序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

由美國次貸危機引發(fā)的全球性金融危機也波及我國實體經(jīng)濟。同時歐債危機的爆發(fā)，現(xiàn)已波及多個歐洲國家，對我國的外貿(mào)出口企業(yè)造成嚴重影響，利潤大幅下降，全國出口受阻。同時我國在經(jīng)過前期四萬億經(jīng)濟刺激計劃以后，多個行業(yè)產(chǎn)能過剩突出，競爭加劇，新產(chǎn)品開發(fā)重要性越發(fā)明顯。

隨著產(chǎn)品創(chuàng)新的日益深化。產(chǎn)品的開發(fā)與銷售，已由原先的賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。企業(yè)的競爭已進入自熱化，由于產(chǎn)品和渠道的同質(zhì)化，企業(yè)間惡性的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)愈演愈烈，市場的殘酷，讓廠家、商家多年的商業(yè)誠信面臨著一次嚴峻的考驗。其實，業(yè)內(nèi)老板們都明白一個不爭的事實，當一個行業(yè)沒有突破，沒有創(chuàng)新時，它將面臨產(chǎn)業(yè)的重新洗牌。由于消費者需求、技術(shù)和競爭的快速變化，企業(yè)必須持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)市場營銷中的重要環(huán)節(jié)，而如何選擇適當?shù)男庐a(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，則關(guān)系到企業(yè)的市場占有率和發(fā)展前途。

二、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)狀

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都能夠重視新產(chǎn)品開發(fā)工作，組建有專門的研發(fā)機構(gòu)，并能在新產(chǎn)品開發(fā)過程中重視流行趨勢的研究，注重新型纖維及環(huán)保材料的應(yīng)用，注重功能性產(chǎn)品的開發(fā)，注重產(chǎn)品周期的管理。但是，即使這樣重視產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)的經(jīng)營狀況還是陷入困境。

三、研究目的

本文希望通過提示中國企業(yè)采購與前期工作在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)中的重要性，同時提出一個新產(chǎn)品開發(fā)的運行機制，還有就是企業(yè)對整個新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的管理對于整個戰(zhàn)略的成功率的貢獻，來進行說明。希望能夠?qū)ξ覀兤髽I(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略能提供助力，幫助中國以最快的速度回到世界第一強國的位置。

四、采購與前期管理對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的影響

（一）采購對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的影響

采購對供應(yīng)商參與的程度、效果，對產(chǎn)品開發(fā)的成敗都有舉足輕重的作用[3]。強大的競爭壓力迫使企業(yè)僅能把主要精力集中在棱心競爭力上，集中在少數(shù)最能為他帶來效益的業(yè)務(wù)上，而要完成整個研發(fā)、生產(chǎn)、包裝和銷售過程就需要不斷從外界搜集新信息、定購原材料、尋求供應(yīng)商，所有這些工作都離不開采購的參與[1]。

環(huán)境不確定性的加劇，促使企業(yè)生存觀念和戰(zhàn)略發(fā)生改變。為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)將核心業(yè)務(wù)以外的生產(chǎn)活動都外包給其他企業(yè)，各企業(yè)通過強強聯(lián)合，完成整個生產(chǎn)過程。Wynstra，Weggeman和WeeIe從經(jīng)濟、結(jié)構(gòu)和開發(fā)三方面對采購的功能做了總結(jié)[13]。

經(jīng)濟方面：減少產(chǎn)品購買成本，降低物流費用、采購價格等，以節(jié)約資金，增強企業(yè)競爭力。

結(jié)構(gòu)方面：構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，特別是對企業(yè)有特殊作用的供應(yīng)商。讓新供應(yīng)商加入企業(yè)的生產(chǎn)隊伍或解除與老供應(yīng)商的合作關(guān)系，以此改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，為企業(yè)創(chuàng)造更有利的發(fā)展空間。

產(chǎn)品開發(fā)方面：提供外部信息，保證企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與供應(yīng)商和整個市場的技術(shù)水平相協(xié)調(diào)，鼓勵供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)，降低開發(fā)風險。

（二）前期工作對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的影響

但我國許多中小企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式，以技術(shù)為本，倡導(dǎo)由內(nèi)到外的設(shè)計。當擁有了核心技術(shù)和資金的時候，企業(yè)往往不進行產(chǎn)品開發(fā)的前期研究工作，希望盡快把精力集中在只要保證質(zhì)量就可以獲得市場的產(chǎn)品概念上。這樣的產(chǎn)品開發(fā)其成功率往往取決于機遇[7]。

新產(chǎn)品開發(fā)前期是指由識別產(chǎn)品機會到形成理想的產(chǎn)品概念的過程．包括識別機會、理解機會、把機會轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品概念、實現(xiàn)機會4個階段。開發(fā)前期工作能為后期階段制定詳細的任務(wù)書，提前預(yù)見生產(chǎn)階段、市場推廣階段可能存在的問題．并提出解決措施。

第一階段：識別機會

識別產(chǎn)品機會要求通過科學(xué)的方法進行新產(chǎn)品創(chuàng)意和構(gòu)思的搜集與篩選。并以大量的市場調(diào)查研究為基礎(chǔ)，確保最后進入開發(fā)階段的項目在技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)等方面都是真正值得做的項目。但這一過程往往被忽視．導(dǎo)致生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能被消費者所認可。

第二階段：理解機會

理解機會是指通過主要的和輔助的調(diào)查研究理解產(chǎn)品的價值機遇，把價值機遇轉(zhuǎn)化為總體的、一般性的產(chǎn)品原則。

(1)通過觀察和深入的訪談，了解用戶的生活方式、體驗和使用模式，分析歸納用戶需求并預(yù)測其可能發(fā)生的轉(zhuǎn)變。

(2)總結(jié)歸納產(chǎn)品的價值機會。價值機會是指價值的屬性(情感、美學(xué)、形象、人機因素、影響力、核心技術(shù)和質(zhì)量)，構(gòu)成了人們評價產(chǎn)品的標準。

第三階段：把機會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品概念

(1)發(fā)展盡可能多魄、直接或間接符合產(chǎn)品標準的具體的產(chǎn)品概念。

(2)對各個產(chǎn)品概念進行評價篩選方案。

(3)對最優(yōu)的幾個方案(個數(shù)視經(jīng)費而定)進行深入的研究分析(草圖、模型、主要功能和技術(shù)問題的分析)制作模型。

第四階段：實現(xiàn)機會

在項目獲得批準后，各個部門分散活動，全面展開產(chǎn)品加工和市場推廣工作。這一階段屬于從產(chǎn)品開發(fā)前期向項目全面實施的過渡階段。

五、建立一個企業(yè)切實可行的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的運行機制

我們目前很多企業(yè)都是開始雄心勃勃，希望這樣做那樣做。開發(fā)自己的新產(chǎn)品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可數(shù)。雖然說萬事開頭難，但現(xiàn)在中國的現(xiàn)狀是不管以后能不能成，先把項目上馬再說，往往會形成很多的爛尾工程，白白的浪費企業(yè)的人力物力，最后又沒有為企業(yè)帶來利潤。本文現(xiàn)提出以下一個簡單的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的運行機制，希望能給企業(yè)一個啟發(fā)，更好的結(jié)合企業(yè)本身去制定與之適應(yīng)的一個可行的運行機制。

第一，可從企業(yè)的銷售部門開發(fā)，由銷售部門根據(jù)產(chǎn)品銷售情況，市場分析調(diào)查，市場機遇的分辨，收集幾種適合企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品。再由市場銷售部門，將分析歸納的幾種新產(chǎn)品開發(fā)機遇上報企業(yè)的管理層與董事會。

第二，企業(yè)管理層在聽取市場銷售部門的意見后，對此進行一個評估工作，做一個決策取舍的過程。

第三，將管理層董事會的決議，下發(fā)給企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)部門，要求新產(chǎn)品開發(fā)部門對新產(chǎn)品做出一個可行方案，相對的一個成本報告上交管理層與董事會。同時將新產(chǎn)品開發(fā)需要的原材料發(fā)送給采購部門，讓采購部門給出一個原材的采購成本與原材料供給及時率的報告。

第四，采購部門依據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)所需的材料，在市場上進行一個原材料成本與供給及時率和可用的供應(yīng)商目錄的報告，將報告上交給企業(yè)管理層與董事會。

第五，企業(yè)的管理層與董事會，在從產(chǎn)品的市場前景與新產(chǎn)品成本和能為企業(yè)帶來的一個利潤情況對集中新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略進行取舍

六、企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的管理

現(xiàn)實中有很多的實例，他有一個好的新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，但實際是他并為給企業(yè)帶來他預(yù)期的經(jīng)濟效益，多停留在表面，未進行實質(zhì)性的改變與運行。因此，光有一個好的新（下轉(zhuǎn)第158頁）（上接第156頁）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略還是遠遠不夠的，同時需要有與之配套的一個運行維護的管理制度或模式去推動與監(jiān)管。從而使之在預(yù)期的發(fā)展戰(zhàn)略上進行，而不使其發(fā)生偏離，從而未能提供企業(yè)良好的經(jīng)濟效益。

采用積極向上的管理風格。作為企業(yè)的高級主管和決策成員，要樂于分擔創(chuàng)造性帶來的全部風險。作為創(chuàng)新者來講，最需要理解和支持。管理者在創(chuàng)造性環(huán)境中具備冒險精神是完全必要的，應(yīng)該獎勵冒險．而不是懲罰和責備冒險失敗者。

七、結(jié)語

市場競爭的加劇迫使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)的市場競爭力往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品滿足消費者需求的程度及其領(lǐng)先性上。特別是現(xiàn)代市場上企業(yè)間的競爭日趨激烈，企業(yè)要想在市場上保持競爭優(yōu)勢，只有不斷創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品。

本文對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略過程中可能影響的因素進行了分析，講述了企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)在前期需要注意和準備的一些事項。分析了采購在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)中的重要性，采購重要性的提升，大大節(jié)約了新產(chǎn)品開發(fā)的成本與質(zhì)量保證，提升了新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。

最后提示企業(yè)不要遺忘創(chuàng)新，忽視新產(chǎn)品的開發(fā)。在制定新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略時一定要根據(jù)自身企業(yè)，尋求適合自身企業(yè)的開發(fā)戰(zhàn)略。在有一個適合自身企業(yè)的開發(fā)戰(zhàn)略的同時，需要從管理與相關(guān)制度上，更好的服務(wù)于新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上。

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[12]KENNETH J;ROBERT B;HANDFIELD;GARY L A model of supplier integration into new product development[J].2003(4).

篇(2)

市場環(huán)境在不斷變化，政策環(huán)境在不斷變化，顧客需求在不斷變化，企業(yè)內(nèi)部的資源和能力也在不斷變化。唯一不變的就是變化，創(chuàng)新正是應(yīng)對各種變化的有效手段。

對于創(chuàng)新而言，既不是戰(zhàn)略決定成敗，也不是細節(jié)決定成敗，而是管理決定成敗，有效管理成就卓越創(chuàng)新。

對于一個制造企業(yè)而言，企業(yè)命系產(chǎn)品，而產(chǎn)品又魂系開發(fā)。成功的新產(chǎn)品開發(fā)策略與適宜的產(chǎn)品開發(fā)管理體系是企業(yè)在目前競爭日益激烈的市場中生存發(fā)展的根本。國內(nèi)許多企業(yè)往往重視主觀產(chǎn)品定位，忽視客觀市場需求；重視短期效益，忽視長遠規(guī)劃；重視產(chǎn)品忽視技術(shù)；重視內(nèi)部資源協(xié)調(diào)而忽視外部資源整合；重視產(chǎn)品研發(fā)部門而忽視整體協(xié)同創(chuàng)新；重視單個產(chǎn)品群的設(shè)計，忽視產(chǎn)品整體形象識別和品牌的培育等種種現(xiàn)象，使企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)中缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性規(guī)劃，新產(chǎn)品缺乏核心競爭力，往往事倍功半，達不到預(yù)期的效果。

因此，無論從企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟環(huán)境，還是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，建立科學(xué)、系統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)管理體系非常重要。

1 產(chǎn)品開發(fā)管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

針對紡織產(chǎn)品的開發(fā)特點，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀分析和內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢分析，來確定企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位，明確產(chǎn)品開發(fā)方向、細分市場以及采取的手段。從而提高市場反應(yīng)速度，構(gòu)建以顧客價值導(dǎo)向為核心，在企業(yè)內(nèi)建立科學(xué)的組織機構(gòu)，最大限度發(fā)揮整體的資源優(yōu)勢。另外，提供科學(xué)適用的管理工具，利用項目管理手段，進行有效的產(chǎn)品開發(fā)流程管理，以便達到提高效率和產(chǎn)品開發(fā)成功率，降低開發(fā)成本，控制產(chǎn)品開發(fā)風險，避免盲目開發(fā)的目的。通過對環(huán)境資源分析和產(chǎn)品開發(fā)管理流程的梳理，結(jié)合成功企業(yè)案例，本文提煉出了產(chǎn)品開發(fā)管理體系中應(yīng)該具備的六大部分，13個重點環(huán)節(jié)。

