序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應(yīng)商采購訂單管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

銷售訂單的管理不完善

天美公司的所有零售店的銷售均錄入STORIS零售管理系統(tǒng)（從美國(guó)伊森艾倫公司引進(jìn)的全球領(lǐng)先的家具零售管理系統(tǒng)）銷售訂單，通過網(wǎng)絡(luò)將銷售訂單銷售的商品編碼、數(shù)量、送貨日期等信息傳送到全國(guó)聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)器中；總部的采購人員隨時(shí)可以關(guān)注全國(guó)家具連鎖店的銷售訂單缺貨狀況，根據(jù)缺貨的商品編碼和數(shù)量以及顧客要求的送貨日期等信息，采購人員制作采購計(jì)劃并在系統(tǒng)中錄入采購訂單向供應(yīng)商采購所需商品；同時(shí)，各連鎖店的銷售人員也可通過系統(tǒng)，查看采購部門已錄入的采購訂單的采購數(shù)量和到貨日期，以便提前與顧客預(yù)約送貨時(shí)間。

但是，由于銷售和采購的不確定性，頻繁發(fā)生由于因裝修延誤、出差等顧客原因，或者供應(yīng)商延誤交期等客觀原因造成的銷售訂單推遲送貨甚至取消訂單，直接導(dǎo)致供應(yīng)鏈上游的采購計(jì)劃、物流配送、資金計(jì)劃被打亂，產(chǎn)生顧客投訴以及配送和服務(wù)中心庫存大量積壓。同時(shí)，基于月度銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量的銷售獎(jiǎng)金政策，造成了服務(wù)中心配送量過分集中在周末及月末，送貨不均衡。

此外，還有一些是人為原因造成的系統(tǒng)違規(guī)操作，例如天美公司的家居設(shè)計(jì)顧問不按正常商品交期向顧客承諾送貨日期，或者由于采購原因造成訂單的計(jì)劃送貨日期頻繁變更；而STORIS系統(tǒng)又是按照銷售訂單送貨日期的早晚自動(dòng)分配采購入庫商品，造成違規(guī)承諾送貨日期的訂單可以搶先提交采購入庫商品從而先送貨，而按規(guī)則承諾的銷售訂單到送貨時(shí)無貨可送的局面，這就是所謂的“搶貨”。有的連鎖店，為防止緊俏商品提交量被“搶”，通過頻繁推遲銷售訂單送貨日期的方法一直保留商品提交量而不送貨，即所謂“占貨”；此外，少數(shù)家居設(shè)計(jì)顧問隨意下單、修改甚至刪除訂單；這些違規(guī)行為直接擾亂了公平、有序的業(yè)務(wù)操作平臺(tái)。天美公司的訂單管理還存在諸多不足之處，供應(yīng)鏈管理有待進(jìn)一步完善。

庫存成本偏高

當(dāng)下，供應(yīng)鏈管理的最新趨勢(shì)就是要盡量地降低庫存，并且盡力提升在途庫存的比例。只要商品流動(dòng)水平更高，商品過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)更小、庫存投資更低。天美公司的采購量和銷量太大，經(jīng)常會(huì)為了應(yīng)付不確定性而擴(kuò)大庫存持有量。因?yàn)樘烀拦緭?dān)心在途庫存無法很好地滿足連鎖店的需求，低庫存會(huì)增加失去銷售機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)，保持一定水平的在庫庫存來避免更加麻煩的缺貨風(fēng)險(xiǎn)。因而無論在連鎖店，還是在服務(wù)中心、配送中心都維持了相當(dāng)量的庫存。配送中心以及各地服務(wù)中心擠壓庫存商品較多，一些地方出現(xiàn)銷售旺季及年底周期性“爆倉”。實(shí)際庫存與目標(biāo)庫存差異較大，一些服務(wù)中心庫存商品積壓一年甚至幾年，增加大量庫存成本。

庫存周轉(zhuǎn)率低

與國(guó)內(nèi)一般的家居賣場(chǎng)不同，天美公司采用補(bǔ)貨的銷售模式，在連鎖店不同搭配風(fēng)格的展廳內(nèi)所展示的家具樣品一般不允許銷售，只有銷售服務(wù)中心和配送中心的可用存貨可以銷售；如果在服務(wù)中心和配送中心均無可用庫存，則需要等天美公司的工廠制造或向供應(yīng)商采購，往往需要等3周到6個(gè)月后才能送貨。這雖然保證了連鎖店的展示效果，卻降低了庫存周轉(zhuǎn)速度。此外，顧客購買家具、飾品一般希望全部采購到貨后一次性送貨、安裝，而不同商品的采購周期長(zhǎng)短不一致，有的商品先采購到貨，但必須等其余全部商品到貨之后才能集中送貨，造成配送中心和服務(wù)中心庫存商品積壓。2011年天美公司庫存周轉(zhuǎn)率目標(biāo)為3.8次，實(shí)際只達(dá)到2.2次。主要原因?yàn)殇N售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，顧客原因推遲送貨；其次，銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確造成采購計(jì)劃不準(zhǔn)確，采購大量多余及備貨庫存。

庫存周轉(zhuǎn)方式的創(chuàng)新

鑒于天美公司目前由于低準(zhǔn)確率的銷售預(yù)測(cè)而導(dǎo)致的高庫存成本，馬上著手要改善的就是庫存結(jié)構(gòu)，同時(shí)降低庫存成本。

