序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇海外市場發(fā)展范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞：海外市場；策略研究；國際化；SWOT分析；大慶油田

中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）27-0263-02

SWOT 分析法是企業(yè)戰(zhàn)略中普遍使用的一種有效的分析方法，即通過企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），以及企業(yè)外部環(huán)境所帶來的機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行分析，在此基礎上提出最適合的戰(zhàn)略對策。用SWOT法分析大慶油田的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，有助于企業(yè)更清晰地找準自身定位和發(fā)展方向。

一、國際化經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境分析

1.國際化經(jīng)營的優(yōu)勢（S）。（1）一體化優(yōu)勢。大慶油田具有從工程技術(shù)服務、油田開發(fā)、油田地面建設、裝備制造產(chǎn)品銷售到后勤保障服務等全方位的油田開發(fā)業(yè)務鏈，這是大慶油田最大的優(yōu)勢。通過發(fā)揮這一優(yōu)勢，可以轉(zhuǎn)變海外服務模式，開拓高端技術(shù)服務市場。在增加工程服務工作量的同時，通過交鑰匙工程、項目大包、總包、捆綁服務和單項投標等形式，向投入少、風險低、高技術(shù)、高回報的定向井、水平井、鉆井液等高端技術(shù)擴展。與國內(nèi)外工程技術(shù)服務商相比，大慶油田資源整合能力強，一體化優(yōu)勢明顯。（2）擁有一批國際先進水平的特色技術(shù)。經(jīng)過五十年的勘探開發(fā)，大慶油田逐步建立了一套適合于陸相盆地勘探開發(fā)的核心技術(shù)。在勘探技術(shù)方面，形成了一套巖性油藏識別方法，發(fā)展了薄互層巖性油藏勘探開發(fā)技術(shù)；建立了火山巖相模式、火山巖儲層分析和評價、火山巖圈閉識別與素描技術(shù)，發(fā)展了一套地質(zhì)、地球物理和地球化學方法相結(jié)合的火山巖氣藏識別評價技術(shù)系列；探索出了復雜構(gòu)造地質(zhì)成像，高分辨率地震處理、低信噪比地震資料處理、地震儲層反演與屬性分析、全三維可視化解釋技術(shù)等五套成熟的地震資料目標處理解釋技術(shù)。（3）品牌優(yōu)勢。大慶油田作為全國最大的油田，經(jīng)過五十年的勘探開發(fā)，不僅形成了一整套陸相復雜油田勘探開發(fā)理論和核心技術(shù)，而且大慶油田的名聲也響徹海內(nèi)外，特別是近十年大慶油田大力實施“走出去”戰(zhàn)略，大力開拓海內(nèi)外市場，使大慶油田的名聲由“耳聞”變成“目睹”。（4）擁有一批素質(zhì)相對較高而勞動力成本較低的隊伍。海外石油項目基本上都是在第三世界，作業(yè)條件和生活環(huán)境非常艱苦，甚至存在安全問題。在這種情況下，以“鐵人精神”為代表的大慶石油員工克服了許多困難，這對跨國勘探開發(fā)起到了重要的作用。

2.國際化經(jīng)營的劣勢（W）。（1）外部市場業(yè)務發(fā)展欠平衡。外部市場業(yè)務發(fā)展欠平衡主要包括兩方面的含義：首先是區(qū)域結(jié)構(gòu)欠平衡，其次是業(yè)務結(jié)構(gòu)欠平衡。區(qū)域結(jié)構(gòu)欠平衡主要體現(xiàn)在目前大慶油田的外部市場仍然以國內(nèi)業(yè)務為主，而且主要區(qū)域又集中在大慶周邊地區(qū)，海外市場業(yè)務還比較薄弱。而海外市場業(yè)務又多集中在中東、非洲等風險大的市場上，高端市場比例小。業(yè)務結(jié)構(gòu)欠平衡主要體現(xiàn)在鉆井單項業(yè)務拉動，其他業(yè)務發(fā)展緩慢。（2）不熟悉國際環(huán)境。了解和掌握目標市場的政治、經(jīng)濟、法律信息是開發(fā)國際市場的前提。跨國大型石油公司都有大批經(jīng)驗豐富的專家從事這方面的研究，使得他們在項目的競標上更具針對性，并且已建立詳細的項目風險分析規(guī)范和技術(shù)、經(jīng)濟評價方法，保證公司效益目標的實現(xiàn)。相比之下，大慶油田只注重項目的實施，不注重當?shù)胤烧?、市場信息的分析研究，?jīng)常是項目實施完畢就退出這一市場，沒有形成對目標市場從地理、人文環(huán)境到政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境的一個總體認識。（3）設備和技術(shù)方面距世界先進水平尚有差距。盡管我們的設備和技術(shù)在國內(nèi)處于領先水平，可在某些方面還遠遠滿足不了國際市場的要求。例如我們的泥漿泵，盡管在國際上比較先進，但實現(xiàn)不了無級變速，無法滿足甲方要求；固控設備90%美國制造，完全符合API標準，但個別國產(chǎn)設備沒有達標，這就影響了我們鉆機的整體配置水平。（4）國際化人才不足。國際化人才的缺乏主要體現(xiàn)在以下四個方面。一是人才儲備不足。目前公司大部分高水平、高技能的員工都已輸送到海外市場，后續(xù)人員出現(xiàn)斷檔，海外人才儲備梯隊尚未形成。二是海外市場復合型人才稀缺。懂外語、通商務、技術(shù)精、善管理的復合型人才缺少，多專多能的優(yōu)秀操作員工匱乏，在一定程度上影響了項目運行。三是現(xiàn)有海外人員素質(zhì)參差不齊，不能完全適應接軌國際的要求，管理水平、工作經(jīng)驗、與甲方溝通等業(yè)務能力還有待進一步提高。四是海外市場雇員素質(zhì)比較低。海外雇員幾乎都是當?shù)氐霓r(nóng)牧民，受語言、勞動觀念、培訓環(huán)境等因素影響，技術(shù)技能水平提高緩慢。

