序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)投資流程范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

企業(yè)投資項目的流程管理是投資項目防范風(fēng)險,保障收益的基礎(chǔ)性管理工作。本文重點對企業(yè)新建投資項目和資產(chǎn)重組性投資項目,設(shè)計出以投資項目決策、實施、評價到退出的基本流程,供相關(guān)企業(yè)在投資活動中借鑒參考。

【關(guān)鍵詞】

投資項目;流程;設(shè)計



投資項目管理是企業(yè)面臨的最具有挑戰(zhàn)性的管理活動,科學(xué)、周密的投資項目管理流程是企業(yè)規(guī)范投資行為、防范投資風(fēng)險、提高投資收益的基礎(chǔ)。本文所指的投資項目包含兩類項目,一是建設(shè)項目,包括新建和擴建改造項目;二是企業(yè)重組項目,包括產(chǎn)權(quán)收購和增資擴股項目。通常企業(yè)投資項目管理流程概括為:項目決策、項目實施、項目評價和項目退出。

一、項目決策

投資項目根據(jù)不同的類別,其決策程序有所不同。

1、建設(shè)項目

基本流程:信息收集、項目篩選、編制項目建議書、審核項目建議書、項目立項、組建項目工作組、項目調(diào)研、編制項目可行性研究報告、專家評審、決策會議審定項目。

2、企業(yè)重組項目

基本流程:信息收集、項目篩選、簽訂項目合作意向書、盡職調(diào)查、編制項目預(yù)案、審核項目預(yù)案,資產(chǎn)審計、資產(chǎn)評估,編制項目方案、審定項目方案、簽訂協(xié)議。

3、項目建議書

建設(shè)項目應(yīng)編制項目建議書,主要包含以下內(nèi)容:產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況和市場潛力,技術(shù)的發(fā)展趨勢以及關(guān)鍵技術(shù)的來源,投資和融資方案、經(jīng)濟效益分析、主要風(fēng)險因素的識別、分析和防范,項目的管理團隊情況,項目實施的路徑和流程安排。

4、可行性研究報告

建設(shè)項目應(yīng)編制可行性研究報告,包含以下內(nèi)容:項目基本情況、客觀背景、市場預(yù)測、技術(shù)分析、投融資方案、建設(shè)方案、財務(wù)評價、風(fēng)險分析、項目組織、退出機制、投資的必須性和最終結(jié)論。

5、盡職調(diào)查

并購重組項目應(yīng)對被并購單位做盡職調(diào)查,主要包含以下內(nèi)容:經(jīng)營環(huán)境和基本概況,組織機構(gòu)和人員構(gòu)成,對外簽約以及執(zhí)行情況,股本、資產(chǎn)、負(fù)債的結(jié)構(gòu),管控制度、運營模式、激勵機制的構(gòu)建和實施情況,產(chǎn)品、生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備、動力配套設(shè)備的情況,產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)水平、知識產(chǎn)權(quán)、工藝水平,產(chǎn)品市場占有率、營銷隊伍、營銷網(wǎng)絡(luò)和主要競爭對手的情況,盈利或虧損以及稅賦情況。

二、項目實施

1、建設(shè)項目

基本流程:編制實施計劃、項目設(shè)計、項目招標(biāo)、項目建設(shè)和項目竣工驗收。

實施計劃:項目的實施計劃由項目建設(shè)單位編制,內(nèi)容包括項目人員職責(zé)分工、項目各項工作標(biāo)準(zhǔn)、項目總體進度安排、項目資金使用安排、項目的現(xiàn)場管理。

項目設(shè)計:項目設(shè)計工作應(yīng)由國家權(quán)威機構(gòu)認(rèn)可的勘察和設(shè)計單位進行勘察設(shè)計。根據(jù)審定的可行性研究報告編制項目初步設(shè)計和投資概算、審核初步設(shè)計和投資概算、施工圖設(shè)計、編制投資預(yù)算、審核施工設(shè)計和投資預(yù)算。

項目招標(biāo):項目涉及勘察、設(shè)計、監(jiān)理、土建、安裝、裝修、設(shè)備采購均要進行招標(biāo)。依據(jù)價格、誠信程度、施工能力、以前業(yè)績、質(zhì)量保障和工期進度綜合評估擇優(yōu)選擇。

項目建設(shè):項目的開工建設(shè),在取得規(guī)劃許可,正式簽訂施工合同,獲得建筑施工許可證和施工監(jiān)理部門到位后方可施工。項目開工建設(shè)后,項目承建單位和施工監(jiān)理部門應(yīng)逐日填寫建設(shè)日記,每周召開施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理會,每月填報施工進度報表。

項目竣工:項目竣工驗收包括項目竣工驗收、項目專業(yè)驗收和項目綜合驗收三個方面。由項目承建單位、監(jiān)理部門、設(shè)計單位和施工企業(yè)對項目進行竣工預(yù)驗收;由質(zhì)檢、消防、環(huán)保、勞動等部門進行專業(yè)驗收;由城建規(guī)劃和項目審批部門進行綜合驗收。

項目竣工后還應(yīng)進行項目投資決算和項目審計工作,在決算和審計通過后,進行產(chǎn)權(quán)登記和固定資產(chǎn)的建帳工作。

2、企業(yè)重組項目

基本流程:制訂或修訂重組企業(yè)的公司章程,出資資金到位并進行驗資,辦理資產(chǎn)交接,辦理工商登記或工商變更,推薦產(chǎn)權(quán)代表,組建股東會、董事會、監(jiān)事會,聘用總經(jīng)理等高層管理人員,明確各類機構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分。

三、項目評價

投資項目實施階段完成,在投資項目運營一段時期后,對投資項目應(yīng)進行后評價。后評價采用的方法主要根據(jù)投資項目的可行性研究報告和投資方案所設(shè)定的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo),進行分析對比。

1、評價內(nèi)容

目標(biāo)評價:該項評價是對比檢查投資項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)程度。主要包含三個方面,一是根據(jù)投資審定時所確定的可量化的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo),進行對比檢查,分析偏差原因;二是對投資項目原定目標(biāo)的正確性、合理性和可行性進行分析評價;三是對政策變化、市場變化、實施過程的重大變更進行重新評價。

效益評價:該項評價主要是分析項目的生存能力、盈利能力和回報能力。以項目運營的實際技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)為基礎(chǔ),與項目實施前預(yù)測設(shè)定的指標(biāo)進行對比,分析偏差情況及原因。

持續(xù)性評價:該項目評價在投資項目各種資源投入全部完成后,分析項目的既定目標(biāo)是否可以實現(xiàn),項目是否可以持續(xù)發(fā)展,項目是否具有可復(fù)制性。

管理評價:該項評價是以目標(biāo)評價和效益評價為基礎(chǔ),結(jié)合相關(guān)資料,對項目各階段的管理工作進行系統(tǒng)評價。包括投資項目決策、實施、運營和管理者評價。

2、評價程序

投資項目的評價程序:明確任務(wù)、制定計劃、組織人員、收集資料、編制綱要、深入調(diào)查、溝通交流、編寫報告、提出建議。

3、評價方法

投資項目評價方法主要采用:統(tǒng)計預(yù)測法、有無比較法、邏輯框架法、定性與定量結(jié)合法。

4、評價標(biāo)準(zhǔn)

投資項目成功度標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為四個等級。

篇(2)

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)管理的規(guī)范性不斷加強，特別在流程上和形式上都比較規(guī)范。一個三級企業(yè)要進行投資活動，要經(jīng)過完整的審批流程，首先形成投資方案、可行性研究分析報告、盡職調(diào)查報告等，經(jīng)過本企業(yè)的股東會或董事會通過、形成決策文件，上報主管二級企業(yè)；二級企業(yè)的董事會就該投資方案進行決策，認(rèn)為可以投資的形成決策文件上報一級企業(yè)投資管理部門審核，報一級企業(yè)的董事會或經(jīng)理辦公會決策，形成批復(fù)文件，重大的投資項目還要報國資委批準(zhǔn)，企業(yè)只有接到各級的批復(fù)文件后方可實施投資。從流程上看，應(yīng)該說投資決策已經(jīng)很科學(xué)了，可是由于投資項目的發(fā)起就不一定是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的資源分析，決策流程的符合性好、有效性差，流程往往是流于形式的過程，很多投資項目一經(jīng)提出往往都能獲得批準(zhǔn)，而且許多投資項目往往實施之日就是虧損之時。