1.1 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理

1.1.1 企業(yè)面臨的競爭與挑戰(zhàn)分析

分析內(nèi)容包括國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢分析及趨勢展望，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境壓力及挑戰(zhàn)；消費者個性化、差異化生活方式的轉(zhuǎn)變對企業(yè)發(fā)展的影響和企業(yè)建立核心競爭力的切入點。

1.1.2 企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略包括企業(yè)內(nèi)外部資源優(yōu)劣勢分析，企業(yè)產(chǎn)品市場定位；主要競爭對手分析和企業(yè)產(chǎn)品競爭策略。

1.1.3 制約新產(chǎn)品開發(fā)成功的影響因素

產(chǎn)品開發(fā)不能僅僅定義為研發(fā)部門的職責，大部分紡織企業(yè)往往缺乏公正科學(xué)的評價體系與激勵機制；輸入需求信息的失真；技術(shù)障礙和推廣方式缺乏針對性等問題。

1.2 組織機構(gòu)設(shè)置與激勵機制建設(shè)

1.2.1 產(chǎn)品開發(fā)組織機構(gòu)的設(shè)置

這包括企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的科學(xué)性與合理性，產(chǎn)品開發(fā)組織機構(gòu)在企業(yè)整體機構(gòu)中的位置及相互關(guān)系和產(chǎn)品開發(fā)人員必備素質(zhì)。

1.2.2 激勵機制的建設(shè)

這包括激勵機制在新產(chǎn)品開發(fā)中的作用，激勵機制建設(shè)的原則與重點內(nèi)容。

建立科學(xué)、高效的組織機構(gòu)，是實現(xiàn)企業(yè)快速反應(yīng)的前提，科學(xué)合理的激勵機制，可以激發(fā)相關(guān)人員的工作潛能，發(fā)揮組織的最大效能。

1.3 產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新管理

1.3.1 產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新方法

這包括產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新途徑，產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新方法及項目管理方式。

1.3.2 產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新管理工具

這包括流行趨勢研究與應(yīng)用，重大項目應(yīng)用質(zhì)量功能展開（Quality Function Deployment, QFD）方法等。適宜的產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新方法和工具，可以達到事半功倍的效果。

1.4 產(chǎn)品開發(fā)流程管理

1.4.1 信息輸入

這包括新產(chǎn)品開發(fā)的信息來源（客戶信息、市場調(diào)研信息、展會信息、科技信息、媒體信息及流行趨勢研究信息等）。在此基礎(chǔ)上進行信息篩選，將需求信息按重要類別進行分類排序，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品定位及設(shè)備技術(shù)優(yōu)勢，篩選出符合目標市場、可實現(xiàn)的需求信息。

1.4.2 新產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定

這包括新產(chǎn)品開發(fā)計劃的類別（新產(chǎn)品年度、季度、月度開發(fā)計劃及一對一開發(fā)計劃等），新產(chǎn)品開發(fā)計劃的主要內(nèi)容（原料、組織規(guī)格、組織圖、色彩、風格、應(yīng)用領(lǐng)域、價格、時間進度及負責人等）；新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)立項（企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定系列產(chǎn)品的開發(fā)計劃，并在新產(chǎn)品開發(fā)計劃的基礎(chǔ)上制定關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)計劃。

關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)應(yīng)該先于相應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)，在關(guān)鍵技術(shù)沒有解決之前，企業(yè)不應(yīng)該啟動相應(yīng)的新產(chǎn)品開發(fā)項目）；新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制與價格策略；新產(chǎn)品開發(fā)計劃的審批及流程等。

1.4.3 新產(chǎn)品開發(fā)計劃的執(zhí)行

這包括新產(chǎn)品開發(fā)計劃的下達與變更；新產(chǎn)品開發(fā)計劃的過程控制；新產(chǎn)品開發(fā)的實施結(jié)論及新產(chǎn)品開發(fā)檔案的管理。

1.4.4 新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)保護

這包括技術(shù)標準文件的建立與移交，技術(shù)創(chuàng)新與專利保護及新產(chǎn)品鑒定。

1.4.5 新產(chǎn)品推廣

這包括新產(chǎn)品推廣手冊的策劃與制作（如推廣手冊的分類、推廣手冊的策劃、推廣手冊的制作），新產(chǎn)品的推廣形式（客戶推廣、展會推廣及專題或?qū)鰰龋?；客戶跟蹤與改進及參與流行面料入圍評審等。

1.4.6 客戶服務(wù)工具包

這包括建立“一對一產(chǎn)品策劃開發(fā)體系”聯(lián)盟，客服流行營銷服務(wù)設(shè)計平臺（VFM）系統(tǒng)等。

產(chǎn)品開發(fā)流程管理是產(chǎn)品信息分析、產(chǎn)品開發(fā)策劃、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、執(zhí)行以及客戶服務(wù)的實踐環(huán)節(jié)，是真正檢驗企業(yè)內(nèi)部資源整合能力和反應(yīng)速度的關(guān)鍵。

1.5 產(chǎn)品生命周期管理

這包括產(chǎn)品生命周期管理的主要內(nèi)容，系列化產(chǎn)品開發(fā)與管理。

1.6 新產(chǎn)品開發(fā)的新趨勢

這包括網(wǎng)絡(luò)時代的信息化；產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈合作；技術(shù)安全和跨界融合。

新產(chǎn)品開發(fā)管理體系是企業(yè)指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的體系文件，需在實踐中不斷修改和完善，摸索出一條適宜企業(yè)的獨特產(chǎn)品開發(fā)管理體系，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

2 案例分析企業(yè)如何建立和完善產(chǎn)品開發(fā)管理體系

產(chǎn)品開發(fā)的各個環(huán)節(jié)有著緊密的內(nèi)在聯(lián)系，成功企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)管理體系大致如此，但每個企業(yè)又不盡相同，在產(chǎn)品開發(fā)實踐過程中，各個企業(yè)結(jié)合自身設(shè)備、技術(shù)、人才和資源優(yōu)勢以及資源整合能力的不同，形成了各具特色的產(chǎn)品開發(fā)特點，形成了鮮明的比較優(yōu)勢，產(chǎn)品開發(fā)管理體系的建立切不可照抄照搬，只有適合的才是最好的。下文結(jié)合成功企業(yè)案例逐一分析，供企業(yè)參考。

2.1 山東魯泰：健全完善產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新體系，實現(xiàn)上下

游產(chǎn)業(yè)的跨界整合

山東魯泰在發(fā)展過程中，本著提高產(chǎn)業(yè)的原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新，提高引進消化再創(chuàng)新能力的原則，積極構(gòu)建科學(xué)合理的產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，不斷健全完善科研創(chuàng)新體系，逐步建立了內(nèi)外并重、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新格局。

在內(nèi)部，組建了以技術(shù)研發(fā)中心為核心，以專業(yè)工程技術(shù)委員會為創(chuàng)新主體，各事業(yè)部、工廠、車間班組、工程技術(shù)人員共同參與的 3 級研發(fā)體系，具備了集生產(chǎn)課題攻關(guān)、品質(zhì)控制、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新為一體的綜合研發(fā)功能。

在外部，公司先后與東華大學(xué)、美國陶氏化學(xué)、瑞士科萊恩等建立了合作關(guān)系，實現(xiàn)了資源共享、互利雙贏，形成了生產(chǎn)、研發(fā)“直通車”，引領(lǐng)中國色織面料的最新流行趨勢。

2.2 德州華源：打造核心技術(shù)優(yōu)勢，定位差異化產(chǎn)品競

爭策略

核心技術(shù)是創(chuàng)新型企業(yè)產(chǎn)品差異化和競爭優(yōu)勢的根本來源。通過多年的實踐與發(fā)展，德州華源已經(jīng)發(fā)展成以“錦梳紡®”自有技術(shù)為核心的技術(shù)保障體系?！板\梳紡®”是當今最新的紡紗技術(shù)和華源原創(chuàng)技術(shù)的組合，具有華源自主知識產(chǎn)權(quán)的紡紗技術(shù)總稱?！板\梳紡®”是一個系列的新產(chǎn)品群，具體品種包括：柔軟紗、超光潔紗、無疵點紗、和單纖維染色紗等。這將分別滿足不同層次的高端客戶群體的多組分，功能化、時尚化、品質(zhì)差異化需求。

德州華源在“差異化”新型紗線開發(fā)生產(chǎn)中摸索出了一條“無法復(fù)制”的“差異化”創(chuàng)新之路。

2.3 蘇州志向：整合外部優(yōu)勢資源，快速贏得市場

為突出“主動開發(fā)，快速服務(wù)”的開發(fā)理念，蘇州志向強化了與上下游各戶溝通進行合作開發(fā)。選擇有實力和開發(fā)能力的上游企業(yè)，通過篩選后選定 1 ～ 2 家，由雙方共同投入合作開發(fā)所需的原料，成功后，研發(fā)產(chǎn)品由公司全部在限定時間內(nèi)拿走，確保雙方合作保密性；與下游企業(yè)合作共同打吊牌，由公司提供部分合作經(jīng)費，聘請面料設(shè)計師與服裝企業(yè)的服裝設(shè)計師設(shè)計新產(chǎn)品，共同開發(fā)產(chǎn)品、市場，將公司的產(chǎn)品延伸至終端消費。

2.4 常州旭榮：搭建優(yōu)質(zhì)客服平臺，提供超值服務(wù)

旭榮集團不斷創(chuàng)新顧客互動體驗，推出價值型VFM平臺。該平臺提供在線樣品數(shù)據(jù)庫瀏覽、市場流行趨勢及旭榮研發(fā)設(shè)計新情報。將集團強大的樣品系統(tǒng)數(shù)字化并圖像化，客戶可直接登入VFM平臺，利用關(guān)鍵詞搜尋感興趣的樣布，在網(wǎng)絡(luò)上即完成索樣申請，快速、高效、便捷的服務(wù)極大強化了一大批忠誠客戶對公司的信任和依賴。

2.5 山東南山：快速反應(yīng)機制推動企業(yè)快速發(fā)展

對企業(yè)而言，時間是一種可以進行深度開發(fā)的資源。企業(yè)在時間反應(yīng)上所擁有的優(yōu)勢可以為獲得其他競爭差異奠定基礎(chǔ)，從而促使公司形成綜合競爭優(yōu)勢。

通過“天然牧場精梳毛條精紡呢絨高檔服飾”，完整產(chǎn)業(yè)鏈的建立和有效控制，為南山整體發(fā)展提供強有力的原料、技術(shù)和信息支持，使公司進入了由原料采購、研發(fā)生產(chǎn)、營銷服務(wù)為一體的快速反應(yīng)高速車道。南山獨具特色的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈，整合各方面信息資源，為南山全面快速反應(yīng)機制的建立奠定了堅實的基礎(chǔ)，不斷贏得高端客戶的信賴。

2.6 華孚色紡：時尚源動力

篇(3)

然而，筆者發(fā)現(xiàn)，在化妝品的新產(chǎn)品開發(fā)方面，不少企業(yè)走進了一些誤區(qū)，使得新產(chǎn)品不但沒有給企業(yè)增加新的效益，反而對企業(yè)和品牌帶來了不少負面影響。普遍存在的誤區(qū)有：

序號 誤區(qū)表現(xiàn) 誤區(qū)帶來的后果

誤區(qū)一 沒有先想好賣什么概念，怎么賣，而是認為已有銷售網(wǎng)絡(luò)了，開發(fā)出來，再研究和提煉怎么賣。 開發(fā)什么，賣什么，這是典型的產(chǎn)品經(jīng)濟年代的做法。產(chǎn)品包裝和配方已成形，即使有好的概念，也缺乏相應(yīng)的內(nèi)涵來支撐；產(chǎn)品無法滿足或完美配合市場推廣的需要。

誤區(qū)二 前面新品剛上市，尚未認真推廣和取得成效；為增加銷售，籌集資金，又開發(fā)。 這是追求市場短期回報的招商型企業(yè)一慣做法。重開發(fā)，輕推廣，貨品積壓企業(yè)和渠道商倉庫，渠道商賺到了貨，沒賺到錢，對企業(yè)和品牌喪失合作信心和興趣。

誤區(qū)三 無視消費者或渠道對價格的接受度，無視市場定位，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，理想化地追求高科技、先進原料和包裝。 高成本導(dǎo)致高價格，給市場推廣帶來阻力；

推廣緩慢，產(chǎn)品滯銷，資金積壓。

誤區(qū)四 完全模仿競爭品牌的包裝或概念流行概念，缺乏技術(shù)和配方內(nèi)涵。 新產(chǎn)品上市后缺乏內(nèi)涵和說服力，缺乏核心競爭優(yōu)勢，自己賣不好，并且給他牌做嫁衣。

誤區(qū)五

缺乏市場調(diào)研，企業(yè)主拍腦袋或研發(fā)人員電腦前定品項，市場人員也不關(guān)心。

新產(chǎn)品開發(fā)出來，不動銷；銷售不好，互相職責和埋怨。

其實，產(chǎn)品最終是賣給消費者的，是為了銷售出去才開發(fā)的；并且只有銷售出去，企業(yè)才能得到利潤的回報。而上述這些誤區(qū)，都會導(dǎo)致企業(yè)新產(chǎn)品上市后遭遇“滑鐵盧”，導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)成本和資源的浪費。為了幫助企業(yè)針對市場需求，有效地開發(fā)新品，實現(xiàn)新品效益最大化，筆者結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗，淺談一些有關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)的注意點，以與業(yè)內(nèi)同仁分享。

