序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇供應(yīng)商管理的論文范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

〔關(guān)鍵詞〕供應(yīng)鏈管理；文獻(xiàn)計(jì)量學(xué)；普賴斯理論；布拉德福定律；關(guān)鍵詞

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)必須依靠與上下游企業(yè)的聯(lián)盟與協(xié)作，形成一條利益相連、信息共享、關(guān)系緊密的行業(yè)供應(yīng)鏈以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)[1]。在這種背景下，開(kāi)始了關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究并逐漸成為學(xué)術(shù)界、企業(yè)界研究的熱點(diǎn)。從文獻(xiàn)上看，當(dāng)前對(duì)供應(yīng)鏈管理研究幾乎遍及各個(gè)學(xué)科和專業(yè)，形成了“百家爭(zhēng)鳴”的研究熱潮，隨著其研究的不斷深化，我國(guó)供應(yīng)鏈管理研究也呈現(xiàn)出一定的特點(diǎn)和趨勢(shì)。盡管已有一些對(duì)供應(yīng)鏈管理研究進(jìn)行綜述的文章，但理論分析的多，計(jì)量分析的少。因此本文利用文獻(xiàn)計(jì)量法，對(duì)1997-2012年我國(guó)供應(yīng)鏈管理的期刊論文進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，進(jìn)而揭示供應(yīng)鏈管理的研究特點(diǎn)，為研究者全面了解及進(jìn)一步研究供應(yīng)鏈管理提供參考。

1數(shù)據(jù)獲取方法

本文的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源于《CNKI期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù)》。它是目前世界上最大的連續(xù)動(dòng)態(tài)更新的中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫(kù)，更新及時(shí)，學(xué)科全面，論文質(zhì)量高[2]。

由于國(guó)內(nèi)最早關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究成果是1997年[3]，因此以CNKI中國(guó)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)網(wǎng)絡(luò)出版總庫(kù)上1997-2012年所刊載的文章為樣本，運(yùn)用CNKI的高級(jí)檢索，采取“篇名”中包含“供應(yīng)鏈管理”的檢索策略，在“期刊”界面，通過(guò)精確檢索，過(guò)濾篩選出5 080篇期刊論文。本文之所以選用“篇名”進(jìn)行檢索，是因?yàn)槿缫浴肮?yīng)鏈管理”為主題進(jìn)行檢索，獲取的數(shù)據(jù)中將會(huì)摻雜一些報(bào)告、消息、會(huì)議通知和無(wú)作者的文獻(xiàn)，數(shù)據(jù)不具有可靠性和代表性。

2統(tǒng)計(jì)分析

21文獻(xiàn)量分析

文獻(xiàn)量分析在一定程度上反映了該學(xué)科的研究發(fā)展速度和研究水平規(guī)模[4]。從圖1看，我國(guó)供應(yīng)鏈管理研究大體可以分為3個(gè)階段。

第一階段是1997-2002年，在1997-2002年期間，論文較少，研究的內(nèi)容主要是國(guó)外供應(yīng)鏈管理研究成果吸收和引進(jìn)，其中供應(yīng)鏈概念和理論方面的內(nèi)容探討較多。這一時(shí)期的成果為國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理的后續(xù)研究奠定了基礎(chǔ)。

第二階段是2003-2007年。這個(gè)階段是我國(guó)供應(yīng)鏈管理研究的一個(gè)快速增長(zhǎng)期，文獻(xiàn)數(shù)量出現(xiàn)了一個(gè)快速上升的趨勢(shì)，在2007年達(dá)到的一個(gè)高峰。這種研究狀態(tài)的變化與我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展是相適應(yīng)的。這也表明，供應(yīng)鏈管理越來(lái)越多地受到社會(huì)、企業(yè)及學(xué)者的重視。

第三階段是2008-2012年。該階段國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理研究進(jìn)入了一個(gè)穩(wěn)定期。每年的發(fā)文量不斷增加，而且呈現(xiàn)出微弱遞減的趨勢(shì)。這其實(shí)反映出我國(guó)的供應(yīng)鏈管理方面的研究已經(jīng)較為成熟，相關(guān)研究將更加深入。

本文只對(duì)第一作者信息進(jìn)行篩選并分析，以期確定供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的核心作者，所謂核心作者就是那些發(fā)表的論文量多且影響較大的作者[5]。

23作者機(jī)構(gòu)及地區(qū)分析

表2為第一作者所在機(jī)構(gòu)及地區(qū)分布，由于篇幅關(guān)系，本文只對(duì)發(fā)文在7篇以上的論文進(jìn)行統(tǒng)計(jì)（見(jiàn)表2）。從發(fā)文單位看可大致細(xì)分為4類：一是來(lái)自高等院校的作者，如南京大學(xué)的朱慶華，從事網(wǎng)絡(luò)信息資源管理、信息分析與評(píng)價(jià)、信息政策法規(guī)方面的研究工作。二是來(lái)自企業(yè)的作者，如中國(guó)北方工業(yè)公司投資部副總經(jīng)理王佐，長(zhǎng)期專注于企業(yè)物流和供應(yīng)鏈管理在學(xué)術(shù)理論與實(shí)踐上的發(fā)展。三是來(lái)自研究機(jī)構(gòu)的作者。如合成纖維國(guó)家工程研究中心（上海）的周林洋。他們?yōu)楣?yīng)鏈管理的研究提供多種角度，使供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域更加多元化。這些研究者基于自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作背景，從不同角度展開(kāi)了對(duì)供應(yīng)鏈管理的研究。從表3還可以發(fā)現(xiàn)，來(lái)自高等院校的作者較多，高校師生是我國(guó)供應(yīng)鏈管理研究重要力量。

從機(jī)構(gòu)所在的地區(qū)看，一線地區(qū)的供應(yīng)鏈管理研究成果相對(duì)要比其他地區(qū)多，尤以廣東省、江蘇省、湖北省和北京市居多，其他省份較少，分布不均衡。

24核心期刊分析

英國(guó)著名文獻(xiàn)學(xué)家布拉德福從文獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)入手，對(duì)文獻(xiàn)分布數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)歸納和分析后，提出布拉德福定律[8]。即如果將科技期刊按其刊載某學(xué)科專業(yè)論文的數(shù)量多少，以遞減順序排列，可以看出直接為學(xué)科服務(wù)的期刊，形成了一個(gè)核心區(qū)以及另外幾個(gè)區(qū)。

由于篇幅關(guān)系，本文只列舉刊載量20篇及以上的期刊，刊載論文數(shù)為1 796篇，占論文總篇數(shù)的3540%。根據(jù)布拉德福定律，刊載論文綜述約占33%的期刊是該學(xué)科的核心期刊，所列的33種期刊所刊載的論文超過(guò)論文總數(shù)1/3[9]，即33種期刊處于核心區(qū)（第一區(qū)），是從事供應(yīng)鏈管理研究的重要信息源。

從表3中可以看出供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的論文大部分集中在物流管理類期刊上，載文量占期刊論文總數(shù)的1123%，另外經(jīng)濟(jì)類期刊也較多，核心期刊有8種，載文量占期刊論文總數(shù)的1071%。其他的還有工業(yè)工程類期刊、科技資訊類等。說(shuō)明供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域涉及面廣，學(xué)科綜合性較強(qiáng)。

25論文被引頻次分析

期刊論文的被引頻次是該論文正式發(fā)表后某時(shí)期被其他發(fā)表文獻(xiàn)引用的累積次數(shù)，是衡量期刊論文質(zhì)量和學(xué)術(shù)水平的重要指標(biāo)。

由表4可見(jiàn)，被引頻次最多的是《供應(yīng)鏈管理理論與方法》，有689次，一方面因?yàn)槠浒l(fā)文較早，2000年發(fā)表，我國(guó)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域剛剛興起，其為供應(yīng)鏈管理研究的發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。另一方面是文章深刻剖析實(shí)施供應(yīng)鏈管理的基本過(guò)程，分析了為輔助供應(yīng)鏈管理的模型。其他被引頻次較高的論文中，絕大多數(shù)論述供應(yīng)鏈的綠色管理、協(xié)調(diào)優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急、供應(yīng)商與第三方物流的選擇。也有研究者探索供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用研究如農(nóng)業(yè)領(lǐng)域和建筑領(lǐng)域的應(yīng)用。說(shuō)明目前學(xué)界研究理論與應(yīng)用并用，推動(dòng)供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域不斷向前發(fā)展。

