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篇(1)

【關鍵詞】Y集團 內(nèi)部控制 案例分析

Y集團是于1988年創(chuàng)建于廣州，2003年將總部遷至上海并更名為“Y集團有限公司”的中國首批5A級“綜合服務型物流企業(yè)”。公司是以為鐵路運輸、公路快運、航空海運、城際配送、倉儲貨貸及物流方案策劃等業(yè)務為主導，集實業(yè)投資和國際貿(mào)易為一體的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團。具備“以鐵路干線運輸為基礎，公路快運為延伸，區(qū)域配送為深度滲透”的多層次、廣覆蓋的物流網(wǎng)絡，形成了獨具特色的運輸服務網(wǎng)絡體系。

一、Y集團內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和存在問題

（一）控制環(huán)境方面

集團尚未按照上市公司治理要求，制定完善的組織架構(gòu)。公司尚未對制度文件實施定期審核。例如，有很多掛網(wǎng)文件可能已過時或失效。Y集團制定了《崗位職責說明》，對各崗位職責進行規(guī)范。然而，在實際操作過程中，很多工作都是本著大家庭的原則，由很多員工共同處理完成的。例如，集裝箱操作人員可能與箱管人員交叉工作，都會制作集裝箱的分理班列清單、分理日報表等。

（二）風險防范方面

公司經(jīng)營管理層具有一定的風險防范意識和風險辨識能力，主要表現(xiàn)在重大項目的投資決策和重要的管理決策上，同時，在對經(jīng)營風險和財務風險的防范上，公司也建立了較為完善的制度，但在日常管理上，公司的風險防范還有問題。如Y集團成都分公司各基地倉庫都未安裝攝像頭，由于東站使用開放式倉庫，貨物經(jīng)常被盜。倉庫的基礎設施建設也需要加強，如東站倉庫的頂棚被雷雨掀翻，可能造成貨損貨差。

（三）控制活動方面

總的來講，公司控制活動存在的主要問題是缺乏系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序。在一些關鍵的管理活動上公司建立了較為明確的制度體系，但在其他某些方面，還沒有建立明確的內(nèi)部控制制度和程序。如收入確認的相關控制方面，到站公司單證操作員在Y集團業(yè)務系統(tǒng)中點擊客戶簽收后，即在業(yè)務系統(tǒng)中確認該筆收入。在此過程中，缺乏相應的控制確保到站公司單證操作員及時在系統(tǒng)中點擊確認。運作職責分工的相關控制方面，集團規(guī)定只有調(diào)度員才有調(diào)度的權限，但是由于綜合運輸部調(diào)度員人手有限，且晚上不下班，集團給綜合運輸部單證員開通了調(diào)度權限，職責分工存在缺陷。

（四）信息溝通方面

信息部尚未建立信息系統(tǒng)風險的識別與評估制度和流程體系，也未對信息部門組織架構(gòu)、人員或關鍵系統(tǒng)應用發(fā)生重大變動時進行風險評估與應對。集團對遠程登錄企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡及系統(tǒng)缺乏有效控制。遠程登錄賬號的申請主要是在立項報告內(nèi)申報審批，不做單獨申請；同時，現(xiàn)階段信息部僅對下級公司遠程登陸異常進行處理，未對遠程登錄賬號實施定期審核的控制。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

公司設有內(nèi)控部門，但是目前內(nèi)控部人員對公司運作規(guī)范以及公司信息披露等相關知識了解較少。Y集團內(nèi)控部作為企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)，同時負責企業(yè)管理制度的制定，不符合職責分工的原則。加上管理層對內(nèi)部控制重視度不夠，內(nèi)控人員的專業(yè)勝任能力有待提高，使得審計機構(gòu)缺乏應有的獨立性。

二、Y集團內(nèi)部控制存在問題導致的風險和影響

（一）控制環(huán)境方面

未建立完善的上市公司治理架構(gòu)，未明確管理層和治理層的監(jiān)管職責，可能導致整體控制環(huán)境失效，進而影響所有控制活動的實施，同時上市公司治理架構(gòu)的不完善將直接影響公司上市進程。大家庭原則可能在一定程度上提高了工作效率，但同時也增加了權責不清、職責分工不當、職責分工的控制被逾越的風險。

（二）風險防范方面

日常管理中的風險問題不容小覷。倉庫自身安全不盡如人意，倉庫人員較為雜亂，沒有門禁，任何人都可以進入。且一個倉管員可能看管兩個或兩個以上倉庫，若對倉庫貨物的存放沒有監(jiān)控，可能會大大增加貨物失竊的風險。若倉庫頂棚整體被風雨掀翻，影響較大，造成的經(jīng)濟損失我們無法估量。

（三）控制活動方面

缺乏系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序?qū)ζ髽I(yè)帶來的風險和損失可能不可估量。例如，若單證操作員未及時在系統(tǒng)中確認客戶簽收，可能增加少確認收入的風險；對職責分工缺乏控制，可能增加權責不清、職責分工不當、職責分工的控制被逾越的風險；同時，對職責分工缺乏控制，可能增加舞弊的風險；內(nèi)控部缺乏獨立性，可能會導致內(nèi)部監(jiān)督機制無效。

（四）信息溝通方面

缺乏信息系統(tǒng)風險評估程序，可能導致公司對原有發(fā)現(xiàn)的風險或新增的風險防范不足或不及時，進而可能影響業(yè)務經(jīng)營目標的實現(xiàn)。遠程訪問賬號不當授權或非法訪問可能增加關鍵業(yè)務系統(tǒng)和業(yè)務數(shù)據(jù)未經(jīng)授權訪問的風險。系統(tǒng)資源不足或功能不完善，無法有效支撐公司業(yè)務數(shù)據(jù)的處理與傳遞，可能增加公司決策失誤、經(jīng)營效率低下等風險。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

內(nèi)控部缺乏獨立性，可能會導致內(nèi)部監(jiān)督機制無效。管理層對內(nèi)控的重視程度不夠容易使內(nèi)控人員出現(xiàn)倦怠心理，對工作缺乏熱情和積極性，不利于有效地展開工作。內(nèi)控人員的專業(yè)勝任能力若無法滿足企業(yè)要求，其監(jiān)督力度尤其是對高級管理人員的監(jiān)管力度必將大大受到限制。

三、Y集團內(nèi)部控制的完善

（一）控制環(huán)境方面

Y集團應該盡快根據(jù)上市公司的治理要求，完善公司組織架構(gòu)。在公司組織架構(gòu)完善后，建立相應的制度和流程，明確管理層的管理職能和治理層的決策職能。特別地，在組織架構(gòu)完善后，公司需按照上市公司治理的要求，定期或不定期開展董事會、監(jiān)事會及董事會下屬委員會會議，并保留相應的會議記錄。

（二）風險防范方面

公司經(jīng)營管理層不僅在重大項目的投資決策和重要的管理決策上要具有一定的風險防范意識和風險辨識能力，在對經(jīng)營風險和財務風險的防范上也要建立完善的制度，日常管理中的風險更要防范。例如，管理層可以考慮為Y集團成都分公司各倉庫安裝攝像頭，加強倉庫的基礎設施建設，考慮租賃牢固的倉庫，或堅固倉庫頂棚，同時對發(fā)現(xiàn)的偷竊等惡意破壞行為進行嚴厲懲罰。

（三）控制活動方面

為了有效規(guī)避由系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序缺陷帶來的風險和損失，Y集團應該在各項管理活動中建立明確的內(nèi)部控制制度和程序。例如，增加對收入確認相關的控制，同時管理層將財務截止的概念宣貫至業(yè)務部門，并考慮對系統(tǒng)錄入的及時性進行檢查和考核。加強職責分工的相關控制，可以考慮使用對每個崗位定義A/B角色的方法，代替目前權責劃分不清晰的方法。

（四）信息溝通方面

為了防范信息溝通方面的風險，管理層可以考慮定期（建議每年）對公司及業(yè)務經(jīng)營層面的主要信息技術風險進行評估，調(diào)整相關的防范措施以應對仍然存在的缺陷?？梢钥紤]要求網(wǎng)絡管理負責人定期（建議每三個月）審核用戶遠程登錄賬號是否合理，以及是否存在無人使用的用戶賬號，審核完成后審核結(jié)果需填寫在《遠程登錄權限檢查表》中，并由實施檢查人員予以簽字確認。同時，加強應用系統(tǒng)的功能開發(fā)和上線進度以更好的支撐業(yè)務發(fā)展；在系統(tǒng)無法支持的情況下，管理層可以考慮明確并優(yōu)化倉儲數(shù)據(jù)歸集、計算、傳遞的過程，以增加倉儲數(shù)據(jù)傳遞的及時性和有效性。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