一、新產(chǎn)品開發(fā)的原則

1、新產(chǎn)品開發(fā)須能順應(yīng)市場需求趨勢，并且須有一定前瞻性。

每次新產(chǎn)品的開發(fā)對企業(yè)而言都是一次不小的投資，一旦新產(chǎn)品的包材和原料開始采購，企業(yè)的風險就由此而生。如果所開發(fā)的新產(chǎn)品不能很好地順應(yīng)市場需求趨勢，或者只是開發(fā)眼前已被競爭品牌炒得很爛的產(chǎn)品，其結(jié)果必然是讓新產(chǎn)品滑入了“紅?！?，其教訓(xùn)必然十分慘重。2006年，廣東某品牌看準韓國BB霜已非常熱銷，斷定很快便會在中國市場流行，于是他們果斷開發(fā)了此品項，配合有特色的市場推廣，結(jié)果該品牌的BB霜暢銷至今。成功企業(yè)新品開發(fā)的經(jīng)驗告訴我們，一般而言企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品，其概念或者特色至少需領(lǐng)先目前市場2年以上。

2、新產(chǎn)品開發(fā)須能向消費者提供老產(chǎn)品無法提供的利益。老產(chǎn)品已老化，或者已無法滿足新的市場需求，這才是新產(chǎn)品存在的價值所在，因此在開發(fā)新產(chǎn)品時一定要考慮新產(chǎn)品與老產(chǎn)品在價格定位或功效等某一方面的區(qū)隔。蘇州某化妝品公司以低價位的A品牌日化產(chǎn)品，贏得大眾市場的歡迎；該公司于是接著推出了B品牌日化產(chǎn)品，同樣是低價位的市場定位，并且進入同樣的渠道銷售，結(jié)果并未產(chǎn)生銷量的疊加效應(yīng)，反而使得本來銷售一直很穩(wěn)定的A品牌銷量迅速滑坡。這就是在業(yè)界比較流行的“左拳打右拳”的說法。

3、新產(chǎn)品開發(fā)須延續(xù)品牌的核心價值。品牌的核心價值是一個品牌的靈魂所在，它需要具體的產(chǎn)品來展現(xiàn)，為此，即使是新產(chǎn)品也須能體現(xiàn)所屬品牌的核心價值，這樣才會給品牌加分；相反，則會在品牌認知方面帶來消長現(xiàn)象，最終導(dǎo)致消費者對該品牌核心價值越來越模糊，直至陌生。在這點上有兩個大家熟悉的品牌是非常具有典型意義的。一個是“強生”，另外一個是“舒膚佳”。前者的品牌精神訴求內(nèi)核為“因愛而生”其在日化領(lǐng)域延伸出來的產(chǎn)品主要定位于嬰幼兒細分領(lǐng)域，做專做強。后者的“舒膚佳”其品牌的核心追求是“有效去除細菌”，它的任何新品無不是圍繞這個核心訴求去展開的。

4、新產(chǎn)品開發(fā)須視企業(yè)的實力量力而行。化妝品新產(chǎn)品開發(fā)，拋開前期的調(diào)研、策劃、包裝設(shè)計和技術(shù)合作等費用不談，僅包裝和原料采購方面的費用就是一項很大的投資。當今市場，沒有哪個品牌的產(chǎn)品一開發(fā)出來，不做任何推廣方面的投入就能輕松銷售出去。杭州某企業(yè)在某功效型洗發(fā)水方面做得很有特色，這主要得益于其不惜重金重視科研投入和原材料的品質(zhì)，結(jié)果由于花在開發(fā)方面的投入過大，讓企業(yè)沒有更多的資金用于產(chǎn)品的推廣，最終只好落得賣品牌的悲慘結(jié)局。

5、新產(chǎn)品開發(fā)須滿足推廣的需要。如前所述，新產(chǎn)品開發(fā)出來最終是要拿到市場上去銷售，為此，在新產(chǎn)品開發(fā)之前就應(yīng)做好新產(chǎn)品的定位和推廣方案，明確賣給誰？什么時候賣？在哪里賣？賣什么價格？怎么賣？筆者研究發(fā)現(xiàn)，目前做得比較好的品牌基本上都是遵循市場營銷規(guī)律的，相反，違背市場規(guī)律，憑主觀臆斷去開發(fā)產(chǎn)品必然會走向另一極端。福建有一家較有實力的企業(yè)，最近開始試水化妝品市場，他們推出了一個新的品牌，想走國際化品牌路線。該品牌所有產(chǎn)品的包材和原材料都是從國外進口的，導(dǎo)致產(chǎn)品的直接制造成本高得離譜；同時，他們還反復(fù)推延新產(chǎn)品上市的時間，對包裝和原料翻來覆去，不斷改良。折騰了將近一年的時間，產(chǎn)品終于開發(fā)出來了，可是一年中招商的黃金季節(jié)也過去了，更令人不可思議的是，此時該企業(yè)才犯愁，自己是個毫無市場基礎(chǔ)的新品牌，如此高的價格怎么賣。筆者注意到，目前，越來越多的企業(yè)結(jié)合市場推廣的需要和終端比較容易接受的零售價，去倒推產(chǎn)品的制造成本，從而決定該用什么檔次的包裝和原料的做法，值得我們借鑒。

二、新產(chǎn)品開發(fā)的要點

1、開發(fā)前：

（1）須做好周密的市場調(diào)研，這是新產(chǎn)品開發(fā)立項的前提所在。自由做好充分的市場調(diào)研，才能了解到市場真正需要什么產(chǎn)品？市場的容量有多大？市場能接受什么樣的價格和包裝？主要競爭品牌是誰及他們的優(yōu)勢是什么？企業(yè)決策人提出的開發(fā)初步想法是否具有可行性？怎樣成功進行新產(chǎn)品的上市推廣？據(jù)筆者了解，目前國內(nèi)專營店市場做得比較好的自然堂、珀萊雅等品牌，在開發(fā)新產(chǎn)品時非常重視前期的調(diào)研論證工作，市場開發(fā)人員一方面企業(yè)走訪終端了解需求，另一方面廣泛征詢商和零售商的意見。他們的這一做法既確保了新品開發(fā)的成功率，又在推廣時贏得了商和零售商的支持率。

（2）須制定新產(chǎn)品開發(fā)推進計劃、科學(xué)合理的人員分工方案和開發(fā)流程，這是提高新產(chǎn)品開發(fā)效率和產(chǎn)品品質(zhì)的重要保證。只有這樣，新產(chǎn)品開發(fā)才會有一個明確的目標和開發(fā)方向，整個新產(chǎn)品的開發(fā)過程中才會有核心的統(tǒng)籌人和各環(huán)節(jié)的責任人，才能提高開發(fā)過程中各成員的責任心，確保新產(chǎn)品開發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都處于有序、可控的狀態(tài)，降低新產(chǎn)品開發(fā)過程中的失誤率。某企業(yè)在新品開發(fā)方面，既沒有明確的統(tǒng)籌人，又沒有明確每個具體項目的責任，更沒有一個明確的開發(fā)推進計劃，結(jié)果造成開發(fā)過程中頻繁發(fā)生低級錯誤，反復(fù)修正既浪費了錢，又拖延了時間，最終使得該企業(yè)錯失了新產(chǎn)品上市的良機，讓競爭對手搶先占領(lǐng)了市場。

2、開發(fā)中：須有專人負責開發(fā)進度的跟蹤，并每日將開發(fā)進度通報流程中的全體成員。

大多數(shù)人都具有惰性，這是人性的普遍弱點之一。為此，如果新產(chǎn)品開發(fā)過程中沒有專人負責跟蹤和督促，那么必然造成“做到哪里是哪里，什么時候完畢什么時候上市”的局面。筆者在新產(chǎn)品開發(fā)過程中曾經(jīng)設(shè)計了一張《新產(chǎn)品開發(fā)進度日跟蹤反饋表》，要求新產(chǎn)品開發(fā)跟蹤人每天跟蹤各責任人的工作進度，填寫通報給開發(fā)過程中的各成員，同時每天CC一份給總經(jīng)理。該表將每個產(chǎn)品的組成部件進行拆分，上面有每個部件的負責人的姓名，要求完成的時間，當日的進度是什么，預(yù)計什么時候完成，當日未能完成的原因解釋等。此表的推廣，有效提高了開發(fā)各成員的工作主動性和責任心，化壓力為動力，確保了開發(fā)工作的順利開展。

篇(4)

關(guān)鍵詞：企業(yè)；新產(chǎn)品開發(fā)；跟隨策略；智豬博弈

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0021-02

在大市場營銷轉(zhuǎn)為微觀市場營銷的過程當中，由于消費者的需求日益多樣化和個性化，加之市場競爭日益激烈，勢必要求企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品，以適應(yīng)新的需求。新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)研究與開發(fā)的重點內(nèi)容，也是企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略核心之一。

產(chǎn)品的產(chǎn)生如同生命一樣有其生命周期，從產(chǎn)生、成長、成熟，直至衰退的過程，它的銷售量和利潤都會隨時間推移，呈現(xiàn)一個由少到多由多到少的過程。如果企業(yè)不開發(fā)新產(chǎn)品，則當產(chǎn)品走向衰退時，企業(yè)也會面臨困境。反之，企業(yè)如能不停開發(fā)新產(chǎn)品。就可以在原有產(chǎn)品退出市場舞臺利用新產(chǎn)品占領(lǐng)市場，以獲取新的利潤。企業(yè)要在競爭日趨激烈市場上保持競爭優(yōu)勢，需要適時開發(fā)新產(chǎn)品，才能在市場占據(jù)領(lǐng)先地位。

一、新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因

根據(jù)對一些著名企業(yè)進行新產(chǎn)品開發(fā)的不完全統(tǒng)計，新產(chǎn)品開發(fā)項目平均成功率是25%，發(fā)達地區(qū)和國家成功率高些，在35%左右，落后地區(qū)和國家成功率低些，在5%～10%左右。造成新產(chǎn)品開發(fā)失敗的主要因素和所占比例為：開發(fā)前市場分析不足32%，產(chǎn)品本身有缺陷23%。

不難看出，造成新產(chǎn)品開發(fā)失敗的主要原因在于企業(yè)本身。造成這種狀況的原因主要有：

1．新產(chǎn)品開發(fā)的資金投入不足。據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達國家企業(yè)每年用于研究開發(fā)的經(jīng)費占其年銷售收入的5 %～10 %。中國絕大多數(shù)企業(yè)這一比例不足1 % ，而中小企業(yè)這一比例更低。由于企業(yè)規(guī)模小，企業(yè)的融資渠道主要靠自籌和向關(guān)系人借貸的形式。中國證券市場對中小企業(yè)準入門檻很高，商業(yè)銀行對中小企業(yè)的貸款也極為有限。國家的資金主要用于支持大型企業(yè)，中小企業(yè)能獲得的資金扶持極少。

2.研發(fā)大多局限于制造而非創(chuàng)新。在產(chǎn)品競爭中采用新原料、新原理、新技術(shù)開發(fā)出的全新產(chǎn)品，可以獲得高額利潤。但是，此類產(chǎn)品的開發(fā)多從屬于發(fā)明創(chuàng)造范圍，研發(fā)所需投資數(shù)額大，科學(xué)研究工作量大，新產(chǎn)品實驗時間長。中小企業(yè)所具有的技術(shù)研發(fā)有限，加之受規(guī)模和資金的限制，無法生產(chǎn)出全新產(chǎn)品。

3.新產(chǎn)品研發(fā)各階段均存有可能失敗。新產(chǎn)品從創(chuàng)意之初到成品投放市場取得目標收益，要經(jīng)歷構(gòu)思產(chǎn)生、構(gòu)思篩選、概念的形成和測試、營銷策略的制定、商業(yè)分析、產(chǎn)品研制、市場試銷和正式上市八個階段。在這八個階段中，只要在任何一個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，整個新產(chǎn)品開發(fā)工作就可能陷于停頓。甚至有許多是無法預(yù)測的加大了新產(chǎn)品開發(fā)失敗的可能性。美國全國工業(yè)會議曾經(jīng)發(fā)表的一份資料中認為，大約有30％的產(chǎn)品在投放市場后未取得成功；新產(chǎn)品開發(fā)的著名研究者Buzzell和Nourse發(fā)表的《食品工業(yè)產(chǎn)品革新》論文中認為，至少有22％的新食品在試銷階段就被認為不合宜并停止開發(fā)，在投入市場的新產(chǎn)品中又有17％被迅速撤除；美國學(xué)者Lazo對整個工業(yè)品市場營銷新產(chǎn)品開發(fā)失敗率進行分析，認為工業(yè)品新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率高達80％～90％。