二、國際化經(jīng)營的外部環(huán)境分析

1.國際化經(jīng)營的機會（O）。（1）石油資源國的對外開放政策。世界經(jīng)濟繼續(xù)保持平穩(wěn)復蘇態(tài)勢，對能源特別是對油氣需求持續(xù)增長，資源國逐漸加大油氣勘探開發(fā)力度，20世紀90年代以來，亞太地區(qū)的印尼、馬來西亞等國加大了石油工業(yè)對外開放的力度；拉美地區(qū)的委內(nèi)瑞拉、巴西等國近幾年頻繁進行石油開發(fā)項目對外招標，就連20世紀60年代一直控制比較嚴格的中東地區(qū)的伊拉克、沙特、科威特等國也打開了國門，大量的油田開發(fā)項目對外招標，項目規(guī)模大，競爭激烈。（2）國家層面中央積極開展能源外交。中國長期以來一直堅持獨立自主、和平外交政策，為中國石油企業(yè)跨國經(jīng)營創(chuàng)造了良好環(huán)境。近年來，能源外交進入新一輪活躍期，其重要性越來越受到重視。中國也積極開展能源外交，維護中國能源安全。通過與俄羅斯、中亞國家、海灣國家和非洲等油氣富集國家開展“合縱“能源外交，與印度、越南、日本、韓國、美國開展”連橫“能源外交，中國能源外交成效顯著。大慶油田可以憑借中國的國際影響、對外政策和自身優(yōu)勢，謀求與國際大石油公司開展多種形式的合作。國家層面的能源外交為大慶油田海外業(yè)務的發(fā)展提供了新的機遇。（3）集團公司對海外項目的支持。為推動集團公司海外業(yè)務的順利開展以及各下屬油田單位及各專業(yè)公司積極實施“走出去”戰(zhàn)略，中石油集團公司對海外項目逐步實行“大安保、大后勤、大環(huán)境”以及統(tǒng)一組織領導和協(xié)調(diào)的“三大一統(tǒng)一”安保體系，為大慶油田海外項目安全啟動和平穩(wěn)運行創(chuàng)造了條件。

2.國際化經(jīng)營面臨的威脅（T）。（1）資源國政治經(jīng)濟形勢不穩(wěn)定，安保形勢嚴峻。在海外石油合作中，資源國占主導地位，資源國政治經(jīng)濟形勢的變化會對企業(yè)帶來直接影響。伊拉克安全局勢依然脆弱并伴隨著反復，蘇丹南北形勢因公投增加了能源合作與海外防恐風險，蒙古對外政策不明朗以及中蒙兩國民間情感、宗教等深層次矛盾比較突出。這些潛在的不安定因素都會對大慶油田的海外業(yè)務開展造成威脅。（2）海外資源國的法律和合同規(guī)格高。資源國為了吸收外資，必然要給外國石油公司獲得利潤的機會；同時為了保護自身的利益，制定了外國投資法、石油法和石油合同等法律法規(guī)，防止外國公司獲取暴利，所以跨國勘探開發(fā)項目的經(jīng)濟門檻很高，許多在國內(nèi)可以經(jīng)營的項目，在國外就很難經(jīng)營。（3）合作區(qū)塊勘探開發(fā)難度加大。當今世界上許多資源國具有悠久的油氣勘探開發(fā)歷史，這些國家推出的合作項目要么是由于缺乏勘探開發(fā)資金，要么是由于區(qū)塊勘探開發(fā)難度大，主要體現(xiàn)在技術(shù)難度和成本高兩方面。如果沒有相應的先進技術(shù)，很難介入這類項目，即使獲得這類項目，其經(jīng)濟效益也比較差。

三、國際化經(jīng)營的對策分析

1.堅持一體化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠綜合實力贏得競爭優(yōu)勢。當前世界經(jīng)濟處于良好的發(fā)展態(tài)勢、能源需求不斷增加，在國家能源外交政策帶動下，中國石油企業(yè)越來越多地參與到國際石油合作中，這些都為大慶油田海外業(yè)務的拓展提供了良好的機會。綜合考量大慶油田公司的資源狀況、發(fā)展現(xiàn)狀以及與競爭對手的比較，一體化優(yōu)勢是大慶公司最為明顯的優(yōu)勢，一體化模式將是推進大慶油田海外業(yè)務發(fā)展的有效路徑。

2.實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，大力提高核心競爭力。近年來，跨國石油公司不斷進行資產(chǎn)重組，更新技術(shù)裝備，加大科研投入，并通過采用新技術(shù)來降低成本，提高勘探成功率。面對日益激烈的競爭局面，一方面我們必須重視科技開發(fā)，加大科研投入；另一方面要通過合作引進國外先進技術(shù)，搞好引進、吸收和創(chuàng)新工作。努力跟蹤世界先進技術(shù)，形成自己的優(yōu)勢技術(shù)體系。

3.實施品牌戰(zhàn)略，建立適應國際化經(jīng)營的管理機制。面對日益激烈的國際環(huán)境和市場全球化，必須以國際化標準塑造自身形象，以品牌經(jīng)營為核心，注重品牌策劃，塑造品牌形象。公司內(nèi)部從高層到一般員工都應具備品牌觀念，學會應用品牌管理，建立適應國際化經(jīng)營的管理機制。

篇(2)

企業(yè)國際化理論、國際直接投資理論與跨文化理論都是零售國際化的相關理論，雖然這些理論的一些內(nèi)容對零售國際化研究有著重要的借鑒價值，但這些理論大都以制造企業(yè)的國際化為分析對象，而零售企業(yè)與制造企業(yè)有很大不同。因此，零售學者們一直努力對零售國際化過程中的各個方面進行探究。零售國際化研究的發(fā)展與零售國際化實踐活動的發(fā)展基本一致。關于零售國際化的發(fā)展階段，Alexander(1997)將其劃分為六個階段：⑴萌芽階段(1880-1945)：美國與歐洲專業(yè)店、百貨店在主要城市的有限擴張。⑵發(fā)展階段一(1945-1960)：美國零售業(yè)態(tài)與技術(shù)向西歐及日本市場的轉(zhuǎn)移。⑶發(fā)展階段二(1960-1974)：西歐主要零售商向西歐市場以及美國市場的海外投資。⑷危機階段(1974-1983)：20世紀70年代中后期受經(jīng)濟不景氣的沖擊，零售國際化活動發(fā)展緩慢，處于停滯狀態(tài)。⑸復興階段(1983-1989)：西歐零售商在歐洲及碩士論文美國市場海外投資的增多，以及日本零售商在西歐及美國市場的投資。⑹區(qū)域國際化繁榮階段(1989-2000)：在20世紀90年代初期的一段經(jīng)濟蕭條之后，歐洲零售商與美國零售商的海外擴張進入一個新的時期。歐洲統(tǒng)一大市場的建立以及東歐和東亞市場的進一步開放，加速了美國和歐洲零售商的區(qū)域性擴張。Burt(1995)對英國零售商在1960-1993年的國際化活動進行了研究，詳細分析了英國零售商在20世紀60年代海外投資的興起，到20世紀70年代初期達到高峰，進而在70年代中后期進入停滯，又在20世紀80年代末開始進入高峰期的演進過程，驗證了Alexander的觀點。下面總結(jié)國外學者在零售國際化一些關鍵問題上的研究。