擴(kuò)大供應(yīng)商的直送份額。擴(kuò)大供應(yīng)商向服務(wù)中心的直送份額來縮短提交周期，減少不確定性。目前天美公司的連鎖店超過一半以上的貨物來源于供應(yīng)商直送，可以進(jìn)一步擴(kuò)大這個(gè)比例。由于貨物直接來源于供應(yīng)商，天美公司本身不必建立相應(yīng)的庫存，同時(shí)也不必在配送中心維持安全庫存。訂單從下達(dá)到送交到服務(wù)中心，交貨周期會(huì)變得非常短并且也便于控制。同時(shí)，也減少了貨物的破損率，原因是減少了中間操作流程，最終相應(yīng)地提高了連鎖店的服務(wù)水平。

當(dāng)然在選擇哪些商品可以在擴(kuò)大供應(yīng)商直送的范圍時(shí)一定要非常謹(jǐn)慎，一定要是銷售穩(wěn)定、銷售量大、可經(jīng)常供貨的商品，同時(shí)供應(yīng)商也必須是與天美公司長(zhǎng)期合作、生產(chǎn)穩(wěn)定且產(chǎn)品質(zhì)量有保障的才在考慮的范圍之內(nèi)。那就必須進(jìn)行供應(yīng)商分類的工作，排列出前20或30的供應(yīng)商，再進(jìn)行分析。在考慮擴(kuò)大直送比例的同時(shí)，可以將集拼點(diǎn)的轉(zhuǎn)運(yùn)功能進(jìn)一步發(fā)揮出來，以達(dá)到供應(yīng)商直送策略的靈活。

通過擴(kuò)大供應(yīng)商的直送份額，給天美公司帶來的一項(xiàng)額外的優(yōu)勢(shì)是，商品進(jìn)貨價(jià)格也降低下來，原因是跳過了配送中心這一環(huán)節(jié)的操作。

VMI管理策略。長(zhǎng)期以來，流通中的庫存是各自為政的，流通環(huán)節(jié)中的每一個(gè)部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發(fā)商、供應(yīng)商都有各自的庫存，各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，供應(yīng)商快速地響應(yīng)用戶的需求，但卻導(dǎo)致了過量的庫存。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的，而傳統(tǒng)的庫存控制方法無法滿足這一要求。

供應(yīng)商管理庫存（VMI）主要的概念是供貨商依據(jù)實(shí)際銷售及安全庫存的需求，替客戶下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)際銷售的需求則是供貨商依據(jù)由客戶提供每日的庫存與銷售資料并以統(tǒng)計(jì)等方式預(yù)估而來的，整個(gè)運(yùn)作上通常供貨商具有一套管理的系統(tǒng)來做處理。VMI打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，是一種適應(yīng)市場(chǎng)變化的庫存管理思想。

由此， 天美公司也完全可以選擇一些長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商開展VMI管理策略。供應(yīng)商根據(jù)配送和服務(wù)中心的安全庫存和銷售數(shù)據(jù)，向自己下單。如此的做法將可以大幅改進(jìn)供貨商對(duì)天美公司連鎖店的響應(yīng)時(shí)間，較早地得知市場(chǎng)的確實(shí)銷售情報(bào)，而降低配送中心和服務(wù)中心用來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的不必要庫存，也進(jìn)一步提前引進(jìn)了跟生產(chǎn)所需的商品，降低缺貨率。對(duì)天美公司而言，實(shí)施VMI策略的好處即在于可以消除多余的訂貨部門，使人工任務(wù)自動(dòng)化，給家具產(chǎn)品做標(biāo)記和設(shè)計(jì)外觀等工作可以依據(jù)系統(tǒng)范圍內(nèi)的效率而重新安排，可以從過程中去除沒有必要的控制步驟。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。

過站式配送的運(yùn)用?？紤]在天美公司現(xiàn)有的配送中心傳統(tǒng)的操作模式，即收到訂單發(fā)貨的基礎(chǔ)上，可以采用一種過站式運(yùn)作方式（cross-docking），這是一個(gè)節(jié)約成本的（降低庫存和控制配送中心面積等），提高運(yùn)作效率的非常有效的做法。國(guó)外的許多企業(yè)，例如著名的零售業(yè)巨頭沃爾瑪經(jīng)常使用，即在倉庫剛卸貨的貨物經(jīng)過訂單處理在短時(shí)間內(nèi)，或者24小時(shí)內(nèi)馬上轉(zhuǎn)移到發(fā)貨部門發(fā)送，而無須經(jīng)過倉庫貨架。它有兩個(gè)好處：無庫存和無須使用很大的運(yùn)作面積（相對(duì)有庫存的運(yùn)作而言），從而減少配送的成本。但是它對(duì)運(yùn)作的水平、系統(tǒng)（包括訂單系統(tǒng)，倉庫管理系統(tǒng)，其他相關(guān)系統(tǒng)等等）和供貨商的配合要求非常高。目前在國(guó)內(nèi)也很少見到。