二、新產(chǎn)品開發(fā)的風險

一般而言，對于中小型企業(yè)而言，新產(chǎn)品開發(fā)的風險有以下幾個方面：（1）技術(shù)方面：一些關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)，其最初的發(fā)明和設(shè)想在技術(shù)上、市場上都很有吸引力，在技術(shù)上也是可行的。然而，一旦實施，就會發(fā)現(xiàn)許多技術(shù)問題還沒有或無法解決，需要對發(fā)明進行較大的改動，甚至進行再發(fā)明，而企業(yè)又可能沒有這方面的能力和精力，新產(chǎn)品開發(fā)項目不得不半途而廢。另外，即使一個產(chǎn)品開發(fā)項目能夠成功地投入生產(chǎn)并推向市場，但是結(jié)果往往出人意料。例如，有些產(chǎn)品的所用技術(shù)有副作用，如造成環(huán)境污染、破壞生態(tài)等，則可能受到限制而不能實施。由于技術(shù)壽命的不確定性，新產(chǎn)品開發(fā)開始用先進的技術(shù)，由于產(chǎn)品創(chuàng)新過程需要一定的時間，在產(chǎn)品創(chuàng)新完成時，該項創(chuàng)新的技術(shù)就會變得過時，原有技術(shù)提前進入淘汰期。（2）經(jīng)濟成本方面：顧客的需求變幻莫測，因此，在產(chǎn)品開發(fā)之前，必須進行有效的市場分析。前期的市場分析有助于企業(yè)更好地作出新產(chǎn)品開發(fā)計劃，但是專業(yè)的市場分析靠自己的營銷隊伍或借助于咨詢公司，對于中小企業(yè)而言不具備經(jīng)濟實力。當產(chǎn)品進入成長階段或成熟階段后，產(chǎn)品價格競爭趨于激烈，要求企業(yè)提高工藝過程的效率和自動化程度，要求產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新同步進行，以降低成本。否則，企業(yè)就要承受成本劣勢所帶來的風險。

三、“智豬博弈”基本理論與模型

“智豬博弈”講的是：豬圈里養(yǎng)著兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有一個豬食槽，另一頭安裝著一個按鈕，控制著豬食的供應(yīng)。按一下按鈕會有10 個單位的豬食進槽，但按下按鈕的勞動將消耗相當于兩個單位的豬食成本。若大豬等待小豬去按下按鈕，大豬吃9個單位，小豬只能吃1個單位；若大豬去按下按鈕小豬等待，大豬吃6個單位，小豬吃4 個單位；若兩頭豬同時按鈕，大小豬分別吃7個單位和3 個單位。兩豬博弈對應(yīng)的不同戰(zhàn)略組合的支付水平（如下表所示）：

假設(shè)每只豬都必須作出決策：在食槽邊等待，還是去按按鈕。第一組矩陣表示大豬小豬同時按按鈕，大豬吃了7個單位，小豬吃了3個單位，除去兩個單位的成本，各自所得的利益為5單位和1單位。對于小豬來說，如果它等待，或吃4個單位，或不吃（最終結(jié)果取決于大豬的決策）;如果它按按鈕，或吃1 個單位，或吃- 1 個單位（最終結(jié)果也取決于大豬的決策）。因此，小豬的選擇非常明顯，即等待。而對大豬來說，選擇就不是那么明確了。最終博弈均衡結(jié)果是：大豬按按鈕，小豬等待，共同生存。

智豬博弈說明，在博弈雙方力量不對等的情況下，處于強勢一方的正確策略是主動出擊，而處于弱勢一方的正確策略是等待。

四、中小企業(yè)的對策

智豬博弈給中小企業(yè)的啟示是：由于技術(shù)、人才、資金等方面的原因，中小企業(yè)往往缺乏自主研發(fā)全新產(chǎn)品的能力，因此必須尋找符合自身的策略，即采用模仿跟隨策略，才能在市場中生存。新產(chǎn)品的模仿跟隨策略，不是盲目的模仿成功者的產(chǎn)品，而是模仿其生產(chǎn)模式。即通過引進、購買等手段消化吸收創(chuàng)新者的核心技術(shù)，充分吸收先行者的經(jīng)驗和教訓(xùn)，在此基礎(chǔ)上對率先創(chuàng)新成果進行改革，通過技術(shù)漸進式創(chuàng)新，以盡可能低的風險和成本開發(fā)出滿足消費者需要的產(chǎn)品。根據(jù)著名經(jīng)濟學(xué)家曼斯菲爾德（Mansfield E）對美國和日本企業(yè)模仿創(chuàng)新和自主研發(fā)創(chuàng)新的相對成本和耗時所作的比較表明，美國企業(yè)模仿創(chuàng)新成本是自主研發(fā)成本的65%，所費時間是自主創(chuàng)新的70%。日本企業(yè)模仿創(chuàng)新成本是自主創(chuàng)新成本的50% ，耗費時間前者是后者的72%。顯而易見，在創(chuàng)新的效果上，模仿創(chuàng)新比自主創(chuàng)新具有更大的優(yōu)勢。模仿創(chuàng)新的成功率高達87.5% ，而自主創(chuàng)新的失敗率達47%（Mansfield E，1990）。與自主創(chuàng)新相比，模仿創(chuàng)新策略耗時短、成本低、而成功率高，是現(xiàn)階段中小企業(yè)創(chuàng)新的優(yōu)選策略例如娃哈哈推出的大部分產(chǎn)品都是跟隨模仿的，節(jié)省了大量的前期費用，減少了市場風險，掌握投放時機，在規(guī)?；袌鲂纬傻臅r候投放，提高了新產(chǎn)品推出的成功率。如果對手做鈣奶，本企業(yè)就做AD鈣奶。這樣，在經(jīng)過一段時間的跟隨，企業(yè)積累了一定經(jīng)驗之后，就可以在下一次的新產(chǎn)品開發(fā)中厚積薄發(fā)。

參考文獻：

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篇(5)

要】本文從預(yù)算功能視角，探討提高新產(chǎn)品開發(fā)成功的路徑。文章針對新產(chǎn)品開發(fā)過程中的資源錯配、新產(chǎn)品開發(fā)準備階段資源投入不足，及對財務(wù)計劃存在偏見等問題，提出了通過以增強責任方式發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能、以重視前饋控制方式發(fā)揮預(yù)算控制功能，有助于企業(yè)實施正確的項目和正確地實施項目。

【關(guān)鍵詞】新產(chǎn)品開發(fā)；預(yù)算功能；成功；路徑

自1912年美籍奧地利經(jīng)濟學(xué)家熊彼特的《經(jīng)濟發(fā)展理論》開創(chuàng)性地提出了以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)的創(chuàng)新理論，又經(jīng)美國和日本等國家的實踐驗證，科技創(chuàng)新可以使得國家經(jīng)濟迅猛發(fā)展，目前各個國家都非常重視加大科技投入。據(jù)最新統(tǒng)計，我國在1999-2010年間，科技投入從1999年的679億元，提高到2010年的8063億元，增長了10倍之多。尤其是在以企業(yè)、研究機構(gòu)、高等院校和其他事業(yè)單位構(gòu)成的研究開發(fā)主體結(jié)構(gòu)中，企業(yè)研發(fā)投入占到73.4%。這表明，目前我國科技創(chuàng)新的源泉是企業(yè)，企業(yè)是科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的載體。但資源的有限性，企業(yè)對科技資源的有效利用是不容忽視，探討研發(fā)預(yù)算管理變得很有意義。通過對幾十年來預(yù)算管理及其功能的相關(guān)實踐及研究文獻的總結(jié)，理論與實務(wù)界認為預(yù)算具備多種功能，包括計劃、資源配置、控制、業(yè)績評價、激勵、溝通協(xié)調(diào)等功能。本文從預(yù)算功能的視角，如何提高產(chǎn)品開發(fā)成功路徑。

一、發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能有助于實施正確的項目

（一）新產(chǎn)品開發(fā)管理中的短板

新產(chǎn)品開發(fā)中的短板之一是項目篩選和項目優(yōu)先次序排列。即使像微軟、3M公司等知名公司也曾犯過忽視實施正確的項目，而專注于正確地實施項目上，項目的選擇錯誤，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)走上歧路。如果能夠發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能將有助于利用項目篩選和組合管理提高新產(chǎn)品開發(fā)成功。

（二）以增強責任方式發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能

國外學(xué)者研究表明，當公司使用預(yù)算進行計劃并作為配置資源的依據(jù)時，能激勵下級去獲得資源并會抑制下級的預(yù)算松弛傾向（Fisher，2002）。我國學(xué)者也認為，在諸多的企業(yè)管理和控制工具中，預(yù)算是用來配置企業(yè)資源的最佳手段和方法（章顯中，2002，2009）。目前在企業(yè)實踐中，資源配置有著不同的決定方式，比如董事會投票方式、總經(jīng)理定奪、項目經(jīng)理決定、資源平均分配等，每種方式各有利弊，但一些行業(yè)領(lǐng)先的大公司所采取以競標基礎(chǔ)上的董事會投票的資源配置方式值得我們思考和借鑒。即項目經(jīng)理需通過競爭方式爭取董事會成員的投票而獲得資源支持。這使得各項目經(jīng)理必須要從未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢入手，盡量清晰地判定促進行業(yè)發(fā)展的新產(chǎn)品需求，通過競爭分析和市場分析，更為準確地預(yù)計未來幾年本企業(yè)該產(chǎn)品的市場容量，從而考慮需要的產(chǎn)能、設(shè)備和設(shè)施的匹配，并力所能及地進行精準的財務(wù)和商業(yè)分析，以獲得資源的支持。這種方式不僅是有利于資源優(yōu)化配置，保證重點項目的資源投入，選擇正確的項目，通過強化責任來，促進項目成功，新產(chǎn)品盡早上市，獲得預(yù)期的收益。

二、發(fā)揮預(yù)算的控制功能有助于正確地實施項目

（一）新產(chǎn)品成功中被忽視的階段

據(jù)美國產(chǎn)品開發(fā)和管理協(xié)會（PDMA）早期的一項研究表明，近60%的企業(yè)通過應(yīng)用階段關(guān)口（Stage-Gate）流程，這些企業(yè)認為從產(chǎn)品構(gòu)思到產(chǎn)品的過程中，制定計劃并對每個關(guān)口進行控制，有助于產(chǎn)品開發(fā)成功。然而，正確的實施項目，不能忽視開發(fā)前期的準備階段，更為準確地分析把握客戶需求，對新產(chǎn)品進行明確定義，這些對新產(chǎn)品成功會起到積極作用?，F(xiàn)實中，我國的一些企業(yè)也因研發(fā)組織架構(gòu)設(shè)置不合理、研發(fā)人員能力不夠、各部門之間信息溝通不暢等因素，而無法準確把握客戶的需求。因此，需要重視新產(chǎn)品開發(fā)的準備階段。

（二）以重視事前控制方式發(fā)揮預(yù)算的控制功能

國內(nèi)外學(xué)者對公司實踐的研究表明，　控制類型中的事前控制方式是企業(yè)最渴望采取的控制類型，因為它能避免與其出現(xiàn)的問題，它發(fā)生在實際工作之前，是未來導(dǎo)向的（H.Koontz&　R.W.　Bradspies，　1972），　預(yù)算還可以作為一種成本控制的機制　（Sheridan.T，1987），預(yù)算成為公司內(nèi)部的共同語言，從而實現(xiàn)公司高層管理者對基層的管理控制（王化成，2004）。由此可見，預(yù)算的控制功能不僅是貫穿管理工作的始終，還體現(xiàn)在自上而下的層次。目前在企業(yè)實踐中，越來越多的企業(yè)意識到，防患于未然，事前控制更為重要，在開發(fā)前期的項目初選、前期市場和技術(shù)評估、市場調(diào)查、商業(yè)分析等工作的投入和質(zhì)量直接影響著產(chǎn)品開發(fā)成功率，很多公司承認在項目前期或開發(fā)初期預(yù)算不足。從預(yù)算事前控制的角度考慮，應(yīng)重視有相應(yīng)的預(yù)算保證前期工作順利實施，實踐證明，前期準備工作充分，有助于提高成功率。例如，吉列推出Sensor剃須刀時，在研發(fā)初期就邀請廣告商就參與其中，配合產(chǎn)品推出若干系列統(tǒng)一風格的廣告，向客戶傳遞產(chǎn)品的價值主張更注重的是感受、體驗、品味和文化。近年來，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為研發(fā)合作，提高產(chǎn)品開發(fā)成功率的重要路徑之一。因此，預(yù)算控制發(fā)揮事前控制的角色，不僅是充分預(yù)計開發(fā)過程中的資源計劃，還應(yīng)事先圍繞新產(chǎn)品開發(fā)前期的戰(zhàn)略評估、項目論證和風險評估、財務(wù)計劃，以及后期的新產(chǎn)品、銷售計劃等內(nèi)容來綜合考慮所涉及的財務(wù)計劃。

三、有機地將預(yù)算管理的計劃和控制功能結(jié)合

（一）新產(chǎn)品實施中的偏見和誤區(qū)