關于零售國際化的定義，國外學者有不同的觀點，Dawson(1993)認為零售國際化是“由某個獨立的公司開展的跨國界的店鋪經(jīng)營或零售流通的其他活動”，

Alexander(1997)將零售國際化定義為“通過超越政治、經(jīng)濟、社會、文化以及零售結(jié)構(gòu)的界限，而實現(xiàn)的零售專業(yè)技能的跨國轉(zhuǎn)移行為”。以上兩學者所定義的零售國際化，實質(zhì)上也就是零售企業(yè)的國際化。Davis和McGoldrick(1995)認為在理解零售國際化概念的時候，把握零售國際化所包含的層面更具實際意義，他們將零售國際化分為五個方①面（見圖2-1）：一是零售企業(yè)的海外開店；二是母國市場來自海外零售商的競爭；三是國際聯(lián)盟的發(fā)展；四是國際采購或全球采購；五是零售專業(yè)技能的國際轉(zhuǎn)移?？梢?，Davis和McGoldrick不僅考慮了零售商主動的國際化過程，而且考慮了東道國面臨的國際化競爭。

關于零售國際化的原因，學者們?nèi)〉昧溯^多研究成果。日本學者對零售國際化原因的研究主要集中在經(jīng)濟、政治及社會等宏觀因素方面，根據(jù)Chen和Sternquist(1995)的歸納與整理，日本零售企業(yè)進入海外市場的原因主要包括以下幾個方面：⑴海外市場

管制放松：亞洲各國對外國商業(yè)資本進入限制放松。⑵海外市場潛力：海外日本人（工作人員及家屬、游客）的零售市場，亞洲各國經(jīng)濟的發(fā)展和居民收入的提高。⑶國內(nèi)市場環(huán)境：國內(nèi)市場競爭日益激烈，國內(nèi)開設店鋪的成本較高。⑷其他原因：由于泡沫經(jīng)濟的影響，增強了投資者的投資欲望。歐美方面，Dawson(1994)對90年代以前歐美學者關于零售國際化原因的研究成果進行了歸納和整理，并列表（見表2.1）說明了零售企業(yè)進入海外市場的原因及相關案例。

關于零售商海外市場的選擇，Treadgold(1988)、Burt(1993)等認為零售商會首先選擇那些具有地理鄰近性的市場，Alexander(1997)通過對法國零售商向西班牙擴張、德國零售商在奧地利尋求發(fā)展、荷蘭零售商進入比利時、以及英國零售商將愛爾蘭作為國際化的首選的實證研究也印證了“地理鄰近性”這一理論。在零售國際化實踐中，零售商海外市場的決策往往是由企業(yè)決策團隊做出的，在決策過程中，決策者的主觀意識勢必夾雜其中。為了更好地解釋零售商海外市場的選擇，近年來，零售國際化的許多文獻都將心理距離(PsychicDistance)作為零售國際化擴張形式的差異以及組織績效差別的一個重要因素，Lee(1998)將心理距離定義為“國際化的商人根據(jù)語言、商業(yè)慣例習俗、法律政治體系，以及市場基礎設施所感知或理解的母國與海外目標市場國的社會文化距離”。

關于零售商在海外市場的進入方式，制造業(yè)領域?qū)@個問題的研究比較多，零售領域的相關研究顯得薄弱許多。McGoldrick(1995)認為不同的海外市場進入方式對應著不同的成本與控制水平，根據(jù)成本與控制水平由低到高，他將零售商進入海外市場的方式分為：許可(Licensing)、租約或附屬經(jīng)營(Concessions)、特許(Franchising)、合資(JointVenture)、并購(Merger&Acquisition)、自我進入(Self-startEntry)這六種類型。McGoldrick的研究得到了學術(shù)界的認可，成為零售商海外市場進入方式的一個重要歷史文獻。關于零售商進入海外市場后的相關策略，Gielens和Dekimpe(2001)通過對1988年以來，比利時、荷蘭、英國等75個國際零售商169項海外進入的實證研究，運用Gompertz曲線對零售商海外市場進入規(guī)模、進入方式、進入順序以及采用業(yè)態(tài)的本土適應性與該業(yè)態(tài)對母國零售商的熟悉程度五方面對海外績效的影響進行了分析，得出了一些非常有價值的結(jié)論：進入規(guī)模與海外市場長期績效存在著正相關的關系；獨資的進入方式比并購或合資產(chǎn)生更大的績效；對海外市場的進入越早，長期績效可能越高；早期的大規(guī)模進入海外市場比晚期的大規(guī)模進入的績效要高；采用母公司熟悉的業(yè)態(tài)進入海外市場產(chǎn)生的績效要高于采用不熟悉的業(yè)態(tài)進入的情況；當零售商采取熟悉的業(yè)態(tài)進入海外市場時，如果這種業(yè)態(tài)已經(jīng)在東道國有所發(fā)展，這時的績效會更高。

篇(3)

[關鍵詞]電建建設；項目施工；海外市場；國際化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094

[中圖分類號]TM621；TU71 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01

隨著國內(nèi)電力建設市場日趨飽和，為了在嚴峻的市場經(jīng)濟形勢下求生存、求發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展新突破，我國越來越多的電力建設企業(yè)將目光瞄向了海外市場。

近幾年來，山東電建二公司積極實施“國際優(yōu)先”戰(zhàn)略，海外工程足跡遍布非洲、西亞、東南亞、南亞等國家，先后完成了蘇丹吉利、沙特PP8與PP10、孟加拉西萊特、印度尼西亞龍灣等項目。在海外項目實施中，該公司推進本土化戰(zhàn)略，加強與當?shù)厣鐣奈幕诤希瑸轫椖繉嵤﹦?chuàng)造了良好的內(nèi)外部環(huán)境，成就了多項精品工程，贏得了豐厚的市場份額，打響了“中國電建”品牌。