26論文關(guān)鍵詞分析

261供應(yīng)鏈伙伴的選擇

“供應(yīng)商”、“制造商”、“零售商”在1997-2002年和2003-2007年這兩個(gè)階段一直是供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域關(guān)注的高頻詞，選擇供應(yīng)鏈成員是組建供應(yīng)鏈的首要任務(wù)，因此供應(yīng)鏈伙伴的選擇是供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的一個(gè)重點(diǎn)。而在2008-2012年更側(cè)重于供應(yīng)商選擇的研究，說(shuō)明供應(yīng)鏈管理研究更為細(xì)化。

262供應(yīng)鏈與物流管理問(wèn)題

與供應(yīng)鏈管理密切相關(guān)的“物流”、“物流管理”和“第三方物流”在3個(gè)階段均是高頻關(guān)鍵詞，說(shuō)明從物流管理角度進(jìn)一步研究供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)核心議題。從收集的文獻(xiàn)看，這方面的研究大多集中在“敏捷供應(yīng)鏈”、“集成供應(yīng)鏈管理”和“虛擬供應(yīng)鏈”。

263供應(yīng)鏈電子化

“電子商務(wù)”在1997-2002年出現(xiàn)頻次僅次于“供應(yīng)商”，在2008-2012年有所下降，說(shuō)明“基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理”方面的研究進(jìn)入成熟階段。信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)間信息共享的關(guān)鍵技術(shù)，1997-2002年主要針對(duì)“信息技術(shù)”、“信息流”、“信息系統(tǒng)”方面研究，到2003-2007年我國(guó)信息技術(shù)得到更大發(fā)展后，學(xué)者的研究側(cè)重于“信息技術(shù)”與“信息共享”方面。2008-2012年“信息共享”出現(xiàn)頻次超過(guò)“信息技術(shù)”，說(shuō)明供應(yīng)鏈信息共享將是未來(lái)的研究發(fā)展趨勢(shì)。

264綠色供應(yīng)鏈

綠色供應(yīng)鏈管理的概念是1996年提出的，綠色供應(yīng)鏈旨在綜合考慮環(huán)境影響和資源優(yōu)化利用，使整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響最少，資源利用效率最高，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[11]。表5顯示，“綠色供應(yīng)鏈管理”“綠色供應(yīng)鏈”剛剛提出，2003-2007年分別出現(xiàn)76和51次，而2008-2012年“綠色供應(yīng)鏈管理”出現(xiàn)頻次位居第二，說(shuō)明綠色供應(yīng)鏈管理研究將成為未來(lái)一段時(shí)間的供應(yīng)鏈管理研究最熱門的話題之一。

3供應(yīng)鏈管理的研究特點(diǎn)

通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理研究論文的文獻(xiàn)量分布、核心作者、核心機(jī)構(gòu)、核心期刊、高被引期刊論文及關(guān)鍵詞分布情況進(jìn)行分析，筆者將供應(yīng)鏈管理的研究特點(diǎn)歸納為以下幾個(gè)方面：

在研究成果數(shù)量上，自我國(guó)供應(yīng)鏈管理研究1997年興起以來(lái)，吸引了越來(lái)越多的研究者，供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的論文量由快速上升變?yōu)槲⑽⑦f減，2012年發(fā)文總量達(dá)到5 080篇，說(shuō)明我國(guó)供應(yīng)鏈管理研究已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)較為成熟的階段。

在研究主體上，我國(guó)供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域已經(jīng)形成了一批有影響力的研究員，如孫衍林、朱慶華、馬士華、王佐、周林洋和宋華等，他們將對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的研究起到引領(lǐng)作用。

篇(2)

>> 基于Arena的供應(yīng)鏈庫(kù)存策略仿真研究 基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商管理庫(kù)存模式研究 基于灰色預(yù)測(cè)理論的庫(kù)存預(yù)測(cè)模型研究 基于可控提前期的供應(yīng)鏈庫(kù)存優(yōu)化模型研究 基于供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向的企業(yè)聯(lián)合庫(kù)存問(wèn)題研究 基于供應(yīng)鏈的工程項(xiàng)目物資庫(kù)存管理研究 基于物聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模型研究 基于供應(yīng)鏈管理的制造企業(yè)庫(kù)存管理優(yōu)化研究與實(shí)踐 基于供應(yīng)鏈的企業(yè)庫(kù)存成因及優(yōu)化控制研究 基于庫(kù)存成本的供應(yīng)鏈需求信息共享價(jià)值研究 基于供應(yīng)鏈管理的車輛器材庫(kù)存控制方法研究 基于供應(yīng)鏈的警用車輛器材庫(kù)存控制策略研究 基于供應(yīng)鏈管理的家具制造業(yè)庫(kù)存控制研究 基于仿真的裝備供應(yīng)鏈庫(kù)存模型研究 供應(yīng)鏈管理模式下的協(xié)議庫(kù)存物資計(jì)劃預(yù)測(cè)管理探討 供應(yīng)鏈管理模式下的協(xié)議庫(kù)存物資計(jì)劃預(yù)測(cè)管理 基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測(cè)的庫(kù)存管理研究 基于供應(yīng)商管理庫(kù)存信用風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)鏈違約風(fēng)險(xiǎn)控制 基于供應(yīng)鏈的企業(yè)庫(kù)存管理模式的比較分析 基于供應(yīng)鏈管理的庫(kù)存優(yōu)化與相關(guān)技術(shù) 常見(jiàn)問(wèn)題解答 當(dāng)前所在位置：l.

[2] Younjung Kim， Youngho Lee， Kyung-Yong Chung， et al. An investigation on the information systems research in supply chain management： an analysis of research topic and methodology[J]. October 2015，74（20）：8849-8860.

[3] 劉學(xué)恒，汪傳旭，許長(zhǎng)延. 帶有時(shí)限的多點(diǎn)應(yīng)急系統(tǒng)庫(kù)存策略優(yōu)化研究[J]. 計(jì)算機(jī)工程與應(yīng)用，2012（7）：212-216，230.

[4] 李正艷. 基于數(shù)據(jù)挖掘的物流運(yùn)輸系統(tǒng)研究[D]. 重慶：重慶大學(xué)（碩士學(xué)位論文），2010.

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篇(3)

關(guān)鍵詞：汽車制造；零部件；供應(yīng)鏈；產(chǎn)品質(zhì)量；管理優(yōu)化

0引言

在制造業(yè)中，供應(yīng)商的選擇以及與之合作關(guān)系的確立，是制造企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的開(kāi)端。當(dāng)某一企業(yè)接受另一企業(yè)的委托，按照合同要求和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要，為其設(shè)計(jì)圖紙并加工制造某一產(chǎn)品物件時(shí)，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈條就已經(jīng)形成。對(duì)于汽車制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了自身進(jìn)行整車制造和加工維護(hù)外，現(xiàn)階段許多零部件都是通過(guò)供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)的，因此保障汽車零部件供應(yīng)鏈的質(zhì)量安全，對(duì)于汽車車身性能和汽車企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要影響。

1汽車零部件供應(yīng)鏈質(zhì)量管理工作面臨的問(wèn)題

1.1潛在供應(yīng)商調(diào)查不夠全面

對(duì)于汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，在確定汽車零部件產(chǎn)品的供貨對(duì)象之前，首先必須進(jìn)行全面系統(tǒng)的潛在供應(yīng)商調(diào)查與市場(chǎng)評(píng)估，只有這樣才能為企業(yè)尋找到較為可靠的合作伙伴。在潛在供應(yīng)商調(diào)查階段，客戶向供應(yīng)商提供企業(yè)零部件所需的技術(shù)資料，由供應(yīng)商給出基礎(chǔ)報(bào)價(jià)和預(yù)算，待樣件完成后進(jìn)行零部件產(chǎn)品質(zhì)量的第一次驗(yàn)收。為了降低汽車制造企業(yè)相關(guān)商業(yè)秘密的擴(kuò)散范圍，企業(yè)往往會(huì)選擇較少幾家供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，這也會(huì)使得潛在供應(yīng)商的調(diào)查不夠系統(tǒng)全面，尤其是樣件質(zhì)量的驗(yàn)收并不能完全代表供應(yīng)商在量產(chǎn)之后的產(chǎn)品質(zhì)量水平，為后期汽車零部件質(zhì)量管理工作帶來(lái)了較大負(fù)擔(dān)。

1.2涉及質(zhì)量管理的多部門分工不細(xì)