篇(2)

通用汽車公司成立于1908年9月16日，自從威廉?杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木、五十鈴和斯巴魯?shù)墓煞荨Ｊ乖瓉淼男」境蔀樗姆植?。?927年以來一直是全世界最大的汽車公司。公司下屬的分部達二十多個，擁有員工266000人，截至2007年，在財富全球500公司營業(yè)額排名中，通用汽車排第五。

通用汽車公司是美國最早實行股份制和專家集團管理的特大型企業(yè)之一。通用汽車公司生產(chǎn)的汽車，是美國汽車豪華、寬大、內(nèi)部舒適、速度快、儲備功率大等特點的經(jīng)典代表。而且通用汽車公司尤其重視質(zhì)量和新技術的采用。因而通用汽車公司的產(chǎn)品始終在用戶心中享有盛譽。在2008年以前，通用連續(xù)77年蟬聯(lián)全球汽車銷量之冠。 2009年6月1日，由于經(jīng)營管理失誤以及債務等問題，美國通用汽車公司正式遞交破產(chǎn)保護申請。這是美國歷史上第四大破產(chǎn)案，也是美國制造業(yè)最大的破產(chǎn)案。

二、內(nèi)部控制分析

（一）內(nèi)部控制含義

內(nèi)部控制制度是企業(yè)為了保證業(yè)務活動有效進行，保護資產(chǎn)的安全和完整防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。

（二）炔靠刂埔素分析

通用汽車破產(chǎn)事件暴露了制造業(yè)存在的種種問題，同時也可以看出通用汽車在內(nèi)部控制方面的缺陷。下面我們從COSO內(nèi)部控制五要素來分析通用汽車失敗的原因。

1.控制環(huán)境

控制環(huán)境提供企業(yè)紀律與架構(gòu)，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識，是所有其它內(nèi)部控制組成要素的基礎。所以內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立與實施有效控制的基礎。上層的治理和基層的管理在內(nèi)部控制中都有很重要的作用。通用汽車旗下品牌包括別克、凱迪拉克、雪夫蘭、GMC、霍頓、歐寶、龐蒂亞克等二十多個品牌，通過以銷售任何價格、任何用途的汽車為目標。第一：內(nèi)部所設定的目標較為龐大，過于寬泛，目標雖然具有長期性，宏觀性，和可挑戰(zhàn)性但違背了可接受性。所收購的企業(yè)分散在各地，缺少生產(chǎn)和研發(fā)中心的有效資源整合。一個企業(yè)的的目標過大過多，并且沒有考慮到當前的政治經(jīng)濟環(huán)境。2008年的金融危機導致很多購買高端汽車的車主無法償還貸款，進而影響了資金的回籠和循環(huán)。第二：忽略了對汽車消費趨勢和消費者需求的研究對市場需求，判斷不準側(cè)重于大型車、SUV產(chǎn)品忽視小型車發(fā)展輕視燃油經(jīng)濟性。

2.風險評估

風險評估就是分析和辨認實現(xiàn)所定目標可能發(fā)生的風險。也是建立與實施有效控制的重要環(huán)節(jié)。

（1）通用公司的許多車種燃效較低，隨著汽油價格的不斷飆升，其銷售量也迅速滑落。去年秋天以來金融危機愈演愈烈，更是給通用造成致命一擊，資金鏈因此斷裂。通用乃至整個美國汽車業(yè)都失去了創(chuàng)新精神。汽車新品種確實不少，但卻高動力，高耗油量，忽略了此時消費者傾向于小型、高效能的汽車，這種美式車型逐步失去了市場。

（2）將管理層的獎金提高到創(chuàng)紀錄的水平之后，1990年又簽下了公司史上最昂貴的雇工合同。受汽車行業(yè)利潤暴漲和管理層高額獎金的誘惑，通用工會提出漲薪談判。新的工資合同包括漲薪水、漲養(yǎng)老金、增加健康保險為工人子女上學提供補貼等。由于工資福利的剛性規(guī)律，一旦上漲就很難降低，當初并沒有評估這部分福利所帶來的風險。這為通用最后走向破產(chǎn)埋下了隱患。

3.控制活動

控制活動是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序。有助于保證采取必要措施來管理風險以實現(xiàn)企業(yè)目標?？刂苹顒优c之相關目標的性質(zhì)可分為三類：經(jīng)營性目標、財務報告、遵循性目標。通用汽車經(jīng)營性目標的設立有一些問題。就在通用申請破產(chǎn)進入緊鑼密鼓之際，奧巴馬公布了美國汽車節(jié)能減排計劃，要求從2012年開始實施并逐年提高標準，目標是到2016年美國境內(nèi)新生產(chǎn)的客車和輕型卡車每100公里耗油不超過6.62升，二氧化碳排放量也比現(xiàn)有車輛平均減少三分之一。在全球范圍內(nèi)百分之二十的二氧化碳由汽車產(chǎn)生。而2004年的一份統(tǒng)計數(shù)據(jù)指出，只占世界人口百分之五的美國人擁有著占世界總量百分之三十的汽車，其二氧化碳排放量占全球汽車排放總量的百分之四十五，僅通用車在美排放量就達到9900萬噸，占全美汽車排放量的百分之三十一。通用汽車應該早些研發(fā)節(jié)能減排的汽車，并制定生產(chǎn)計劃，其經(jīng)營理念也應該與時俱進，從長期發(fā)展的角度來為公司制定經(jīng)營性目標，因為未來的發(fā)展趨勢是節(jié)能減排，故而最終奧巴馬政府也沒能批準通用汽車重組的申請。

4.信息的溝通與交流

信息與溝通系統(tǒng)是圍繞在控制活動周圍的，它們使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程所需的信息，并交換這些信息，對出錯的業(yè)務采取矯正措施。而通用汽車公司顯然是沒有做到這一點。通用汽車的職員們幾乎每家都有一輛車，而在美國受金融危機等經(jīng)濟方面的影響，大多數(shù)家庭還是會擇先選擇耗油量少的中低端汽車，這種信息應該做到上行溝通，讓上級領導了解這部分人所傾向購買汽車的類型，而決策層領導也應該進行下行溝通，將最新的決策傳達給下面的人，聽聽大家的意見。而當發(fā)現(xiàn)職工福利已然成為企業(yè)的絆腳石甚至是負擔時，應該與職工代表們進行交流，達成協(xié)議，幫助企業(yè)渡過難關，這方面的溝通與交流也沒有做好。

5.監(jiān)控

監(jiān)控是由適當?shù)娜藛T，在適當及時的基礎下，評估控制的設計和運作情況的過程。內(nèi)部監(jiān)控可以保證內(nèi)部控制制度持續(xù)有效的運作。不論是經(jīng)營層或是其他控制人員，只要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，都應當及時地向適當?shù)墓芾韺訄蟾?，并使其到果斷處理。通用汽車的監(jiān)控系統(tǒng)沒有做到對內(nèi)部控制的支持作用。高級管理層忽略了電動車領域的發(fā)展。為了融資出售上海通用汽車公司的控股權。2006年通用面臨現(xiàn)金困境，于是將上海通用汽車百分之五十一的股權以74億美元現(xiàn)金以及另外66億美元的階段性款項，出售給私募股權基金瑟伯羅斯資本管理公司。董事會的監(jiān)控沒有起到作用，導致最終喪失策略靈活性。