在這種方式下，配送中心充當(dāng)供應(yīng)過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應(yīng)商的訂貨轉(zhuǎn)運(yùn)站，而其本身并不保留庫存或保留較少的庫存。這樣的倉庫也可以稱之為直接轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)。但是問題是：采取直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略是否比倉庫中持有庫存的經(jīng)典戰(zhàn)略優(yōu)越？所以我的考慮是通過采用多種物流模式的組合，過站式配送戰(zhàn)略，在倉庫中保留庫存的經(jīng)典配送戰(zhàn)略，再加上把產(chǎn)品直接從供應(yīng)商運(yùn)往服務(wù)中心的直送戰(zhàn)略，以求得物流操作的靈活性和低成本性。

高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略之一，建立地區(qū)中央倉庫（low flow DC），覆蓋全國(guó)，而在每個(gè)零售區(qū)域建立靠近當(dāng)?shù)劁N售市場(chǎng)的高流量配送倉庫（high flow DC）。這樣的調(diào)整意味著供應(yīng)鏈更為緊湊，使整個(gè)地區(qū)的庫存大為減少。由地區(qū)中央倉庫（low flow DC）來配送根據(jù)銷售情況而分類的商品，使得運(yùn)轉(zhuǎn)成本更低，同時(shí)通過接近零售地市場(chǎng)的高流量倉庫（high flow DC）的配送又能夠大幅度降低連鎖店訂單的送貨周期，減少服務(wù)中心的庫存。

具體應(yīng)用，比如：通常給某區(qū)域特別訂制的商品只在該區(qū)域銷售，當(dāng)然應(yīng)該存儲(chǔ)于該銷售區(qū)域，然而當(dāng)此類商品的流動(dòng)體積小于一定參數(shù)時(shí)，還是考慮放在區(qū)域性的low flow DC。解決此問題的辦法可以由通過上文提議的直接轉(zhuǎn)運(yùn)方式來解決，即從low flow DC出運(yùn)的貨物到當(dāng)?shù)睾笈chigh flow DC的貨物拼裝在一起運(yùn)到服務(wù)中心。還有一個(gè)原則性問題就是保證低流量的產(chǎn)品只有單一供應(yīng)商生產(chǎn)，以提高效率。

銷售訂單管理的改進(jìn)

對(duì)于一直困擾天美公司的銷售訂單管理不完善的問題，從提高銷售訂單準(zhǔn)確性方法和手段方面我建議進(jìn)行以下改進(jìn)：

強(qiáng)化家居設(shè)計(jì)顧問培訓(xùn)。銷售訂單是天美公司供應(yīng)鏈的源頭，如果頻繁地修改甚至刪除訂單，就會(huì)造成供應(yīng)鏈上游的采購和物流的混亂，作為銷售訂單的操作人員，進(jìn)一步強(qiáng)化家居銷售設(shè)計(jì)顧問的培訓(xùn)，使其增強(qiáng)責(zé)任感，熟練操作系統(tǒng)銷售訂單，減少人為原因造成的訂單錄入錯(cuò)誤和隨意更改，保證訂單信息真實(shí)準(zhǔn)確。

訂單管理人員監(jiān)督。對(duì)于設(shè)計(jì)顧問錄入系統(tǒng)的銷售訂單，訂單管理人員應(yīng)當(dāng)每天跟蹤，如發(fā)現(xiàn)錄入錯(cuò)誤、違規(guī)操作及時(shí)糾正，并可采取適當(dāng)形式的處罰。同時(shí)，要提前關(guān)注銷售訂單訂購商品的采購和物流狀況，避免因?yàn)樯鲜鲈蛟斐裳舆t送貨、產(chǎn)生客訴。

了解顧客信息。一方面，售前盡可能全面了解顧客需求，包括風(fēng)格喜好、家庭成員、戶型、裝修進(jìn)度等顧客信息，避免因溝通不到位產(chǎn)生推遲送貨或取消訂單；另一方面，售后服務(wù)也要到位，減少顧客退、換貨。也可以通過入戶家訪的方式，以此來獲得顧客信息。了解顧客想買什么、該買什么對(duì)于預(yù)測(cè)他們將來送貨是很有幫助的。

提升供應(yīng)商管理。天美公司一直致力于發(fā)展長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對(duì)于新開發(fā)的供應(yīng)商，一定要對(duì)其產(chǎn)能、品質(zhì)情況做深入調(diào)研，減少供應(yīng)商原因造成的采購延遲出貨和品質(zhì)瑕疵，商品及時(shí)轉(zhuǎn)運(yùn)到配送中心及服務(wù)中心，保證在顧客預(yù)約時(shí)間送貨，對(duì)提升服務(wù)水平和供應(yīng)鏈績(jī)效提升都具有重要意義。

篇(2)

1.采購流程

通過對(duì)其采購數(shù)據(jù)的整理分析，發(fā)現(xiàn)Q公司現(xiàn)有的一些問題：采購流程中具體操作規(guī)范不明晰；反應(yīng)時(shí)間略長(zhǎng)；采購流程有待進(jìn)一步細(xì)化。

2.采購組織

此前，Q公司是按照地域區(qū)分公司，根據(jù)工廠，設(shè)置部門，制造、貨物供應(yīng)和貨物調(diào)整部門等均為單獨(dú)分散的部門，部分的分散造成了人員冗余，運(yùn)營(yíng)成本高。Q公司削減冗余，機(jī)構(gòu)重組，簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)勢(shì)在必行。

3.采購管理信息系統(tǒng)