供應(yīng)鏈質(zhì)量管理工作涉及的部門和單位相對(duì)繁雜，如果各部門之間缺乏必要的溝通，就可能出現(xiàn)紕漏，影響產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)收工作的效率。在現(xiàn)階段，一些企業(yè)在供應(yīng)鏈質(zhì)量管理方面并未完全明確各部門各自的職責(zé)，或者存在分工不細(xì)、責(zé)任不清的情況，導(dǎo)致全產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量監(jiān)管方面出現(xiàn)輸入和輸出環(huán)節(jié)交接工作不順暢，無(wú)法較好地完成供應(yīng)鏈質(zhì)量管理監(jiān)督工作。而在有些企業(yè)中，則是存在分工過(guò)細(xì)、部門之間工作職責(zé)交叉重疊的問(wèn)題，導(dǎo)致某一部門在質(zhì)量管理工作開(kāi)展過(guò)程中可能需要請(qǐng)示多部門領(lǐng)導(dǎo)的情況，不僅影響了正常的工作效率，還可能出現(xiàn)影響整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的情況，對(duì)汽車制造企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一種損害。

1.3產(chǎn)品質(zhì)量和資源成本之間存在矛盾

隨著汽車制造業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，如何利用較少成本換取更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，是任何汽車制造企業(yè)都必須面臨的問(wèn)題。因此，在選擇零部件供應(yīng)商時(shí)，盡量選擇更低成本、更高質(zhì)量的供應(yīng)商，是企業(yè)的一道生存法則。在當(dāng)今時(shí)代汽車生產(chǎn)制造國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，一些地方本土化企業(yè)由于缺乏國(guó)際化背景支撐，往往能給出較低的市場(chǎng)報(bào)價(jià)，盡管短期內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但在量產(chǎn)后期隨著產(chǎn)品規(guī)模的增加，長(zhǎng)期質(zhì)量能否得到有效保證，汽車生產(chǎn)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)還需要把握好二者之間的關(guān)系。

2供應(yīng)鏈質(zhì)量管理在汽車制造業(yè)的優(yōu)化措施

2.1零部件供應(yīng)商選擇調(diào)查階段的質(zhì)量管理

零部件供應(yīng)商的選擇直接關(guān)系到汽車企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的合作是否融洽，選擇信譽(yù)較高、質(zhì)量上乘的零部件供應(yīng)商，對(duì)于汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅可以有效避免產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)造成的投訴事件，還能及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證零部件的按時(shí)到貨，為汽車企業(yè)生產(chǎn)銷售活動(dòng)提供保障。對(duì)于汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇零部件供應(yīng)商需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：第一，確定零部件自主設(shè)計(jì)制作與外包購(gòu)買的比重和產(chǎn)品類型；第二，初步篩選符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，主要是審查企業(yè)資質(zhì)、社會(huì)信譽(yù)、質(zhì)量水平和售后服務(wù)能力；第三，確立供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并根據(jù)先期篩選出的潛在供應(yīng)商清單進(jìn)行再次確認(rèn)；第四，要求目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行零部件的試生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)的可以簽署合同，結(jié)成合作關(guān)系。

2.2零部件供應(yīng)商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段的質(zhì)量管理

在供應(yīng)商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，對(duì)汽車零部件的質(zhì)量進(jìn)行必要的管理，是對(duì)整個(gè)零部件生產(chǎn)鏈條監(jiān)控的基礎(chǔ)，同時(shí)對(duì)最終零部件產(chǎn)品的形成和大規(guī)模投產(chǎn)來(lái)說(shuō)，是一種保障。只有在零部件開(kāi)發(fā)階段將產(chǎn)品質(zhì)量和性能等方面的問(wèn)題扼殺在萌芽時(shí)期，才能有效防止安全生產(chǎn)責(zé)任事故的發(fā)生，為企業(yè)避免更大的損失。對(duì)于汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，在供應(yīng)商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行零部件質(zhì)量監(jiān)管和監(jiān)控，需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：第一，零部件產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)準(zhǔn)備工作審查以及零部件樣件的質(zhì)量驗(yàn)證；第二，執(zhí)行零部件產(chǎn)品質(zhì)量的前期策劃和過(guò)程控制，考察供應(yīng)商是否能夠根據(jù)既定時(shí)間規(guī)劃完成規(guī)模化生產(chǎn)的目標(biāo)質(zhì)量；第三，對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)零部件的批準(zhǔn)程序進(jìn)行必要審查，同時(shí)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)估；第四，在爬坡以及量產(chǎn)的初期階段強(qiáng)化供應(yīng)商過(guò)程優(yōu)化與控制，從而更好地保證生產(chǎn)線環(huán)節(jié)零部件產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)良；第五，對(duì)于供應(yīng)商加工生產(chǎn)的樣件進(jìn)行試驗(yàn)驗(yàn)證，并對(duì)試生產(chǎn)訂單進(jìn)行管理，在這一過(guò)程中要求對(duì)小批量樣件進(jìn)行抽檢并出具詳細(xì)的檢測(cè)報(bào)告；第六，在零部件的運(yùn)輸和包裝等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管，確保運(yùn)輸過(guò)程中不被損壞，達(dá)到整體裝配生產(chǎn)前零部件產(chǎn)品的質(zhì)量要求。

2.3零部件供應(yīng)商量產(chǎn)階段的質(zhì)量管理

規(guī)模化批量化生產(chǎn)是汽車零部件供應(yīng)商為汽車生產(chǎn)制造企業(yè)提供零部件貨源的必要階段，在零部件實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)后進(jìn)行質(zhì)量管理，可以更好地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。對(duì)于汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，在供應(yīng)商量產(chǎn)階段進(jìn)行零部件質(zhì)量監(jiān)管和監(jiān)控，需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：第一，對(duì)供應(yīng)商零部件交付期的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行管理，在雙方交貨的過(guò)程中，由質(zhì)量監(jiān)督員對(duì)產(chǎn)品的包裝、箱數(shù)和質(zhì)量進(jìn)行檢查；第二，在供應(yīng)商進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn)并向汽車生產(chǎn)企業(yè)正常供應(yīng)零部件貨品后，就偏差放行及其他問(wèn)題進(jìn)行跟蹤整改；第三，在供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)價(jià)和考核環(huán)節(jié)納入產(chǎn)品質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，主要是考察供貨抽檢時(shí)的產(chǎn)品缺陷率、進(jìn)料過(guò)程中的生產(chǎn)線報(bào)廢率以及供應(yīng)商按時(shí)按量交貨率等因素；第四，供應(yīng)商綜合質(zhì)量審核，主要是為了考察供應(yīng)商年度生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量和供貨活動(dòng)是否能滿足汽車企業(yè)零部件需要，雙方之間能否進(jìn)一步合作等問(wèn)題。

3結(jié)語(yǔ)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，汽車制造企業(yè)要積極尋找更為可靠的零部件供應(yīng)商，成立專本的質(zhì)量評(píng)估檢測(cè)部門，定期對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)零部件的質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)評(píng)估，以保證供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品符合企業(yè)需要。同時(shí)希望我國(guó)汽車制造企業(yè)培養(yǎng)更多的項(xiàng)目監(jiān)管人員和質(zhì)量評(píng)價(jià)人才，為零部件供應(yīng)商提供技術(shù)指導(dǎo)，從而更好地保障我國(guó)自主生產(chǎn)的汽車性能更佳、質(zhì)量更好。

參考文獻(xiàn)：

篇(4)

0引言

改革開(kāi)放以來(lái)我國(guó)的電力事業(yè)得到了快速而健康的發(fā)展，這為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)肩負(fù)著保證電力安全可靠供應(yīng)、實(shí)現(xiàn)電力資源優(yōu)化配置、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要使命。近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電網(wǎng)負(fù)荷和裝機(jī)容量迅猛增長(zhǎng)。在電網(wǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，發(fā)展質(zhì)量穩(wěn)步提升的同時(shí)，電網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)也面臨的來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)。

1電網(wǎng)企業(yè)物資管理存在的問(wèn)題

在電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，無(wú)論是電網(wǎng)的基礎(chǔ)性建設(shè)還是運(yùn)行維護(hù)，物資及物資相關(guān)的成本占到了非常大的比重，尤其是電網(wǎng)基建項(xiàng)目物資成本占到70～80％，物資管理領(lǐng)域存在非常巨大的成本壓降的潛力。但電力行業(yè)物資管理還存在著以下幾點(diǎn)不足：