電力建設企業(yè)承接海外項目，會面臨著比國內(nèi)項目復雜多變的風險和難題。結(jié)合工作經(jīng)驗，本文將對這些風險和難點進行分析，并提出相關對策，以期對國內(nèi)電建企業(yè)同人們有所啟發(fā)，規(guī)避相關風險，拓寬擴大電建國際市場，做大電力建設的海外市場。

1 電建企業(yè)海外市場開發(fā)的難點分析

1.1 資金方面存在的難點

近幾年來，電力建設項目的投資越來越大，需要的資金量也越來越大。現(xiàn)在在很多海外國家，由于施工建設市場的競爭，電力建設項目前期往往需要施工方墊資建設，因此需要的項目資金特別是流動資金巨大。一些電力建設施工企業(yè)由于自身發(fā)展薄弱，企業(yè)自有資金少，很難滿足承包大型國際項目流動資金的需要。此外，我國的出口信貸利率比一些發(fā)達國家的貸款利率高、還款期短等，這些政策上的短板也直接影響了電力建設施工企業(yè)帶資承包國際工程項目。

1.2 品牌影響力方面的難點

在國際電建承包市場上，施工企業(yè)的品牌對海外市場的開發(fā)影響巨大。目前我國的電力建設的施工技術(shù)和管理水平雖然近幾年來得到了很大提高，但與發(fā)達國家特別是一些歐美國家來比較，還存在很大差距。近年來，我國一些電力施工企業(yè)紛紛走出去，相繼完成了一大批的海外電力建設施工項目，但這些項目多是在一些發(fā)展中國家或落后國家，在歐美等發(fā)達國家的電力建設施工市場中，輕視中國企業(yè)總體實力的現(xiàn)象仍普遍存在。

1.3 技術(shù)和管理人才方面的難點

國際化綜合型人才的缺乏，直接影響電力建設施工企業(yè)對海外市場的開發(fā)。語言不通也是一大障礙。目前，我國電建企業(yè)的技術(shù)、管理等人員多為工科院校畢業(yè)生或從工程實踐中成長起來的老員工，他們的外語水平很差，外語溝通能力不佳，不能滿足國外項目的語言需要。而懂外語的人則多為外語專業(yè)人才，他們對電力建設的技術(shù)、管理等知識嚴重欠缺。由于我國教育體制的影響等因素，復合型人才嚴重缺失，成為電力建設施工企業(yè)開發(fā)海外市場的一大短板。

1.4 國內(nèi)承包商不良競爭方面的難點

目前由于國內(nèi)電力建設施工市場的競爭激烈，導致大多數(shù)電力施工企業(yè)紛紛把目光投向海外市場。國內(nèi)的絕大多數(shù)電建施工承包商都各自為政，各顧各的市場，不能抱團作戰(zhàn)。更有甚者，一些企業(yè)在電力建設海外市場中“內(nèi)戰(zhàn)外打”，采取惡性價格競爭等不正當?shù)氖侄螤幦≈袠斯こ?，擾亂了市場秩序，破壞了我國電建企業(yè)的整體國際形象，導致兩敗俱傷。

2 海外電力建設市場的開拓策略

2.1 加強全球化觀念

電力建設企業(yè)要善于抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，制訂全面的海外市場開拓計劃。參與到海外工程建設市場的競爭中，是歷史的必然選擇，電力建設企業(yè)要加強參與力度，建立全球化的觀念，解放思想，大膽作為。

2.2 建立大型的電力建設施工集團企業(yè)

國內(nèi)電力建設企業(yè)要強基固本，發(fā)展壯大，建立強大的企業(yè)集團，才能增強自身競爭力和抵御市場風險的能力。同時，國內(nèi)電建企業(yè)要抱團作戰(zhàn)，減少過分競爭和無序競爭。

2.3 加強國際化人才的培育

要注重培養(yǎng)大量具有高素質(zhì)、綜合型的專業(yè)人才。要聯(lián)合高校和專業(yè)培訓機構(gòu)以及科研單位，共同培養(yǎng)熟悉外語、熟悉國際法律法規(guī)及國際施工相關標準要求和及市場規(guī)范等知識的綜合性人才。還需要培育一批具備高水準的管理能力、專業(yè)能力、公關能力以及適應市場和社會變化的人才。除了自己培養(yǎng)外，要面向社會廣泛招攬人才。對人才要招進來、留得住。這樣就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、機制留人、文化留人相結(jié)合，管理好人才。

2.4 提升承包項目的技術(shù)和管理水平

在進行海外項目施工時，施工企業(yè)一直都是產(chǎn)業(yè)鏈的最末端。所以，電力施工企業(yè)要善于提升承包項目的技術(shù)水平，進行相應的行業(yè)結(jié)構(gòu)組合和資源調(diào)整，把設計、施工等方面融合到一起，建立區(qū)域性集團，增強國際EPC工程項目的能力。此外，還要健全企業(yè)經(jīng)營管理制度，吸收國內(nèi)外先進的管理模式。

3 結(jié) 語

電力建設的海外市場開拓無法一蹴而就，需要一個循序漸進的過程。在市場全球化的今天，電力建設施工企業(yè)要想在海外市場占有一席之地，就要不斷增強自身實力，解放思想，開拓創(chuàng)新，在技術(shù)上、管理上向發(fā)達國家標準看齊，增強企業(yè)核心競爭力，順應國際市場的需求，不斷爭取更多的海外業(yè)務。

主要參考文獻

[1]盛慧峰，葛艷莉，柯慧.電力企業(yè)海外市場開發(fā)戰(zhàn)略研究[J].中國市場，2015（21）.