二、投資項目的專業(yè)性診斷不足

企業(yè)投資主管部門接到下屬企業(yè)的投資方案后，往往專注于投資項目是否與國家和地區(qū)的政策、企業(yè)內(nèi)部的管理規(guī)定相符，資料是否齊全，資料的前后邏輯是否一致，經(jīng)過的流程是否合規(guī)等方面的審核，而對于投資項目是否與企業(yè)的人力資源、財務(wù)狀況、資源配置相契合，市場發(fā)展現(xiàn)狀及前景方面的診斷性研究不足。各專業(yè)委員會也往往是官員多、專家少，資料符合性審核多、投入產(chǎn)出的專業(yè)診斷少。

三、投資風(fēng)險管控不健全

投資風(fēng)險管理側(cè)重于事前預(yù)防，對項目審批流程的形式管控比較多，對于投資決策的論證過程管理不足，對投資的實施過程跟進、事中事后的監(jiān)督以及投資失敗的責(zé)任追究缺失，復(fù)雜的審批流程規(guī)避的是各級決策者的個人責(zé)任，因為經(jīng)過層層審批誰都不對結(jié)果單獨負(fù)責(zé)，大家都負(fù)責(zé)也就都不負(fù)責(zé)，投資的風(fēng)險沒有人承擔(dān)。這也是形成盲目投資、投資效益較差的原因，一些企業(yè)容易陷入屢投屢虧、屢虧屢投的惡性循環(huán)。

四、加強國有企業(yè)投資管理的對策建議

1.建設(shè)部門專業(yè)化、人員專家化的投資管理部門

投資管理的專業(yè)性比較強，特別是對投資項目的診斷需要專業(yè)的知識、市場的經(jīng)驗，投資項目審核既要關(guān)注法律法規(guī)、政策、資料的符合性審核，更要關(guān)注項目的有效性診斷，可研報告、盡職調(diào)查的有效性進行分析，要組織專家對項目的可行性、效益性作充分的論證，管理人員要走向市場，各專業(yè)委員會的組成人員也要充實專家的數(shù)量，建設(shè)“部門專業(yè)化、人員專家化”的投資管理部門。

2.加強投資風(fēng)險管控

國有企業(yè)的投資以企業(yè)自身為主、風(fēng)險自擔(dān)，應(yīng)該建立環(huán)境分析系統(tǒng)、平衡主營業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的關(guān)系，合理配置資源等一整套風(fēng)險防范機制，加強風(fēng)險意識、避免或減少投資風(fēng)險。投資項目應(yīng)該圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮自身的技術(shù)水平、管理能力，科學(xué)評估市場和財務(wù)狀況，嚴(yán)格遵守國家的法律法規(guī)和政策導(dǎo)向，避免參與回報率低、超出自身籌資能力、無法達到技術(shù)水平的項目，謹(jǐn)慎對待不熟悉、風(fēng)險大的項目，對資金和技術(shù)水平達到投資的項目進行優(yōu)中選優(yōu)，把投資失敗的風(fēng)險降到最低。

3.加強財務(wù)和審計監(jiān)督

國有企業(yè)的財務(wù)人員應(yīng)全程參與企業(yè)的投資活動，為企業(yè)投資決策提供依據(jù)，并對其進行全方位的監(jiān)督，把事前預(yù)防與事中事后監(jiān)督相結(jié)合。審計部門應(yīng)該充分發(fā)揮審計監(jiān)督的功能，既要保證國有企業(yè)的投資行為合法、有效，又要對投資項目的可行性、效益進行嚴(yán)格的審計。

4.建立科學(xué)的投資評價考核體系

篇(3)

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè) 風(fēng)險管控 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

基金項目：2011年江蘇省教育廳青藍工程基金資助

一、新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的多重風(fēng)險

隨著近年來房地產(chǎn)經(jīng)濟的發(fā)展，當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)面臨的風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生了變化。房地產(chǎn)企業(yè)具有項目開發(fā)周期長、政策影響大、業(yè)務(wù)涉及范圍廣、組織結(jié)構(gòu)多樣化和業(yè)務(wù)流程柔性大等特點。

目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)實際面臨的風(fēng)險包括：宏觀經(jīng)濟波動性風(fēng)險、金融政策風(fēng)險、土地政策風(fēng)險、稅收政策風(fēng)險、建筑材料供給價格風(fēng)險、購買能力風(fēng)險、行業(yè)競爭風(fēng)險等。而目前影響我國房地產(chǎn)企業(yè)的眾多風(fēng)險因素在新形勢下最終加劇了房地產(chǎn)企業(yè)的總風(fēng)險。

(一)外部風(fēng)險

1、政策性風(fēng)險

在房地產(chǎn)投資過程中，國家政策（如政府的土地供給政策、地價政策、稅費政策、住房政策、價格政策、金融政策、環(huán)境保護政策等）變化給房地產(chǎn)開發(fā)商帶來不同形式的經(jīng)濟損失或機會從而給房地產(chǎn)投資者帶來風(fēng)險。

2、市場供求風(fēng)險

由于房地產(chǎn)投資回收期長，房地產(chǎn)商品市場的供求調(diào)整比較遲鈍。當(dāng)房地產(chǎn)市場需求不足時，房地產(chǎn)商品持有者往往不愿意在較低價格售出或租出它們。房地產(chǎn)定價和買賣并不公開進行，這就使得房地產(chǎn)商品的市場機制作用缺失，房地產(chǎn)商品交易的價格并不能反映其實際價值，也不能調(diào)節(jié)房地產(chǎn)市供求到均衡的狀態(tài)。按照國際通行慣例，商品房空置率在5％至10％之間為合理區(qū)，說明商品房供求平衡；空置率在10％至20％之問為危險區(qū)，房地產(chǎn)商要采取一定措施，加大商品房銷售力度；空置率在20％以上則為商品房重積壓區(qū)，如果不能采取有效措施，將直接影響國民經(jīng)濟的正常運行。當(dāng)然房地產(chǎn)市場供求也取決于購買者的心理預(yù)期和有效購買能力。

3、金融風(fēng)險

房地產(chǎn)對資金額的要求很高，這是因為土地的獲取、工程施工到房屋銷售環(huán)節(jié)等，耗資都是非常巨大的。在中國，房地產(chǎn)業(yè)資金籌措主要依靠銀行，這就使得銀行要承受大量的金融風(fēng)險。主要指包括銀行貸款政策變動風(fēng)險、信用風(fēng)險等。銀行貸款政策的變動，如信貸額度大小、信用條件松緊、信貸政策傾向性的變動都將直接影響企業(yè)的資金流管理。隨著目前國家一系列緊縮政策的出臺，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)“門檻”提高、銀行貸款難度加大，對整個房地產(chǎn)市場產(chǎn)生很大的影響，房地產(chǎn)企業(yè)都會因此面臨賺取利潤的機會或虧損的風(fēng)險。

(二)內(nèi)部風(fēng)險

內(nèi)部風(fēng)險是由于企業(yè)自身因素影響而使房地產(chǎn)投資不能達到預(yù)期收益的風(fēng)險。如房地產(chǎn)管理者個人知識結(jié)構(gòu)欠缺、對房地產(chǎn)投資和開發(fā)理論和基本知識缺乏全面了解，實踐經(jīng)驗不足，而帶來的主觀上預(yù)測錯誤或管理不善造成的資本流失。房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的主要內(nèi)部風(fēng)險是經(jīng)營管理風(fēng)險，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、投資決策風(fēng)險

由于房地產(chǎn)開發(fā)涉及的資本金金額大、開發(fā)周期長，通過決策所導(dǎo)致的結(jié)果來驗證當(dāng)初決策正確與否具有滯后性，因此在開發(fā)過程中對各開發(fā)環(huán)節(jié)所做的決策風(fēng)險性極高。

2、項目管理風(fēng)險

是指由于房地產(chǎn)企業(yè)或投資者由于對房地產(chǎn)企業(yè)管理不善而造成損失的風(fēng)險。所謂管理不善主要包括：決策者不能勝任房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理工作；企業(yè)員工缺乏專業(yè)技能不能適應(yīng)所在崗位；未處理好各種合同關(guān)系；違章或違法等。