1.1物資采購(gòu)運(yùn)作機(jī)制不完善

①物資招標(biāo)制度的執(zhí)行度較低。根據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司《物資招標(biāo)管理規(guī)定》，20萬(wàn)元（指合同估價(jià)）以上設(shè)備和裝置性材料應(yīng)采用公開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)，凡在國(guó)內(nèi)采購(gòu)設(shè)備，以及允許進(jìn)口的單項(xiàng)設(shè)備的采購(gòu)均按本規(guī)定執(zhí)行。但目前許多電力公司的物資招標(biāo)還沒(méi)有完全規(guī)范，制度要求的招標(biāo)范圍沒(méi)有嚴(yán)格的履行。雖然金額較大的設(shè)備物資或批量采購(gòu)的設(shè)備物資采取招標(biāo)形式采購(gòu)，但是還有較大數(shù)量的物資采購(gòu)沒(méi)有采取招標(biāo)形式，而是采取詢價(jià)方式進(jìn)行。②采購(gòu)詢價(jià)機(jī)制運(yùn)作不完善。供應(yīng)商的選擇是采購(gòu)過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。一般按規(guī)定，主要物資的采購(gòu)應(yīng)當(dāng)至少選擇三個(gè)以上的供應(yīng)商進(jìn)行比質(zhì)比價(jià)擇優(yōu)采購(gòu)（惟一生產(chǎn)廠商除外）。事實(shí)上，在調(diào)查眾多電力企業(yè)了解到，由于種種原因，采購(gòu)部門在詢價(jià)過(guò)程中有時(shí)并不能按規(guī)定做到向三家供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)，而是直接向某家供應(yīng)商詢價(jià)后，發(fā)出訂單。③合格供應(yīng)商管理尚不規(guī)范。目前，電力企業(yè)的物資采購(gòu)部門對(duì)供應(yīng)商的管理相對(duì)薄弱，尚沒(méi)有實(shí)行供應(yīng)商的分類分級(jí)管理，同時(shí)也沒(méi)有與合格供應(yīng)商建立正式的長(zhǎng)期合作關(guān)系。而且，部門職責(zé)劃分不盡合理。由于采購(gòu)部門既負(fù)責(zé)采購(gòu)的職能，同時(shí)又負(fù)責(zé)合格供應(yīng)商的管理，從內(nèi)部控制的角度看，這不利于部門間的監(jiān)督機(jī)制的建立。而監(jiān)察部作為采購(gòu)實(shí)施的主要監(jiān)督部門，卻不承擔(dān)合格供方的管理職能，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)有效的監(jiān)督。

1.2物資采購(gòu)管理控制體制不健全

①詢價(jià)及供應(yīng)商選擇缺乏有效監(jiān)督。部分電力企業(yè)物資采購(gòu)從詢價(jià)到初步確定物資采購(gòu)供應(yīng)商和價(jià)格都在采購(gòu)部?jī)?nèi)部進(jìn)行。一方面，在詢價(jià)單發(fā)出過(guò)程中，向哪些供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)由采購(gòu)部自行決定，缺乏有效外部監(jiān)督；另一方面，詢價(jià)信息反饋后，由采購(gòu)部門人員進(jìn)行分析并初步選擇供應(yīng)商和確定價(jià)格，沒(méi)有其他部門的參與，難以形成外部制約。②物資采購(gòu)合同范圍不明確。目前，大多電力企業(yè)的物資采購(gòu)合同談判中，多是由技術(shù)部門會(huì)同相關(guān)部門進(jìn)行技術(shù)性談判，采購(gòu)部門和項(xiàng)目單位、財(cái)務(wù)部門進(jìn)行商務(wù)性談判。在具體操作上，由于技術(shù)性談判和商務(wù)性談判由不同的部門分別進(jìn)行，存在信息溝通渠道不通暢的隱患，如果因談判時(shí)間緊張或采購(gòu)品種繁多，有可能出現(xiàn)技術(shù)談判結(jié)果和商務(wù)談判結(jié)果不對(duì)應(yīng)，造成物資采購(gòu)合同范圍不明確，為合同執(zhí)行帶來(lái)困難。

2一體化物資管理體系思路

一體化物資管理體系的指導(dǎo)思想是：通過(guò)規(guī)范物資計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等管理流程，加強(qiáng)物資采購(gòu)集約管理，建立“規(guī)模采購(gòu)、統(tǒng)一招標(biāo)、高效倉(cāng)儲(chǔ)、集中配送”的一體化物資管理機(jī)制。把分散在不同部門中相同的、相近的，甚至相沖突的物流工作采用組織手段結(jié)合在一起，以組織為基礎(chǔ)一體化，形成一個(gè)新的物流管理系統(tǒng)。建立統(tǒng)一的物資管理體系，實(shí)施物資集約化管理，全面提高物資管理的規(guī)模效益、運(yùn)轉(zhuǎn)效率與保障能力，實(shí)現(xiàn)公司物資管理集約化、手段現(xiàn)代化、配置最優(yōu)化、效益最大化。電網(wǎng)公司一體化物資管理體系的設(shè)計(jì)原則：

2.1建立統(tǒng)一的物資管理業(yè)務(wù)信息體系

統(tǒng)一制定物資編碼和分類標(biāo)準(zhǔn)（建議由物料編碼技術(shù)專家組制定）；統(tǒng)一維護(hù)物資編碼（建議由本部物資部門專人維護(hù)）；統(tǒng)一維護(hù)物資采購(gòu)的供應(yīng)商信息及合格供應(yīng)商名單（建議由本部物資部門制定）；統(tǒng)一制定質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)（建議由各相關(guān)技術(shù)部門制定）；統(tǒng)一制定事故備品定額（建議由本部生產(chǎn)技術(shù)部門制定）。

2.2物資需求通過(guò)系統(tǒng)傳遞

各類采購(gòu)申請(qǐng)按規(guī)定程序?qū)徟笥晌镔Y部門處理；物資領(lǐng)用均應(yīng)明確用途，具體到項(xiàng)目WBS(工作分解結(jié)構(gòu))或領(lǐng)用部門；低值零星用品采購(gòu)按簡(jiǎn)化流程操作；應(yīng)急物資采購(gòu)按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2.3統(tǒng)一制定庫(kù)存計(jì)劃和庫(kù)存策略

根據(jù)相關(guān)規(guī)定，劃分庫(kù)存范圍，以及集中/分散儲(chǔ)備策略；備品備件庫(kù)存定額由各級(jí)生產(chǎn)技術(shù)部門按相關(guān)規(guī)定統(tǒng)一制定，物資部門執(zhí)行；日常維護(hù)的備品計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)部門月度計(jì)劃產(chǎn)生，物資部門執(zhí)行。

2.4物流與信息流同步

實(shí)物出入庫(kù)與系統(tǒng)操作同步；收貨憑采購(gòu)訂單或轉(zhuǎn)倉(cāng)單；實(shí)際收貨單位物資部門做系統(tǒng)收貨操作；收貨與發(fā)票分離，發(fā)票未到以訂單價(jià)暫估入庫(kù)。

2.5納入系統(tǒng)采購(gòu)模塊管理的范圍

存在固定供應(yīng)商的、存在合同或訂單的、需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理及服務(wù)分析的、需要跟蹤采購(gòu)合同或訂單執(zhí)行情況的、單次采購(gòu)總額在一定金額以上，滿足以上所有條件的采購(gòu)行為需要納入采購(gòu)管理模塊進(jìn)行管理。不在此范圍內(nèi)的采購(gòu)行為不通過(guò)系統(tǒng)控制。

2.6以標(biāo)準(zhǔn)模式規(guī)范與財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)銜接

統(tǒng)一庫(kù)存計(jì)價(jià)原則；發(fā)票校驗(yàn)由財(cái)務(wù)執(zhí)行，系統(tǒng)進(jìn)行三單匹配；物資部門根據(jù)采購(gòu)訂單付款條件做預(yù)付款申請(qǐng)；物資采購(gòu)的貨款支付，必須按發(fā)票校驗(yàn)結(jié)果由采購(gòu)人員申請(qǐng)付款。

3物資管理業(yè)務(wù)流程總體描述

按照電網(wǎng)公司“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”工作要求，適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展需求，整合物資主數(shù)據(jù)管理、計(jì)劃管理、采購(gòu)管理、儲(chǔ)備管理、就地配送管理、監(jiān)造管理、供應(yīng)商管理、廢舊物資處置管理，設(shè)計(jì)公司物資的集中統(tǒng)一管理模式，構(gòu)建以制度管理為基礎(chǔ)，以流程管理為核心的物資管理信息系統(tǒng)，框架如圖1所示。

篇(5)

[關(guān)鍵詞] 汽車工業(yè) 供應(yīng)鏈 客戶化策略

一、汽車零部件集成供應(yīng)策略

首先，汽車零部件集成供應(yīng)策略要求整車制造商從選擇零部件供應(yīng)商開(kāi)始就將其納人整個(gè)客戶化供應(yīng)鏈系統(tǒng)之中。整車制造商作為汽車工業(yè)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)必須對(duì)零部件供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)、控制、評(píng)價(jià)、評(píng)定及重新確定雙方合作關(guān)系等多方面進(jìn)行跟蹤。