Q公司利用SAP軟件進(jìn)行訂單的下達(dá)、處理。利用自行開發(fā)的SRM(供應(yīng)鏈關(guān)系管理)系統(tǒng)進(jìn)行訂單的確認(rèn)和管理，其訂單管理內(nèi)容包括新訂單確認(rèn)、訂單查詢、修改等?，F(xiàn)有的系統(tǒng)并沒有做到信息的無縫連接，而且與供應(yīng)商的信息溝通不能及時(shí)反映到系統(tǒng)中來，有待于進(jìn)一步優(yōu)化。

二、Q公司采購管理對(duì)策建議

1.采購流程細(xì)化

針對(duì)Q公司現(xiàn)有的采購流程，對(duì)相關(guān)的實(shí)施細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，列出切實(shí)的操作細(xì)則。

(1)供貨準(zhǔn)備階段

成為Q公司認(rèn)可的合格供應(yīng)商引入后，在開始批量供貨之前，須與Q公司采購部門簽訂采購合同，協(xié)商關(guān)于價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等相關(guān)條款，確定采購價(jià)格標(biāo)的等事務(wù)。具體流程細(xì)則和注意事項(xiàng)如下：

①簽署協(xié)議

通過供應(yīng)商引入，被納入合格供方名單的供應(yīng)商需由供方法定代表人或合法授權(quán)人與Q公司采購部授權(quán)人共同協(xié)商簽訂“采購協(xié)議”、“協(xié)議附件”、“相關(guān)協(xié)議”后方能進(jìn)行正常合作。

②商定價(jià)格

供方應(yīng)向Q公司采購部定期反饋即時(shí)市場(chǎng)價(jià)格、貨期等真實(shí)的信息。供方的報(bào)價(jià)必須基于誠(chéng)實(shí)原則，其對(duì)采購部門及其他部門的報(bào)價(jià)一致。同時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)按Q公司要求提品分項(xiàng)報(bào)價(jià)表供其采購部作參考，并在報(bào)價(jià)發(fā)生變化時(shí)，將更新后的報(bào)價(jià)在3個(gè)工作日內(nèi)通知Q公司采購部。

(2)正常供貨流程

產(chǎn)品通過測(cè)試后即進(jìn)入批量供貨階段，正常供貨流程主要涉及到如下環(huán)節(jié)：

①訂單確認(rèn)

采購部根據(jù)物料使用計(jì)劃和采購周期制定采購訂單。訂單需包含產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量、價(jià)格、交貨期、交貨地點(diǎn)等相關(guān)信息。供方在收到訂單后，應(yīng)在36小時(shí)內(nèi)進(jìn)行確認(rèn)。確認(rèn)后供應(yīng)商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。

②備貨與交貨

供方應(yīng)按協(xié)議及其附件的要求提供訂單中的產(chǎn)品和服務(wù)。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運(yùn)后24小時(shí)內(nèi)已書面形式通知Q公司，供應(yīng)商根據(jù)指定的交貨模式履行交貨義務(wù)。

③收貨及驗(yàn)收

供方或其指定的承運(yùn)人應(yīng)到交貨現(xiàn)場(chǎng)同Q公司采購部一起清點(diǎn)產(chǎn)品，核對(duì)產(chǎn)品名稱、數(shù)量、包裝等，辦理收貨手續(xù)。檢驗(yàn)合格后辦理入庫。

④付款

產(chǎn)品檢驗(yàn)合格后Q公司應(yīng)向供應(yīng)商支付相應(yīng)貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規(guī)定的為準(zhǔn)。供應(yīng)商必須在付款日前10天內(nèi)將正本發(fā)票送達(dá)Q公司。

⑤DOA索賠

在檢驗(yàn)、測(cè)試、組裝過程中發(fā)現(xiàn)的個(gè)別不良品，Q公司對(duì)供應(yīng)商的不良品進(jìn)行判定，必要時(shí)請(qǐng)供應(yīng)商一起確認(rèn)責(zé)任歸屬。Q公司提出索賠申請(qǐng)，供應(yīng)商反饋索賠信息，核對(duì)審批內(nèi)容與申請(qǐng)內(nèi)容一致后，供應(yīng)商必須根據(jù)物料特性的索賠要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。

2.采購組織整合

針對(duì)目前Q公司各分公司分散管理采購的現(xiàn)狀，應(yīng)該將生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和采購部門合并為一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)部門，集中負(fù)責(zé)Q公司的全國(guó)供應(yīng)鏈和采購業(yè)務(wù)。采購中心的任務(wù)是管理和整合零配件供應(yīng)商。Q公司全國(guó)采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，直接用于生產(chǎn)；另外一類是通用型采購。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，運(yùn)營(yíng)部門有三個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。

3.采購管理信息系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)

篇(3)

準(zhǔn)時(shí)制(JIT)是在20世紀(jì)90年代,受準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)管理的思想啟發(fā)而出現(xiàn)的。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式最初由日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代率先使用的。在1973年爆發(fā)的危機(jī)中,這種生產(chǎn)方式使豐田公司度過了難關(guān),因此受到日本國(guó)內(nèi)和其它國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)的重視,并逐漸引起了歐洲和美國(guó)的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的效仿,并獲得了一定的成功。近年來,JIT模式不僅作為一種生產(chǎn)方式,也作為一種配送及采購模式開始流行起來。