三、案例啟示

通用汽車于上個世紀初葉誕生，那時的汽車工業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，曾經(jīng)帶動美國經(jīng)濟走向繁榮。通用生產(chǎn)的汽車以寬大豪華、動力強、排量高為特征，如別克、凱迪拉克、悍馬等，是美國汽車的典型代表。這種發(fā)展模式適應了低油價時代的市場需求，成就了美國式顯擺強勢的汽車夢。然而，進入21世紀以來，隨著高油價時代到來和環(huán)境危機的威脅，傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)面臨深刻的危機，通用這個汽車產(chǎn)業(yè)領軍人宣布破產(chǎn)，說明傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)開始走下坡路了。當今世界是節(jié)能減排的時代，低碳經(jīng)濟是當代人理性的選擇。以通用為代表的高耗能、高排放汽車發(fā)展模式是不可持續(xù)的，汽車產(chǎn)業(yè)的出路在于節(jié)能減排，加強技術創(chuàng)新，開發(fā)新能源汽車，多生產(chǎn)經(jīng)濟型小排量汽車。所以，當取得一定成就是不能沾沾自喜，盲目自大，不斷創(chuàng)新才是硬道理，要根據(jù)科技的進步和時代的發(fā)展并以國家政策的導向性為基礎，不斷和創(chuàng)新發(fā)展才能立于不敗之地。

四、建議

企業(yè)應充分認識到戰(zhàn)略決策的重要性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策應以企業(yè)的核心競爭力為基礎，加強企業(yè)戰(zhàn)略控制。在企業(yè)發(fā)展過程中必然伴隨組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)此時應避免組織結(jié)構(gòu)的過度膨脹和組織間的協(xié)調(diào)危機，建立適合組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)目標實現(xiàn)的前提?？刂颇鼙ＷC企業(yè)目標的順利實施，建立一個高效的控制體系應是企業(yè)高度關注的。一個有效的控制必須以計劃的正確性為前提，注重點，講時效，還應建立一個高效的信息傳遞與反饋渠道。從企業(yè)集團的高度出發(fā)，完善財務預算控制、資金運行控制、管理體制控制。加強員工的職業(yè)道德建設，大力提倡愛崗敬業(yè)、互相服務、顧全大局等職業(yè)道德，鼓勵員工的團隊精神。企業(yè)在實行一個政策時，要對其進行充分的風險評估，要規(guī)劃其對未來幾十年的影響。企業(yè)要重點關注國家政策的導向性，要適應國家未來發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)要不斷創(chuàng)新以達到長久可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 張先治.內(nèi)部管理控制論.

[2] 唐燁.透視美國通用汽車破產(chǎn)風波.解放日報.2009.4.14.

[3] 梅新育.通用汽車破產(chǎn)的警示.

篇(3)

一、企業(yè)財務信息化概述

1.企業(yè)財務信息化的概念

企業(yè)財務信息化是將財務進行一種系統(tǒng)化的管理手段，是指利用現(xiàn)代化計算機技術以及通訊技術等信息化手段對企業(yè)的財務進行一定的控制和管理，具有一定的復雜性，財務信息化的重點是推動企業(yè)內(nèi)部的資金、技術、人才等方面的融合力度，以實現(xiàn)提高財務管理水平，保證企業(yè)財務的準確性和利用率的目的。

2.企業(yè)財務信息化的作用

第一，企業(yè)財務信息化能夠為企業(yè)降低產(chǎn)品的成本，優(yōu)化企業(yè)資源的配置；第二，財務信息化促進了企業(yè)財務管理的高效性；第三，企業(yè)的財務信息化有利于提升企業(yè)形象；第四，財務信息化是企業(yè)適應外部環(huán)境的必要條件。

3.企業(yè)財務信息化存在的問題

第一，基礎財務在實際的企業(yè)運營中的實用性不強；第二，企業(yè)缺乏專業(yè)的財務信息化管理人員；第三，由于人員的專業(yè)性不強，不能夠很好的使用一些財務軟件。

二、企業(yè)應收賬款概述

企業(yè)的應收賬款是指企業(yè)為了更好讓經(jīng)營活動的順利進行，需要向購貨單位或者接受勞務單位收取一定的款項，其中主要包括對企業(yè)所銷售的產(chǎn)品、提供勞務等應該向相關的債務人收取的價款、購貨單位所墊付的運貨費以及包裝費等。目前，我國企業(yè)應收賬款的賒銷比例每年以上升的姿勢增長，在企業(yè)流動資金的占有比例較高，由此造成了企業(yè)的流動資金不足，企業(yè)與企業(yè)之間的拖欠資金的現(xiàn)象愈演愈烈。

三、內(nèi)部控制制度概述

近幾年來，企業(yè)的內(nèi)部控制制度逐漸成為了促進企業(yè)管理的良好工具。企業(yè)內(nèi)部控制是在企業(yè)目標的要求下，嚴格的安裝企業(yè)制定的政策進行企業(yè)生存和發(fā)展的管理。就目前來看，我國大部分企業(yè)的員工以及領導對內(nèi)部控制的重要性認識程度不深，執(zhí)行內(nèi)部控制的員工的積極性不高，內(nèi)部控制體制的建立不能適應時展的要求，執(zhí)行過程中的監(jiān)督力度也不足，一些中小企業(yè)為了節(jié)約成本和企業(yè)的經(jīng)濟效益，還未建立相對應的企業(yè)內(nèi)部控制制度。

四、財務信息化對企業(yè)應收賬款的作用

1.財務信息化可以隨時追蹤應收賬款的動態(tài)

傳統(tǒng)的手錄式記賬方法已經(jīng)不適用于企業(yè)之間的競爭需求，很難對企業(yè)的應收賬款進行及時的分析，而利用財務信息化的管理手段，只要將每個客戶的財務信息輸入到相對應的財務軟件中，然后在客戶將款項打過來的時候及時的將款項輸入一定的系統(tǒng)中，與相對應的賬款進行匹配，根據(jù)收賬款報表的分析功能就能夠清楚的知道與收賬款相關的任何信息。財務管理人員就可以通過收集和分析的信息將結(jié)果反饋給銷售人員，就能夠及時有效的進行催款。

2.可以減少企業(yè)的放賬風險

與傳統(tǒng)的手工記賬相比，財務信息化可以根據(jù)每個客戶信貸額度和信貸期限的不同，分析每個客戶的信譽及信貸情況，對已經(jīng)沒有信用額度的客戶能夠及時的停止放賬，科學的控制客戶的放賬信貸額度，防止一些由于工作人員工作繁忙或記錄不及時造成的放賬額度超過最大的額度的情況，以及對沒有信用額度的客戶繼續(xù)放賬的情況發(fā)生，極大的減少不能及時的回款的風險，降低企業(yè)的放賬風險。

3.提高企業(yè)應收賬款的工作效率

應收賬款是一項繁瑣的工作，企業(yè)日常的賬務運營情況以及客戶的賬款記錄都需要詳細的記載或分析，財務信息化管理通過財務的相關軟件不僅可以記錄繁瑣的應收賬款信息，還能夠準確的分析企業(yè)每一個客戶的應收賬款的相關動態(tài)，在減少企業(yè)的放賬風險的同時，大大提高了工作人員財務管理的效率。隨著企業(yè)財務信息化的深入使用，企業(yè)可以根據(jù)員工的不同業(yè)務要求為其設置對應的查詢財務信息的窗口，例如，銷售人員可以申請查看客戶的付款信息，這樣就能夠方便員工主動及時的了解企業(yè)財務管理的相關動態(tài)。

五、企業(yè)應收賬款內(nèi)部控制制度案例分析

1.跨國公司的應收賬款內(nèi)部控制制度案例分析

（1）A跨國公司基本情況分析

A跨國公司成立于1851年的夏威夷島，新鮮水果、新鮮蔬菜和包裝食品是企業(yè)主要的三個業(yè)務領域，發(fā)展至今，已經(jīng)成為了全球最大、質(zhì)量最好的水果、蔬菜公司。由于美國經(jīng)濟危機的影響，A跨國公司看到了中國的廣闊前景，轉(zhuǎn)入中國的市場，相應增加了市場部、財務部、銷售部等部門以及相關人員。但是在實際的中國市場中，企業(yè)并沒有設立獨立的財務部門，財務工作還是沿用以往的外包制度，將企業(yè)內(nèi)部的財務工作包給內(nèi)部的果蔬業(yè)務部的在華公司，財務負責人也重新制定了新的應收賬款和放款制度。由于企業(yè)內(nèi)部的外包財務人員沒有具體實施內(nèi)部的控制、管理功能，只是單一的記賬，開具的發(fā)票以業(yè)務部門的指示為標準而不是以商品的出庫數(shù)量或者客戶的確認單，沒有及時的與客戶進行核對賬目，客戶沒有一個準確的賬務，企業(yè)也沒有相對應的應收賬款分析表，導致財務部不能及時提交給總部財務分析表，總部也無法對客戶催收賬款，使得公司的逾期應收賬款越來越多。此外，應收賬款的是否能夠及時回收與員工的實際利益沒有很大的關系，也造成員工財務管理的工作積極性不高，大大影響企業(yè)的經(jīng)營效果和企?I利益。