3、財務(wù)風(fēng)險

通常投資負(fù)債比率越大，財務(wù)風(fēng)險就越高。如項目不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流以按月或按年償還債務(wù)本息的風(fēng)險，或房地產(chǎn)商不能從資金市場或其他機構(gòu)獲得投資所需資金，出現(xiàn)資金鏈緊繃甚至斷裂的風(fēng)險。

房地產(chǎn)企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法即應(yīng)當(dāng)進行全面風(fēng)險管理。

二、房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀

(一)房地產(chǎn)企業(yè)對房地產(chǎn)市場價格認(rèn)識不足，不能及時、冷靜地預(yù)測房地產(chǎn)的潛在風(fēng)險

縱觀國際上歷次與房地產(chǎn)有關(guān)的危機，都具有房地產(chǎn)價格嚴(yán)重偏離其內(nèi)在價值等共同特征。當(dāng)房地產(chǎn)價格增長速度無法通過各地居民收入上升、城市人口增長等社會經(jīng)濟基礎(chǔ)因素來解釋，也并非由房產(chǎn)出租收益作支撐，那么房價上漲的趨勢是不具有可持續(xù)性的。如果房地產(chǎn)商不能冷靜預(yù)測這種潛在風(fēng)險、及時調(diào)整房價促進銷售和調(diào)整土地儲備量，而是一味跟風(fēng)逐利，就容易導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂乃至房地產(chǎn)危機的爆發(fā)。

(二)缺乏風(fēng)險管理組織機構(gòu)

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險管理實施，都是由董事長或總經(jīng)理臨時就企業(yè)運作過程中的某項活動的風(fēng)險控制管理活動授權(quán)給某部門或人員，這種缺乏固定風(fēng)險管理組織機構(gòu)的情形必然導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險管理實施范圍受到局限，風(fēng)險管理意識不能成為一種企業(yè)文化深入到各個方面，風(fēng)險管理經(jīng)驗、資料無法積累和傳遞。

(三)缺乏對宏觀經(jīng)濟變化、國家和地方政策、法規(guī)的研讀

房地產(chǎn)業(yè)是國家重要的產(chǎn)業(yè)鏈之一，受全國乃至世界的宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響較大。國家的土地供給政策、地價政策、稅費政策等，均會對房地產(chǎn)投資者收益目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生巨大的影響，給房地產(chǎn)商也會帶來風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)如不能及時識別和控制宏觀經(jīng)濟形勢及政策法規(guī)變化所帶來的風(fēng)險，必將給企業(yè)帶來諸多困境，甚至威脅企業(yè)的生存。

(四)風(fēng)險管理非系統(tǒng)性

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)雖然積極引入風(fēng)險管理辦法，如建立內(nèi)部控制制度，獨立開展內(nèi)部審計工作等，但是風(fēng)險管理仍然沒有系統(tǒng)化，主要表現(xiàn)在：未建立有效的風(fēng)險管理組織保證；風(fēng)險管理內(nèi)容主要集中在財務(wù)、工程施工的某些方面，涵蓋面較窄，而風(fēng)險是在企業(yè)決策、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生的，因此必然存在著風(fēng)險管理漏洞；風(fēng)險控制方法單一或缺乏靈活性。

三、房地產(chǎn)企業(yè)基于風(fēng)險管控的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

風(fēng)險無處不在，企業(yè)要生存，要發(fā)展，風(fēng)險管理是必需的，也是必然的；在對待風(fēng)險進行管理時應(yīng)把握關(guān)鍵控制點這是風(fēng)險管理的積極態(tài)度，風(fēng)險管理的目標(biāo)是不出現(xiàn)系統(tǒng)性偏差；最終風(fēng)險管理需要必須的手段，內(nèi)控體系建立與不斷完善是風(fēng)險防范的有效手段。房地產(chǎn)企業(yè)如何系統(tǒng)地防范和管理風(fēng)險？房地產(chǎn)企業(yè)要將風(fēng)險管理要融入業(yè)務(wù)管理之中，思考設(shè)計管理――管什么? 現(xiàn)場管理――管什么？成本管理――管什么？識別風(fēng)險并設(shè)計控制風(fēng)險的方法，其核心是將預(yù)計到的未來事項的負(fù)面影響控制在最低程度。

(一)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容分析

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底有哪些。這個問題至今還沒有權(quán)威的說法，或許就根本沒有現(xiàn)成的答案，原因很簡單，沒有兩家完全一樣的房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)不同，架構(gòu)不同，業(yè)務(wù)流程就可能不一樣，但是房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程卻是相近的。主要是買地――建房――賣房，因此，我們可以把這些主營業(yè)務(wù)不斷細(xì)分，把房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程劃分為核心流程和支持流程。核心流程是指房地產(chǎn)企業(yè)那些特別重要的流程，決定著企業(yè)的獨特性或競爭能力的流程。如投資決策分析流程、開發(fā)建設(shè)流程、營銷服務(wù)流程及物業(yè)管理流程等，其他流程是對經(jīng)營提供基本支持所需要的，稱為支持流程，如采購、融資及人力資源管理等流程。

目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)還沒有真正實現(xiàn)以企業(yè)各種流程作為基本的控制單元。企業(yè)架構(gòu)僅僅反映出企業(yè)組織形式，它不能體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)工作的流動情況以及顧客(市場)在組織中的核心地位。一個科學(xué)合理的房地產(chǎn)企業(yè)流程應(yīng)該表達出企業(yè)各種主要流程的運作及相互作用方式。

房地產(chǎn)企業(yè)前期要進行充分的市場調(diào)查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，技術(shù)管理部進行工程論證，財務(wù)部門進行投資預(yù)算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。

在建房過程中要加強項目管理平臺的建設(shè)。包括建設(shè)過程中的成本管理；對外包公司和供應(yīng)商的資質(zhì)審查和管理。

在售房過程中要加強客戶關(guān)系管理平臺的建設(shè)。包括策劃、營銷和招商的運作管理；客戶的信息管理，加強對客戶的服務(wù)意識，提高滿意度。

加強對財務(wù)的管理。包括應(yīng)付/實付、應(yīng)收/實收、現(xiàn)金流的管理。

在整個經(jīng)營管理過程中全面加強對風(fēng)險的管理。包括法務(wù)管理和審計管理。

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(二)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)是各部門在調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)框架下能迅速開展工作；公司能夠建立起核心管理團隊；充分考慮公司各個部門的接口； 在業(yè)務(wù)開發(fā)全程貫穿客戶的需求，明確業(yè)務(wù)定位； 加強各個部門在前期規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的作用； 有效銜接規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)與施工建造環(huán)節(jié)以及銷售、招商、物業(yè)等環(huán)節(jié)； 有效的管理規(guī)劃設(shè)計、監(jiān)理、招商等外包環(huán)節(jié)； 部門之間責(zé)權(quán)清晰，迅速明確問題的責(zé)任人使得問題得到高效解決；激勵員工要有主動性和敢于承擔(dān)責(zé)任。

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(三)房地產(chǎn)項目各階段流程改進優(yōu)化的控制點

1、市場策劃階段

市場策劃階段是整個項目開發(fā)的最關(guān)鍵階段，很大程度決定了項目的成功與否。前期的要進行充分的市場調(diào)查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，房屋建設(shè)團隊進行工程論證，財務(wù)部門進行投資預(yù)算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。結(jié)合各部門對投資進行的評估意見，集團高層再進行最終的投資決策，這樣可以大大降低風(fēng)險。

2、方案設(shè)計階段

在與設(shè)計單位簽訂合同前要先組織內(nèi)部各相關(guān)部門進行討論，明確提出具體的設(shè)計要求，并提前考慮后續(xù)的裝修設(shè)計方案。

3、項目施工階段

在項目施工階段要加強現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)能力，包含有《招投標(biāo)流程》、《設(shè)計變更流程》、《甲供材料采購流程》、《甲定乙供材料采購流程》、《工程質(zhì)量管理制度》、《物業(yè)接管驗收流程》。

4、銷售、招商與服務(wù)階段

企劃部是銜接營銷招商與施工環(huán)節(jié)協(xié)同配合的關(guān)鍵；本階段流程優(yōu)化有《策劃管理流程》。全面提高客戶的滿意度，建立良好的信譽和口碑；本階段流程優(yōu)化包含：《銷售管理流程》、《招商管理流程》、《租金收繳流程》、《退鋪管理流程》等。