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”,“只在需要的時(shí)間,按需要的量,生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”這種生產(chǎn)的方式的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng),或是庫存量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準(zhǔn)時(shí)制的管理思想目前已經(jīng)被運(yùn)用到采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存及預(yù)測(cè)等領(lǐng)域。

準(zhǔn)時(shí)制配送是一種先進(jìn)的配送模式,它的基本思想是:在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)牡臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲返轿锲沸枰哪康牡?。它是從?zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)發(fā)展而來的,是為了消除庫存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)。要進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)必須有準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng),因此準(zhǔn)時(shí)制配送是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理模式的必然要求。

案例:海爾的準(zhǔn)時(shí)制

中國(guó)家電第一企業(yè)海爾集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點(diǎn)聯(lián)系單位”之一,也是進(jìn)入其中的唯一一家家電企業(yè)。借助物流專業(yè)公司力量,在自建基礎(chǔ)上小外包,總體實(shí)現(xiàn)采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。 這一同步模式的實(shí)現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺(tái)。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺(tái)架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁物流公司,從而實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離貨運(yùn),提高了海爾對(duì)訂單的響應(yīng)速度。海爾的BBP采購平臺(tái)由網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)、網(wǎng)上支付平臺(tái)、網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)和網(wǎng)上信息交流平臺(tái)有機(jī)組成。網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)使海爾10010天減少到了3天,同時(shí)供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存,根據(jù)訂單和庫存情況及時(shí)補(bǔ)貨。網(wǎng)上支付平臺(tái)則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率,支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100%,為海爾節(jié)約了近1000萬的差旅費(fèi),同時(shí)降低了供應(yīng)鏈管理成本,目前海爾網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)通過網(wǎng)上招標(biāo),不僅使競(jìng)價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化,而且防止了暗箱操作,降低了供應(yīng)商管理成本,實(shí)現(xiàn)了以時(shí)間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺(tái)使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動(dòng)交流,實(shí)現(xiàn)信息共享物流公司,強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。除此之外,海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路貨運(yùn),實(shí)現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息物流公司物流公司物流公司,實(shí)現(xiàn)以信息替代庫存貨運(yùn),接近零資金占用?！罢怯捎谟辛丝焖俑咝У男畔⒘?海爾物流過程中每一個(gè)點(diǎn)的成本都是最低的。”在采購JIT環(huán)節(jié)上,海爾實(shí)現(xiàn)了信息同步,采購、備料同步和距離同步,大大降低了采購環(huán)節(jié)的費(fèi)用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性,實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)采購。采購、備料同步,使供應(yīng)鏈上原材料的庫存周期大大縮減。周說,目前已有7家國(guó)際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個(gè)國(guó)際工業(yè)園建廠物流公司,愛默生等12家國(guó)際化分供方正準(zhǔn)備進(jìn)駐工業(yè)園,與供應(yīng)商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購與配送?！昂柕牟少徺M(fèi)用每年要降10%?！痹谠牧吓渌蚃IT上,海爾使用了標(biāo)準(zhǔn)化、單元化、集裝化技術(shù)和機(jī)械化、自動(dòng)化搬運(yùn),以及條形碼識(shí)別和無線通信技術(shù),用電子看板下達(dá)工作指令物流公司,完成物料拉動(dòng),并由模塊化BOM集成化進(jìn)行質(zhì)量控制,這一系列先進(jìn)技術(shù)保障了海爾的工位庫存材料不超過四小時(shí),快速完成產(chǎn)品制造。在成品配送JIT上,海爾利用集團(tuán)的配送資源,同國(guó)家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天白,以及歐洲等專業(yè)物流公司合作,完成運(yùn)輸環(huán)節(jié),目前海爾國(guó)內(nèi)可調(diào)配車輛已達(dá)16000輛以上(其中海爾擁有200輛車)。同時(shí)海爾在全國(guó)還建立了12個(gè)配送中心,每天按照訂單向1550個(gè)專賣店和9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送100余個(gè)品種,5萬多臺(tái)產(chǎn)品貨物運(yùn)輸,形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實(shí)現(xiàn)了中心城市8小時(shí)配送,區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位,全國(guó)范圍平均4.5天內(nèi)配送到位?，F(xiàn)在租用的倉庫面積還比較大,但在海爾的物流體系中倉庫就是中轉(zhuǎn)庫,庫存周期會(huì)越來越短,面積也會(huì)越來越小?！?/p>

案例分析:

從海爾企業(yè)的案例中我們可以看出,海爾公司在沒有采用JIT之前存在著各種各樣的問題,因此在SCM環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)制存在著以下2個(gè)方面的問題。

1.對(duì)供應(yīng)商數(shù)量的選擇不同

傳統(tǒng)的采購模式通常采用多頭采購,供應(yīng)商的數(shù)目較多,企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)確定的短期合作關(guān)系;準(zhǔn)時(shí)制采購采用的是較少的供應(yīng)商,甚至只選擇一個(gè)供應(yīng)商,且與供應(yīng)商的關(guān)系是長(zhǎng)期合用的關(guān)系。

2.對(duì)信息交流的困難

海爾企業(yè)在采購中要求供應(yīng)與需求雙方信息的共享,在沒有實(shí)現(xiàn)JIT配送、JIT采購之前,海爾無法保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。