多數(shù)項目領(lǐng)導(dǎo)或團隊對財務(wù)人員都存在某種偏見，認為財務(wù)人員的嚴格財務(wù)導(dǎo)向?qū)е碌闹斏骱酮M隘很容易過早地淘汰一個項目，項目團隊會盡量回避財務(wù)人員、財務(wù)審查和財務(wù)分析。盡管新產(chǎn)品開發(fā)具有不確定性特點，須慎重地使用財務(wù)分析手段，但隨著產(chǎn)品開發(fā)過程的變化，財務(wù)計劃也會隨著開發(fā)計劃的修訂而不斷精準。事實上，財務(wù)計劃相關(guān)的內(nèi)容，如預(yù)計每項活動花費多少、怎樣花費、預(yù)期的收益、標準的制定等等，實際上是預(yù)算的計劃和控制在發(fā)揮作用。有些公司會以財務(wù)計劃作為業(yè)績考核的依據(jù)，這種方式會因內(nèi)外部環(huán)境變化導(dǎo)致實績與計劃偏離較大，而使得項目領(lǐng)導(dǎo)認為預(yù)算是無用的。國外學(xué)者Hansen（2004）采用調(diào)查研究解釋了實務(wù)工作者為什么要放棄預(yù)算，主要是那些把預(yù)算工具主要用于績效評價的組織，由于組織的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算目標的難度、預(yù)算重視程度等因素會影響到業(yè)績評價實際與目標偏離。

（二）以適度分離業(yè)績評價的方式，發(fā)揮預(yù)算的計劃和控制功能

雖然Hansen（2003）對預(yù)算的有用性提出了質(zhì)疑，但同時他肯定了預(yù)算的計劃功能，還提出了改進預(yù)算的建議，其他學(xué)者研究表明，大多數(shù)企業(yè)認為預(yù)算仍然繼續(xù)用于控制過程中，并且具有增加價值的作用（Libby，2010）。預(yù)算與其他管理控制系統(tǒng)結(jié)合，既能發(fā)揮控制功能，也能應(yīng)對外部環(huán)境的快速變化（Frow，2010）。近年來，隨著新產(chǎn)品生命周期的加快，很多企業(yè)只是把財務(wù)計劃作為業(yè)績考核的參考，而非唯一依據(jù)。有些公司的實踐經(jīng)驗可值得借鑒，在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，通過預(yù)算的計劃功能預(yù)計研發(fā)成本、時間和資源，預(yù)計生產(chǎn)成本、設(shè)備和資金需求變化，通過預(yù)算的控制功能可以動態(tài)地發(fā)現(xiàn)資源的余缺，以更好地隨著開發(fā)計劃的變化，來修訂財務(wù)計劃，重新配置資源。財務(wù)計劃的不斷完善過程還可以避免因重新考慮營銷目標、重新評估風險，重新設(shè)計產(chǎn)品方案而浪費時間。

總之，理解預(yù)算功能在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的角色和作用，將有利于提高新產(chǎn)品開發(fā)成功，上述分析中一些企業(yè)的實踐經(jīng)驗也不乏可借鑒之處。

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篇(6)

[關(guān)鍵詞] 顧客知識獲?。唤M織設(shè)計；新產(chǎn)品開發(fā)；旅游企業(yè)

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號] 1002-5006（2016）00-0000-00

Doi：10.3969/j.issn-1002-5006.2016.00.000

引言

本研究聚焦于旅游企業(yè)如何有效地將顧客知識轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品或新服務(wù)。顧客是旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵知識來源[1-2]。然而，顧客知識粘滯性很高，并不能自動地轉(zhuǎn)化為用于新產(chǎn)品開發(fā)的知識[3-4]，因此，如何利用和轉(zhuǎn)化顧客知識成為旅游企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中亟需解決的問題。目前，越來越多的旅游企業(yè)開始利用各種手段最大限度地挖掘顧客潛能，包括客戶管理系統(tǒng)、開源技術(shù)、社交媒體、領(lǐng)先用戶網(wǎng)站等[5-6]，然而旅游創(chuàng)新的文獻還缺乏關(guān)于顧客知識與新產(chǎn)品開發(fā)之間關(guān)系的實證論據(jù)[7]。

用戶創(chuàng)新文獻[8]和開放式創(chuàng)新文獻[9-10]的研究結(jié)果表明，在創(chuàng)新過程中與顧客緊密合作可以提升企業(yè)的創(chuàng)新績效。但是這些研究僅強調(diào)了外部導(dǎo)向的顧客互動與創(chuàng)新績效的直接關(guān)系[11]，卻沒有揭示出顧客知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新績效的過程機理。旅游創(chuàng)新的實證研究表明了吸收能力在轉(zhuǎn)化外部知識中的重要性[12-13]，但是這一領(lǐng)域的文獻并沒有深入分析吸收能力背后的組織機制。由于顧客知識的粘滯性和緘默性，顧客知識的利用和轉(zhuǎn)化一直是旅游創(chuàng)新過程中的主要挑戰(zhàn)。理論界需要進一步探索旅游企業(yè)創(chuàng)新過程中內(nèi)部組織要素在轉(zhuǎn)化顧客知識中的作用。

本研究旨在回答旅游企業(yè)如何利用組織設(shè)計將顧客知識轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品開發(fā)績效這一研究問題?；陂_放創(chuàng)新理論和組織設(shè)計理論，本研究構(gòu)建了顧客知識獲取、組織設(shè)計和新產(chǎn)品開發(fā)績效的結(jié)構(gòu)模型。組織設(shè)計包含組織分權(quán)、知識激勵和組織溝通三個構(gòu)念。實證檢驗利用浙江省127家旅游企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)，運用結(jié)構(gòu)方程模型的方法，考察了組織設(shè)計（組織分權(quán)、知識激勵、組織溝通）對顧客知識獲取和新產(chǎn)品開發(fā)績效之間關(guān)系的中介作用。

研究模型揭示了旅游企業(yè)轉(zhuǎn)化顧客知識的中間組織機制。本研究響應(yīng)了創(chuàng)新文獻所提出“融合開放創(chuàng)新理論和組織設(shè)計理論”的觀點[14]，針對旅游企業(yè)與顧客協(xié)同創(chuàng)新的特征，進一步深化了旅游企業(yè)顧客協(xié)同創(chuàng)新的研究。研究結(jié)果可以為旅游企業(yè)構(gòu)建基于新產(chǎn)品開發(fā)的顧客互動體系提供理論框架和路徑參考。

1 理論基礎(chǔ)和概念模型

旅游企業(yè)創(chuàng)新過程是一個社會性、多主體互動和知識交換的過程，越來越多的研究開始從系統(tǒng)理論和社會網(wǎng)絡(luò)的理論視角研究旅游企業(yè)的創(chuàng)新本質(zhì)[15-16]。旅游企業(yè)可以通過在創(chuàng)新過程中與顧客的緊密合作來提升創(chuàng)新績效。然而，由于旅游業(yè)的特性，顧客知識高度分散和高度緘默，并且粘滯性很高，顧客知識轉(zhuǎn)移十分困難[17]。如何利用和轉(zhuǎn)移這些分散而緘默的顧客知識成為旅游研究和實踐的焦點。

有效地轉(zhuǎn)移顧客知識需要旅游企業(yè)克服諸多障礙。首先，旅游企業(yè)需要識別相關(guān)顧客的知識價值[18]，而搜索和識別顧客的隱性知識會耗費企業(yè)大量的成本。第二，旅游企業(yè)需要將顧客的隱性知識轉(zhuǎn)化為能被企業(yè)內(nèi)部不同部門的創(chuàng)新者所利用的顯性知識。這一轉(zhuǎn)化過程需要企業(yè)創(chuàng)造大量的社會互動空間和認知空間，打破知識邊界，進行信息解釋和知識交換。這些組織空間構(gòu)成了企業(yè)知識再造的基礎(chǔ)[19]。第三，旅游創(chuàng)新所需的顧客知識往往是情境依賴的非技術(shù)知識，無法脫離情境轉(zhuǎn)移，所以需要調(diào)動所有與顧客接觸的員工（知識媒介人）轉(zhuǎn)移顧客知識的能力[20]。已有的旅游創(chuàng)新文獻很少討論上述組織要素在顧客知識轉(zhuǎn)移中的作用。

吸收能力的研究文獻為探索旅游企業(yè)如何轉(zhuǎn)移顧客知識提供了有益的啟示。Cohen和Levinthal在其對吸收能力的經(jīng)典論述中指出，組織內(nèi)部要素會影響其對外部知識的識別、吸收和利用[21]。然而后續(xù)的研究并沒有具體分析組織內(nèi)部要素是什么。值得注意的是，Cohen和Levinthal將吸收能力分為外向吸收能力和內(nèi)向吸收能力兩類[21]，外向吸收能力與外部知識源接觸點有關(guān)，而內(nèi)向吸收能力則與企業(yè)內(nèi)部溝通效率有關(guān)。本研究繼承這一研究分類，提出組織分權(quán)（外向）、知識激勵（內(nèi)向）和組織溝通（內(nèi)向）三類組織設(shè)計機制，將這三類機制作為旅游企業(yè)通過轉(zhuǎn)化顧客知識來提升新產(chǎn)品開發(fā)水平的中介機制。以往的組織設(shè)計研究主要聚焦于結(jié)構(gòu)要素，如Foss等指出要同時考慮不同組織設(shè)計變量間的互補關(guān)系，才能充分實現(xiàn)組織設(shè)計推動創(chuàng)新的潛在價值[22]。本研究整合了組織分權(quán)、知識激勵和組織溝通三個不同維度的組織設(shè)計變量，進一步拓展了該的研究。

本研究構(gòu)建了基于組織分權(quán)、知識激勵和組織溝通三類組織設(shè)計機制的概念模型，提出了一系列假設(shè)（圖1），用于揭示組織設(shè)計在顧客知識獲取和新產(chǎn)品開發(fā)績效間的連接作用。這三類機制整合了轉(zhuǎn)化外部知識和促進知識共享兩種戰(zhàn)略，能夠幫助旅游企業(yè)提升新產(chǎn)品開發(fā)的績效。在本研究中，組織分權(quán)是指決策權(quán)在旅游企業(yè)中的分散程度，反映了旅游企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)[23]；知識激勵是指旅游企業(yè)采取的激勵員工知識獲取行為和知識共享行為的機制[24]；組織溝通是指旅游企業(yè)圍繞新產(chǎn)品開發(fā)目標進行交流、轉(zhuǎn)移、傳遞顧客知識的過程，反映了組織橫向和縱向的內(nèi)部溝通水平[25]。

圖1 概念模型

Fig. 1 Conceptual model

2 研究假設(shè)

2.1 顧客知識獲取和新產(chǎn)品開發(fā)績效

與傳統(tǒng)制造業(yè)封閉線性的創(chuàng)新系統(tǒng)相比，旅游企業(yè)需要直接面對顧客提供服務(wù)，新產(chǎn)品開發(fā)更加注重與外部用戶的互動與合作[26]。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，旅游企業(yè)需要主動挖掘顧客需求，為顧客創(chuàng)造更為定制化的體驗。顧客參與旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)主要表現(xiàn)在兩個方面。第一，顧客是旅游創(chuàng)新的最大受益者[27]。例如，攜程首先采用了在線預(yù)訂支付系統(tǒng)，顧客會因此獲得巨大的便利，因此愿意和攜程一起共同完善其在線系統(tǒng)，為攜程的新服務(wù)開發(fā)貢獻自己的知識。

第二，顧客的粘滯知識為旅游新產(chǎn)品開發(fā)提供了不可復(fù)制的資源。顧客的粘滯知識是轉(zhuǎn)移成本非常高的知識[28]，不容易為競爭對手模仿，因此顧客綁定能帶來創(chuàng)新獨占性[29]。例如，旅游者的消費行為是攜程等在線旅游運營商的重要運營數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是攜程商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵。通過這些數(shù)據(jù)的利用和整合將不斷提升旅游者對攜程服務(wù)的依賴性。然而，這些數(shù)據(jù)具有高度分散性、高度緘默性和高度動態(tài)性，旅游者往往沒有動力主動傳播和共享這些知識。因此，顧客知識成為旅游企業(yè)創(chuàng)新過程的重要資源，顧客知識的獲取水平是旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力的基礎(chǔ)。基于此，本研究提出假設(shè)1。

假設(shè)1：顧客知識獲取水平正向影響旅游企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)績效。

2.2 組織設(shè)計：連接顧客知識和新產(chǎn)品績效

Panizzon等指出在協(xié)同創(chuàng)新的情境下，組織設(shè)計的核心是信息和知識，企業(yè)能夠通過組織設(shè)計促進知識在組織內(nèi)部的共享和重組[30-31]。本研究基于這一視角，分析組織設(shè)計在顧客知識獲取到新產(chǎn)品開發(fā)這一因果鏈中的中介作用，即企業(yè)從外部獲取的顧客知識需要通過組織設(shè)計在內(nèi)部進行共享和重組，才能將外部的顧客知識轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品開發(fā)績效。具體而言，本研究繼承Foss等、Tsai等對于開放式創(chuàng)新過程中組織設(shè)計的研究，將組織設(shè)計分為組織分權(quán)、知識激勵和組織溝通三類機制[32]，提出這三類機制在傳遞顧客知識獲取到新產(chǎn)品開發(fā)績效的中間路徑。

2.2.1顧客知識獲取與組織分權(quán)