篇(4)

移動互聯(lián)網(wǎng)

海豚瀏覽器

簡介：由百納信息(MoboTap)公司于2010年推出的一款專為智能手機上網(wǎng)設計的手機瀏覽器。

海外市場：2011年7月，被CENT評為“最受歡迎的android應用”第二名，僅次于谷歌地圖;2011年9月，iphone版在85個國家和地區(qū)的蘋果APP store排名前五。2011年11月，被PCMAG評為免費安卓應用第一名。

創(chuàng)始人：楊永智

觸寶輸入法

簡介：由漢翔科技公司于2008年推出的一款專為智能手機輸入設計的輸入法。

海外市場：2009年2月獲得全球移動通信系統(tǒng)協(xié)會(GSMA)移動創(chuàng)新大賽總冠軍，2009年11月奪得美國高通舉辦的QPrize創(chuàng)業(yè)計劃大賽的中國區(qū)冠軍。目前觸寶輸入法裝機量已超5000萬臺。

創(chuàng)始人：王佳梁

樂元素

簡介：成立于2009年初，國內(nèi)知名社交游戲公司，在facebook、mixi、騰訊、人人等15個社交平臺成功運營四款游戲。

海外市場：成為Facebook前十名的開發(fā)商，是Facebook平臺上亞洲最大的社交游戲公司。

創(chuàng)始人：王海寧

上海海湃

簡介：2007年創(chuàng)辦，致力于互聯(lián)網(wǎng)游戲的開發(fā)與運營，是一家移動互聯(lián)網(wǎng)游戲開發(fā)、運營商。

海外市場：優(yōu)秀的應用大多數(shù)主打海外市場尤其是北美市場。已在歐美成功運營自主開發(fā)的移動設備端網(wǎng)絡游戲多款。其Haypi Kingdom已經(jīng)進入Apple APP Store總收入排名Top Grossing 50、

創(chuàng)始人：任剛

涂鴉移動

簡介：常伴與2010年10月，主要提供移動社交游戲和游戲平臺。

海外市場：五千萬注冊用戶主要來自美洲，大概占了用戶比例的40%，亞洲和歐洲用戶各占了30%。

創(chuàng)始人：王曄

上海卓亨信息技術(shù)有限公司

簡介：2010年5月成立，是國內(nèi)最多產(chǎn)的開發(fā)商之一，如今已經(jīng)達到每月推出一款游戲的速度，是國內(nèi)下載量最大，增長最快的Android游戲廠商。

海外市場：研發(fā)和銷售移動數(shù)字電視及其他通訊和多媒體芯片，主打北美市場。Android上賣得最好的游戲《切水果》，就是他們開發(fā)出來的。

創(chuàng)始人：張黃矚

觸控科技

簡介：成立于2010年初，公司專注于快速發(fā)展的移動應用及游戲市場。

海外市場：公司產(chǎn)品的主要市場在歐美。公司旗下?lián)碛袊鴥?nèi)最大的iOS開發(fā)者網(wǎng)站Cocoachina.com及多款在海外及中國APP Store排名居前的游戲和應用。

創(chuàng)始人：陳昊芝

晨炎信息技術(shù)有限公司

簡介：成立于2003年4月24日，是互聯(lián)網(wǎng)互動娛樂平臺和智能交互平臺的開發(fā)者與運營商。

海外市場：主打北美App Store市場。曾有3款產(chǎn)品進入北美App Store應用總排行榜的Top 10，《Game Box》曾將《植物大戰(zhàn)僵尸》拉下榜首位置。

椰島工作室

簡介：2009年成立于上海，創(chuàng)始團隊均來自大型跨國游戲公司。

海外市場：在海外App Store銷售，在iPhone上最流行的游戲是“拉卷紙”和“手指平衡”。

創(chuàng)始人：鮑嵬偉

頑石互動

簡介：成立于2006年末，是目前中國最優(yōu)秀的手機游戲開發(fā)商，營業(yè)收入及利潤名列前茅。

海外市場：市場布局目前主要是海外App Store，中國區(qū)App Store?！抖?zhàn)風云》是其將網(wǎng)頁版游戲移植到互聯(lián)網(wǎng)移動終端的最成功案例，也是游戲出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的成功案例——進入北美區(qū)App Store收入總榜Top 100，中國區(qū)iPad應用收入第一名。

創(chuàng)始人：吳剛

上海靈禪信息技術(shù)有限公司

簡介：成立于2005年，總投資1500萬美元，總部設于中國上海。游戲外包服務提供商和休閑游戲開發(fā)商。

海外市場：公司為北美、歐洲和日本的客戶提供高質(zhì)量的游戲開發(fā)外包服務。

創(chuàng)始人：蘭海文

木瓜移動

簡介：成立于2008年，致力于打造一個全球的移動社區(qū)游戲平臺。已得到美國硅谷DCM的A輪投資。

海外市場：是美國和西歐在Andriod上最大的社區(qū)游戲平臺，擁有3200萬注冊用戶。在Android上，木瓜移動正迅速成長為全球最大的平臺。

創(chuàng)始人：沈思、錢文杰

智明星通

篇(5)

關鍵詞：能源企業(yè) 海外市場 文化管理

海外市場發(fā)展已經(jīng)成為能源企業(yè)發(fā)展的重要一極，在實現(xiàn)企業(yè)又好又快的發(fā)展目標過程中，海外市場將發(fā)揮越來越重要的支撐作用。這就要求我們不斷加強海外市場管理，借鑒先進企業(yè)的成熟經(jīng)驗，進一步探索海外項目部實施跨文化管理的措施和方法。結(jié)合能源企業(yè)的企業(yè)屬性、發(fā)展現(xiàn)狀，以及海外市場分布和項目運作方式，對能源企業(yè)海外市場跨文化管理提出以下幾點建議：

1.融合海外市場存在的文化差異

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，海外市場各級管理者及各海外項目部雖然都意識到文化差異的存在，對文化沖突的各種表現(xiàn)也都有所了解，但這對于深入全面實施跨文化管理還遠遠不夠。提高對文化差異的認識，并深入分析文化差異的性質(zhì)、類型，并提出相應的解決辦法，這是實施跨文化管理的一項基礎性的工作。

1.1文化差異及其引起的文化沖突的必然性、持續(xù)性和可協(xié)調(diào)性

必然性是指文化差異、文化沖突是企業(yè)開拓海外市場，開展國際化經(jīng)營過程中不同文化體系碰撞的必然結(jié)果，是一種客觀存在，不可避免。持續(xù)性是指文化差異、文化沖突不可能被消除，只能被包容，將貫穿項目自始至終，只要項目部一天不解散，這種差異、沖突就會存在，就會在不同國籍員工間產(chǎn)生影響?？蓞f(xié)調(diào)性是指利用文化共性這座橋梁，通過科學的溝通與協(xié)調(diào)，有差異的文化能夠逐漸被雙方認識、熟識，最終被認可甚至被欣賞。