5、全程風(fēng)險管理過程

風(fēng)險控制是實現(xiàn)全程項目管理的關(guān)鍵；為了使決策更加充分科學(xué)，有效降低風(fēng)險，所有招投標(biāo)項目要在項目開始前三個月開始立項。本過程流程優(yōu)化包含有《合同管理流程》、《付款控制流程》。立項申請到合同審批之間要留有比較充足的時間（比較重大事件至少要提前三個月）來分析論證，如果出現(xiàn)人為因素導(dǎo)致的很緊急而沒有時間進行充分論證的合同簽訂，經(jīng)辦人及其部門領(lǐng)導(dǎo)將要承擔(dān)為此風(fēng)險帶來的損失。

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理者必須注意優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評估系統(tǒng)運作效率。面對各種可能引起的多種風(fēng)險因素，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)該通過精簡各種環(huán)節(jié)，建設(shè)和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高資金流動效率。

參考文獻:

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篇(4)

一、內(nèi)部控制對非效率投資的作用機理

生產(chǎn)力發(fā)展使分工進一步細(xì)化，企業(yè)的所有者由于知識、能力和精力的原因不能行使所有的權(quán)利。而專業(yè)化分工產(chǎn)生了一大批具有專業(yè)知識的人，他們有精力和能力行使好被委托的權(quán)利。但在委托的關(guān)系當(dāng)中，由于委托人與人的效用函數(shù)不一樣，委托人追求的是自己的財富更大化，而人即管理者追求自己的工資收入、消費和閑暇時間最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。在沒有有效的制度安排下，人的行為很可能最終損害委托人的利益，人可能利用其職務(wù)便利通過欺騙行為而追求個人利益。公司治理是用來管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略和績效的一整套機制。公司治理明確規(guī)定董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者的權(quán)利分布，并且清楚的說明公司進行決策時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。而內(nèi)部控制作為由管理者當(dāng)局為履行諸多管理目標(biāo)而建立的一系列實施程序，從全面風(fēng)險管理的角度來看，與公司治理是密不可分的。全面風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制既包括管理層以下的監(jiān)督控制，又包括管理層以上的治理控制。如圖1。

2004年，美國COSO委員會將風(fēng)險因素引入到內(nèi)部控制，提出了新的內(nèi)部控制觀——全面風(fēng)險管理。企業(yè)風(fēng)險是導(dǎo)致企業(yè)失敗的直接原因，因此，企業(yè)戰(zhàn)略必須積極并謹(jǐn)慎的對待風(fēng)險。COSO新報告提出通過目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險反應(yīng)來評估和應(yīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)可能帶來的風(fēng)險。2008年財政部印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，《基本規(guī)范》借鑒了以美國COSO內(nèi)部控制整合報告為代表的國際內(nèi)部控制框架，并結(jié)合我國國情，要求企業(yè)所建立與實施的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括五個因素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控。

風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評估和管理風(fēng)險，把企業(yè)監(jiān)督控制從細(xì)節(jié)控制提升到戰(zhàn)略層面及公司治理層面。如，企業(yè)股東大會、董事會屬于公司治理層面，同時又體現(xiàn)在內(nèi)部控制五要素中的內(nèi)部環(huán)境控制，屬于風(fēng)險管理下的廣義內(nèi)部控制。依照風(fēng)險管理的整體思維，擴展內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延，將治理、風(fēng)險和控制作為一個整體為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證。這一整合過程將克服原本內(nèi)部控制實施過程中內(nèi)部控制與管理重疊的問題，整個組織風(fēng)險管理的過程也是內(nèi)部控制實施的過程，內(nèi)部控制不再被人為地從企業(yè)整個流程中分離出來，提高了內(nèi)部控制與組織的整合性和全員參加性。過去，一提到內(nèi)部控制，人們往往認(rèn)為是管理者制定出相應(yīng)的規(guī)章制度約束員工。但在風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制即體現(xiàn)內(nèi)部控制從上到下的貫徹執(zhí)行，也強調(diào)內(nèi)部控制從下到上的參與設(shè)計、反饋意見，即從上到下控制基礎(chǔ)和從下到上風(fēng)險基礎(chǔ)的執(zhí)行模式的融合。

因此，對投資行為實施有效的內(nèi)部控制不僅可以從公司治理層面來規(guī)范投資行為、提高投資效率，也可以從企業(yè)內(nèi)部治理層面直接作用于投資的全過程。

二、基于風(fēng)險導(dǎo)向的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建

國有企業(yè)要降低投資風(fēng)險，提高投資效率，關(guān)鍵是要根據(jù)國內(nèi)已有的相關(guān)法規(guī)，借鑒國外的成熟經(jīng)驗，建立起一套適合我國國有企業(yè)實際情況的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)。借鑒《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》和我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，融合全面風(fēng)險管理的觀念，國有企業(yè)一般應(yīng)該按照主體、目標(biāo)、程序三個維度構(gòu)建一體化的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，如圖2。這三個維度是不可分割的，都是構(gòu)成國有企業(yè)投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分。投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制歸根到底取決于人的因素，無論是投資決策、監(jiān)督，還是執(zhí)行，因此，主體是國有企業(yè)投資內(nèi)部控制系統(tǒng)的第一維度。目標(biāo)是投資決策的標(biāo)準(zhǔn)，也是投資內(nèi)部控制措施執(zhí)行的依據(jù)，沒有目標(biāo)，投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制將失去方向，但目標(biāo)是對于主體而言的，不同的主體有不同的投資內(nèi)部控制目標(biāo)。因此，目標(biāo)屬于國有企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第二維度。在主體和目標(biāo)既定的前提下，投資業(yè)務(wù)要遵循合理的流程，否則目標(biāo)就難以落實。因此，程序是投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第三維度。

（一）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的主體維度 主體是指投資風(fēng)險內(nèi)部控制的主體，企業(yè)整體、部門、個人都是內(nèi)部控制的主體。從組織結(jié)構(gòu)來看，可以劃分為戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)控制層。根據(jù)“逐層控制，目標(biāo)分解，風(fēng)險管理”的原則，可以為公司構(gòu)建投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的組織體系，如圖3。對于國有企業(yè)整體而言，國有企業(yè)首先要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層要形成有效制衡的監(jiān)督約束機制。

就公司戰(zhàn)略層面而言，董事會對股東大會負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。國有企業(yè)應(yīng)建立外部董事、獨立董事制度，保證董事會能在投資重大決策方面做出獨立于經(jīng)理層的判斷和選擇。具備條件的國有企業(yè)，可按照國資委的有關(guān)決議，考慮在董事會下設(shè)立專門的委員會，明確每個專業(yè)委員會的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為投資的決策、管理、監(jiān)督提供支持。

在管理控制層中的專門委員會應(yīng)包括：投資 委員會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會。它們不僅在人員構(gòu)成方面存在著差別，而且在投資風(fēng)險管理體系中發(fā)揮著不同的作用。其中，投資委員會主要負(fù)責(zé)對達到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項目進行初審，對非重大投資項目進行決策審批，而重大的投資項目應(yīng)由股東大會或董事會集體決策審批。風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)對整個企業(yè)所有重大風(fēng)險進行審議，也包括對投資決策風(fēng)險評估報告和風(fēng)險管理策略的審議。審計委員會主要是對投資決策和執(zhí)行過程及其結(jié)果進行獨立、客觀的確認(rèn)和咨詢。

在作業(yè)控制層中，國有企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職的投資管理部門，該部門對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的設(shè)計有利于國有企業(yè)對投資進行專業(yè)化管理，有利于對投資風(fēng)險的控制。同時財務(wù)管理部門和內(nèi)部審計部門的配合也非常重要。財務(wù)部門主要側(cè)重于與投資相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險、資金風(fēng)險方面的管理與控制；內(nèi)部審計部門主要側(cè)重于對投資業(yè)務(wù)執(zhí)行過程的監(jiān)督與檢查。

（二）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的目標(biāo)維度 投資問題是國有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，與國有企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的擴張或者收縮密切相關(guān)。因此對投資風(fēng)險進行內(nèi)部控制首先要以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。然而戰(zhàn)略目標(biāo)仍然是抽象和綱領(lǐng)性的，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，使內(nèi)部控制系統(tǒng)形成一個分層次的復(fù)合系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，每個層次有從總戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來的分目標(biāo)，管理控制層對應(yīng)于業(yè)務(wù)目標(biāo)，作業(yè)控制層對應(yīng)于作業(yè)目標(biāo)，并按此目標(biāo)實現(xiàn)各自的最優(yōu)控制。戰(zhàn)略目標(biāo)是公司最高層次的目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略，選擇可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)目標(biāo)涉及到各業(yè)務(wù)單位的主管。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭和經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。作業(yè)目標(biāo)又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及各職能部門，如財務(wù)管理部門、投資管理部門、內(nèi)部審計部門等，更好地配置企業(yè)內(nèi)部的資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