（2）跨國公司對應收賬款加強控制之后的情況分析

針對此情況，A跨國公司對企業(yè)的財務管理進行了進一步的控制，主要分為以下三步：第一步，在對客戶發(fā)放款之間進行控制；跨國公司制定了明確的部門分工與責任，在選擇合作客戶時，充分評估客戶的資金信譽情況，看看客戶是否有不如期付款的記錄、是否具有還款的能力、是否具有其他負債項目以及在困難時期的付款歷史，只有符合審批條件的客戶才會放款，否則不得放款。第二步，客戶收賬控制；A跨國公司將商品送到客戶手中后，嚴格的要求客戶進行數(shù)量和質(zhì)量的驗收，然后客戶進行簽名蓋章，以此作為跨國公司的供應商向客戶收款的依據(jù)，讓客戶清楚的了解自己的債款情況，方便公司進行收款。第三步，催促客戶付款；財務部門在每月結(jié)算一周前，將應收賬款的明細表發(fā)給相關的銷售人員，然后銷售人員以此往日依據(jù)向未及時還款的客戶進行催款，在收到客戶的款項后，也及時的將收款信息記錄到回款表中，以便以后審核客戶的信貸情況。經(jīng)過對應收賬款的控制管理，跨國公司及時的將逾期的應收賬款收回，解決了企業(yè)的賬目問題，為公司以后的發(fā)展開辟了廣闊的道路。

2.中小企業(yè)的應收賬款內(nèi)部控制制度案例分析

我國中小企業(yè)的公司規(guī)模小，資金也不充足，在這種情況下，經(jīng)不起逾期應收款的折騰，在計算機時代未到來之前，我國中小企業(yè)的應收賬款的現(xiàn)狀不是很好，由于一些員工的資質(zhì)和專業(yè)水平比較低，人力資源相對較少，加上企業(yè)內(nèi)部控制需要一定的資金，考慮到成本的問題，對企業(yè)內(nèi)部的控制管理不予重視。隨著市場經(jīng)濟體制的到來，為了在市場競爭中占有一席之地，進一步打開市場，在計算機通信網(wǎng)絡發(fā)達的基礎上，中小企業(yè)及時的吸取大公司財務信息化下的應收賬款的企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)秀經(jīng)驗，將計算機財務管理技術代替原始的人工財務管理手段，加強對企業(yè)應收賬款的管理。為了進一步促進企業(yè)的資金管理，滿足市場和客戶的需求，一些有能力的中小企業(yè)制定較為完善的財務部門，嚴格分析客戶的資金信譽情況，在回款之后制作回款表了解企業(yè)的回收款情況以及客戶的付款信譽，制定員工工資與應收款項目相結(jié)合的制度，對一些半年以上沒有回收款的客戶及時的向經(jīng)理報備，合理的扣除員工的工資，以此來加強對企業(yè)內(nèi)部應收款的管理。

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關鍵詞：貨幣資金管理 控制制度 案例

1、案例背景資料

中國煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓中心（以下簡稱“培訓中心”）系經(jīng)福建省煙草專賣局批準設立。業(yè)務范圍主要為：①編制教育培訓長遠規(guī)劃和年度計劃；②組織煙草農(nóng)、工、貿(mào)理論研究；③對煙草專業(yè)各類專業(yè)人員進行培訓和再教育；④舉辦各類培訓班、研討班、講習班，對職工進行在職短期培訓和離職定期培訓；⑤是全省煙草商業(yè)系統(tǒng)的職工教育培訓基地，負責職工教育培訓的后勤保障工作。本中心設主任1名，副主任1名，下設五個職能科室：財務部、行政部、經(jīng)營管理部、安全保障部、會議培訓部。

2、案例描述

培訓中心自正式營業(yè)以來，由于業(yè)務范圍相對單一，內(nèi)部各方面的管理與規(guī)章制度都比較粗放。但是隨著中心業(yè)務不斷拓展，內(nèi)部管理方面，特別是在資金、采購、成本管理等方面的內(nèi)部控制制度逐漸暴露出一些問題：①資金管理計劃性不強。培訓中心沒有制定資金收支計劃，這樣就造成了沒有統(tǒng)一的資金管理，有時還會造成入不敷出的惡性循環(huán)；②對資金周轉(zhuǎn)中的現(xiàn)金流量不重視。培訓中心的領導主要以利潤指標考核企業(yè)，導致培訓中心重視利潤的完成，不重視現(xiàn)金流入，造成應收賬款上升，賬面反映企業(yè)效益比較好，但財務狀況不佳，培訓中心的發(fā)展受到一定程度的限制；③資金使用審批制度不能適應培訓中心日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，造成采購計劃與生產(chǎn)計劃不能順利銜接；④貨幣資金管理制度不嚴，現(xiàn)金出現(xiàn)差錯的現(xiàn)象時有發(fā)生。接待員和收銀員沒分開，造成有時款項有誤，分不清責任，財務又無法及時核對前臺業(yè)務，有時就只好不了了之，或者其責任大家一起分擔，這樣處罰大家都不一定滿意；⑤培訓中心資金使用效率不高。培訓中心現(xiàn)金庫存量沒有經(jīng)過科學分析，有時會出現(xiàn)大量的貨幣資金余額，有時又得向銀行借款，支付借款利息，相當于把存貸款利息差額的利潤白白地讓給了銀行，造成了很大的浪費。在這種情況下，本人提議并經(jīng)領導同意后，委托一家中介機構(gòu)根據(jù)培訓中心業(yè)務實際情況制定了《中國煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓中心貨幣資金控制制度》。該制度共五節(jié)，其基本框架與主要內(nèi)容為：第一節(jié)總則，主要對控制目標、定義與范圍、關鍵控制點、職責分工、授權批準、監(jiān)督檢查等方面作了規(guī)范；第二節(jié)崗位職責，主要對貨幣資金控制相關的人員包括中心主任、財務部經(jīng)理、會計人員、收銀人員和出納等的主要職責作了詳細規(guī)定；第三節(jié)現(xiàn)金控制，主要對現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支付、現(xiàn)金核對等幾個方面作了詳細的規(guī)定；第四節(jié)，銀行存款控制，主要對銀行存款收支、銀行存款的核對、銀行票據(jù)的管理、銀行賬戶管理等幾個方面作了規(guī)范；第五節(jié)備用金的管理，主要對備用金的范圍、備用金借用與核銷、備用金催收等方面作了規(guī)范。

3、案例分析的理論依據(jù)

本案例分析涉及到的理論依據(jù)主要有：

3.1、內(nèi)部控制的目標、原則與要素。內(nèi)部控制的目標是合理保證單位經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進單位實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制原則是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應當遵循的基本指針，包括全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應性原則和成本效益原則。我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將內(nèi)部控制的要素歸納為內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5大方面。

3.2、企業(yè)層面和業(yè)務層面控制。企業(yè)層面控制包括組織架構(gòu)控制、發(fā)展戰(zhàn)略控制、人力資源控制、社會責任控制和企業(yè)文化控制。業(yè)務層面控制包括資金活動控制、采購業(yè)務控制、資產(chǎn)管理控制、銷售業(yè)務控制、研究與開發(fā)控制、工程項目控制、擔保業(yè)務控制、業(yè)務外包控制、財務報告控制、全面預算控制、合同管理控制、內(nèi)部信息傳遞控制和信息系統(tǒng)控制。

3.3、內(nèi)部控制評價。內(nèi)部控制評價，是指企業(yè)董事會或類似權力機構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。