1.2在文化差異甄別基礎上探尋溝通途徑

要客觀認識項目駐地國、外方員工本國與我國文化究竟存在多大的差距，分析識別這些差異主要表現(xiàn)在那些方面，正確評價這些差異對項目團隊可能造成的現(xiàn)實的或潛在的影響，采取有效措施，有針對性地進行解決和克服。明確區(qū)分文化差異中哪些屬于價值觀念的差異，明確樹立項目團隊文化的主體，即形成共同的價值觀，以此來引導全體員工的行為；哪些屬于風俗習慣差異，可以去影響它、改造它；哪些是屬于技術(shù)規(guī)范不同，通過組織學習培訓直接改造它。通過分析識別文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確途徑。

1.3要辯證地對待文化差異。在看到文化差異和沖突不利一面的同時還應看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)出來的差異，為海外項目的順利進行創(chuàng)造契機。只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會成為項目經(jīng)營的障礙，反而會成為發(fā)展的動力和創(chuàng)新的源泉。

2.建立多元文化下的創(chuàng)新型團隊文化

2.1項目部團隊文化要有高度的融合性

海外項目部在建立獨特團隊文化時，要把自身的企業(yè)文化與當?shù)氐奈幕M行有效整合，通過各種渠道促進不同文化相互了解、適應、融合，并在此基礎上構(gòu)建具有項目部自身特色的全新的團隊文化，以這種團隊文化作為項目部的管理基礎。這種新型文化既保留原企業(yè)文化的特點，又與當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應，既不同于中國的企業(yè)文化，又不同于當?shù)氐奈幕?，而是兩種文化的有機結(jié)合。這樣的團隊文化能適應不同國家的文化環(huán)境，而且還能大大增強競爭優(yōu)勢。

2.2項目部團隊文化的核心是共同的價值觀

企業(yè)的海外項目部都是因項目而設，是一種短期存在的組織形式。在這樣的組織里，要想培養(yǎng)我們在當?shù)毓蛡虻娜藛T對項目部具有很高的忠誠度，難度較大。因此，在確定團隊文化價值核心時，要充分考慮施工環(huán)境和項目部的經(jīng)營目標，突出目標的激勵作用。這樣，項目部團隊有共同的目標，項目部的經(jīng)營和管理涉及每一名成員，項目部的目標成為員工最求的目標，大家都在為同一個目標而努力工作。

2.3項目部團隊文化要與制度的建立完善同步進行

文化本質(zhì)上就是更高等級的管理，文化最終要通過各項制度的制定和落實來發(fā)揮作用。在學習國外經(jīng)驗的同時，我們必須認真研究、反思、繼承中國優(yōu)良的人文傳統(tǒng)，最終把中國博大精深的哲學理念，中國特色的企業(yè)管理制度，與近百年在西方市場商業(yè)競爭中比較成功的企業(yè)治理體系、企業(yè)文化、目標管理和績效制度有機地結(jié)合起來，創(chuàng)造出既適應國情、又符合國際趨勢的管理文化和制度。

3.創(chuàng)新完善文化差異下的項目運營機制

在海外市場，中方員工對甲方、外方雇員對項目部的管理往往不適應，不理解，甚至有抵觸情緒。這就有必要在項目部建立能被各方認同的運營機制。在建立完善項目部適用的運營機制時，可采取以下策略，回避文化沖突，或者弱化文化沖突的影響：

3.1遷就策略

在與甲方或項目駐地國政府部門談判、交涉時，只要事情的結(jié)果對我們是有利的；或者在與其他競爭對手共同投標時，我方在實力上處于相對較弱的位置，這時就可以采取遷就的策略。即：為了使對方感覺到你是為了對方著想，把對方的利益放在自己的位置之上，從而達到穩(wěn)定合作關系的目的。

3.2合作策略

即：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需做出讓步，是一種雙贏策略。雙方都認識到了文化背景的差異，主動參與對方的管理過程，為對方獻計獻策。例如，在設備搬遷過程中，雖然不是自身的工作，我方主動參與其中，發(fā)揮熟悉設備的優(yōu)勢，參與過程設計及協(xié)調(diào)，使搬遷時間大大縮短，達到了互贏的目的。

篇(6)

［關鍵詞］ 信息化； 跨國企業(yè)； 集團管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050

［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03

企業(yè)集團化運作具有跨地區(qū)、跨行業(yè)、業(yè)務經(jīng)營多元化等特點，必須充分摸清企業(yè)集團管控模式及目標，才能更加切合實際地開展信息化工作。而且，集團企業(yè)跨國運營受國際環(huán)境以及投資區(qū)域的政治、法律、文化環(huán)境影響，管理鏈條長，管控風險大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據(jù)集團企業(yè)發(fā)展過程中的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，提出不同管控模式下的跨國集團企業(yè)信息化規(guī)劃思路，為跨國集團企業(yè)信息化工作提供有益的參考。

1 集團企業(yè)國際化進程

企業(yè)從集團化到國際化是一個漸進的過程，集團企業(yè)首先在本國形成規(guī)?；?、集團化運作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍海。從跨國企業(yè)發(fā)展理論可知，集團企業(yè)國際化進程可分為4個階段［1］，在每個階段中，信息化工作應順應企業(yè)戰(zhàn)略要求和業(yè)務需要，為企業(yè)的國際化擴張?zhí)峁娪辛Φ闹С帧?/p>

1．1 集團化運作階段

根據(jù)集團企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及管控力度的區(qū)別，可將集團管控分為財務管控、戰(zhàn)略管控和運營管控3種模式［2］，不同模式下集團總部與下屬公司的信息化關注重點各有不同［3］。因此，需要根據(jù)集團企業(yè)自身的管控模式設計具有針對性的信息化策略，對集團自身的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。

（1） 財務管控模式。集團總部的信息化關注重點在于集團整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業(yè)根據(jù)自身情況開展信息化建設，如職能及業(yè)務信息化建設、基礎網(wǎng)絡建設、數(shù)據(jù)標準化等。

（2） 戰(zhàn)略管控模式。集團總部通過對下屬公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略施加影響從而達到集團管控目的，信息化關注重點為信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源控制、財務控制以及部分重點業(yè)務的信息化管理。