（三）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的程序維度 投資業(yè)務(wù)作為國有企業(yè)容易引起重大風(fēng)險的重要事項，需要遵循我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，在這里設(shè)計將投資本身的業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制的五要素相契合，如圖4。參考我國頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，融合風(fēng)險管理的觀念，設(shè)計出以上投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制流程，依次是投資業(yè)務(wù)的職責(zé)分工與授權(quán)審批、投資可行性研究與評估、投資決策與執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督。

首先要建立投資業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制、授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度。明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。投資業(yè)務(wù)不相容職位包括：投資項目的可行性研究與評估、投資決策與執(zhí)行、投資處置的審批與執(zhí)行、投資績效評估與投資的執(zhí)行。投資委員會負(fù)責(zé)對達到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項目進行初審，對非重大投資項目進行決策審批。而重大的投資項目應(yīng)由股東大會或董事會集體決策審批。這部分對應(yīng)的是內(nèi)部控制中的內(nèi)部環(huán)境要素。

其次，投資管理部門對投資項目進行分析與論證，編制投資項目建議書。委托具有資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)對投資項目進行可行性研究，重點對投資項目的目標(biāo)、規(guī)模、投資方式、資金來源、投資的風(fēng)險與收益等作出評價，編制可行性研究報告。再由相關(guān)部門委托專業(yè)機構(gòu)對可行性研究報告進行獨立評估，形成評估報告。對重大投資項目，必須由專業(yè)機構(gòu)對可行性研究報告進行獨立評估。該部分即內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險評估。

再次，對于投資的審批決策，重點關(guān)注投資項目是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，是否符合企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃、是否具有相應(yīng)的資金能力、投入資金是否能夠按時收回、預(yù)期收益能否實現(xiàn)，以及投資和并購風(fēng)險是否可控等。在投資項目執(zhí)行過程中，指定專門的部門或人員對投資項目進行跟蹤管理與評價，掌握投資項目的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況和現(xiàn)金流量，定期組織投資質(zhì)量分析，以此作為獎勵和責(zé)任追究的基本依據(jù)。該部分對應(yīng)于控制活動要素。

最后，董事會與經(jīng)理團隊?wèi)?yīng)建立順暢的溝通機制，適時了解投資項目的執(zhí)行情況，及時采取行動。小股東分散，不參與企業(yè)的經(jīng)營管理，董事會應(yīng)適時披露相關(guān)信息，保證所有股東的合法權(quán)益。這保證了內(nèi)部控制中的信息溝通。內(nèi)部審計部門要對投資預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，投資管理部門對其投資預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行業(yè)績評價，并與執(zhí)行者的薪酬體系掛鉤，即內(nèi)部監(jiān)控。

三、投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)作用路徑

因企業(yè)面臨的風(fēng)險和環(huán)境不斷發(fā)生變化，投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)要在實踐中發(fā)揮作用應(yīng)適當(dāng)?shù)刈龀稣{(diào)整。首先，企業(yè)面臨的風(fēng)險可能不斷變化，表現(xiàn)在各投資業(yè)務(wù)控制體系中的風(fēng)險水平和表現(xiàn)方式也可能不斷變化，因此對企業(yè)各級管理人員來說，須持續(xù)觀測風(fēng)險的變化，評估其給企業(yè)帶來的影響，并有針對性地做出內(nèi)部控制系統(tǒng)的調(diào)整。其次，企業(yè)的戰(zhàn)略有可能應(yīng)運而變，以戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭的內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)及時進行調(diào)整。最后，企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)也存在持續(xù)改進空間，不同的管理手段下作業(yè)存在優(yōu)化甚至重構(gòu)的需要，而內(nèi)部控制系統(tǒng)須針對各管理作業(yè)及時調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)和方法，以適應(yīng)整體管理體系的需要?？偟膩碚f，風(fēng)險導(dǎo)向投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)是一項長期的系統(tǒng)工程。

（一）逐層控制保證投資決策質(zhì)量 在公司內(nèi)部構(gòu)建層級分明的公司治理結(jié)構(gòu)，可以保障高級管理層在權(quán)力行使過程中降低決策的不確定性，從而降低公司整體決策風(fēng)險。首先，高級管理層中的董事會是投資項目的審批主體，設(shè)計在董事會中引入外部董事、獨立董事制度，則保證了董事會能在投資重大決策方面做出獨立于公司內(nèi)部高管的判斷和選擇。其次，設(shè)計管理控制層中的投資委員會對達到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項目進行初步審核，對非重大投資項目進行決策審批，而風(fēng)險管理委員會對投資決策風(fēng)險評估報告進行審議，達到了對董事會的審批權(quán)進行分解控制。最后，作業(yè)層中的內(nèi)部審計部門通過對財務(wù)預(yù)算的審核，可以從財務(wù)角度分析投資項目的可行性，降低投資項目的財務(wù)決策風(fēng)險。通過以上設(shè)計，逐層對投資決策進行了控制，保證了投 資決策的質(zhì)量，從源頭上防止了非效率性投資。

（二）戰(zhàn)略先行明確投資目標(biāo) 應(yīng)將最高目標(biāo)設(shè)立為戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略中，必有一部分戰(zhàn)略內(nèi)容與投資業(yè)務(wù)密切相關(guān)或有直接聯(lián)系，以此來確定企業(yè)投資的戰(zhàn)略目標(biāo)可以防止企業(yè)因缺乏整體戰(zhàn)略將多余的現(xiàn)金流投資于高風(fēng)險項目。其次，按照逐步細(xì)化的原則，從合規(guī)性、經(jīng)營有效性等角度將戰(zhàn)略目標(biāo)進行闡釋，形成管理控制層的業(yè)務(wù)目標(biāo)。投資委員會、審計委員會、風(fēng)險委員會在合規(guī)目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下再將投資業(yè)務(wù)目標(biāo)具體化為作業(yè)目標(biāo)。最后，投資業(yè)務(wù)目標(biāo)細(xì)化到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)指導(dǎo)具體作業(yè)的實施。通過以上設(shè)計，保證了企業(yè)的投資業(yè)務(wù)在科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)下進行，防止了企業(yè)缺乏明確投資目標(biāo)而進行的非效率投資，以及設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)而導(dǎo)致的過度投資。

（三）流程控制提高投資效率 流程控制是指將一項活動各個階段的工作內(nèi)容、步驟、方法編制成一個工作流程圖，在實際操作過程中嚴(yán)格按流程圖進行操作，從而對活動進行控制和管理的方法。圖3中只列出了投資業(yè)務(wù)需要關(guān)注的關(guān)鍵控制點：投資可行性評估、投資決策、投資執(zhí)行、信息反饋與監(jiān)督。在實際操作中，各國企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況編制投資業(yè)務(wù)的總流程、子流程以及明細(xì)流程。首先，編制的投資業(yè)務(wù)總流程一般包括：投資立項、投資決策、投資執(zhí)行、投資收回。其次，針對其中的一些關(guān)鍵控制點編制子流程，如為保證投資決策質(zhì)量編制投資決策子流層。投資決策子流程包括：投資部門根據(jù)投資規(guī)劃編制投資項目建議書；管理部門對投資項目建議書進行評估；選擇專業(yè)機構(gòu)編制可行性研究報告；組織內(nèi)外專家對可行性研究報告進行評估；決策層討論并批準(zhǔn)。最后，為加強流程的可操作性，可對子流程的相關(guān)步驟細(xì)化編制明細(xì)流程，如就編制項目建議書制定投資機會研究的明細(xì)流程。通過層層細(xì)化，就可編制出一整套完整的投資業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，實務(wù)中嚴(yán)格按流程進行操作即可。實踐證明，流程控制是加強投資管理、提高投資效率的有效途徑。

參考文獻：

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篇(5)