顧客知識獲取水平越高，越需要旅游企業(yè)進行充分的組織授權(quán)，從而克服顧客知識粘滯性帶來的知識吸收和轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)[33]。旅游新產(chǎn)品開發(fā)過程的開放性要求旅游企業(yè)分散與創(chuàng)新相關(guān)的內(nèi)部決策權(quán) [34]。組織理論表明，分權(quán)有利于節(jié)省管理者有限的精力，降低信息交換和處理的成本[35]。在轉(zhuǎn)化外部顧客知識過程中，緩慢的決策將遏制知識轉(zhuǎn)移的動力和效率。第二，顧客知識的快速篩選需要旅游企業(yè)將權(quán)力分散到對客服務(wù)的一線員工。一線員工擁有一定的決策權(quán)有利于旅游企業(yè)快速、準確地獲取海量顧客知識中最有價值的知識。由于一線員工能夠第一時間觀察顧客行為，有助于提升知識篩選的準確性和效率。第三，顧客知識吸收需要組織分權(quán)。在大數(shù)據(jù)環(huán)境中，海量知識的學(xué)習要求各類與顧客直接接觸的節(jié)點都擁有創(chuàng)新項目的參謀權(quán)。根據(jù)Jensen和Meckling的理論，權(quán)力應(yīng)該授予那些掌握最優(yōu)決策知識的人[23]。由于這些節(jié)點往往比企業(yè)的高管團隊更了解顧客，也是最有能力進行學(xué)習和傳遞顧客知識的人。對于旅游企業(yè)來說，不能僅僅依靠守門人或者產(chǎn)品經(jīng)理去學(xué)習和轉(zhuǎn)移顧客信息，而是要調(diào)動所有潛在的顧客連接節(jié)點[36]。顧客知識獲取水平越高，越需要旅游企業(yè)通過組織授權(quán)篩選、學(xué)習和吸收這些分散的粘滯性顧客知識，并將這些外部的知識轉(zhuǎn)化為能夠為新產(chǎn)品開發(fā)所利用的內(nèi)部知識?；诖?，本研究提出假設(shè)2。

假設(shè)2：顧客知識獲取的程度越高，越需要旅游企業(yè)提升組織分權(quán)的水平。

2.2.2組織分權(quán)、知識激勵和組織溝通

旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程不僅包括大量的外部顧客互動和知識轉(zhuǎn)移活動，還包括在企業(yè)內(nèi)部傳遞和共享顧客知識的活動，特別是當不同的創(chuàng)新模塊之間匹配時，顧客知識的傳遞和共享就顯得更為重要[37]。旅游企業(yè)可以通過組織設(shè)計來減少一些常見的知識轉(zhuǎn)移障礙[38]。一是提供知識激勵，對組織內(nèi)部的知識共享和知識傳播活動進行獎勵。二是建立有效的組織溝通渠道。正如Ahuja和Katila所述，盡管激發(fā)創(chuàng)新的知識源通常存在于企業(yè)外部，如顧客、競爭對手或供應(yīng)商[39]，但是只有強調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同創(chuàng)新模塊間的知識共享和共同學(xué)習，才有助于吸收這些重要的外部知識源，并利用外部知識激發(fā)新觀點的產(chǎn)生[40]。當旅游企業(yè)將權(quán)力分散到每個顧客接觸節(jié)點后，需要解決的關(guān)鍵問題就是如何激勵不同的知識獲取點之間實現(xiàn)知識共享。權(quán)力越分散，越需要知識激勵機制來克服分散帶來的共享困境。由于不同節(jié)點都吸收顧客知識，就需要知識激勵機制來幫助企業(yè)更好地共享和利用這些高度分散、高度隱性的顧客知識?；诖?，本研究提出假設(shè)3。

假設(shè)3：旅游企業(yè)內(nèi)部組織分權(quán)水平正向影響知識激勵。

組織分權(quán)提供了轉(zhuǎn)移外部顧客知識的權(quán)力基礎(chǔ)，然而由于顧客知識分散在旅游企業(yè)的不同位置，只有建立起多層次多方向的溝通渠道，才能將分散的顧客知識引入到企業(yè)內(nèi)部。顧客知識不僅需要在顧客和旅游企業(yè)之間進行傳遞，還需要在旅游企業(yè)內(nèi)進行傳遞。企業(yè)內(nèi)部傳遞的顧客知識不僅僅是知識本身，也包括顧客知識和企業(yè)新產(chǎn)品之間關(guān)系的架構(gòu)知識[41]。正如Baldwin和Clark所述，不同模塊間的協(xié)同取決于界面的定義和縱橫交錯的溝通渠道的有效性。旅游企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中權(quán)力越是分散，越需要構(gòu)建多渠道的組織溝通機制，來克服由于權(quán)力分散帶來的組織溝通障礙?；诖?，本研究提出假設(shè)4。

假設(shè)4：旅游企業(yè)內(nèi)部組織分權(quán)水平正向影響組織溝通。

2.2.3知識激勵、組織溝通與新產(chǎn)品開發(fā)績效

新近的組織設(shè)計研究表明，知識激勵成為組織設(shè)計的焦點[42]。知識獲取和知識共享的行為在企業(yè)績效的測量和激勵系統(tǒng)中變得越來越重要[43]。知識獲取活動和知識共享活動通常是正式的知識管理項目的組成部分。知識管理理論的前提假設(shè)是只要對創(chuàng)造知識和共享知識的行為提供激勵，這些行為就會發(fā)生，并且會積極地尋求能夠共享的知識。一旦知識獲取行為和知識共享行為的激勵能夠補償尋找知識和共享知識所需的成本，就實現(xiàn)了價值轉(zhuǎn)移，推動企業(yè)內(nèi)部知識共享行為的發(fā)生[44]。知識激勵不僅鼓勵旅游企業(yè)員工共享現(xiàn)有的知識，而且鼓勵識別和吸收新的知識，并為員工提供預(yù)期的回報。由此，旅游企業(yè)通過知識激勵能夠在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑知識共享的組織基礎(chǔ)[33]。旅游企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)實際是現(xiàn)有知識的重組和整合的過程，顧客知識的共享以及與企業(yè)原有知識重組和整合能夠有效地為新產(chǎn)品開發(fā)提供有價值的資源?；诖耍狙芯刻岢黾僭O(shè)5：

假設(shè)5：旅游企業(yè)知識激勵程度正向影響新產(chǎn)品開發(fā)績效。

Kogut和Zander指出創(chuàng)新是“整合能力”的產(chǎn)物，即企業(yè)利用現(xiàn)有知識創(chuàng)造新知識的能力，而這種整合能力取決于企業(yè)內(nèi)部信息溝通的水平[45]。因此，企業(yè)內(nèi)部基于信息溝通的組織設(shè)計有助于企業(yè)提升產(chǎn)品創(chuàng)新的績效。Inkpen和Tsang的研究表明，組織內(nèi)的溝通渠道正向影響了知識和創(chuàng)新結(jié)果之間的關(guān)系[46]。旅游創(chuàng)新的一些實證研究也表明，企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)之間的知識轉(zhuǎn)移障礙來源于不同模塊之間的協(xié)同障礙[47]。只有提高和改善不同產(chǎn)品開發(fā)模塊間的溝通效率，增加不同模塊間的緊密聯(lián)結(jié)和頻繁互動，才能實現(xiàn)不同領(lǐng)域知識更好地整合和協(xié)同，從而提高旅游企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)績效[48]?；诖?，本研究提出假6。

假設(shè)6：旅游企業(yè)內(nèi)部的組織溝通水平正向影響新產(chǎn)品開發(fā)績效。

3 研究方法

3.1 樣本和數(shù)據(jù)搜集

為了檢驗假設(shè)，本研究選取浙江省的旅游企業(yè)作為采樣對象。通過浙江省旅游信息中心隨機選取了300家在浙江省注冊的旅游企業(yè)。數(shù)據(jù)通過問卷調(diào)查的方法獲得。問卷發(fā)放以面對面填寫為主，輔以郵件的方式補充。由作者和3位經(jīng)過培訓(xùn)的研究助理到旅游企業(yè)進行調(diào)研，并發(fā)放問卷，提問并回收問卷。為了保證數(shù)據(jù)搜集的質(zhì)量，課題組通過浙江省旅游信息中心對企業(yè)的基本數(shù)據(jù)進行了核查。本次調(diào)研共發(fā)放問卷300份，通過有效性甄別，剔除反向題項、多題項重復(fù)等無效問卷，最終獲得有效問卷127份有效率為42.3%。

在127份問卷中，43%為酒店，30%為旅行社，27%為旅游景區(qū)。62%的企業(yè)年營收超過2000萬元。企業(yè)平均員工數(shù)為240人。受訪者平均工作時間為5.2年。為了控制未響應(yīng)偏差，本研究比較了應(yīng)答旅游企業(yè)和非應(yīng)答旅游企業(yè)在員工人數(shù)、年營業(yè)收入和成立年限等變量上的差異，結(jié)果顯示（Wilk's λ=0.93；F=1.3）二者沒有顯著差異 ，說明樣本沒有嚴重的未響應(yīng)偏差。

變量的測量采用5點李克特量表，測量題項是在成熟量表的基礎(chǔ)上根據(jù)旅游創(chuàng)新、組織設(shè)計、用戶創(chuàng)新等文獻進行調(diào)整，經(jīng)過兩位博士生雙向翻譯，并在兩位旅游行業(yè)專家的幫助下對問卷進行了修訂，以保證其信度水平。在此基礎(chǔ)上，隨機抽取30家企業(yè)進行了預(yù)調(diào)研，以保證量表的信度和效度。考慮到本研究的主要變量來源于同一份問卷，為了測試同源數(shù)據(jù)共同方法偏差，對量表中的所有變量采用了Harman單因素檢驗，最終結(jié)果顯示，總解釋變異為72.9%，第一個因子解釋變異為36%，說明數(shù)據(jù)共同方法偏差的影響較小[49]。

3.2 變量與測量

顧客知識獲取反映的是顧客嵌入旅游企業(yè)創(chuàng)新活動的程度[50]。根據(jù)Arnold等對顧客知識獲取的測量，共設(shè)置3個題項測量在新產(chǎn)品開發(fā)過程中旅游企業(yè)獲取顧客知識的水平。一是旅游產(chǎn)品開發(fā)時與顧客緊密合作的程度；二是與顧客保持深度溝通；三是企業(yè)的總體戰(zhàn)略強調(diào)與顧客的緊密合作與對話。新產(chǎn)品開發(fā)績效根據(jù)Hjalager和Chen等對旅游創(chuàng)新定義和新產(chǎn)品開發(fā)績效的測量[51]，通過旅游企業(yè)推出新產(chǎn)品或新服務(wù)、服務(wù)或產(chǎn)品的改進、服務(wù)效率的提升、服務(wù)成本的下降等來反映。

組織分權(quán)反映的是決策權(quán)在旅游企業(yè)中的分散化程度[52]。根據(jù)Foss等對組織分權(quán)的測量，共設(shè)置兩個題項測量組織分權(quán)。一是員工可以自主決定工作中遇到的問題；二是在新產(chǎn)品開發(fā)團隊中擁有高度自的員工占比（0%、1%～50%、51%～99%、100%）。知識激勵測量的是員工收入與知識獲取、知識共享之間的關(guān)聯(lián)程度[25]。共設(shè)置兩個題項測量知識激勵。一是員工的薪水是否與共享知識的意愿和能力相聯(lián)系；二是員工的薪水是否與提升技能和增加知識相聯(lián)系。組織溝通反映的是企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的溝通水平[25]。共設(shè)置兩個題項測量組織溝通。一是不同部門的員工經(jīng)常溝通和交換信息；二是員工和管理人員經(jīng)常溝通和交換信息。

企業(yè)規(guī)模、成立時間和行業(yè)對于旅游企業(yè)的創(chuàng)新活動都有影響[26]，在模型檢驗時進行控制。具體操作中，本文通過引入旅行社、景區(qū)、酒店三個虛擬變量，來控制行業(yè)的外生變異。

4 模型檢驗與分析

4.1 構(gòu)念信度和效度

本研究采用結(jié)構(gòu)方程模型（使用AMOS18軟件）對假設(shè)進行檢驗。表1說明了構(gòu)念的均值、方差及構(gòu)念間的關(guān)系性。中介變量組織分權(quán)、知識激勵、組織溝通之間相關(guān)性小，方差膨脹因子（VIF）系數(shù)（分別為1.69、1.65、1.23、1.17）表明變量間沒有多重共線性。

表1 變量的均值、標準差以及相關(guān)系數(shù)（n=127）

Tab1. Correlations matrix for constructs （n=127）

通過驗證性因子分析，檢測構(gòu)念的信度和效度。表2說明了各構(gòu)念的因子載荷、α信度、CR信度、聚合效度和區(qū)分效度。所有題項的因子載荷都顯著（p

表2 構(gòu)念信度和效度

Tab.2 Contruct reliability and validity

4.2 假設(shè)檢驗

數(shù)據(jù)和模型的擬合度較好，支持了提出的理論模型（圖2）。表3說明了估計的路徑系數(shù)、t值和p值。數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，顧客知識獲取對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效有顯著影響，路徑系數(shù)是0.19，假設(shè)1得到支持。顧客知識獲取通過組織分權(quán)、知識激勵和組織溝通對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效產(chǎn)生影響，路徑系數(shù)分別是0.56、0.73、0.65，假設(shè)2、假設(shè)3、假設(shè)4得到支持。知識激勵對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效有顯著影響，路徑系數(shù)是0.39，假設(shè)5得到支持。組織溝通對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效有顯著影響，路徑系數(shù)是0.55，假設(shè)6得到支持。