海爾公司針對(duì)以上所存在的問題,在采用JIT以后關(guān)于物資的采購與供應(yīng)都有了一種全新的思路,海爾企業(yè)實(shí)施JIT配送、JIT采購具有重要的意義,根據(jù)以上案例統(tǒng)計(jì),JIT配送在采購方面有如下的優(yōu)點(diǎn)。

1.大幅度減少原材料和外購件庫存的成本

根據(jù)國(guó)外一些實(shí)施JIT采購策略企業(yè)的測(cè)算,JIT采購可以使原材料和外購件的庫存降低40%-85%。原材料和外購件庫存的降低,有利于減少流動(dòng)資金的占用,加速資金的周轉(zhuǎn),同時(shí)也有利于節(jié)省原材料和外購件庫存占用的空間,從而降低庫存的成本。

2.提高采購物流的質(zhì)量

實(shí)施JIT后,企業(yè)的原材料和外購件的庫存很少甚至為零。因此,為了保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行,采購物流質(zhì)量必須從根源上抓起。也就是說購買的原材料和外購的質(zhì)量保證,應(yīng)由供應(yīng)商負(fù)責(zé),而不是企業(yè)的物資采購部門。JIT的采購就是要把質(zhì)量責(zé)任返回給供應(yīng)商,從根源上保障采購質(zhì)量。

3.降低原材料和外購件采購價(jià)格

由于供應(yīng)商和制造商的密切合作及內(nèi)部規(guī)模效益與長(zhǎng)期訂貨,在加上消除了采購過程中的一此浪費(fèi)(如訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)手續(xù)等),就使得購買的原材料和外購件的價(jià)格得以降低。例如:生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的美國(guó)施樂(Xerox)公司,通過實(shí)施JIT采購策略,其采購物價(jià)格下降了40%-50%。

此外,推行JIT配送在采購中應(yīng)用的策略,不僅縮短了交貨時(shí)間,節(jié)約了采購過程所需資源(包括人力、資金、設(shè)備等),而且提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率,從而增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力。

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篇(4)

附：G農(nóng)藥化工有限公司是一家專門從事農(nóng)藥產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應(yīng)商詢比價(jià)格簽訂單階段，這與當(dāng)今農(nóng)藥行業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經(jīng)嚴(yán)重不能滿足G公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，亟需變革。

G公司采購管理存在的問題

經(jīng)過一個(gè)多月的走訪調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)G農(nóng)藥公司的采購模式可謂是極其傳統(tǒng)、簡(jiǎn)單的，即其采購部一直沿襲以拉動(dòng)采購的管理模式進(jìn)行運(yùn)作，圍繞確定采購需求、供應(yīng)商詢價(jià)、議價(jià)、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進(jìn)行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經(jīng)不能跟上農(nóng)藥行業(yè)的發(fā)展腳步，具體的問題有如下幾方面。

1.訂單的按時(shí)交貨率較低

在G農(nóng)藥公司的供應(yīng)商當(dāng)中，很多供應(yīng)商企業(yè)的管理者素質(zhì)和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對(duì)需求方的交貨及時(shí)性、準(zhǔn)確性以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應(yīng)商生產(chǎn)運(yùn)作模式落后，致使在生產(chǎn)計(jì)劃、加工、運(yùn)輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致無法保證交貨及時(shí)性。

2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式使采購成本居高不下

G農(nóng)藥公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成功運(yùn)營(yíng)了17年，它的產(chǎn)品線十分豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進(jìn)行牽引，讓各部門進(jìn)行配合，致使采購管理常進(jìn)行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強(qiáng)度。這同時(shí)也對(duì)供應(yīng)商交貨期提出了較為嚴(yán)格的時(shí)效性要求，造成供應(yīng)商無法進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)和配送計(jì)劃，同時(shí)也會(huì)造成供應(yīng)商多品種、小批量的送貨，使得相關(guān)系統(tǒng)成本增加（物流費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、倉庫檢查、收料費(fèi)用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農(nóng)藥廠商與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作。

3.采購流程模糊，容易滋生腐敗

筆者深入調(diào)查G農(nóng)藥公司的采購流程后發(fā)現(xiàn)，在營(yíng)銷部下達(dá)采購訂單后，其公司采購部人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導(dǎo)出原材料需求，采購員再根據(jù)原材料需求與多家供應(yīng)商議價(jià)確定供貨。在筆者調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應(yīng)商提供的價(jià)格、服務(wù)、交期等評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來分配采購比例，但主要評(píng)判還是以價(jià)格為主導(dǎo)。

每年的10月以后，農(nóng)藥消費(fèi)會(huì)進(jìn)入傳統(tǒng)意義的“淡季”，對(duì)于供應(yīng)商來說，在淡季里他們?yōu)榱朔謹(jǐn)偣潭ǔ杀径蛢r(jià)競(jìng)單，在旺季供應(yīng)商則會(huì)先滿足于利潤(rùn)較高的客戶，導(dǎo)致交貨不及時(shí)或不接單，對(duì)G公司的生產(chǎn)齊套帶來非常大影響，同時(shí)也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系。另G公司并無制定物資采購比例的相關(guān)管理辦法，采購員分配訂單權(quán)限過大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，增加了采購員跟供應(yīng)商勾結(jié)串通的機(jī)會(huì)。