3.4、內(nèi)部控制審計。內(nèi)部控制審計，是指會計師事務所接受委托，對特定基準日內(nèi)部控制設計與運行的有效性進行審計。

4、會計案例具體分析

4.1、內(nèi)部控制目標明確

該貨幣資金內(nèi)部控制目標有四個：①貨幣資金的安全性。通過良好的內(nèi)部控制，來確保培訓中心貨幣資金的安全，預防被盜竊、詐騙和挪用；②貨幣資金的完整性。該制度要求培訓中心收到的貨幣資金在內(nèi)部控制的制約下全部及時入帳，預防“小金庫”等侵占培訓中心收入違法行為的出現(xiàn)；③貨幣資金的合法性。該制度對貨幣資金的取得、使用是否符合國家財經(jīng)法規(guī)，手續(xù)是否齊備都作了明確的規(guī)定；④貨幣資金的效益性。該制度要求合理調(diào)度貨幣資金，使貨幣資金發(fā)揮最大的效益。這些目標都有效地體現(xiàn)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》內(nèi)部控制的目標。

4.2、內(nèi)部控制的原則清晰

該貨幣資金控制制度貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋培訓中心的各種業(yè)務和事項，實現(xiàn)了全過程、全員性控制，體現(xiàn)了內(nèi)部控制的全面性原則的要求；該制度結(jié)合培訓中心的業(yè)務特點，關注了培訓中心重要業(yè)務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷，從而有效地體現(xiàn)了重要性原則；內(nèi)部控制應當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。制衡性原則要求培訓中心完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責的機構(gòu)或人員具有良好的獨立性，該制度在崗位職責、現(xiàn)金控制、銀行存款控制、備用金管理等幾個方面都建立了有效的內(nèi)部牽制制度，這些制度都很好地體現(xiàn)了內(nèi)部制衡性原則。

4.3、充分考慮了內(nèi)部控制五要素

《中國煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓中心貨幣資金控制制度》充分考慮了內(nèi)部控制五要素之間相互關聯(lián)的內(nèi)在聯(lián)系，整個貨幣資金內(nèi)控制度都對五個要素作了充分考慮：

4.3.1、在內(nèi)部控制環(huán)境方面

內(nèi)部環(huán)境規(guī)定單位的紀律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標的制定，塑造單位文化并影響員工的控制意識，是實施內(nèi)部控制的基礎。本案例中從機構(gòu)設置及權責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等方面都對內(nèi)部控制環(huán)境作了較好的考慮與安排。本案例中的貨幣資金控制制度在權責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策等方面充分結(jié)合培訓中心的機構(gòu)特點都作了規(guī)范與約束：從中心主任到普通員工的權責分配清晰明了，內(nèi)部審計與復核流程規(guī)范到位，在與貨幣資金控制的關鍵點上的人員安排與考核都有涉及，從各個方面充分考慮了內(nèi)部控制環(huán)境對貨幣資金控制制度的影響。

4.3.2、在風險評估方面

風險評估是企業(yè)及時識別、科學分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。企業(yè)應當在分析相關風險的可能性和影響程度基礎上，結(jié)合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。本案例中的貨幣資金控制制度在合理分析、準確掌握中心主任及其他高級管理人員、關鍵崗位員工的風險偏好的程度上，采取了與培訓中心相適當?shù)目刂拼胧?，避免因個人風險偏好給培訓中心經(jīng)營帶來重大損失的可能性。該制度對培訓中心可能出現(xiàn)的風險因素都作了詳細的分析，并規(guī)定了諸如風險規(guī)避、風險承受、風險降低、風險分擔等常用的風險應對策略，而且在整個貨幣資金控制制度中，風險應對策略是結(jié)合運用的。

4.3.3、在控制活動方面

控制活動是指企業(yè)根據(jù)風險應對策略，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)，是實施內(nèi)部控制的具體方式。常見的控制措施有：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。本案例中的貨幣資金控制制度有效地運用了不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制等常用的內(nèi)部控制方式，而且控制方式與培訓中心業(yè)務特點緊密結(jié)合。

4.4.4、在信息與溝通方面

信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通，是實施內(nèi)部控制的重要條件。企業(yè)應當建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內(nèi)部控制有效運行。本案例中的貨幣資金控制制度將貨幣資金收支手續(xù)，原始憑證傳遞、審核程序與要求表述得清清楚楚。從文字表述中可以勾畫出一幅培訓中心的貨幣資金收支及控制流程圖，特別是制度對貨幣資金收支的原始憑證，以及相應表格的傳遞、保管做出清楚的規(guī)定。這樣的制度便于閱讀、理解，容易被員工所接受，從而有效地保證了信息的傳遞與內(nèi)部相關人員的溝通，取得了良好的執(zhí)行效果。

4.4.5、在內(nèi)部監(jiān)督方面

內(nèi)部監(jiān)督是單位對內(nèi)部控制建立與實施情況監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進，是實施內(nèi)部控制的重要保證。內(nèi)部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。本案例中的貨幣資金控制制度對監(jiān)督檢查的內(nèi)容作了詳細描述，這些監(jiān)督檢查的內(nèi)容包括：①貨幣資金業(yè)務相關崗位及人員的設置情況；②貨幣資金授權批準制度的執(zhí)行情況；③銀行賬戶的開立及使用情況；④印章保管情況；⑤票據(jù)保管情況。本案例中的內(nèi)部監(jiān)督主要起到了兩個方面的作用：第一，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，改善內(nèi)部控制體系，促進培訓中心內(nèi)部控制的健全性、合理性；第二，提高了培訓中心內(nèi)部控制施行的有效性。

5、分析結(jié)論與啟示

5.1、中國煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓中心推行《中國煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓中心貨幣資金控制制度》按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關規(guī)定在培訓中心內(nèi)部對貨幣資金的所有重大方面保持了有效的內(nèi)部控制。根據(jù)實際執(zhí)行效果來看，自從培訓中心執(zhí)行了該貨幣資金控制制度后，前述的一些問題都得到了很好的解決。

5.2、預防企業(yè)內(nèi)部會計人員失職、犯錯、犯罪，應從強化企業(yè)內(nèi)部控制制度和加強企業(yè)會計隊伍建設兩方面著手，兩手都要抓，兩手都要硬：強化企業(yè)內(nèi)部控制制度建設，規(guī)范會計工作秩序，加強會計基礎工作，這是一些硬性的工作，如不相容職務分離制度、并定期進行崗位輪換制度、授權批準控制制度、建立企業(yè)會計系統(tǒng)控制制度、建立風險控制制度、建立信息技術控制制度等制度，這些制度誰都不能違反，這些都是硬標準，硬指標；另外加強企業(yè)會計隊伍建設，提高會計人員的業(yè)務素質(zhì)和道德水平，這個屬于軟工作，要不斷提高會計人員的實際業(yè)務技能和理論水平；培養(yǎng)會計人員和相關管理人員的高尚的職業(yè)道德情操，將職業(yè)道德教育落到實處。本案例中就從制度建設和會計人員隊伍建設兩方面都作了明確的規(guī)范與要求。

5.3、注重內(nèi)部環(huán)境在內(nèi)部控制制度執(zhí)行過程中的作用。內(nèi)部環(huán)境中領導的參與是很重要的一個方面，本案例中可以看出，該制度能得到有效推行首先是培訓中心領導的支持，否則該項制度很難得到推行；另一方面該制度的設計也很好地結(jié)合了培訓中心的業(yè)務特點與機構(gòu)設置情況，《中國煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓中心貨幣資金控制制度》在設計過程中本人與設計單位都進行了多次的溝通與交流，整個制度充分結(jié)合了培訓中心的業(yè)務特點、流程、機構(gòu)、人員設置情況。

根據(jù)上述案例，我們可以得到以下三點啟示：

啟示一：培訓中心內(nèi)部控制制度的建立健全是企業(yè)自身發(fā)展的需要，同是也是宏觀環(huán)境的必然影響結(jié)果。

啟示二：在加強培訓中心內(nèi)部控制過程中要注重發(fā)揮內(nèi)審的功能。企業(yè)應當按照內(nèi)部控制評價辦法規(guī)定的程序，有序開展內(nèi)部控制評價工作，不斷地完善與規(guī)范內(nèi)部控制制度。

啟示三：在培訓中心加強內(nèi)部控制過程中要充分發(fā)揮中介的作用。中介機構(gòu)或相關專業(yè)人員對企業(yè)內(nèi)部控制制度的設計與評價都相對比較專業(yè)，通過他們的幫助培訓中心可以節(jié)省人力、物力，而且設計出來的制度更專業(yè)，執(zhí)行效果更明顯。另外也要聘請中介機構(gòu)或相關專業(yè)人員對本單位的內(nèi)部會計制度實施有效評價，對其中有重大缺陷的提出改進建議。

參考文獻：

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[5]《高級會計實務》編委會.高級會計實務[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2010：265-396.