（一）參股煤炭企業(yè)方面

對于參股煤炭企業(yè)通過分類管控，搭建參股煤炭企業(yè)管理的模式架構(gòu)。財務(wù)管控在參股項目公司管理中具有非常重要的作用，財務(wù)管控的力度，很大程度上決定了參股項目公司整體管控的力度，參股項目公司經(jīng)營數(shù)據(jù)的好壞，直接通過財務(wù)狀況進行反映，并進而影響電力企業(yè)最終投資的成敗。財務(wù)管控模式的建設(shè)，對于參股管理模式是否成功，起到重要的數(shù)據(jù)支撐作用。指標(biāo)體系也為派駐的董事、監(jiān)事代表和產(chǎn)權(quán)代表等人員實現(xiàn)職能作用提供了工作方向。財務(wù)管控指標(biāo)體系統(tǒng)一適用于四個象限的參股企業(yè)。財務(wù)會計縱向指標(biāo)體系管控：主要建立合作控股股東、參股煤炭企業(yè)歷年財務(wù)數(shù)據(jù)，包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)和成本費用數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)，通過以上數(shù)據(jù)建立指標(biāo)分析體系，進行合作方控股企業(yè)、參股項目公司的歷年數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ?，從中分析控股企業(yè)對參股項目公司的管控程度、參股企業(yè)在控股方的重要程度、參股企業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況和經(jīng)營前景等數(shù)據(jù)。管理會計縱向指標(biāo)管控：主要建立基于業(yè)務(wù)流程的成本性態(tài)管理。參股煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)流程分為主要業(yè)務(wù)流程和輔助業(yè)務(wù)流程，主要業(yè)務(wù)流程包括采購（由于煤炭行業(yè)的特殊性，基本沒有原材料，所以采購環(huán)節(jié)主要是指采掘、洗選等生產(chǎn)設(shè)備采購）、生產(chǎn)、銷售等活動，輔助業(yè)務(wù)流程包括管理、后勤保障、財務(wù)等活動。對于業(yè)務(wù)流程的成本費用分別為生產(chǎn)成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等。成本性態(tài)將成本費用進一步分為變動成本和固定成本。通過細(xì)分的變動成本和固定成本進行本量利分析。橫向指標(biāo)管控：依據(jù)縱向指標(biāo)體系中的財務(wù)指標(biāo)分析體系和成本性態(tài)，建立煤炭行業(yè)對標(biāo)體系，包括合作控股方經(jīng)營對標(biāo)、參股企業(yè)經(jīng)營對標(biāo)等。建立規(guī)模以上煤炭企業(yè)上述基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)，與合作控股方經(jīng)營進行對標(biāo)，分析合作控股方的經(jīng)營狀況和財務(wù)成果，找出經(jīng)營優(yōu)劣之處。在對標(biāo)企業(yè)內(nèi)尋找與參股煤炭企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)工藝相似的煤炭企業(yè)，與參股煤炭企業(yè)進行對標(biāo)，分析參股企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)劣，通過對標(biāo)尋找差距，彌補不足。

（二）電力企業(yè)方面

對于參股投資的電力企業(yè)，參股企業(yè)的財務(wù)管控主要是建立投資效益相關(guān)指標(biāo)體系，實行縱向財務(wù)指標(biāo)對比與橫向財務(wù)指標(biāo)對標(biāo)，以反映出實際投資效益情況。 縱向財務(wù)指標(biāo)：主要建立盈利能力指標(biāo)、債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指標(biāo)，盈利能力指標(biāo)主要包括凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、投資收益率、利潤分配率等；債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)主要包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率（速動比率）、短期借款占全部借款的比例等；資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指標(biāo)主要包括長期股權(quán)投資占凈資產(chǎn)比率、貨幣資金占凈資產(chǎn)比例等指標(biāo)，通過歷年數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ确从惩顿Y效益變動成果。橫向財務(wù)指標(biāo)：主要與其他電力企業(yè)的煤炭投資類型公司的相關(guān)數(shù)據(jù)進行行業(yè)對標(biāo)，分析投資效果，找出差距，彌補不足。

二、健全財務(wù)制度，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理

需要特別注意的是，由于電力企業(yè)和其所參股投資的煤炭企業(yè)各自擁有平等、獨立的法人地位，所以電力企業(yè)對其所參股投資的煤炭企業(yè)的財務(wù)制度實際上并不具有天然的管理權(quán)限，而財務(wù)制度的管理對于一個企業(yè)的財務(wù)管理來說又極為重要，因此這就要求參股投資的電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地利用其股權(quán)地位和各種方法，實現(xiàn)對所參股投資的煤炭企業(yè)的財務(wù)制度的有效管理，或者施加足夠大的影響。

三、加強財務(wù)人員的有效管理

電力企業(yè)參股投資煤炭企業(yè)要達到投資目的，必須依靠自身的努力，積極踐行參股管控模式，這就需要依靠電力企業(yè)項目管理人員、外派董事監(jiān)事、外派產(chǎn)權(quán)代表充分發(fā)揮職能作用，甚至擴大到外聘專家學(xué)者的作用發(fā)揮。所以，加強財務(wù)人員的管理就顯得非常重要。

1.明細(xì)職責(zé)內(nèi)容。

電力企業(yè)項目管理人員負(fù)責(zé)擬定參股企業(yè)的組建程序、擬定股東會與董事會的管理程序、擬定董事與監(jiān)事的管理制度以及匯總歸納外派董事、監(jiān)事和產(chǎn)權(quán)代表匯報材料和收集財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)；外派董事監(jiān)事負(fù)責(zé)對參股企業(yè)擬召開的股東會的重大決策提出意見與建議，查詢和監(jiān)督參股項目企業(yè)落實股東會與董事會決議的情況，收集財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)；外派產(chǎn)權(quán)代表按照參股項目企業(yè)職責(zé)分工開展工作，并將重大經(jīng)營情況及時匯報，同時收集財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)。

2.實行獨立的人力資源管理和績效考核機制。

應(yīng)嚴(yán)格控制外派參股煤炭企業(yè)中高層管理人員的職數(shù)編制，防止工作推諉，同時將派往參股公司的中高層管理人員納入電力企業(yè)統(tǒng)一進行管理、考核。組織人力資源部門按照考核的共性要求和煤礦個性特點，分類制定考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)實際情況，采取將參股公司外派人員定期召回述職與年度考核、任期期滿考核相結(jié)合的方式，進行綜合評價，并實行激勵更大的薪酬方案，以鼓勵外派項目企業(yè)管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

四、強化審計工作

審計也是電力投資企業(yè)對其所參股投資的煤炭企業(yè)進行科學(xué)、有效地財務(wù)管理的一個重要手段。電力投資企業(yè)應(yīng)當(dāng)在每一個會計年度結(jié)束后，委托會計師事務(wù)所對其參股投資的煤炭企業(yè)的年度財務(wù)報告和經(jīng)營情況及時、認(rèn)真地進行專業(yè)年度審計，以此來了解和掌握被參股投資的煤炭企業(yè)報表的編制方法和會計事務(wù)處理的方法和手段是否符合國家相關(guān)的法律規(guī)定，所披露的企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果是否真實，就可以在此基礎(chǔ)上來了解被參股投資的煤炭企業(yè)的資產(chǎn)和信息是否安全、完整。

五、積極推行全面預(yù)算管理

電力投資企業(yè)應(yīng)盡可能獨立的直接組織和參與對所參股投資的煤炭企業(yè)進行全面預(yù)算方面的財務(wù)指標(biāo)的制定，并盡量擺脫被參股投資的煤炭企業(yè)對全面預(yù)算制定的影響，通過各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核，把企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有的收支均納入到嚴(yán)格的預(yù)算管理之中。預(yù)算一經(jīng)確定，就應(yīng)成為企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，并不得隨意進行更改。而且，預(yù)算制定還應(yīng)該以被參股投資的煤炭企業(yè)的實際情況為前提，這樣才能最大限度地發(fā)揮各方的潛力，并在最大程度上保證和平衡各方的利益。

六、結(jié)語

篇(6)

一、精益管理的內(nèi)涵和意義

（一）精益管理的內(nèi)涵

精益管理的精髓：“精”――意為精簡、精細(xì)、精良，旨在提高效率；“益”――意為趨利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不僅要關(guān)注降低成本，同時還要以創(chuàng)造價值為目標(biāo)“做正確的事”。簡言之，精益思想就是在創(chuàng)造價值的目標(biāo)下不斷地降低成本。