4.采購員的專業(yè)素養(yǎng)需要提升

在G農(nóng)藥公司經(jīng)?？吹竭@樣的場(chǎng)景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業(yè)務(wù)，這正是多品種、小批量的采購業(yè)務(wù)模式所導(dǎo)致的。G公司的采購員常常因?yàn)椴皇煜I(yè)務(wù)知識(shí)、或是太忙碌而盲目地聽取供應(yīng)商建議，導(dǎo)致采購成本增加，甚至對(duì)原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統(tǒng)落后

早晨八點(diǎn)半是G農(nóng)藥公司采購部門開工的時(shí)刻，部門內(nèi)的工作人員有條不紊地根據(jù)銷售部下達(dá)的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原材料需求導(dǎo)出，針對(duì)每個(gè)生產(chǎn)訂單，采購員都必須手動(dòng)制定原材料分配表。這對(duì)大型的生產(chǎn)企業(yè)來說，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達(dá)，采購員必須日復(fù)一日重復(fù)地做同一件事情，導(dǎo)致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識(shí)方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用

許多農(nóng)藥企業(yè)的管理者極其注重市場(chǎng)端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但他們往往忽視采購管理環(huán)節(jié)所帶來的重要影響力，他們認(rèn)為銷售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤(rùn)。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤(rùn)增加，事實(shí)告訴我們采購管理就是向管理要利潤(rùn)。所以采購、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最為關(guān)鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮農(nóng)藥產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)公司的盈利能力。

7.呆滯原材料使企業(yè)遭受巨大損失

G公司采購部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定出的原材料需求，與多個(gè)供應(yīng)商對(duì)所需原料展開詢價(jià)及議價(jià)工作，然后將原料份額對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分配和執(zhí)行，最后跟進(jìn)原料到廠的進(jìn)度并及時(shí)將原料入庫，整個(gè)環(huán)節(jié)卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進(jìn)行處置外賣，變現(xiàn)后取得收入僅為原值的50%，對(duì)公司增強(qiáng)盈利水平產(chǎn)生了巨大負(fù)面影響。

采購管理出現(xiàn)問題的原因

1.作為農(nóng)藥行業(yè)的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷定產(chǎn)的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。該公司缺乏銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃體系的協(xié)調(diào)，內(nèi)部銷售部門、采購部門與生產(chǎn)部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應(yīng)商的原材料預(yù)測(cè)計(jì)劃，往往會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)商無法按時(shí)按量交貨的情況。

2.G公司對(duì)采購的地位認(rèn)識(shí)高度不夠。該公司認(rèn)為采購主要職責(zé)就是保證采購價(jià)格低、為生產(chǎn)齊套保駕護(hù)航，但并未將采購部放到與營(yíng)銷、研發(fā)部同等重要的位置。

3.采購管理流程制度缺乏系統(tǒng)性梳理，各業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接。G公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預(yù)測(cè)管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統(tǒng)效率、產(chǎn)生大量積壓物資、交貨及時(shí)性降低、增加管理費(fèi)用等問題和風(fēng)險(xiǎn)。

4.G公司各部門間缺乏及時(shí)的溝通，導(dǎo)致采購原材料過多，產(chǎn)生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對(duì)于長(zhǎng)周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產(chǎn)生。歸根到底還是由于G公司內(nèi)部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協(xié)同性，導(dǎo)致公司蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

采購管理問題的解決對(duì)策

1.努力推進(jìn)采購信息化建設(shè)

為了提升采購的工作效率，G農(nóng)藥公司應(yīng)積極地完善采購管理信息系統(tǒng)，這樣既能使企業(yè)管理更加科學(xué)和規(guī)范，同時(shí)也為廠商與供應(yīng)商間搭建了高效、快捷的溝通平臺(tái)。

首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實(shí)現(xiàn)訂單管理、排程管理、對(duì)賬管理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估四大功能。訂單管理的功能可以實(shí)現(xiàn)農(nóng)藥廠商采購訂單的網(wǎng)上、交流溝通，供應(yīng)商也可以通過這套管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)采購訂單的確認(rèn)工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網(wǎng)上，并積極指導(dǎo)供應(yīng)商如何依據(jù)農(nóng)藥廠商的生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行有序配送。對(duì)賬管理功能實(shí)現(xiàn)對(duì)賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估則是對(duì)供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行綜合評(píng)估，也是對(duì)一個(gè)時(shí)間段雙方合作的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時(shí)有效。供應(yīng)商可通過信息平臺(tái)及時(shí)了解其配送信息、配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達(dá)到信息傳遞透明化的目標(biāo)，在節(jié)省傳真電話等費(fèi)用的同時(shí)給供應(yīng)商提供了公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。

其次，啟用供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)。據(jù)筆者長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在G農(nóng)藥公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，經(jīng)常出現(xiàn)采購人員將采購價(jià)格泄露給供應(yīng)商的這種情況發(fā)生，而供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了價(jià)格泄露問題。傳統(tǒng)報(bào)價(jià)主要是通過郵件或傳真的方式參與報(bào)價(jià)，很可能會(huì)出現(xiàn)采購人員將其他原材料供應(yīng)商報(bào)價(jià)告知行賄供應(yīng)商，導(dǎo)致不公平競(jìng)爭(zhēng)。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)后，采購人員只能在報(bào)價(jià)結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價(jià)格，有效的控制內(nèi)外部勾結(jié)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高了農(nóng)藥企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。