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摘要:內(nèi)部控制評價方法的定性與定量分析都是當前研究的熱點問題,旨在對當前關于內(nèi)部控制評價理論與方法相關文章進行綜述。

關鍵詞:內(nèi)部控制評價;內(nèi)部控制評價理論;內(nèi)部控制評價方法

中圖分類號:F224.11文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)15005202

1內(nèi)部控制評價的發(fā)展

從內(nèi)部控制評價的發(fā)展來看,早在1939年10月美國會計師協(xié)會的《審計程序公告》里就增加了對內(nèi)部控制審查評價的規(guī)定,但是早期內(nèi)部控制評價是作為一種審計程序進行發(fā)展和研究的。一直到1979年4月30日,SEC的《管理層對內(nèi)部會計控制的公告》征求意見稿中提議管理層要在年度報告中對內(nèi)部控制做出評價,才開始涉及到企業(yè)自身內(nèi)部控制評價的規(guī)定。在1988年7月19日SEC才正式頒布了《報告管理層的責任》要求管理層對內(nèi)部控制負責并評估有效性,只是由于成本巨大沒有得以執(zhí)行(張龍平,陳作習,2008)。之后內(nèi)部控制制度日臻完善,2002年07月25日美國國會通過的《薩班斯-奧克斯利法案》(SOX)的出臺推動了內(nèi)部控制評價的發(fā)展,在SOX法案的強制執(zhí)行內(nèi)部控制評價下,SEC,AICPA,事務所和上市公司各方都積極的針對內(nèi)部控制評價做出了進一步的探索。

同時,其他國家也開始關注企業(yè)內(nèi)部控制問題,紛紛出臺了相關政策法規(guī)。我國于2008年6月28日由財政部、審計署等5部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,對內(nèi)部控制的概念框架,內(nèi)部控制有效性及評價問題都做出了相關的規(guī)定。

2內(nèi)部控制評價評述

2.1內(nèi)部控制評價理論文獻綜述

內(nèi)部控制評價方法的定性與定量分析都是當前研究的熱點問題,在理論基礎上內(nèi)部控制評價得到了不斷的完善,在內(nèi)部控制評價方法上也在不斷的探索中。早期內(nèi)部控制評價的研究都集中在內(nèi)部控制鑒證領域,對企業(yè)內(nèi)部控制評價關注不多。吳水澎,邵賢弟,陳漢文(2000)從控制論原理出發(fā),較早研究了COSO報告對構(gòu)建我國企業(yè)內(nèi)部控制綜合框架的啟發(fā)和借鑒意義,其中提到國外企業(yè)內(nèi)部控制評價的新趨勢是“控制自我評估”(CSA,Contol self apraisal)并進行了簡要介紹。

朱榮恩,應唯,袁敏(2003)引用了Mc Gladrey &Pullen會計師事務所和KPMG會計師事務所的兩份報告中新的觀點,美國內(nèi)部控制的評價研究對我國內(nèi)部控制評價研究有很大的啟示和借鑒,我國應明確內(nèi)部控制評價的內(nèi)容,建立統(tǒng)一科學的評價標準。

王立勇,張秋生(2004)認為目前忽視了面向管理由內(nèi)部審計實施的評價,這種評價在我國現(xiàn)階段意義尤為重大,并以此為立足點對管理方面評價中主體定位問題加以研究,指出內(nèi)部審計是內(nèi)部控制評價主體,并受審計委員會委托保持獨立性和權威性。不過目前普遍認為內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、皆在實現(xiàn)控制目標的過程。

文勝澤(2007)從管理學、經(jīng)濟學角度論述了構(gòu)建內(nèi)部控制評價指標體系的基礎理論,有信息經(jīng)濟學與委托理論、利益相關者理論、制度變遷理論、科斯理論、控制理論等十種理論,使得內(nèi)部控制評價的基礎理論不僅僅局限于審計和公司治理領域,而擴展到了整個經(jīng)濟學和管理學領域,對內(nèi)部控制評價的性質(zhì)做了更深入的詮釋。另外,劉明輝,張宜霞(2002)借鑒了契約理論和經(jīng)典經(jīng)濟學理論,對企業(yè)內(nèi)部控制的性質(zhì)和內(nèi)涵作了一定的探討,認為內(nèi)部控制測評后仍存在很大的風險。鄧春華(2003)從新制度經(jīng)濟學、博弈論和信息經(jīng)濟學等角度出發(fā),探討了經(jīng)濟學對企業(yè)內(nèi)部控制理論的影響和借鑒作用。

朱榮恩,應唯,吳承剛,鄧福賢(2004)討論了健全完善的內(nèi)部控制制度對財務報告信息失真的預防作用,并采用問卷調(diào)查方法,對八個內(nèi)部會計控制方法在我國企業(yè)實務中的應用效果進行了初步研究。發(fā)現(xiàn)目前我國內(nèi)部會計控制沒有得到有效執(zhí)行,并提出了完善建議。

張宜霞(2007)認為由于需求的差異以及自身專業(yè)領域的限制,人們賦予了“企業(yè)內(nèi)部控制”不同的范圍和性質(zhì),這既導致了理論上的混亂和實務上的偏差,又忽略了內(nèi)部控制系統(tǒng)整體內(nèi)在的聯(lián)系和一致性。應該從企業(yè)整體效率的角度重新界定企業(yè)內(nèi)部控制的范圍和性質(zhì),根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小分別制定評價標準,為我國內(nèi)部控制評價標準的建立指明了方向。

2.2內(nèi)部控制評價方法文獻綜述

隨著內(nèi)部控制評價理論的發(fā)展,內(nèi)部控制評價的方法也越來越多,較早的方法有運用專題討論會、內(nèi)部控制調(diào)查表、內(nèi)部控制流程圖進行初步分析,進一步發(fā)展后開始引入數(shù)量統(tǒng)計分析的層次分析法、德爾菲法等,并在此基礎上對定性指標進行定量化處理,開始運用數(shù)學模型進行定量分析。

關于構(gòu)建內(nèi)部控制指標體系并運用層次分析法(AHP法,Analytic Hierarchy Process)的研究有:張諫忠,吳軼倫(2005)以內(nèi)部控制自我評價在寶鋼的運用為案例,詳細說明了寶鋼運用調(diào)查問卷,作業(yè)層級評價標準分析風險控制點,制作“風險控制矩陣”并實施整改的過程。戴彥(2006)通過對 A 省電網(wǎng)公司的研究,設定目標,流程分析和風險評估,圍繞“資金流”構(gòu)建評價體系,并依據(jù)德爾菲法、層次分析法等方法設計權重指標實施評價。重點提出在企業(yè)龐大的體系運作下,要找準切入點進行評價。于增彪,王競達,瞿衛(wèi)菁(2007)以亞新科工業(yè)技術有限公司為案例,采用實地研究的方法,建立流程圖與指標體系詳細說明了內(nèi)部控制的設計與評價。

模糊綜合評判方法較適用于評價定性指標,它可以將評價中用模糊語言描述的定性屬性定量化,較好地克服信息的模糊性,減少不確定性問題,在一定程度上限制了主觀因素對權重設定的影響,使評判結(jié)果更為準確客觀。因此該方法成為目前研究較多的方法,如周春喜(2002)利用層次分析法(AHP)建立了內(nèi)部會計控制的多層次評價指標體系,討論了模糊綜合評價數(shù)學模型,對定性指標進行了定量化處理。在對企業(yè)內(nèi)部會計控制進行分析的基礎上,建立一套能從總體上反映內(nèi)部會計控制的評價指標體系。