（3） 運營管控模式。信息化建設由集團統(tǒng)一進行，下屬公司配合進行相應基礎網(wǎng)絡的建設以及相關信息化系統(tǒng)模塊的實施和應用。

1．2 進駐海外階段

企業(yè)完成集團化轉(zhuǎn)型后，開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經(jīng)營和海外直接投資，尋找新的戰(zhàn)略發(fā)展空間。由于不同企業(yè)自身條件、所處行業(yè)及戰(zhàn)略各有不同，須采用不同方式進入海外市場。目前，典型的海外市場進入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經(jīng)營、服務協(xié)議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購投資和股權(quán)投資。

投資模式要求企業(yè)在海外市場投入大量的人力、物力、財力，需要企業(yè)在外國設立子公司，并直接對所投資的企業(yè)進行管理，面臨的風險更大但收益也更大。契約模式不需要企業(yè)建立單獨的實體，合作雙方的權(quán)利和義務明確寫在契約中，風險較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業(yè)在選擇海外市場進入方式時，需綜合考慮風險與收益、區(qū)位、投資環(huán)境、管控模式等問題。不同的海外市場進入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據(jù)各種進入模式的特點整理提煉信息化共性需求，形成可供后續(xù)項目借鑒的海外信息化工作思路［6］。

1．3 跨國經(jīng)營階段

當企業(yè)成功進入海外市場后，需要設立海外機構(gòu)啟動跨國經(jīng)營。企業(yè)跨國經(jīng)營的思路是利用當?shù)氐氖袌?、資源和能力，實現(xiàn)經(jīng)營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務。要實現(xiàn)這樣的目標，就要通過先進的信息通信技術(shù)，使集團企業(yè)各部分職能更好地協(xié)調(diào)工作。同時，不同跨國企業(yè)的經(jīng)營模式需要設計不同的信息化戰(zhàn)略給予支撐［7］。

（1） 多國模式。高度分權(quán)模式，經(jīng)營重點在于當?shù)厥袌龅目焖夙憫?。海外子公司有獨立的信息化?zhàn)略，企業(yè)總部對子公司制定財務標準加以監(jiān)督和控制。

（2） 全球模式。高度集權(quán)模式，集團總部集中控制海外各子公司運營情況，統(tǒng)籌信息系統(tǒng)開發(fā)和應用；各子公司的經(jīng)營資源完全依賴于總部，重點強調(diào)信息技術(shù)運作的功效以降低系統(tǒng)開發(fā)和運營成本。

（3） 跨國模式。折中模式，企業(yè)總部制定總體戰(zhàn)略，各子公司根據(jù)自身需求設計信息系統(tǒng)，并進行數(shù)據(jù)標準化以實現(xiàn)總部與各子公司之間的信息共享。

（4） 國際模式。部分分權(quán)模式，企業(yè)總部將控制權(quán)交給海外子公司，各子公司根據(jù)總部建議制定戰(zhàn)略，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)以減少重復開發(fā)，鼓勵資源共享。

1．4 國際化管控階段

集團企業(yè)成功進入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財務、人力資源和經(jīng)營管理。只有成功生存下來才能談發(fā)展，隨后才是在企業(yè)文化和品牌建設方面的投入。因此，集團企業(yè)需要充分估計海外運營和管理風險，并根據(jù)輕重緩急設計合理的管控模式。信息化作為管控實施的工具，更須針對企業(yè)海外運營不同階段的國際化管控目標和內(nèi)容進行合理規(guī)劃和設計［8］。

（1） 財務管控。根據(jù)海外市場財務要求和公司自身經(jīng)營特征，進行投資、預算及籌資管理，評估外匯風險，考慮建設財務管控系統(tǒng)，按需上報財務報表與報告。

（2） 人力資源管控。根據(jù)東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統(tǒng)，維護人才信息數(shù)據(jù)庫。

（3） 經(jīng)營管控。充分考慮海外經(jīng)營環(huán)境，評估政治、法律等風險，建設經(jīng)濟法律系統(tǒng)及運營支撐系統(tǒng)。

（4） 文化管控。培養(yǎng)特色文化，建立共同價值標準及行為模式，建設企業(yè)文化宣傳及員工交流平臺。

（5） 品牌管控。塑造企業(yè)品牌，管控和保護自有品牌。建設企業(yè)品牌宣傳平臺及客戶關系管理系統(tǒng)。

2 跨國集團企業(yè)信息化規(guī)劃思路

集團企業(yè)的信息化建設往往涉及集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團縱向管控的要求［9］。對于跨國集團企業(yè)來說，海外市場進入方式繁多，每個項目的運作流程和管控要求都不一樣。集團企業(yè)需要針對企業(yè)實際需要考慮信息化規(guī)劃和建設，做到提前準備、未雨綢繆，以適應海外多變的業(yè)務需求［10］。根據(jù)集團企業(yè)國際化進程中的信息化需求及重點，提出適合不同企業(yè)自身情況的信息化規(guī)劃思路。

2．1 跨國集團企業(yè)信息化總體策略

跨國集團企業(yè)信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業(yè)特性，包括企業(yè)類型、海外市場進入模式、集團管控模式和股權(quán)結(jié)構(gòu)等。根據(jù)當前中國企業(yè)國際化實際情況，可將集團企業(yè)海外機構(gòu)分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業(yè)所在國政治、經(jīng)濟等外部環(huán)境以及企業(yè)規(guī)模、管控要求等內(nèi)部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據(jù)集團企業(yè)對海外子公司管控要求及企業(yè)自身發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化在不同時期適時調(diào)整。

（1） 全面部署。運營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業(yè)，采用全面部署策略對其進行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動全面納入公司的統(tǒng)一管理框架中?？偛拷y(tǒng)籌海外子公司的信息系統(tǒng)開發(fā)和應用，并將其信息系統(tǒng)全生命周期管理全部納入到集團總部的信息化管理框架中。

（2） 重點集成。運營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業(yè)，由于其先天技術(shù)優(yōu)勢，重點考慮與其進行系統(tǒng)集成。而戰(zhàn)略管控模式下的全資控股或參股企業(yè)，作為小股東其主導權(quán)較小，考慮重點建設自身管控所需要的核心信息系統(tǒng)，基于雙方協(xié)商參與信息系統(tǒng)管理，并在重點關注的業(yè)務系統(tǒng)間進行有限的數(shù)據(jù)集成和應用集成，完成重要業(yè)務數(shù)據(jù)的采集和處理。