（二）精益管理對煙草企業(yè)的特殊意義

宏觀經(jīng)濟下行壓力加大，卷煙市場消費能力持續(xù)下降，同時政府控?zé)煷胧┎粩鄰娀?，煙草企業(yè)面臨外部市場萎縮的風(fēng)險，要繼續(xù)保持利潤處于較高增長水平就必須實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化財務(wù)管理。

二、精益化財務(wù)管理的要求和作用

精益化財務(wù)管理涉及到財務(wù)管理的全要素和全流程，既是局部細(xì)節(jié)的精細(xì)化，也是總體目標(biāo)的最優(yōu)化。精益化財務(wù)管理在企業(yè)的籌資、投資、營運資金、成本管理等過程中，要求消除每一個環(huán)節(jié)、流程的誤差和缺陷，不斷關(guān)注并優(yōu)化財務(wù)管理流程，利用最小的資源、較短的時間創(chuàng)造最大的價值，達到效益最大化。

精益化財務(wù)管理有助于企業(yè)建立無間斷流程，實現(xiàn)全面動態(tài)管理。精益化財務(wù)管理要求企業(yè)建立精準(zhǔn)有效的財務(wù)數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)鏈，從而幫助企業(yè)及時把握生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)指標(biāo)，以便于“圍繞利益最大化的目標(biāo)”去適時的調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營管理策略。

三、煙草企業(yè)推進精益化財務(wù)管理的實施要點

煙草企業(yè)要深化精益化財務(wù)管理措施，強化關(guān)鍵性財務(wù)指標(biāo)管理，深挖降本增效潛力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)和良性發(fā)展。在具體實施中應(yīng)重點關(guān)注以下方面：

（一）推進財務(wù)流程優(yōu)化再造

全面梳理業(yè)務(wù)流程，整合、優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，理順內(nèi)部資源整合優(yōu)化與業(yè)務(wù)協(xié)同，建立完善的會計基礎(chǔ)規(guī)范和核算制度、預(yù)算管理、成本管理、風(fēng)險管理、會計監(jiān)督等制度體系，重視過程控制的精細(xì)化和財務(wù)監(jiān)控，構(gòu)建精益化財務(wù)管理長效機制。

（二）建立投資評價指標(biāo)體系

煙草企業(yè)把投資目標(biāo)和企業(yè)價值最大化這一根本目標(biāo)結(jié)合起來，選擇合適的投資標(biāo)的、方式和渠道。根據(jù)精益管理的思想重新設(shè)計評價投資方案的指標(biāo)體系，評價標(biāo)準(zhǔn)和計算方法，從更多的方面和更細(xì)的層次分析投資項目的可行性。

（三）強化現(xiàn)金流管理

?⒆式鴯芾硤岣叩膠誦哪勘輳?強化資金時間價值觀和現(xiàn)金流量觀，提高貨幣資金保值增值水平。不僅要側(cè)重于企業(yè)賬上的現(xiàn)金或現(xiàn)金流，更要拓展到整個產(chǎn)業(yè)鏈條上，運用供應(yīng)鏈金融工具，將上下游的現(xiàn)金流打通，提高調(diào)動資金資源的能力。同時，優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)，提高資金利用率，堅持節(jié)流與開源并重，管好錢，用好錢，建立全省統(tǒng)籌的資金營運增收機制，提高資金資本運作水平。

（四）統(tǒng)籌平衡應(yīng)付應(yīng)收計劃

根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，適當(dāng)、精準(zhǔn)、合理的持有現(xiàn)金額度，運用理財方法，統(tǒng)籌平衡應(yīng)付應(yīng)收計劃，保持適當(dāng)?shù)拇尕浺?guī)模和數(shù)量。僅僅把“現(xiàn)金為王”作為一句口號已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，資金管理者應(yīng)該調(diào)查現(xiàn)金的來源和走向，獲知現(xiàn)金赤字或者盈余的時間軸。

篇(7)

當(dāng)前我國對石油的需求與日俱增，國內(nèi)石油資源嚴(yán)重不足，石油缺口日益增大，對外依存度不斷上升，2011年達到56.3%。面對日益尖銳的石油供需矛盾，我國石油企業(yè)積極開拓國際石油市場，至今已形成一定規(guī)模。海外油氣投資與國內(nèi)油氣投資相比，具有高風(fēng)險性，具體表現(xiàn)為綜合性風(fēng)險高、投資回收期長、不確定性高等特點。由于石油行業(yè)高投入、高風(fēng)險的特點，國外的大型石油公司已建立了比較完善的風(fēng)險管理體系，而我國石油企業(yè)的風(fēng)險管理才剛剛起步，海外油氣投資既缺乏經(jīng)驗又缺乏有效的風(fēng)險管理。目前，國內(nèi)關(guān)于海外油氣投資風(fēng)險管理的研究思路比較單一，一方面從定性角度對風(fēng)險分類識別，另一方面從定量角度通過構(gòu)建數(shù)學(xué)模型進行風(fēng)險評估。海外油氣投資風(fēng)險管理尚未形成完整體系，缺乏系統(tǒng)性與可操作性?；谀壳昂Ｍ庥蜌馔顿Y風(fēng)險管理和理論研究的現(xiàn)狀以及存在的問題，十分有必要對海外油氣投資風(fēng)險管理進行系統(tǒng)的體系構(gòu)建，該體系的構(gòu)建具有重要的理論與現(xiàn)實意義。因此，本文確定了海外油氣投資風(fēng)險管理的體系的構(gòu)建原則與思路，通過對海外油氣投資風(fēng)險管理進行流程設(shè)計與組織設(shè)計，提出配套措施，構(gòu)建了完整的海外油氣投資風(fēng)險管理體系，以期對中國石油企業(yè)海外油氣投資風(fēng)險管理起到一定借鑒作用。

二、海外油氣投資風(fēng)險管理體系構(gòu)建框架

（一）海外油氣投資風(fēng)險管理體系構(gòu)建原則 具體如下：

（1）整體性原則。風(fēng)險管理部門是海外油氣投資風(fēng)險管理的主要部門，但僅僅依靠風(fēng)險管理部門是無法完成的，需要公司各部門的共同參與，將風(fēng)險管理結(jié)合到公司所有管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動中。

（2）動態(tài)性原則。海外油氣投資風(fēng)險管理體系應(yīng)充分反映海外油氣投資動態(tài)變化的特點，體現(xiàn)其發(fā)展趨勢。做到事前、事中、事后管理相結(jié)合，當(dāng)內(nèi)、外部環(huán)境改變時，管理體系也應(yīng)隨之改變，能較好地描述、度量和管理系統(tǒng)的發(fā)展趨勢。

（3）理論性與操作性相結(jié)合原則。構(gòu)建海外油氣投資風(fēng)險管理體系，一方面要總結(jié)出普遍適用性的理論，在總體上進行把握，以便風(fēng)險管理體系能在整個行業(yè)推行。另一方面，要結(jié)合公司具體情況，注重該體系的可操作性。

（4）定性分析與定量分析相結(jié)合原則。海外油氣投資風(fēng)險管理是一個多層次、系統(tǒng)性的綜合管理。一方面要在宏觀上進行把握，進行定性分析。另一方面，通過數(shù)量化佐證以衡量風(fēng)險程度，并注意統(tǒng)計口徑的一致性和可比性，從而保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（二）海外油氣投資風(fēng)險管理體系構(gòu)建思路 構(gòu)建海外油氣投資風(fēng)險管理體系，首先對海外油氣投資風(fēng)險管理進行基本流程設(shè)計，然后進行組織體系設(shè)計，在此基礎(chǔ)上，形成海外油氣投資風(fēng)險管理的的完善流程，并輔以相應(yīng)配套措施，構(gòu)建海外風(fēng)險管理的完整體系。

三、海外油氣投資風(fēng)險管理體系構(gòu)建

（一）海外油氣投資風(fēng)險管理基本流程設(shè)計 海外油氣投資風(fēng)險管理基本流程以既定的目標(biāo)和環(huán)境為依據(jù)，通過分析和評估項目風(fēng)險因素，最終達到?jīng)Q策目的。該流程包括三個方面，即海外油氣投資風(fēng)險識別、海外油氣投資風(fēng)險評估與海外油氣投資風(fēng)險控制。