一方面，加強(qiáng)汽車零部件通用模塊的精益運(yùn)作，實(shí)行改進(jìn)型有效消費(fèi)者反應(yīng)策略，降低供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、物流的成本，以成本領(lǐng)先確保供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，加強(qiáng)汽車零部件專用模塊的敏捷運(yùn)作，實(shí)行改進(jìn)型快速反應(yīng)策略，通過(guò)提高供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、物流、服務(wù)的柔性和速度，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶個(gè)性化、多樣化需求的快速響應(yīng)。汽車零部件集成供應(yīng)策略要求整車制造商從選擇零部件供應(yīng)商開(kāi)始就將其納人整個(gè)客戶化供應(yīng)鏈系統(tǒng)之中，有助于科學(xué)合理地管理各級(jí)汽車零部件庫(kù)存，提高汽車零部件庫(kù)存對(duì)汽車供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性效果和柔性水平，同時(shí)盡量降低庫(kù)存、控制成本，防止大量的庫(kù)存積壓，保持供需平衡，保證汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定和高效運(yùn)作。

其次，零部件集成供應(yīng)策略要求整車制造商要依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)管理和開(kāi)發(fā)零部件供應(yīng)部門，最大可能地將零部件供應(yīng)商和長(zhǎng)期零部件供應(yīng)過(guò)程進(jìn)行整合，并整合汽車組裝廠零部件供應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境和零部件供應(yīng)商的外部環(huán)境，向整車制造商內(nèi)部組織和零部件供應(yīng)商外部組織學(xué)習(xí)，成為零部件供應(yīng)商和整車制造商組織之間的媒介，捕捉零部件需求信息并用于改進(jìn)合作關(guān)系，建立兩個(gè)組織之間雙向的、持續(xù)的、快捷的循環(huán)通道，實(shí)現(xiàn)更多的信息共享，提高供應(yīng)、銷售、服務(wù)的柔性和速度，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶個(gè)性化、多樣化需求的快速響應(yīng)。

零部件供應(yīng)商的總供應(yīng)能力在如今國(guó)際大市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)整車制造商的影響越來(lái)越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫(kù)存水平和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著制造商成功與否。

二、成品車整合營(yíng)銷策略

首先，成品車整合營(yíng)銷策略要求整車制造商就加強(qiáng)對(duì)成品車分銷商以及汽車零售商的管理，對(duì)顧客的需求能夠做出靈敏的反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。整車制造商應(yīng)通過(guò)和成品車分銷商以及汽車零售商的合作，運(yùn)用敏捷系統(tǒng)的需求反應(yīng)機(jī)制采用改進(jìn)型快速反應(yīng)策略，在準(zhǔn)確地把握顧客的需求基礎(chǔ)之上，加強(qiáng)汽車供應(yīng)鏈的信息平臺(tái)的硬件和軟件的建設(shè)，使消費(fèi)者能夠方便、快捷地查詢買車、用車、保護(hù)、維護(hù)、維修、廢棄汽車全過(guò)程的信息查詢，同時(shí)運(yùn)用以短、寬的銷售渠道為主，建立足夠顯示企業(yè)汽車個(gè)性的展示、銷售中心，減少銷售步驟，縮短銷售周期，快速、及時(shí)地將產(chǎn)品廣泛地進(jìn)行分銷和銷售，從而組織產(chǎn)品在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)轉(zhuǎn)移給顧客，滿足顧客的特定需求，方便顧客的購(gòu)買和消費(fèi)。

其次，成品車整合營(yíng)銷策略要求整車制造商、成品車分銷商以及汽車零售商以簡(jiǎn)化的手段去處理營(yíng)銷渠道中一切沒(méi)有價(jià)值的功能，提高成品車整合營(yíng)銷渠道的柔性，同時(shí)運(yùn)用精益系統(tǒng)的改進(jìn)型有效消費(fèi)者反應(yīng)策略，使產(chǎn)品、服務(wù)、信息和資金在流轉(zhuǎn)中始終處于快速運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，從而降低產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的單位成本，最終使得整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)成本達(dá)到最低。

成品車整合營(yíng)銷策略可以使整車制造商、成品車分銷商以及汽車零售商構(gòu)造成相互協(xié)作、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共攤、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的戰(zhàn)略合作伙伴利益共同體，通過(guò)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的、互利互惠的網(wǎng)絡(luò)型營(yíng)銷組織，來(lái)提升汽車工業(yè)供應(yīng)鏈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是現(xiàn)代汽車制造企業(yè)面對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境的有效選擇。

三、汽車物流模式選擇策略

汽車物流作為整個(gè)汽車供應(yīng)鏈管理的一個(gè)組成部分，其發(fā)展程度是與整個(gè)供應(yīng)鏈及產(chǎn)業(yè)環(huán)境同步發(fā)展的。在構(gòu)建客戶化的汽車工業(yè)供應(yīng)鏈時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)與我國(guó)汽車工業(yè)相適應(yīng)的汽車物流模式選擇策略。

汽車物流模式選擇策略要求整車制造商轉(zhuǎn)變觀念，打破現(xiàn)有自產(chǎn)自銷運(yùn)作模式，加強(qiáng)對(duì)第三方物流公司的合作和管理，運(yùn)用敏捷系統(tǒng)的改進(jìn)型快速反應(yīng)策略，充分利用第三方物流公司的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)化經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)效率，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和電子數(shù)據(jù)交換等能力，通過(guò)第三方物流實(shí)現(xiàn)集現(xiàn)代運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、保管、搬運(yùn)、包裝、產(chǎn)品流通及物流信息于一體的綜合性管理，構(gòu)架與零部件供應(yīng)商、成品車分銷商、汽車零售商以及最終用戶有效溝通的橋梁。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文以汽車工業(yè)這一最具代表行業(yè)來(lái)運(yùn)用客戶化的精益敏捷供應(yīng)鏈模型，對(duì)供應(yīng)鏈的策略選擇進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)汽車工業(yè)的客戶化供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶個(gè)性化、多樣化需求的快速響應(yīng)。并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)以整車制造企業(yè)為供應(yīng)鏈核心的三種汽車工業(yè)供應(yīng)鏈的客戶化策略，以實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)和降低成本的基礎(chǔ)上，盡可能地滿足客戶的要求從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有助于提升整個(gè)汽車工業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變力和整體競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn):

[1]李永鈞:中國(guó)汽車供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì).營(yíng)銷服務(wù),2005,(10):13～15

[2]陶德馨李睿:汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化.物流與溝通,2005,(3):37～38

篇(6)

[關(guān)鍵詞]成本控制 供應(yīng)商選擇 模式

供應(yīng)鏈管理的首要任務(wù)是供應(yīng)商的選擇。供應(yīng)商是指給生產(chǎn)廠家提供原材料或零、部件的企業(yè)。選擇適合的供應(yīng)商,使整條鏈形成一個(gè)集成組織,目的是減少交易成本,提高質(zhì)量,提高整條鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力?；谶@樣的成本控制原理,供應(yīng)商的選擇就尤為重要。

一、合作伙伴模式

要成功地建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系,必須選擇合適的合作伙伴。如果企業(yè)選擇伙伴不當(dāng),不僅會(huì)損失企業(yè)間的利潤(rùn),還會(huì)使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機(jī)會(huì),從而為企業(yè)的供應(yīng)鏈管理造成困難。供應(yīng)商是合作伙伴,使供應(yīng)商與企業(yè)形成一個(gè)利益共同體。因?yàn)橄嗷バ湃问墙⒑献鳈C(jī)制的前提,而共同利益構(gòu)成了保持合作機(jī)制的基礎(chǔ)。日本企業(yè)迅速崛起的奧秘之一是日本企業(yè)與其供應(yīng)商的特殊合同關(guān)系?？巳R斯勒公司成功管理供應(yīng)商的的經(jīng)驗(yàn)之一是,雙方能共享益處,而不僅僅是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?？巳R斯勒在實(shí)施供需鏈管理項(xiàng)目時(shí),與它的供應(yīng)商們形成了利益共同體,建立了伙伴關(guān)系。

其次伙伴關(guān)系使合作程度大大提高。為了提高供需鏈的效率,建立伙伴關(guān)系更重要,因?yàn)榛锇殛P(guān)系提高了彼此之間的信息溝通的效率。我們通常說(shuō)時(shí)間就是效率,而信息的有效溝通就是縮減成本,是提高效率的主要方法。