（3） 簡易管理。財務管控模式的參股企業(yè)或辦事處，其信息化目標是提升溝通效率，降低建設成本，因此不在當?shù)亻_展大規(guī)模信息化建設，駐外工作人員可通過安全網(wǎng)絡遠程訪問集團總部內(nèi)外網(wǎng)中的業(yè)務功能，如電子郵件、協(xié)同辦公、財務報銷等。

2．2 跨國信息化部署模式

跨國企業(yè)的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業(yè)務管理模式、戰(zhàn)略發(fā)展目標等因素，穩(wěn)步有序地推進海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業(yè)作為試點，形成可供推廣的典型設計，待海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模，地域分布特征趨于明顯，可規(guī)劃建設區(qū)域中心，實現(xiàn)區(qū)域集中部署統(tǒng)一運維。針對集團企業(yè)對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。

（1） 集中部署模式。將海外企業(yè)納入集團總部信息化管控體系中，有利于對海外企業(yè)的管控。將企業(yè)內(nèi)網(wǎng)延伸至海外，海外企業(yè)大多數(shù)業(yè)務應用建設在內(nèi)網(wǎng)上。該模式的主要缺點在于數(shù)據(jù)流量大導致跨國網(wǎng)絡帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團現(xiàn)有系統(tǒng)進行改造，比較適宜文化認同感和企業(yè)認同感高且管控力度較大的海外企業(yè)。

（2） 本地部署模式。根據(jù)海外企業(yè)自身實際情況開展信息化建設，有利于海外企業(yè)培養(yǎng)運營能力和管理能力。完整的企業(yè)信息系統(tǒng)在本地建設，外網(wǎng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以通過統(tǒng)一標準的數(shù)據(jù)同步上傳至集團總部。該模式優(yōu)勢在于靈活性好、成本低，為海外企業(yè)按需定制留出足夠的空間，但風險在于企業(yè)核心數(shù)據(jù)安全保障具有一定難度，比較適宜文化認同感和企業(yè)認同感低且管控力度較小的海外企業(yè)。

（3） 區(qū)域部署模式。隨著集團企業(yè)海外項目逐漸增加，當海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設經(jīng)驗后，可以統(tǒng)一規(guī)劃區(qū)域中心，統(tǒng)一部署內(nèi)、外網(wǎng)環(huán)境，為區(qū)域內(nèi)駐外機構(gòu)提供共享資源。區(qū)域內(nèi)各企業(yè)由集中式或本地式部署模式逐漸演進至區(qū)域式部署模式，各企業(yè)共享主機、存儲、網(wǎng)絡、安全設備等信息基礎設施，充分利用區(qū)域資源協(xié)同優(yōu)勢降低區(qū)域內(nèi)各企業(yè)的信息運行及維護成本。

3 結(jié)束語

跨國集團企業(yè)要想在瞬息萬變的海外市場環(huán)境中生存發(fā)展，離不開信息化建設對企業(yè)運營流程的優(yōu)化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業(yè)在集團化運作、進入海外市場、跨國經(jīng)營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標和運營策略進行合理規(guī)劃，并在跨國運營過程中適時調(diào)整，才能讓信息化更好地提升企業(yè)運營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業(yè)決勝海外。

主要參考文獻

［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．

［2］ 奉繼承． 集團管控的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃［M］． 北京：中國經(jīng)濟出版社，2010．

［3］ 白萬綱． 集團管控大趨勢［M］． 北京：科學出版社，2009．

［4］ 黃速建，劉建麗． 中國企業(yè)海外市場進入模式選擇研究［J］． 中國工業(yè)經(jīng)濟，2009（1）．

［5］ 盧進勇，閆實強． 中國企業(yè)海外投資模式比較分析［J］． 國際經(jīng)濟合作，2005（3）．

［6］ 魯桐，等． 中國企業(yè)海外市場進入模式研究［M］． 北京：經(jīng)濟管理出版社，2007．

［7］ 馮雷鳴，常明． 跨國企業(yè)實施信息化戰(zhàn)略的必要性及策略［J］． 中國管理信息化，2007，10（1）．

［8］ 白萬綱． 集團管控之國際化管控［M］． 北京：中國發(fā)展出版社，2008．

篇(7)

此項活動是一年一度的行業(yè)回顧、總結(jié)、盤點活動，由評選活動、征文活動、論壇活動、頒獎活動、傳播活動一系列活動組成?；顒拥淖谥际牵鹤尶蛙嚺c運營行業(yè)優(yōu)秀的元素脫穎而出。

——“2013—2014年度中國客車網(wǎng)讀者調(diào)查評選”活動開始于2013年11月8日，由影響中國客車業(yè)組織委員會主辦，中國客車網(wǎng)承辦，由宇通客車、金龍客車、美國康明斯、米其林輪胎、廣西玉柴等公司協(xié)辦，《中國交通報·汽車周報》《中國工業(yè)報·汽車周報》《中國旅游報》等多家行業(yè)媒體支持，100多家零部件、客車、客運企業(yè)參與，70萬讀者參與投票。

——“中國客車技術(shù)創(chuàng)新應用座談會”，回顧了過去幾年客車行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新。與會嘉賓一致認為，創(chuàng)新是推動客車行業(yè)發(fā)展進步的原創(chuàng)動力，金龍創(chuàng)新地發(fā)展了旅游客車，宇通創(chuàng)新地發(fā)展了公路客車和客車企業(yè)科學管理觀念；燃氣客車技術(shù)創(chuàng)新帶來了相當大的市場；另外校車市場、海外市場等市場創(chuàng)新，帶來了客車行業(yè)額外的新增市場。數(shù)據(jù)表明，傳統(tǒng)公交旅游客運團體市場在一定程度上在下降，但由新能源客車、校車、海外市場、燃氣客車市場帶來的市場增量在持續(xù)推動著客車行業(yè)的進步。

——“中國客車行業(yè)海外市場發(fā)展座談會”，已經(jīng)成為每年一度的中國客車海外營銷人員交流的一次機會。來自海格、金旅、中通、福田、西沃、長安、百路佳等整車企業(yè)代表，以及優(yōu)秀的配套供應商代表康明斯、艾里遜、比澤爾齊聚一堂，共議中國客車海外市場發(fā)展的熱點話題。