層次分析法、德爾菲法等層次分析法對設定評價框架有很大的幫助,但是層次分析法作為評價方法,在最低層評價中仍存在較大的問題,在對權重的設計中仍含有較多的個體因素與主觀判斷,盡管一些研究引入了新的方法來彌補缺陷,如姚靠華,蔣玲玲(2007)重點分析了如何運用層次分析法確定內(nèi)部控制評價影響因素的權重,并把案例推理運用其中,推理過程通常分為案例描述、案例檢索、案例采用與方案生成三個主要步驟。王海林(2006)對價值鏈內(nèi)部控制問題進行了深入研究,提出了價值鏈內(nèi)部控制、價值鏈內(nèi)部控制系統(tǒng)及其相關概念,并從價值鏈內(nèi)部控制的特點出發(fā)構(gòu)建了新的價值鏈內(nèi)部控制模型,同時詳細分析了價值鏈內(nèi)部控制的機理和過程。李小燕,田也壯(2008)試圖在組織循環(huán)理論的分析框架下,吸收國外內(nèi)部控制先進理念,將內(nèi)部財務控制制度建設和內(nèi)部財務控制有效性評估標準的確立有機結(jié)合起來,以創(chuàng)建持續(xù)改進的企業(yè)內(nèi)部財務控制有效性評估標準。但定性指標的權重設定仍存在較大的不確定性。這時,對內(nèi)部控制評價的定量研究尤為重要,繼而產(chǎn)生了在數(shù)學模型的建立與運用基礎上的內(nèi)部控制評價方法。

戴毅,吳群,諶飛龍(2007)認為內(nèi)部控制系統(tǒng)是個復雜的系統(tǒng),需要考慮的因素較多,每個因素的權重都很小,如果經(jīng)過算子綜合評判,就可能會出現(xiàn)沒有價值的結(jié)果,針對這種情況需要采用多級模糊綜合評判的方法,建立內(nèi)部控制評價體系。

駱良彬,王河流(2008)把上市公司內(nèi)部控制整體框架分解為三級指標體系,用層次分析法確定各指標權重,建立模糊綜合評價模型實現(xiàn)對內(nèi)部控制質(zhì)量評價指標從定性評價到量化評價的模糊映射。

篇(6)

關鍵詞：現(xiàn)金流；內(nèi)部控制；有效性

內(nèi)部控制要求企業(yè)對組織機構(gòu)結(jié)構(gòu)、日常工作規(guī)范、管理審批流程等環(huán)節(jié)進行控制約束與調(diào)節(jié)，以期望對企業(yè)整體達到合理的資源配置、高速的工作效率、規(guī)范的管理模式的企業(yè)優(yōu)化管理目標。對企業(yè)現(xiàn)金流管理中內(nèi)部控制措施實施效果的研究，體現(xiàn)出企業(yè)現(xiàn)金流管理中內(nèi)部控制措施與企業(yè)經(jīng)營狀體的關系。對此問題的研究無論是對企業(yè)管理者、投資者來說，都具有重要意義。

一、文獻回顧?

Francesca Cassano點明現(xiàn)金流對企業(yè)的重要性，提出現(xiàn)金流管理可以為中小企業(yè)創(chuàng)造更多收益，增加企業(yè)效益。王思提出，科技型企業(yè)的發(fā)展存在較多的不確定因素，導致企業(yè)的現(xiàn)金流量很難準確地預測。當前企業(yè)中，對現(xiàn)金流內(nèi)部控制的關注度仍在初期階段。

二、案例描述

1.H公司概述

A公司為一家廣播電視網(wǎng)絡公司，H公司是A公司眾多分公司中規(guī)模較大的市分公司。在2016年，企業(yè)開始建立更加健全的內(nèi)部控制制度，在總公司的總體內(nèi)控制度下，根據(jù)H公司及分管分公司的情況，建立更加具體的內(nèi)部控制實施細則。各部門又根據(jù)部門的情況及崗位設置編寫更加具體的部門崗位職責。通過細致、縝密的規(guī)章制度體系建設，H公司初步形成了較全面、健全的內(nèi)部控制模式。

2.H公司現(xiàn)金流內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（1）貨幣資金的內(nèi)部控制

H公司對貨幣資金的內(nèi)部控制主要通過現(xiàn)金的內(nèi)部控制與銀行存款的內(nèi)部控制實現(xiàn)，此項工作主要為財務部及銷售部共同執(zhí)行，以財務部為主要工作承擔者。H公司在財務部內(nèi)部控制管理細則中對庫存現(xiàn)金、銀行存款的使用執(zhí)行著嚴格的審批制度，財務部門對現(xiàn)金、銀行相關業(yè)務均制定了嚴格的流程，在每個環(huán)節(jié)均需留存相關資料作為審批、記賬依據(jù)?？h級公司的資金使用與劃撥均需通過H公司審批。

（2）存貨、工程物資的內(nèi)部控制

對存貨、工程物資的內(nèi)部控制可以分為采購控制環(huán)節(jié)、付款控制環(huán)節(jié)、倉庫控制環(huán)節(jié)，倉庫管理的內(nèi)控又可以分為入庫控制環(huán)節(jié)、出庫控制環(huán)節(jié)。對存貨、工程物資的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)應從存貨采購環(huán)節(jié)開始，由物資管理部門具體實施對存貨的內(nèi)部控制。初次采購至付款的流程如圖1。

在采購至付款各環(huán)節(jié)中，H公司制定了嚴密的控制程序，對每項流程均需部門領導、分管副總等審批，審批材料及合同等原件由負責部門保管，復印件交由此項業(yè)務相關部門存檔，確保采購環(huán)節(jié)所有文件、資料、申請單據(jù)的完整、準確。

（3）往來款項的內(nèi)部控制

H公司對往來款項的控制涵蓋在公司的每一個部門的內(nèi)部控制細則中：應收、預收款項為公司收入，該部分款項的確認以合同、收費系統(tǒng)為依據(jù)；應付、預付款項的控制行為融合在物資管理、工程、財務部門對采購、在建工程的具體控制活動中；其他應收、其他應付的內(nèi)部控制主要涉及到企業(yè)備用金、費用報銷的控制，根據(jù)預算對備用金、報銷款項進行額度控制，費用的審批需要逐層審批。

（4）投資、籌資活動中的現(xiàn)金流內(nèi)部控制

H公司的投資活動主要為固定資產(chǎn)的建設，H公司的固定資產(chǎn)主要為網(wǎng)絡信號傳輸設備的建設。此類固定資產(chǎn)的確認均是由在建工程轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)中，對投資活動中現(xiàn)金流的內(nèi)部控制就是對在建工程轉(zhuǎn)固環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。H公司籌資活動中的現(xiàn)金流主要是通過發(fā)行債券取得現(xiàn)金流入、向股東發(fā)放股利確定現(xiàn)金流出，該部分現(xiàn)金流的控制由總公司統(tǒng)一執(zhí)行。

三、案例分析

1.采購付款、入庫出庫的內(nèi)部控制分析

對采購與付款環(huán)節(jié)進行檢查，經(jīng)過與物資管理部門的訪談、相關資料的檢查發(fā)現(xiàn)，H公司在對供應商資格審查環(huán)節(jié)，H公司選取的供應商大多為當?shù)剌^知名企業(yè)，H公司物資采購人員認為無需對此類企業(yè)進行供應商資格的審查，故H公司無供應商資料存檔，無供應商臺賬的建立，這不符合采購付款環(huán)節(jié)內(nèi)控制度的要求，內(nèi)控的一些環(huán)節(jié)未得到有效的實施。

通過對H公司期末應付款項賬齡組合比重的對比可以看出，企業(yè)實行內(nèi)控后，對采購應付款項付款的控制環(huán)節(jié)對應付款項的影響是正向的，期末新增的應付款項在減少，對賬齡較長的應付款項也在逐步進行收回，但對長期掛賬的應付款項仍為有具體的控制措施。應付款項賬齡組合對比如下圖：

在倉庫管理環(huán)節(jié)，通過對入庫、出庫單據(jù)的檢查，部分省公司調(diào)撥入觳牧先肟獯嬖誑縉凇9こ濤鎰實某隹庥捎詮こ探ㄉ璧牟蝗范ㄐ裕部分材料出庫不準確，會產(chǎn)生已倉庫出庫但賬面未出庫、工程串戶等現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在顯示出內(nèi)控執(zhí)行效果的缺陷。