選擇合作伙伴供應(yīng)商的成本控制路徑是:首先,需要考慮供應(yīng)商的信息共享程度,比如產(chǎn)品的成本信息、存貨信息、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)計(jì)劃信息、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息等。因?yàn)殛P(guān)聯(lián)企業(yè)間的信息交流和信息共享有助于鏈內(nèi)企業(yè)做出更好的預(yù)測(cè), 更快地對(duì)供應(yīng)問(wèn)題做出反應(yīng),減少信息延誤成本;它是建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的保障。其次,供應(yīng)商的產(chǎn)品是否具有成本優(yōu)勢(shì)。一方面是為企業(yè)節(jié)省開(kāi)支,另一方面為企業(yè)帶來(lái)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品供應(yīng),這也是一種成本優(yōu)勢(shì)。第三,要考慮供應(yīng)商能否與本企業(yè)建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。

這一模式比較適合已經(jīng)有長(zhǎng)期合作關(guān)系的企業(yè)或者在行業(yè)中占據(jù)市場(chǎng)份額較大的企業(yè),這樣的企業(yè)比較有話語(yǔ)權(quán)和誠(chéng)信度。一般企業(yè)會(huì)愿意成為他的合作伙伴,從而保持長(zhǎng)期的銷售渠道。

二、“OEM供應(yīng)商”模式

OEM是Original Equipment Manufacture(原始設(shè)備制造商)的縮寫(xiě),它是指一種"代工生產(chǎn)"方式,其含義是生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品,而是利用自己掌握的"關(guān)鍵的核心技術(shù)",負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、控制銷售"渠道",具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式。企業(yè)實(shí)施OEM是選擇供應(yīng)商的另一種模式,也是降低成本重要管理方式。OEM節(jié)約了經(jīng)理人員花費(fèi)在管理全方位活動(dòng)方面的時(shí)間,減少了人力資源成本,解放了高層管理人員,使其更集中力量于核心業(yè)務(wù)。同時(shí)由于企業(yè)專注于價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié),有利于企業(yè)全力培育基于獨(dú)特技能和知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,會(huì)使企業(yè)有效控制成本,使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

OEM有利于風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)實(shí)行外包戰(zhàn)略,把其原材料技術(shù)所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)分散到每個(gè)外包廠商身上,不必為每一零部件系統(tǒng)投資。降低了公司業(yè)務(wù)交易的不確定性因素所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn),又降低了生產(chǎn)成本。

OEM供應(yīng)商的成本控制路徑是:首先是選擇那些不重要但是必須做的業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)。其次,在沒(méi)有現(xiàn)成的供應(yīng)商可供選擇的時(shí)候要幫助建立、培育這樣的企業(yè),把這些生產(chǎn)原材料的企業(yè)比做你的“生產(chǎn)車間”這相當(dāng)于企業(yè)的變相擴(kuò)張。例如蒙牛大肆培育地方企業(yè),讓當(dāng)?shù)毓?yīng)商只負(fù)責(zé)生產(chǎn)不負(fù)責(zé)銷售,使蒙牛獲得了充足的奶源供應(yīng)。使蒙牛短短8年內(nèi)營(yíng)銷額躍21億元。第三,OEM供應(yīng)商與本企業(yè)一定要保持技術(shù)上的高度一致,在外包合同當(dāng)中必須有指標(biāo)體系加以約束。第四,當(dāng)外包企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)解除合約,選擇新的外包企業(yè),減少風(fēng)險(xiǎn)控制成本。

這種模式比較適用原材料需求任務(wù)較大的企業(yè)。

三、供應(yīng)商協(xié)同模式

企業(yè)與供應(yīng)商密切協(xié)作共筑價(jià)值鏈體系,可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、降低開(kāi)發(fā)成本,改善物料流程。協(xié)同供應(yīng)商沒(méi)有合作伙伴的關(guān)系緊密,他的信息不是充分的交流,他們之間也不是產(chǎn)品的完全對(duì)接,因此彼此之間只是一種協(xié)作。這種模式企業(yè)之間沒(méi)有太多的約束,他們的協(xié)作是有一定的范圍,彼此并未達(dá)到充分的信任。

供應(yīng)商協(xié)同模式的成本控制路徑是:首先是確定協(xié)作的產(chǎn)品。由所需要的產(chǎn)品選擇供應(yīng)商。并且在評(píng)價(jià)可供選擇的供應(yīng)商時(shí),建立產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)價(jià)體系,擇優(yōu)選取。其次,建立供應(yīng)商選擇機(jī)制選擇能與企業(yè)密切合作共同開(kāi)展價(jià)值鏈管理的最優(yōu)供應(yīng)商。供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨及時(shí)性、管理水平;合作的供應(yīng)商能否幫助其取得更低的成本;是否在研發(fā)更低廉的替代品;運(yùn)送方式或貨物交接方式是否在改變等成為主要考慮因素。第三與供應(yīng)商協(xié)商一套產(chǎn)品的定價(jià)機(jī)制。可采取市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)價(jià)格,倒推出供應(yīng)商產(chǎn)品的價(jià)格,或者用比較法比較同類產(chǎn)品價(jià)格定價(jià)機(jī)制。第四為供應(yīng)商建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)供應(yīng)商在供貨質(zhì)量、價(jià)格、及時(shí)性、信息溝通程度等方面給出綜合評(píng)價(jià)。

這種模式比較適合剛剛建立價(jià)值鏈的企業(yè),一方面它沒(méi)有現(xiàn)成的合作伙伴,另一方面它沒(méi)有能力或者它的行業(yè)不適合自己去培育供應(yīng)商。

不管是通過(guò)何種途徑來(lái)選擇自己的供應(yīng)商都是要控制成本,提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此必須考慮供應(yīng)商在以下幾個(gè)方面的表現(xiàn):質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);原材料價(jià)格;生產(chǎn)和財(cái)務(wù)能力;承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的狀況;交貨能力和服務(wù)水平等。此外還必須在認(rèn)真選擇的基礎(chǔ)上跟蹤管理,要把供應(yīng)商納入到企業(yè)的管理鏈條中,既實(shí)行供應(yīng)鏈一體化管理,延長(zhǎng)管理鏈條。

參考文獻(xiàn):

[1]劉艷美:試論物流中的供應(yīng)商管理.山西師大學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)研究生論文專,2006.9

[2]韓東安 王雅林 楊紅藝:價(jià)值鏈優(yōu)化與成本控制.理論•前沿,2006 11

篇(7)

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購(gòu)；采購(gòu)中心；供應(yīng)鏈

中圖分類號(hào)：F271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

采購(gòu)作為一項(xiàng)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略重要性在最近40年左右開(kāi)始受到學(xué)者和實(shí)業(yè)者們的關(guān)注。20世紀(jì)70年代，學(xué)者提出日本汽車業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略采購(gòu)獲得飛速繁榮。至此，學(xué)者紛紛開(kāi)始就戰(zhàn)略采購(gòu)的概念、運(yùn)作機(jī)理及其如何影響企業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效及企業(yè)績(jī)效開(kāi)展了大量理論和實(shí)證研究（見(jiàn)Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我國(guó)學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的研究比較少，開(kāi)展了一些相關(guān)領(lǐng)域如供應(yīng)商評(píng)價(jià)與管理的研究（曲潔（2005）、浦杰（2000）、盧蓉（2006）），但沒(méi)有從戰(zhàn)略采購(gòu)的視角切入。本文旨在針對(duì)A跨國(guó)企業(yè)，如何在多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)響應(yīng)市場(chǎng)，并對(duì)于采購(gòu)中心業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。

1供應(yīng)鏈全球化的背景

從中國(guó)經(jīng)濟(jì)格局的變化——發(fā)展中國(guó)家成為新的制造中心以及對(duì)外資企業(yè)的優(yōu)惠政策，和A跨國(guó)企業(yè)所在IT行業(yè)的變化——邊際利潤(rùn)下降以及越來(lái)越短的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，A跨國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)模式對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)越來(lái)越遲緩和被動(dòng)。怎樣匹配供需關(guān)系，怎樣應(yīng)對(duì)成本節(jié)約的壓力，怎樣增強(qiáng)自己的議價(jià)能力，怎樣維護(hù)供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系，都成為跨國(guó)企業(yè)采購(gòu)主管面臨的挑戰(zhàn)。

中國(guó)在加入WTO以來(lái)，國(guó)際市場(chǎng)的大門已經(jīng)開(kāi)放，許多跨國(guó)企業(yè)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)正在向低成本的中國(guó)延伸。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，2001年跨國(guó)企業(yè)在我國(guó)的采購(gòu)額占當(dāng)年我國(guó)出口總額的12%，而且這個(gè)比例會(huì)越來(lái)越大。面對(duì)如此挑戰(zhàn)與機(jī)遇，A跨國(guó)企業(yè)必須提高供應(yīng)鏈管理的能力，以求迅速響應(yīng)市場(chǎng)。具體表現(xiàn)在低成本的亞太地區(qū)建立采購(gòu)中心，通過(guò)全球采購(gòu)適時(shí)獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的資源，達(dá)到全球范圍內(nèi)資源共享，并依托標(biāo)準(zhǔn)化的流程開(kāi)始向敏捷高效的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。

