標(biāo)相聯(lián)系。研究考慮了多元利益相關(guān)者的因素，認為，當(dāng)重要利益相關(guān)者在參與價值鏈中獲得收益大于機會成本可以使企業(yè)獲得持續(xù)收益。所以，戰(zhàn)略成本管理希望企業(yè)能夠更多的關(guān)注利益相關(guān)者，使其能夠更長久給予企業(yè)支持。2000年夏寬云教授出版了專著《戰(zhàn)略成本管理》,深入剖析了戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容，對戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因進行了細致的探討。2001年陳柯出版了專著《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》，從預(yù)測、決策、計劃等環(huán)節(jié)深入研究了戰(zhàn)略成本管理的理論和方法。

三、傳統(tǒng)的成本管理與戰(zhàn)略成本管理的比較

戰(zhàn)略成本管理是對于傳統(tǒng)的成本管理的發(fā)展和延伸，更能符合現(xiàn)代企業(yè)對于成本管理的需求。戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比有以下優(yōu)點：1.傳統(tǒng)的成本管理對于企業(yè)成本的考慮僅限于短期的成本降低，而忽視了長期的競爭優(yōu)勢。而戰(zhàn)略成本管理則更加關(guān)乎企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的發(fā)展。2.傳統(tǒng)的成本管理并沒有考慮企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，僅是孤立的考慮成本的降低，而未能與企業(yè)整體戰(zhàn)略相配合。而戰(zhàn)略成本管理則整體的考慮了企業(yè)的市場戰(zhàn)略環(huán)境，根據(jù)市場和企業(yè)的需要及時調(diào)整，有利于企業(yè)整體的發(fā)展。3.傳統(tǒng)的成本管理僅將成本管理局限于生產(chǎn)階段，而忽略了對于外部環(huán)境和信息的收集，造成企業(yè)對于成本管理信息的失真。而戰(zhàn)略成本管理則將整個供應(yīng)鏈的成本管理都予以關(guān)注，所以更加符合企業(yè)對于成本管理的需求。4.傳統(tǒng)的成本管理并沒有將影響企業(yè)發(fā)展的“軟”因素考慮在內(nèi)，如文化，人力等。相反戰(zhàn)略成本管理不僅將這些文化軟實力考慮在內(nèi)而且在戰(zhàn)略成本管理的過程也逐漸增加企業(yè)文化軟實力的過程。

四、結(jié)論及思考

因此，總結(jié)前人的文獻和經(jīng)驗，得出以結(jié)論：1、全球經(jīng)濟發(fā)展對成本管理都有十分迫切的需求。并且，對于成本管理的方法也需要摒棄原來單一的僅僅依靠削減開支的方法，這就需要新的管理方法的出現(xiàn)。2、在管理領(lǐng)域的不同學(xué)者研究了各個獨立部分(如生產(chǎn)、開發(fā)等)的業(yè)績效果。而這部分決策確立了企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的總體參數(shù)所以企業(yè)的管理者對于跨組織邊界的新組織形式有更為深刻的了解。3、戰(zhàn)略成本管理知識體系的構(gòu)建更適合企業(yè)的管理者完成。同時，管理者還應(yīng)該掌握經(jīng)濟學(xué)、會計學(xué)等相關(guān)知識才能夠?qū)λ鞣桨傅慕?jīng)濟效果進行全方位的評價。這些結(jié)論并不僅僅局限于狹隘的執(zhí)行性成本管理方法，而是指出了在當(dāng)前企業(yè)面臨內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜多變的情況下掌握結(jié)構(gòu)性成本管理方法之一。企業(yè)領(lǐng)域的學(xué)者已經(jīng)對價值鏈不同部分的結(jié)構(gòu)性成本管理研究已經(jīng)取得了很多的成果。但是，管理會計研究者仍然需要克服一些困難。首先就是要將這些已經(jīng)取得的研究成果進行梳理整合，形成一套科學(xué)完整的知識體系。其次要將戰(zhàn)略成本管理的研究領(lǐng)域拓展到其決策的計量和方法。

五、總結(jié)

目前，我國想要在開放的環(huán)境中得以立足并且能夠在國內(nèi)外激烈的競爭中有一席立足之地，就需要在適合我國社會制度和基本國情的情況下充分吸收和借鑒外國的優(yōu)秀經(jīng)驗，并結(jié)合自身實際，進行發(fā)展、改革和創(chuàng)新，形成一套適合中國自身發(fā)展之路的成本管理方法。

作者：徐精 郭小葉 單位：沈陽理工大學(xué)

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