（1）海外油氣投資風(fēng)險識別。海外油氣投資風(fēng)險識別是管理者搜集相關(guān)信息，綜合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境各要素，對潛在的和已經(jīng)存在的風(fēng)險進行判斷，確定風(fēng)險評價指標(biāo)要素的過程。海外油氣投資風(fēng)險識別應(yīng)遵循全面周詳、綜合考察、系統(tǒng)化制度化、科學(xué)量化等原則。本文從內(nèi)外部兩個層面對海外油氣投資企業(yè)所面臨風(fēng)險進行識別，從自然、政治、經(jīng)濟、社會四個方面對企業(yè)外部環(huán)境進行分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的和潛在的外部風(fēng)險；通過對海外油氣投資企業(yè)各級管理人員以及員工進行頭腦風(fēng)暴法，以期對內(nèi)部風(fēng)險達到最優(yōu)分析。在此基礎(chǔ)上，得到評價指標(biāo)及主要影響因素，如表1所示：

（2）海外油氣投資風(fēng)險評估。作為海外油氣投資風(fēng)險管理中重要的一環(huán)，海外油氣投資風(fēng)險評估以定量的方法對風(fēng)險進行分析，通過收集評價指標(biāo)數(shù)據(jù)，結(jié)合數(shù)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)等知識，對各風(fēng)險要素發(fā)生的概率進行預(yù)測，并對風(fēng)險損失程度進行估計，把風(fēng)險數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為風(fēng)險決策信息，為風(fēng)險管理者采取措施提供客觀可信的依據(jù)，其基本過程如圖1所示。

下面以委內(nèi)瑞拉某項目為例進行風(fēng)險評估：

（3）海外油氣投資風(fēng)險控制。海外油氣投資風(fēng)險控制是指風(fēng)險管理者通過采取各種措施和方法，消滅或減少風(fēng)險事件發(fā)生的各種可能性，或者減少風(fēng)險事件發(fā)生時造成的損失。常用的風(fēng)險控制技術(shù)有風(fēng)險規(guī)避、損失控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留。根據(jù)確定的項目風(fēng)險等級確定其可控性，并選擇風(fēng)險控制的方法。如表2 所示。

針對海外油氣投資具體風(fēng)險，提出風(fēng)險控制措施，一般來說，政治風(fēng)險的控制措施主要有建立健全政治風(fēng)險評估體系，投保相關(guān)海外投資保險來轉(zhuǎn)移風(fēng)險，開展石油外交等。經(jīng)濟風(fēng)險的控制方式有加強國際油價研究，利用合作、合資等投資方式，合理利用國際金融市場和實行外幣集中管理等?？梢圆捎们‘?dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，塑造良好企業(yè)形象等方式化解社會風(fēng)險。通過加強企業(yè)的內(nèi)部管理，建立健全預(yù)算管理體系，明確績效考評激勵機制，嚴(yán)格授權(quán)審批制度來控制企業(yè)的管理風(fēng)險。組織風(fēng)險的控制措施主要有優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，使組織扁平化；明確員工權(quán)責(zé)，將不相容職務(wù)分離。通過加強技術(shù)革新，提高員工技能等化解技術(shù)風(fēng)險。

（二）海外油氣投資風(fēng)險管理組織設(shè)計 海外油氣投資企業(yè)風(fēng)險管理內(nèi)部組織構(gòu)架的設(shè)計主要涉及兩個方面，即海外油氣投資企業(yè)縱向組織構(gòu)架與橫向組織構(gòu)架。

（1）海外油氣投資企業(yè)縱向組織構(gòu)架。通過在避稅島設(shè)立子公司，建立層層嵌套的公司構(gòu)架，這種設(shè)計不僅可以節(jié)稅，同時利用子公司有限責(zé)任的屬性，可以實現(xiàn)“防火墻”功能，有效切斷項目上的風(fēng)險與損失向上傳導(dǎo)到母公司。其基本構(gòu)架如圖2所示。

（2）海外油氣投資企業(yè)橫向組織構(gòu)架。企業(yè)橫向組織構(gòu)架即公司風(fēng)險管理部門設(shè)置，包括三個層級：第一層級為董事會，對風(fēng)險全面負(fù)責(zé)。第二層級為風(fēng)險管理委員會、審計部門與總經(jīng)理。其中風(fēng)險管理委員會是風(fēng)險管理核心部門，不僅應(yīng)包括董事、高級管理人員、風(fēng)險部門經(jīng)理， 還納入財務(wù)、法律、市場等部門的管理人員。第三層級為風(fēng)險管理部門、其他職能部門以及各具體項目部門，負(fù)責(zé)具體的風(fēng)險管理。其橫向組織構(gòu)架如圖3所示。

（三）海外油氣投資風(fēng)險管理完善流程設(shè)計 在海外油氣投資風(fēng)險管理基本流程設(shè)計與海外油氣投資風(fēng)險管理組織構(gòu)建的基礎(chǔ)上，形成了海外油氣投資全面風(fēng)險管理的最終流程。如圖4所示。

四、海外油氣投資風(fēng)險管理體系構(gòu)建保障措施

（一）識別并有效利用外部力量 海外油氣投資風(fēng)險管理外部力量主要體現(xiàn)在政府、社會、中介機構(gòu)、東道國等方面，企業(yè)應(yīng)有效識別并利用這些外部力量以引導(dǎo)風(fēng)險管理。

（1）遵守政府法律法規(guī)。政府通過立法引導(dǎo)并監(jiān)督企業(yè)建立風(fēng)險管理機制，國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》和證監(jiān)會《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是我國風(fēng)險管理的直接法規(guī)和制度。國資委《中華人民共和國企業(yè)國有資產(chǎn)法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等是國有資產(chǎn)監(jiān)管的法律法規(guī)，初步形成國有資產(chǎn)監(jiān)管的法規(guī)體系。

（2）注重社會要求。由于股市的發(fā)展，社會對企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)注度不斷提升，促使企業(yè)風(fēng)險管理的規(guī)范披露。

（3）利用中介機構(gòu)的專業(yè)技能。近年來，一些國際和國內(nèi)的會計師事務(wù)所以及咨詢公司對全面風(fēng)險管理做了大量研究和推廣工作。主要做法是為企業(yè)做有償咨詢項目，通過管理者訪談等方式，為企業(yè)梳理出一些風(fēng)險點，提出改進建議，并推薦一個全面風(fēng)險管理體系理論框架。

（4）遵守東道國的法律法規(guī)。境外許多項目是與東道國政府或企業(yè)進行合資經(jīng)營，因此東道國的法律法規(guī)對企業(yè)具有約束作用，其中關(guān)于風(fēng)險管理的要求對合資經(jīng)營企業(yè)具有相當(dāng)效力。

（二）風(fēng)險事前、事中、事后管理相結(jié)合 強化事前風(fēng)險管理。主要是在海外投資項目投資開發(fā)前與風(fēng)險未發(fā)生前進行預(yù)先管理，描述與度量項目失敗的可能性，反映可能影響項目的所有風(fēng)險事件綜合產(chǎn)生的結(jié)果。企業(yè)風(fēng)險管理中心應(yīng)在于風(fēng)險信息的收集加工，通過對企業(yè)外部投資環(huán)境的風(fēng)險識別與評估，以確定是否達到投資標(biāo)準(zhǔn)，達到可控制標(biāo)準(zhǔn)才可進行投資。

（1）注重事中風(fēng)險管理。指海外投資項目運行過程中的風(fēng)險管理，這一階段企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險管理常態(tài)化，階段性地對項目內(nèi)外部風(fēng)險進行識別與綜合評估，針對重大風(fēng)險提供不同的風(fēng)險管理策略，進行比較篩選，選擇最優(yōu)的風(fēng)險管理策略并最終實施。

（2）加強事后風(fēng)險管理。產(chǎn)生全面風(fēng)險管理報告，重點在于對前期風(fēng)險識別、評估與控制方案的評價，針對風(fēng)險解決程度對風(fēng)險管理方案進行修正完善，提供壓力測試和回溯測試。通過責(zé)任追溯員工考核，進行獎懲激勵。

綜上所述，海外油氣投資具有高風(fēng)險性，海外油氣投資風(fēng)險管理具有特殊性，構(gòu)建完善的海外油氣投資風(fēng)險管理體系是必要而可行的。在一定原則指導(dǎo)下，通過對海外油氣投資風(fēng)險管理進行科學(xué)的流程設(shè)計與組織設(shè)計，構(gòu)建完整的海外油氣投資風(fēng)險管理體系，具有系統(tǒng)性與可操作性。對于規(guī)避海外投資風(fēng)險，進行投資決策，實現(xiàn)綜合效益最大化具有重要意義。