進一步的，模型還檢驗了所有構(gòu)念對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響。結(jié)果顯示組織溝通和組織分權(quán)對新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響要大于知識激勵和顧客知識獲取對新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響。這也驗證了本研究的主要觀點，顧客知識對旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響是通過組織設(shè)計的變量進行傳遞的。旅游企業(yè)只有構(gòu)建有效的顧客知識轉(zhuǎn)化系統(tǒng)才能充分地搜索、利用和整合顧客知識，使顧客真正成為協(xié)同創(chuàng)新的合作伙伴。

企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年限和行業(yè)作為控制變量進入模型。結(jié)果顯示（表3），企業(yè)規(guī)模對新產(chǎn)品開發(fā)績效沒有顯著影響。但是企業(yè)年限和行業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)績效有正向影響。

表3 假設(shè)檢驗結(jié)果

Tab.3 Results of hypotheses

CMIN/DF=2.33； GFI=0.91； RMSEA=0.79

圖2 模型參數(shù)結(jié)果（R2在p

Fig. 2 Results of the structural model

5 討論與結(jié)論

本研究通過結(jié)構(gòu)方程模型，揭示了旅游企業(yè)將顧客知識轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品開發(fā)績效的中間組織機制。研究模型構(gòu)建了基于組織分權(quán)、知識激勵、組織溝通三大機制的顧客知識轉(zhuǎn)移路徑，驗證了組織設(shè)計在顧客知識獲取與新產(chǎn)品開發(fā)績效關(guān)系中的作用機理。研究剖析了旅游企業(yè)顧客知識轉(zhuǎn)化背后的組織維度，強調(diào)了組織決策權(quán)分散、注重知識激勵、加強不同創(chuàng)新模塊間的組織溝通等組織設(shè)計要素對旅游企業(yè)利用顧客知識進行新產(chǎn)品開發(fā)的重要性。通過對員工的授權(quán)、提供知識搜索和知識共享的制度激勵、鼓勵縱橫結(jié)合的內(nèi)部溝通，旅游企業(yè)能夠有效地克服顧客知識粘滯性和情境依賴性所導(dǎo)致的知識轉(zhuǎn)移困難，從而有效地利用外部的顧客知識實現(xiàn)創(chuàng)新。結(jié)構(gòu)方程模型參數(shù)估計的結(jié)果說明，組織分權(quán)、知識激勵和組織溝通是組織設(shè)計的三個重要變量，中介了顧客知識獲取和新產(chǎn)品開發(fā)績效之間的關(guān)系。本研究提出的六個假設(shè)均得到了正向支持。

本研究的理論意義在于以下3個方面。第一，本研究響應(yīng)了近期創(chuàng)新研究對組織維度的關(guān)注，基于旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的研究情境，構(gòu)建了顧客知識獲取―組織設(shè)計―新產(chǎn)品開發(fā)績效的分析框架。該分析框架從組織設(shè)計的視角揭示了連接顧客知識獲取和新產(chǎn)品開發(fā)績效的中間機制，幫助人們更好地理解組織設(shè)計在旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)中的作用。第二，本研究深化了旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中顧客協(xié)同創(chuàng)新的研究。研究模型識別了3個轉(zhuǎn)化外部顧客知識的組織設(shè)計變量，即組織分權(quán)、知識激勵和組織溝通，同時考察并區(qū)分了這3個組織設(shè)計變量在提升旅游企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績效中的不同作用，為原本隔離的旅游創(chuàng)新研究和組織設(shè)計研究搭起了對話的橋梁。第三，針對顧客知識獲取在旅游新產(chǎn)品開發(fā)過程中的重要性，本研究突出了旅游企業(yè)轉(zhuǎn)化顧客知識用于新產(chǎn)品開發(fā)的組織路徑。研究結(jié)果可以對旅游企業(yè)有效利用和轉(zhuǎn)化顧客知識提供重要啟示，對于那些同樣需要創(chuàng)造顧客體驗的服務(wù)企業(yè)也具有重要的理論參考價值。

本研究的實踐意義在于為旅游企業(yè)通過轉(zhuǎn)化顧客知識進行新產(chǎn)品開發(fā)提供了組織路徑啟示。傳統(tǒng)的旅游企業(yè)運營過于依賴企業(yè)自身核心競爭力的構(gòu)建，束縛了企業(yè)發(fā)展的空間，帶來了很多競爭壓力。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，顧客日益成為旅游企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的重要一極。旅游企業(yè)可以通過組織設(shè)計撬動跨企業(yè)邊界的顧客知識和能力。盡管很多旅游企業(yè)認識到顧客的重要性，但是仍然很難將顧客知識轉(zhuǎn)化為對創(chuàng)新流程有價值的企業(yè)知識。一些旅游企業(yè)試圖解決這一問題，然而對于如何構(gòu)建顧客協(xié)同創(chuàng)新系統(tǒng)和顧客知識共享系統(tǒng)仍然知之甚少。本研究發(fā)現(xiàn)，旅游企業(yè)可以通過給予一線員工充分的決策自，建立有效的知識共享和溝通機制，在激勵制度中強調(diào)知識搜索和知識貢獻，旅游企業(yè)才能構(gòu)建起系統(tǒng)高效的顧客協(xié)同創(chuàng)新體系，充分搜索、利用和整合顧客知識，提高新產(chǎn)品開發(fā)效率，將企業(yè)創(chuàng)新能力從企業(yè)層面拓展到網(wǎng)絡(luò)層面。

本研究的主要局限在于收集的是橫截面數(shù)據(jù)，對于更為嚴謹?shù)囊蚬P(guān)系還需要縱向研究加以驗證。雖然對信效度進行了分析，但考慮到數(shù)據(jù)源自同一份測量問卷，可能存在共同方法偏差而產(chǎn)生的系統(tǒng)誤差。未來研究需要進一步探索顧客知識搜索和企業(yè)知識共享系統(tǒng)之間的交互關(guān)系，深化組織理論在旅游創(chuàng)新中的應(yīng)用和研究。

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How Customer Knowledge Lead to New Product Development： The Mediating Role of Organizational Design

BAI Ou

（School of Tourism and Health， Zhejiang Forest & Agriculture University，Lin’an 311300，China）

篇(7)

［關(guān)鍵詞］　新產(chǎn)品開發(fā)；供應(yīng)商；知識整合

［中圖分類號］ F279.2［文獻標識碼］　A?。畚恼戮幪枺荨?008—1763（2012）06—0057—05

一　引　言

供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)（SINPD）是在新產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種強調(diào)供應(yīng)商作用的協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)形式，它借助多種技術(shù)平臺整合企業(yè)和供應(yīng)商的資源，目的是形成較大的新產(chǎn)品開發(fā)能力［1］。1985年Imai，　Nonaka，和Takeuchi最早對供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)進行了研究，從此學(xué)術(shù)界開始從多角度探討新產(chǎn)品開發(fā)模式，如尋找SINPD的動機、SINPD的文化背景、SINPD的影響因素等［2］。Clark　和　Fujimoto提出供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)能夠縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期［3］；O’Neal認為供應(yīng)商較早參與能提高新產(chǎn)品開發(fā)的收益［4］；Ragatz等證實了供應(yīng)商參與能提高新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量并降低開發(fā)成本［5］；Song　and　Parry則發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)可以改善新產(chǎn)品的市場適應(yīng)性［6］。SINPD雖然能從多方面提高企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的績效，但也給企業(yè)的管理帶來了復(fù)雜性，這種復(fù)雜性一般體現(xiàn)在確定供應(yīng)商參與的模式。根據(jù)供應(yīng)商參與的不同時機，SINPD可分為早期、中期和后期參與三種模式［2］。早期參與是指供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)的立項階段或設(shè)計階段前期參與［7］，中期參與是供應(yīng)商在產(chǎn)品的設(shè)計階段中期參與，后期參與是供應(yīng)商在設(shè)計階段后期參與［2］。羅伯特·蒙茲卡等將供應(yīng)商參與分為　“白箱設(shè)計”、“灰箱設(shè)計”和“黑箱設(shè)計”三種模式，這三種模式分別呈現(xiàn)了參與的低、中、高三種程度?！鞍紫洹笔侵腹?yīng)商針對產(chǎn)品規(guī)格、工藝等提供建議，產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)由企業(yè)完成；“灰箱”是指供應(yīng)商與企業(yè)共享信息和技術(shù)并共同設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品；“黑箱”是指供應(yīng)商完全負責設(shè)計產(chǎn)品的子系統(tǒng)或部件［7］。研究表明，我國企業(yè)的SINPD多是高程度參與［2］，因此本研究將早期供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)作為研究對象，即在新概念提出時供應(yīng)商便參與進行，并且其參與活動貫穿新產(chǎn)品開發(fā)全過程。

研究表明，知識創(chuàng)新和知識共享能有效提高新產(chǎn)品開發(fā)的績效［8］，企業(yè)學(xué)習能力影響了新產(chǎn)品開發(fā)的成功率［9］，促進隱性知識的流動則可以縮短新產(chǎn)品開發(fā)的周期［10］，可見知識作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源，為新產(chǎn)品開發(fā)提供源泉的同時還影響了新產(chǎn)品開發(fā)的績效［11］。更進一步的研究甚至將新產(chǎn)品開發(fā)過程看成是知識創(chuàng)新的過程［12］，如我國學(xué)者荊寧寧和胡漢輝將新產(chǎn)品開發(fā)劃分為產(chǎn)品立項、產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品推出三個階段，并在此基礎(chǔ)上提出新產(chǎn)品開發(fā)的四個知識過程，即知識獲取、知識整合、知識應(yīng)用和知識共享，其中知識整合是新產(chǎn)品開發(fā)中知識創(chuàng)新的關(guān)鍵過程［13］。

知識整合一般分為內(nèi)部整合和外部整合，內(nèi)部整合主要是對企業(yè)內(nèi)各職能部門的知識進行整合，外部整合主要是對客戶、供應(yīng)商、聯(lián)盟、科研院所和分銷商等的知識進行整合，其中對供應(yīng)商的知識進行整合能豐富企業(yè)在零部件的工藝、成本與質(zhì)量等方面的知識，還能降低開發(fā)中的加工成本、縮短開發(fā)時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量［14］。因此在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，對專業(yè)技巧、規(guī)則和活動等相關(guān)知識進行有效整合加快了開發(fā)速度、提高了開發(fā)的成功率［15，16］。因此本研究在分析SINPD主要流程基礎(chǔ)上探討在SINPD過程中供應(yīng)商知識整合的機理。

二　供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)中的

業(yè)務(wù)流程與知識資源

（一）　SINPD的業(yè)務(wù)流程

新產(chǎn)品開發(fā)是一個復(fù)雜的過程，眾多學(xué)者對該過程的闡述亦有所不同，但總體上可以歸納為三個階段：產(chǎn)品立項、產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品推出［15］，供應(yīng)商早期參與是指供應(yīng)商在產(chǎn)品立項階段便參與到新產(chǎn)品開發(fā)中進行協(xié)同開發(fā)。具體的流程見圖1。

（1）產(chǎn)品立項階段的業(yè)務(wù)流程

在該階段，制造企業(yè)的主要任務(wù)是根據(jù)市場情況提出多個新概念，再進行綜合評價、比較、選擇，然后以評價與選擇結(jié)果為依據(jù)制定一套具體可行的最佳方案提交高層，由高層給予確定。供應(yīng)商則首先要在內(nèi)部員工中挑選一個小組成員作為供應(yīng)商方面的負責人員，該小組成員在產(chǎn)品立項階段初期就與制造企業(yè)進行溝通，全面了解新概念從而制定有關(guān)供應(yīng)產(chǎn)品的評價指標并參與對新概念的評價，然后根據(jù)評價結(jié)果制定零部件設(shè)計方案［13］。

（2）產(chǎn)品設(shè)計階段的業(yè)務(wù)流程

該階段制造企業(yè)的主要任務(wù)是：首先，設(shè)計并試制產(chǎn)品樣品；其次，對樣品進行檢測評估，若制造商對檢測評估結(jié)果不滿意則重新設(shè)計產(chǎn)品，若通過則進行小批量生產(chǎn)；然后，將小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品給部分顧客試用同時對成本進行評估；最后，根據(jù)試用和評估結(jié)果對產(chǎn)品設(shè)計再次進行修改，最后確定產(chǎn)品圖樣和生產(chǎn)工藝。供應(yīng)商則首先依據(jù)初步的新產(chǎn)品設(shè)計試制零件，然后對零部件的制造過程、生產(chǎn)時間、質(zhì)量情況、技術(shù)水平等方面進行評估，作為檢驗評測結(jié)果的一部分。待新產(chǎn)品的設(shè)計通過檢驗評估后，便為小批量生產(chǎn)提供零部件，同時預(yù)估零部件的量產(chǎn)價格，為制造企業(yè)預(yù)算成本提供依據(jù)［13］。