2采購(gòu)中心的建立

在全球采購(gòu)的浪潮下，A跨國(guó)企業(yè)將原來(lái)散落各個(gè)國(guó)家的采購(gòu)部門，先通過(guò)整改到11個(gè)地區(qū)性的采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)區(qū)域性的采購(gòu)，再?gòu)牡统杀竞拓S富資源的角度整合到3個(gè)全球采購(gòu)中心，分別支持北美、歐洲和亞太地區(qū)的采購(gòu)。3個(gè)全球采購(gòu)中心作為企業(yè)跨國(guó)運(yùn)作的戰(zhàn)略模式，獨(dú)立于企業(yè)外部、服務(wù)企業(yè)及其全球范圍內(nèi)的子公司，是企業(yè)全球供應(yīng)鏈的重要組成部分。另外，它還致力于以第三方采購(gòu)的身份為企業(yè)的合作伙伴企業(yè)提供采購(gòu)?fù)獍?wù)。

采購(gòu)中心不僅為集團(tuán)內(nèi)部的子公司以及咨詢團(tuán)隊(duì)的外部客戶項(xiàng)目開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行資源整合優(yōu)化，是集團(tuán)內(nèi)部資源能夠充分共享，供需匹配，供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加有效。通過(guò)跨國(guó)企業(yè)的采購(gòu)中心，能對(duì)采購(gòu)需求有充分和更有延伸性的理解，再對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行詳盡可觀的綜合評(píng)價(jià)，這樣不僅能達(dá)到大幅度地降低采購(gòu)成本直接提高企業(yè)利潤(rùn)，也能加強(qiáng)與供應(yīng)商之間長(zhǎng)期的良好合作伙伴關(guān)系。

3采購(gòu)中心的業(yè)務(wù)模型

采購(gòu)中心全球采購(gòu)的本質(zhì)是降低成本，獲得全球范圍內(nèi)的最佳資源配置。對(duì)于A跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)的業(yè)務(wù)主要分為3部分。

第一部分是滿足企業(yè)內(nèi)部其他部門的需求。這些采購(gòu)需求的特點(diǎn)是比較穩(wěn)定，同質(zhì)性和標(biāo)準(zhǔn)化程度高，業(yè)務(wù)最優(yōu)化的目標(biāo)是降低成本。現(xiàn)行的經(jīng)驗(yàn)表明，盡量與供應(yīng)商通過(guò)大批量的長(zhǎng)期采購(gòu)來(lái)維護(hù)合作關(guān)系，以期獲得最有競(jìng)爭(zhēng)力的商品價(jià)格。這同時(shí)帶給采購(gòu)運(yùn)作部門的挑戰(zhàn)是，如何依托標(biāo)準(zhǔn)化的電子流程和目錄管理來(lái)實(shí)現(xiàn)這些常規(guī)且大量的采購(gòu)需求。

第二部分是對(duì)于企業(yè)內(nèi)部咨詢、銷售團(tuán)隊(duì)與客戶的項(xiàng)目，采購(gòu)中心需要間接滿足客戶需求。這些采購(gòu)需求的特點(diǎn)是采購(gòu)需求只是咨詢采購(gòu)項(xiàng)目的一部分，不確定性大，業(yè)務(wù)最優(yōu)化的目標(biāo)是項(xiàng)目奪標(biāo)。采購(gòu)中心多年的經(jīng)驗(yàn)表明，依托采購(gòu)主管早期介入項(xiàng)目可行性分析和設(shè)計(jì)解決方案的全過(guò)程，并利用采購(gòu)中心的資源整合出項(xiàng)目的最優(yōu)資源配置，是最大的挑戰(zhàn)。這一部分是采購(gòu)中心的核心業(yè)務(wù)，能為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造顯著的利潤(rùn)，這也是建立采購(gòu)中心的初衷和戰(zhàn)略意義所在。

第三部分，采購(gòu)中心在業(yè)務(wù)水平達(dá)到一定程度之后，開(kāi)始提供針對(duì)外部企業(yè)的采購(gòu)?fù)獍?wù)業(yè)務(wù)。這部分業(yè)務(wù)屬于外包服務(wù)，是采購(gòu)人員通過(guò)自己對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的資深分析和理解，來(lái)輔助客戶進(jìn)行采購(gòu)決策，采購(gòu)中心的最優(yōu)化目標(biāo)是與客戶共同進(jìn)步，利用采購(gòu)中心專業(yè)和廣泛的采購(gòu)能力為客戶節(jié)約采購(gòu)成本，提升企業(yè)價(jià)值，在此基礎(chǔ)上尋求采購(gòu)中心自身價(jià)值和利潤(rùn)的提高。在采購(gòu)?fù)獍袌?chǎng)不發(fā)達(dá)的中國(guó)，企業(yè)很少愿意將部分采購(gòu)業(yè)務(wù)或所有采購(gòu)業(yè)務(wù)都外包給專業(yè)的第三方采購(gòu)中心，所以采購(gòu)中心這方面的業(yè)務(wù)不多，如何打開(kāi)采購(gòu)?fù)獍袌?chǎng)是亟待解決的問(wèn)題。

4采購(gòu)中心待解決的問(wèn)題

對(duì)于采購(gòu)中心而言，如何有效匹配客戶需求和選擇合適供應(yīng)商是最大的挑戰(zhàn)。采購(gòu)中心缺乏準(zhǔn)確實(shí)時(shí)的客戶消費(fèi)模式以及供應(yīng)商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的戰(zhàn)略。因此產(chǎn)生了供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)龐大，難以進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)導(dǎo)致成本增加，另外采購(gòu)流程與實(shí)際的采購(gòu)行為不吻合，導(dǎo)致失去了大量整合和減少成本的機(jī)會(huì)。這些都進(jìn)一步印證了A跨國(guó)企業(yè)建立采購(gòu)中心的初衷沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施不足。

通過(guò)具體的調(diào)研A企業(yè)采購(gòu)中心的現(xiàn)行采購(gòu)流程以及發(fā)展現(xiàn)狀，我們總結(jié)出采購(gòu)中心戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施的問(wèn)題，具體表現(xiàn)在以下4個(gè)方面：

（1）對(duì)于采購(gòu)中心間接滿足客戶需求的咨詢項(xiàng)目，專業(yè)的采購(gòu)人員還不是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重要一員，采購(gòu)人員只是參與采購(gòu)報(bào)價(jià)以及實(shí)施最終采購(gòu)的環(huán)節(jié)，而不是全程參與咨詢團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和實(shí)施解決方案的過(guò)程。因此我們需要提高專業(yè)采購(gòu)人員在項(xiàng)目的決策團(tuán)隊(duì)中的地位，并用基于項(xiàng)目利潤(rùn)的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效來(lái)激勵(lì)采購(gòu)人員更好地實(shí)現(xiàn)采購(gòu)人員價(jià)值，提高解決方案的全局價(jià)值，為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造潛在價(jià)值。

（2）對(duì)于采購(gòu)中心為外部客戶提供的采購(gòu)?fù)獍?wù)，問(wèn)題主要體現(xiàn)在無(wú)法及時(shí)滿足客戶的需求。由于采購(gòu)?fù)獍?wù)中主要是儲(chǔ)存費(fèi)用很高的人才，如何增加人才儲(chǔ)備以更好地應(yīng)對(duì)客戶的需求是最重要的問(wèn)題。當(dāng)面臨無(wú)法預(yù)測(cè)的客戶需求以及人才高額的儲(chǔ)備成本時(shí)，需要我們更好地管理兼職和全職儲(chǔ)備人員，以及通過(guò)待業(yè)階段跨工作職責(zé)的訓(xùn)練儲(chǔ)備人員以求增加人才的價(jià)值，更好地滿足客戶的需求。

（3）對(duì)于采購(gòu)中心滿足內(nèi)部其他部門的需求，問(wèn)題主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)流程以及采購(gòu)中心靈活地支持客戶需求之間的沖突。我們看到，對(duì)于采購(gòu)中心而言，它的客戶是企業(yè)位于全球不同地區(qū)的員工，它的供應(yīng)商也座落于全球任何角落，而3個(gè)采購(gòu)中心也是分散在三個(gè)地區(qū)，那么3個(gè)采購(gòu)中心需要最優(yōu)規(guī)劃各采購(gòu)中心如何支持那些地區(qū)的采購(gòu)需求，使得匹配供需的同時(shí)，盡可能地達(dá)到戰(zhàn)略采購(gòu)的目標(biāo)。因此，利用全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)流程以及目錄管理的方式是重要的手段。