2.在建工程轉(zhuǎn)固內(nèi)部控制分析

H公司本年賬面有437個在建工程，其中只有8個在建工程轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)中，上述工程均在嚴格的內(nèi)部控制規(guī)章內(nèi)執(zhí)行轉(zhuǎn)固程序。通過對系統(tǒng)中開通信號工程的檢查，存在大量已滿足轉(zhuǎn)固條件但未轉(zhuǎn)固工程，原因是該批在建工程存在無法提供初驗報告、材料出庫后滯、人工費未支付等問題。本年進行轉(zhuǎn)固的工程總金額為998120.42，已開通信號未轉(zhuǎn)固賬面金額為225916445.45。通過對比可以發(fā)現(xiàn)，大部分已開通信號的在建工程由于相關內(nèi)部控制管理環(huán)節(jié)的缺陷，導致無法在已滿足轉(zhuǎn)固條件的基礎上進行轉(zhuǎn)固，會產(chǎn)生明顯的時滯性，影響固定資產(chǎn)增加帶來的現(xiàn)金流的流出。

四、案例的建議與結(jié)論

通過對H公司的現(xiàn)金流內(nèi)部控制的分析，發(fā)現(xiàn)H公司在內(nèi)部控制建立過程中對在建工程轉(zhuǎn)固流程的關注度低，應當制定更加明確地工程進度確認標準，為已開通信號工程成本的確認執(zhí)行明確地控制流程，確保收入、成本的配比。對采購流程中，更應注意對供應商的審查與供應商對賬環(huán)節(jié)，徹底貫徹相關的內(nèi)部控制管理流程，嚴格執(zhí)行供應商審查、管理環(huán)節(jié)。并且，對部分內(nèi)部控制環(huán)節(jié)應該進行精簡，以達到內(nèi)部控制提升企業(yè)運行效率的目的。

參考文獻：

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一、企業(yè)內(nèi)部控制及其意義分析

企業(yè)內(nèi)部控制，即為了能夠有效提高生產(chǎn)經(jīng)營和管理效率，確保信息質(zhì)量真實可靠性，促進法律法規(guī)有效遵循和發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)等而由單位管理層及其員工共同實施的一個權責明確、制衡有力、動態(tài)改進的管理過程。加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，對提升企業(yè)管理水平、風險防范能力、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。

二、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及強化我國企業(yè)內(nèi)部控制的有效策略

（一）巨人集團內(nèi)部控制案例分析

巨人集團曾是我國民營企業(yè)中的領頭集團，但是市場上經(jīng)營一段時間后便以破產(chǎn)而告終。企業(yè)管理人員未認識到經(jīng)營機制改造的重要性，仍然盲目發(fā)展和擴張，大量資金投入到保健飲品，雖帶來了短暫的效益，但人員管理失控、企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力等問題也被暴露出來。雖予以整頓，但并未實質(zhì)性的扭轉(zhuǎn)局面，最終導致企業(yè)破產(chǎn)。以此可以看出，決策計劃階段內(nèi)部控制失效是巨人集團失敗的重要原因，主要表現(xiàn)在計劃非理性、過程計劃制定粗放、缺乏經(jīng)營狀況變化時的應對策略等。

（二）青島海爾集團案例分析

海爾集團在經(jīng)營過程中曾出現(xiàn)過一段時期的虧損，損失達147萬元，集團幾乎瀕臨破產(chǎn)倒閉，但經(jīng)努力成為中國第一家在國內(nèi)獲得國際認證的企業(yè)。海爾集團在短時間內(nèi)獲得巨大成功的原因較多，其中最重要的因素是該集團具有完善的內(nèi)部控制制度，內(nèi)部控制對企業(yè)的崛起具有極其重要的作用。首先，注重在企業(yè)內(nèi)部引入市場競爭機制，其次是實施合理有效的人事政策，制定了合理的考核機制、員工聘用機制以及激勵機制。再次是職責劃分和組織結(jié)構(gòu)明確合理，確保了企業(yè)內(nèi)部控制活動的有效實施。

根據(jù)以上兩個案例可以得到，巨人集團破產(chǎn)的原因是由于內(nèi)部控制失控所致；而海爾集團成功的原因是內(nèi)部控制合理有效?；谄髽I(yè)內(nèi)部控制中存在的問題，若想強化企業(yè)內(nèi)部控制，促進企業(yè)健康發(fā)展，可從以下幾個方面著手：

1.轉(zhuǎn)變思想觀念，提高對內(nèi)部控制管理重要性的認識。首先，應當從企業(yè)管理層入手，領導應當正確認識內(nèi)部控制的重要性。對于企業(yè)而言，管理層、領導層，應當立足企業(yè)實際情況下，從思想觀念上認識到內(nèi)控的重要性。同時，還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，制定一套完整的企業(yè)內(nèi)部控制體系，要求各部門之間加強協(xié)作，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，促進企業(yè)的健康發(fā)展。其次，增強員工對內(nèi)部控制的認知度。由于企業(yè)內(nèi)部控制具有全員性特點，因此實踐中每一個員工都要重視內(nèi)部控制，正確定位自己的角色。同時，企業(yè)還有不斷激發(fā)員工的參與積極性、主動性，以確保企業(yè)全體員工認識到內(nèi)部控制的重要性，提高內(nèi)部控制制度執(zhí)行力。

2.建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。在企業(yè)內(nèi)部控制過程中，控制環(huán)境是一個非常重要的影響因素，同時也是對內(nèi)部控制建立和實施有重大影響因素的統(tǒng)稱。從某種意義上來講，控制環(huán)境的好壞直接決定了企業(yè)內(nèi)部控制效果。在企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建立過程中，從以下三個方面著手：第一，管理人員必須樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，并將其落實到實處。第二，建立合理的企業(yè)組織機構(gòu)，對原有的組織機構(gòu)進行優(yōu)化改革。第三，擇優(yōu)選用企業(yè)內(nèi)部控制人員。第四，靈活應用各種內(nèi)部控制方法，加強企業(yè)內(nèi)控制度宣傳教育，從而全面提高企業(yè)全體員工的道德修養(yǎng)。

3.加大企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督管理力度，制定績效考評體系。加強對各部門的監(jiān)督力度，把各部門和員工實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。為從根本上杜絕舞弊的發(fā)生，建立反舞弊機制，堅持懲防并舉。遇到領導舞弊的發(fā)生，企業(yè)管理層必須做出實質(zhì)性的批評和懲罰，對于做得好的應予以鼓勵表揚，把實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。同時，還要杜絕賬戶設置的不合理、紀錄不真實的情況、發(fā)揮會計控制的職能作用，則必須重視對內(nèi)部控制管理人員的選用和培訓，提高財會人員的素質(zhì)，定期進行考評，獎優(yōu)罰劣。

4.完善企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，強化資金運動管控。企業(yè)內(nèi)部控制過程中，首先應當從完善內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)著手。在實際工作過程中，不論是經(jīng)營者超越制度行使職權、人力資源政策的隨意性還是內(nèi)部監(jiān)督不力，甚至是信息溝通中存在問題，歸根結(jié)底都可以在企業(yè)沒有建立科學的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)這一事實中找到原因。因此完善企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，至關重要。同時，還要強化資金運動管控，即在會計核算過程中，審批、出納、記賬以及稽核等崗位，采取職務分離的運行模式；物資管理過程中，審批、采購、記賬以及保管等崗位也要求實行職務分離制度；在銷售過程中，銷售業(yè)務、審核、統(tǒng)計以及記賬崗位，需采取職務分離機制；同時，對部門之間的協(xié)調(diào)、牽制以及實物盤點等也應作出相應的規(guī)定。

5.充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)的作用。企業(yè)內(nèi)部審計是強化內(nèi)部控制的有效措施，內(nèi)部審計工作的職責，一方面包括審核會計賬目，另一方面還要稽查評價企業(yè)內(nèi)部控制的完善與否，向企業(yè)最高管理部門提出報告，從而確保企業(yè)內(nèi)部控制的完善性。對于企業(yè)內(nèi)部控制而言，審計人員的作用和地位非常重要，內(nèi)部審計應當成為加強企業(yè)內(nèi)部控制的主力。在當前新的歷史發(fā)展形勢下，企業(yè)內(nèi)部審計更要具備其權威性、獨立性，在企業(yè)最高管理層的直接領導下，獨立于有關部門的經(jīng)濟活動之外，對經(jīng)濟活動進行審核檢查，并提出改進意見和建議。