（3）產(chǎn)品推出階段的業(yè)務(wù)流程

制造企業(yè)首先要根據(jù)新產(chǎn)品特性和市場情況制定營銷計劃，然后進行批量生產(chǎn)并將新產(chǎn)品推出市場。在此過程中，制造商的市場部門要時刻關(guān)注市場反應(yīng)，若發(fā)現(xiàn)問題將配合研發(fā)小組及時制定解決措施或調(diào)整設(shè)計方案。供應(yīng)商的主要任務(wù)則是配合制造商的營銷計劃制定零件生產(chǎn)計劃，同時確定零件價格，為新產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)提供保障［13］。

（二）　SINPD中供應(yīng)商的知識資源

SINPD過程中涉及的知識要素大致可分為三類：過程知識，即供應(yīng)商在某一個業(yè)務(wù)過程中（如供應(yīng)商在第一階段的評價與設(shè)計過程）產(chǎn)生的知識；資源知識，包括人員、設(shè)備、零部件設(shè)計數(shù)據(jù)、經(jīng)驗、規(guī)范等；領(lǐng)域知識，主要是供應(yīng)商所在領(lǐng)域?qū)W科的具體知識，包括數(shù)據(jù)、規(guī)則、過程等［17］。這些知識要素從形態(tài)上又可分為顯性知識和隱性知識，顯性知識包括各成員企業(yè)的私有信息，如資源擁有量、生產(chǎn)能力、市場信息等，這些知識能被編碼并進行傳播，若企業(yè)的這些知識被供應(yīng)鏈中其他企業(yè)獲得則有可能改變企業(yè)在供應(yīng)鏈中的相對地位；隱性知識包括各成員企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、業(yè)務(wù)流程等，它們具有“粘性”、難以被編碼的特性，并具有高度的路徑依賴性和專用性，難以被供應(yīng)鏈中其他企業(yè)獲得［18］。

SINPD集合了三個業(yè)務(wù)流程，并且各業(yè)務(wù)流程又涉及若干個子業(yè)務(wù)流程。從整體上看，各業(yè)務(wù)流程環(huán)環(huán)相扣，其完成情況直接影響下一個環(huán)節(jié)的進行；從單個業(yè)務(wù)流程來看，每個業(yè)務(wù)單元都體現(xiàn)了外部知識輸入與內(nèi)部新知識創(chuàng)造的一系列活動［19］。具體而言，在產(chǎn)品立項業(yè)務(wù)單元中，輸入的外部知識包括市場信息、客戶信息、共享信息、歷史資料、產(chǎn)品信息等，創(chuàng)造的新知識主要體現(xiàn)為新產(chǎn)品的總體方案，供應(yīng)商在此流程中能夠根據(jù)以往的生產(chǎn)和供應(yīng)經(jīng)驗為新產(chǎn)品立項提供歷史資料和產(chǎn)品信息等；在產(chǎn)品設(shè)計業(yè)務(wù)單元中，輸入的外部知識包括產(chǎn)品信息、歷史資料、反饋信息、設(shè)計方法和準則、共享信息、工藝評估建議、工藝仿真建議等，創(chuàng)造的新知識主要體現(xiàn)為新產(chǎn)品圖樣和詳細的生產(chǎn)工藝，供應(yīng)商在此流程中則主要從產(chǎn)品零部件設(shè)計角度提供業(yè)務(wù)單元活動所需的外部知識，如零部件設(shè)計方法和準則、歷史資料、工藝評估建議和工藝仿真建議等；在產(chǎn)品推出業(yè)務(wù)單元中，輸入的外部知識包括生產(chǎn)信息、成本信息、市場反饋信息、銷售預(yù)計和分析報告等，供應(yīng)商在此流程中則主要從產(chǎn)品零部件生產(chǎn)角度提供業(yè)務(wù)單元活動所需的外部知識，如零部件的成本情況、生產(chǎn)供應(yīng)情況等。由此可知，供應(yīng)商的知識資源是新產(chǎn)品開發(fā)的一個重要知識來源，在SINPD中應(yīng)該重視對供應(yīng)商知識的整合，使新產(chǎn)品開發(fā)的有效性能得到更好的保障。

三　SINPD中供應(yīng)商知識整合機理

知識整合指組織對獲取的知識進行評價、選擇和重構(gòu)，使不同主體、來源和形式的知識結(jié)合成能被企業(yè)更好利用的狀態(tài)的過程。知識整合可以大致概括為五種類型。1）原有知識和新知識的整合。企業(yè)對新知識的整合能有效更新和補充現(xiàn)有知識，而現(xiàn)有知識為新知識提供了解釋框架，提高了新知識整合的效率。2）基于知識形態(tài)的知識整合，如顯性知識和隱性知識的整合。隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化有利于知識的編碼、傳達等，顯性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化有利于企業(yè)積累特有知識并形成難于被模仿的競爭力。3）基于知識主體的整合。根據(jù)組織行為學(xué)可將知識主體分為個人、群體和組織。個人知識一般是個人技能、經(jīng)驗等，多表現(xiàn)為隱性知識；群體知識為群體擁有的文化、經(jīng)驗等；組織知識多為企業(yè)文化、競爭力等。該種類型的知識整合一般是指個人知識通過轉(zhuǎn)化為群體知識最終被整合為組織知識。4）外部知識與內(nèi)部知識的整合，即企業(yè)獲取外部知識并將其整合到原有知識結(jié)構(gòu)的過程，是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)外知識互補的重要方式和途徑。5）基于知識平臺的整合，如將文檔管理系統(tǒng)中知識整合為企業(yè)ERP系統(tǒng)中知識。知識的需求決定了知識整合的動力，而“干中學(xué)”是知識整合的一種基本方式［20，21］。

如前所述，在SINPD中制造商需要整合大量的外部知識以降低新產(chǎn)品開發(fā)成本、縮短新產(chǎn)品開發(fā)時間、提高新產(chǎn)品質(zhì)量，因此制造商擁有了對供應(yīng)商進行知識整合的動力。制造商對供應(yīng)商知識的整合不是一蹴而就的，而是隨著SINPD業(yè)務(wù)流程的不斷進行，在與供應(yīng)商的合作研發(fā)實踐中，制造商通過多種途徑對其不同主體和形式的知識進行整合。

（一）　產(chǎn)品立項階段供應(yīng)商知識整合

產(chǎn)品立項階段，對供應(yīng)商知識的整合主要存在原有知識和新知識的整合、隱性知識向顯性知識的整合、個人知識向群體知識的整合、外部知識與內(nèi)部知識的整合四種類型，它們分別體現(xiàn)在該階段的各個具體業(yè)務(wù)流程中。

在SINPD剛啟動時，新產(chǎn)品項目開發(fā)小組會與供應(yīng)商參與成員進行溝通，新成員的參與帶來了新的經(jīng)驗、技能、認識等，研發(fā)小組將通過個人學(xué)習將這些外部知識整合為內(nèi)部知識。但個人學(xué)習不代表這些知識能為項目開發(fā)小組所用，而且項目小組的知識也不是個人知識的簡單相加，因此應(yīng)該將個人學(xué)習的知識整合為群體知識。供應(yīng)商制定供應(yīng)零部件評價指標并參與對新概念評價的過程中，項目小組應(yīng)識別并獲取指標中蘊含的大量供應(yīng)商知識，同時供應(yīng)商參與評價也將帶來他們的經(jīng)驗等隱性知識，項目小組應(yīng)將這些隱性知識整合為顯性知識再將其整合到原有知識結(jié)構(gòu)中。供應(yīng)商提出零部件設(shè)計方案后，項目小組也應(yīng)首先識別其中的隱性知識和顯性知識，然后將兩者整合并獲取，再與小組原有知識相整合，形成最終的新產(chǎn)品項目方案。

可見，在產(chǎn)品立項階段對供應(yīng)商的知識整合主要通過兩條路徑（見圖2）。第一條路徑是通過個人學(xué)習將外部知識整合為內(nèi)部知識，然后將個人知識整合成項目小組群體知識，從而提升新概念的知識含量。第二條路徑是首先將接觸到的隱性知識整合為顯性知識，使這些知識能夠被編碼并便于獲取，然后將獲取的新知識與項目小組原有知識進行整合。

（二）　產(chǎn)品設(shè)計階段供應(yīng)商知識整合

產(chǎn)品設(shè)計階段對供應(yīng)商的知識整合也主要在新知識和原有知識的整合、隱性知識向顯性知識的整合、個人知識向群體知識的整合、外部知識與內(nèi)部知識的整合四種類型中實現(xiàn)，但是由于其業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品立項階段不同，因此整合路徑也有所差異。

供應(yīng)商根據(jù)產(chǎn)品樣品的設(shè)計進行零部件試制和評價后，會對產(chǎn)品樣品的零部件設(shè)計以及工藝設(shè)計提出修改意見，該意見凝結(jié)了供應(yīng)商的經(jīng)驗、生產(chǎn)信息、技能等等隱性知識。項目小組應(yīng)將這些隱性知識整合成顯性知識并在小組群體內(nèi)共享，從而整合到群體原有知識結(jié)構(gòu)中，改善產(chǎn)品設(shè)計。如前文所述，零部件的價格很大程度上取決于供應(yīng)商批量生產(chǎn)的成本，因此新產(chǎn)品的設(shè)計只有充分考慮零部件的生產(chǎn)成本才能降低其本身成本，這就要求項目小組整合供應(yīng)商關(guān)于生產(chǎn)工藝及零部件成本構(gòu)成。但這部分知識屬于供應(yīng)商的粘滯知識，難以流動，項目小組應(yīng)采用多種方式進行整合。首先，雙方人員之間的交流可以使知識轉(zhuǎn)移到項目小組內(nèi)部，然后在項目內(nèi)部將個人知識整合成群體知識；其次，根據(jù)供應(yīng)商提供的零部件價格分析零部件成本構(gòu)成，將其中的隱性知識整合成顯性知識，再與原有知識整合到一起；最后，獲取供應(yīng)商的組織文化等易于獲取的隱性知識，然后將其整合為顯性知識。

在此階段對供應(yīng)商的知識整合行為雖然比第一階段更難，但主要也是通過三條途徑進行（見圖3）：第一，將供應(yīng)商提供的隱性知識整合成顯性知識再整合到群體原有知識中；第二，通過個人學(xué)習將外部知識轉(zhuǎn)移到內(nèi)部，再將個人知識整合成群體知識；第三，獲取外部隱性知識，將其向顯性知識整合，再整合成群體知識結(jié)構(gòu)的一部分。

（三）　產(chǎn)品推出階段供應(yīng)商知識整合

新產(chǎn)品推出市場以后，供應(yīng)商的主要任務(wù)是提供新產(chǎn)品批量生產(chǎn)所需要的零部件，這一過程中雖不涉及大量的合作研發(fā)、知識創(chuàng)新等內(nèi)容，但制造商及時了解和掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)情況，能夠更加科學(xué)地制定營銷計劃，因此這個階段對供應(yīng)商的知識整合主要是將有關(guān)生產(chǎn)信息等外部知識與制造商本身的營銷計劃等內(nèi)部知識相整合，提高新產(chǎn)品進入市場的成功率。值得注意的是，在此階段供應(yīng)商對新產(chǎn)品成功上市的重要性不僅體現(xiàn)在供應(yīng)數(shù)量這一環(huán)節(jié)，供應(yīng)商承諾價格也是對新產(chǎn)品順利上市的一種重要保證。

四　結(jié)論與展望

本研究主要探討在供應(yīng)商參與新產(chǎn)品創(chuàng)新中供應(yīng)商知識整合的機理。首先在綜述國內(nèi)外研究的基礎(chǔ)上歸納了SINPD的業(yè)務(wù)流程以及供應(yīng)商在該流程中的知識資源，然后結(jié)合知識整合的相關(guān)理論推導(dǎo)出SINPD三個階段中供應(yīng)商知識整合的機理及路徑。相關(guān)研究表明，知識可轉(zhuǎn)移性是整合的前提，本文通過推導(dǎo)供應(yīng)商知識整合路徑也證實了這一觀點。在SINPD中對顯性知識的整合相對較為容易，因為顯性知識的流動性增大了獲取該知識的可能，制造商只需將其獲取后在內(nèi)部進行分析、理解、共享并與原知識結(jié)構(gòu)整合為一體。但對隱性知識的整合相對較難，因為隱性知識一般為粘滯知識，制造商無法直接獲取該知識，而需通過雙方成員之間的交流來促進制造商成員的個人學(xué)習，然后將個人知識整合為群體知識從而實現(xiàn)對供應(yīng)商隱性知識的整合。

縱觀供應(yīng)商知識整合的全過程不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)間人際信任對整合效果甚至SINPD的績效都有很大影響。制造商與供應(yīng)商以及雙方成員之間只有存在很強的信任關(guān)系，雙方才能發(fā)生信息共享，從而增大知識的可轉(zhuǎn)移性。因此在新產(chǎn)品開發(fā)前選擇合適的供應(yīng)商并建立良好的人際信任相當重要。同時，制造商本身的知識結(jié)構(gòu)也決定了其對新知識的識別、理解以及整合的能力?？梢姡x擇供應(yīng)商、建立企業(yè)間人際信任以及優(yōu)化制造商本身的知識結(jié)構(gòu)都將影響供應(yīng)商知識整合。在以后的研究中，應(yīng)該加入這些影響因素綜合分析知識整合機理，并選擇幾個具有代表性的案例深入探討供應(yīng)商知識整合的其他影響和干擾因素。

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