（4）對(duì)于采購(gòu)中心而言，其目標(biāo)是降低企業(yè)的采購(gòu)成本，當(dāng)然也包括采購(gòu)中心自己的成本。而采購(gòu)中心自身成本中，最重要的就是采購(gòu)人員成本。采購(gòu)人員最優(yōu)價(jià)值的是自身對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)自身的分析和理解。因此，如何將這種知識(shí)生產(chǎn)力和創(chuàng)造價(jià)值的能力傳給其他采購(gòu)人員是值得探討的關(guān)鍵點(diǎn)。因此，通過(guò)將采購(gòu)人員分級(jí)，我們將金額小于一定閾值的采購(gòu)需求指派給初級(jí)采購(gòu)人員，將金額高于閾值的采購(gòu)需求指派給高級(jí)采購(gòu)人員。高級(jí)采購(gòu)人員會(huì)定期對(duì)初級(jí)采購(gòu)人員進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，盡量將自己掌握的供應(yīng)市場(chǎng)情況分享出來(lái)，以求采購(gòu)中心的采購(gòu)人員整體價(jià)值得到提升。

5采購(gòu)中心建立戰(zhàn)略采購(gòu)的步驟

我們看到戰(zhàn)略采購(gòu)在供應(yīng)鏈全球化的進(jìn)程中，它的作用隨著時(shí)間的延續(xù)顯得越發(fā)重要。通過(guò)我們對(duì)采購(gòu)中心現(xiàn)行業(yè)務(wù)詳盡仔細(xì)的調(diào)研，針對(duì)采購(gòu)中心面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合采購(gòu)中心的戰(zhàn)略采購(gòu)目標(biāo)，為持續(xù)提高全球供應(yīng)鏈績(jī)效，建議采購(gòu)中心遵循以下5個(gè)步驟實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)方針：

（1）開(kāi)展支出分析：針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目或者商品類別，收集和分析歷史支出數(shù)據(jù)，運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘等方法，描繪歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)規(guī)律，識(shí)別潛在采購(gòu)需求，重新對(duì)項(xiàng)目資源進(jìn)行整合；

（2）確定業(yè)務(wù)需求：詳盡科學(xué)的評(píng)估當(dāng)前和預(yù)期的采購(gòu)需求，從全局和提前的視角下識(shí)別降低成本提高采購(gòu)服務(wù)質(zhì)量的機(jī)會(huì)；

（3）進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)分析：所有采購(gòu)人員需要持續(xù)不斷地掌握供應(yīng)市場(chǎng)的信息，以期以最低的總成本按各商品類別來(lái)匹配供應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求；

（4）選擇供應(yīng)商和議價(jià)：建立公平、一致和結(jié)構(gòu)化的認(rèn)證、評(píng)估和維護(hù)供應(yīng)商的流程規(guī)則，并堅(jiān)決的嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商管理流程，另外提高采購(gòu)人員專業(yè)的技能來(lái)選擇合適的供應(yīng)商，認(rèn)證每一筆公平的采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)優(yōu)化現(xiàn)金流帶來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效；

（5）管理供應(yīng)商關(guān)系和績(jī)效：建立完善的評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效的方法，以及建立科學(xué)合理計(jì)算采購(gòu)人員為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人力資源績(jī)效管理系統(tǒng)，包含每一筆支出的成本節(jié)約以及供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)。

采購(gòu)中心通過(guò)切實(shí)的建立戰(zhàn)略采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，是走出實(shí)現(xiàn)有效管理供應(yīng)鏈的重要一步。進(jìn)一步分析以上5個(gè)步驟，我們發(fā)現(xiàn)核心就是匹配供需關(guān)系，即為每一個(gè)需求尋找最優(yōu)的供應(yīng)商。那么，如何選擇合適的供應(yīng)商呢？如何全面的評(píng)估供應(yīng)商以更好地吸引和培養(yǎng)有潛力、有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商成為跨國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期合作伙伴？

（1）明確市場(chǎng)定位：采購(gòu)中心必須明確自己處于買方市場(chǎng)還是賣方市場(chǎng)。如果是買方市場(chǎng)，則不要過(guò)于激進(jìn)的一味要求降低商品價(jià)格以求價(jià)格最小化，同時(shí)要考慮供應(yīng)商供貨的質(zhì)量和服務(wù)水平，追求采購(gòu)的利益最大化。如果是賣方市場(chǎng)，則可通過(guò)提高采購(gòu)量來(lái)獲得重新協(xié)商價(jià)格的機(jī)會(huì)以及尋求新的供應(yīng)商，增加自己的議價(jià)能力。

（2）評(píng)估供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力：采購(gòu)中心必須評(píng)估和監(jiān)督供應(yīng)商的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)狀況。這些指標(biāo)一般包含速動(dòng)比率，負(fù)債比率、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量、銷售利潤(rùn)率以及信用等級(jí)等。至于財(cái)務(wù)指標(biāo)合理，運(yùn)營(yíng)效率良好的供應(yīng)商才能成為我們的供應(yīng)商。

（3）供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理：識(shí)別不良供應(yīng)商和保持供應(yīng)的連續(xù)性是供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理的重要目標(biāo)。雖然低價(jià)供應(yīng)商是成本低，也會(huì)同時(shí)帶來(lái)更長(zhǎng)的提前期、供貨能力不足以及資金周轉(zhuǎn)等問(wèn)題。采購(gòu)中心應(yīng)該建立及時(shí)識(shí)別供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)，并整合在供應(yīng)鏈的各個(gè)功能環(huán)節(jié)，使得出現(xiàn)類似供貨不足等問(wèn)題時(shí)，采購(gòu)中心的采購(gòu)人員、運(yùn)營(yíng)人員、財(cái)務(wù)人員等供應(yīng)鏈相關(guān)部門都能識(shí)別出這一風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)一致的應(yīng)急措施重新供貨，最小化損失。

（4）供應(yīng)商關(guān)系管理：維護(hù)采購(gòu)中心與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。這不僅是通過(guò)與每個(gè)供應(yīng)商建立服務(wù)水平合同，利用平衡打分卡以及記錄交易日志來(lái)實(shí)現(xiàn)，更需要建立符合采購(gòu)中心公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的供應(yīng)商關(guān)系管理方案，對(duì)每一個(gè)商業(yè)交易識(shí)別成本節(jié)約機(jī)會(huì)，以及結(jié)合商業(yè)智能進(jìn)行多維度的供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇是跨國(guó)企業(yè)采購(gòu)中心建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)，只有高效且有效地識(shí)別出合適的供應(yīng)商，才是在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、專業(yè)分工精細(xì)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生存的企業(yè)的致勝法寶。

6總結(jié)

當(dāng)前全球金融危機(jī)的籠罩下，市場(chǎng)變化迅速且難以預(yù)測(cè)，每一個(gè)行業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)。適者生存，應(yīng)變及時(shí)者才能獲得發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)必須進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈管理的績(jī)效，采購(gòu)作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，可以通過(guò)減低成本，減少支出以及現(xiàn)金流管理來(lái)更好地創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)。為了達(dá)到這一目標(biāo)，核心是匹配供需。那么跨國(guó)企業(yè)通過(guò)建立全球采購(gòu)中心這一戰(zhàn)略舉措，來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)匹配供需關(guān)系，更好地提高供應(yīng)鏈管理。采購(gòu)中心為更好地滿足采購(gòu)需求，需要依托建立標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程，完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)來(lái)整合供應(yīng)鏈資源。

通過(guò)對(duì)A跨國(guó)企業(yè)采購(gòu)中心的調(diào)研，從采購(gòu)中心的發(fā)展歷程到詳細(xì)分析采購(gòu)中心現(xiàn)行采購(gòu)流程的實(shí)施狀況，不僅追求降低采購(gòu)中心自身成本到降低整個(gè)企業(yè)的采購(gòu)成本的目標(biāo)，我們都從全局的戰(zhàn)略角度來(lái)看待采購(gòu)中心業(yè)務(wù)中存在的問(wèn)題，并提出如何具體實(shí)施戰(zhàn)略的5個(gè)步驟和選擇供應(yīng)商的基本準(zhǔn)則作為提高采購(gòu)中心業(yè)務(wù)能力的方向。這些方法也能一定程度上對(duì)其他公司的采購(gòu)中心或者采購(gòu)部門給予指導(dǎo)建議，同時(shí)還對(duì)供應(yīng)商客觀認(rèn)識(shí)自身，進(jìn)一步加強(qiáng)與跨國(guó)企業(yè)的合作提供指南。

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