2.對(duì)不同類別供應(yīng)商采取不同的采購策略

在農(nóng)藥行業(yè)里，不同種類原材料的需求差異性較強(qiáng)，譬如說某些關(guān)鍵原材料的品質(zhì)、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長(zhǎng)等。若對(duì)于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求。

因此，G公司必須對(duì)原材料進(jìn)行分析，明確不同原材料的各自特性，根據(jù)這些獨(dú)有特性進(jìn)行分類分級(jí)，制定不同的采購策略。G公司通過原材料的價(jià)值量與供給風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關(guān)鍵原材料四種進(jìn)行綜合分析。這四種原材料在供應(yīng)商數(shù)量、市場(chǎng)供給的情況、采購金額、采購風(fēng)險(xiǎn)方面都有不同的特點(diǎn)，如下表所示：

對(duì)于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在價(jià)格方面不做過多要求隨行就市即可，同時(shí)加快推進(jìn)采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術(shù)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，開發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測(cè)，配置適當(dāng)安全庫存。

對(duì)于關(guān)鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價(jià)帶來運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。抓住對(duì)方的利益訴求點(diǎn)，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略，建立長(zhǎng)效的共贏機(jī)制并在價(jià)格上爭(zhēng)取更多的資源。

對(duì)于杠桿原材料的操作策略：明確以供應(yīng)原材料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于能滿足供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應(yīng)商。

對(duì)于一般性原材料的操作策略：這個(gè)類型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購，采購部門應(yīng)該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，按特定的時(shí)點(diǎn)進(jìn)行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購成本。但當(dāng)供應(yīng)商能力不足時(shí)，應(yīng)適當(dāng)引入新的供應(yīng)商，以保障價(jià)格和交貨等方面的優(yōu)勢(shì)，這樣可以幫助供應(yīng)商之間形成良性的競(jìng)爭(zhēng)。

3.完善采購人員的績(jī)效考核體系

正所謂“有規(guī)矩才能成方圓”，G農(nóng)藥公司應(yīng)積極地完善采購人員的績(jī)效考核體系，通過完善采購人員的績(jī)效考核體系，對(duì)采購人員實(shí)行定量考評(píng)。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評(píng)者與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，也有利于針對(duì)不同的采購人員在工資、晉升上進(jìn)行差別對(duì)待，讓采購人員激發(fā)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積極進(jìn)取的上進(jìn)心和維護(hù)企業(yè)利益的責(zé)任心，讓公司采購隊(duì)伍能在公平、上進(jìn)的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購人員績(jī)效考核應(yīng)從二個(gè)維度出發(fā)：采購業(yè)績(jī)和供應(yīng)商管理。上表為采購人員績(jī)效考核的指標(biāo)。

考核的總得分為各項(xiàng)考核得分相加得出，G公司采購部門應(yīng)每月對(duì)采購人員進(jìn)行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進(jìn)行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進(jìn)行排序，將考核等級(jí)分為A、B、C、D、E五類，其中A級(jí)占10%，B級(jí)占15%，C級(jí)占30%，D級(jí)占35%，E級(jí)占10%。根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)采購人員薪資調(diào)整、采購人員培訓(xùn)、獎(jiǎng)金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

4.建立S&OP銷售運(yùn)作組織

通過上文我們了解到，G農(nóng)藥公司每年都會(huì)產(chǎn)生的大量積壓物資，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運(yùn)作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理銷售與運(yùn)作間關(guān)系，加強(qiáng)各部門間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

篇(5)

公司開發(fā)了新一代采購管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)根據(jù)公司分級(jí)管理的要求，由區(qū)公司把控生產(chǎn)材料的價(jià)格與質(zhì)量，分公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要選購材料。新模式可有效降低庫存、增加流通性，更適應(yīng)本地市場(chǎng)的需求變化并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：

采購管理系統(tǒng)；采購模式；分級(jí)管理

1引言

隨著業(yè)務(wù)拓展和信息化水平的提高，企業(yè)提出整合外部資源和戰(zhàn)略合作伙伴的需求，進(jìn)而需對(duì)采購流程進(jìn)行有效的信息化改造，實(shí)現(xiàn)一體化的企業(yè)物資供應(yīng)管理。良好的采購環(huán)節(jié)管理能為企業(yè)提高效益，提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率。公司舊有的采購系統(tǒng)采用的是集中采購模式，即由區(qū)公司和廠家簽訂供應(yīng)合同后分公司上報(bào)預(yù)計(jì)使用的材料，區(qū)公司匯總后再批量向廠家提交訂單。這種集中管理模式因分公司自主性不夠高、時(shí)效性不夠強(qiáng)，容易造成分公司不顧庫存加大購買自己傾向性高的商品，造成倉庫材料積壓。且訂單大批量流入生產(chǎn)廠家，會(huì)造成廠家原料采購、安排生產(chǎn)等方面的諸多問題。因而，建設(shè)一個(gè)符合企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展方向，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的采購管理系統(tǒng)成為公司信息化建設(shè)的新需求。

2系統(tǒng)設(shè)計(jì)

經(jīng)濟(jì)全球化形式下，企業(yè)資源逐漸向橫向集成轉(zhuǎn)變以實(shí)現(xiàn)提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本、快速響應(yīng)顧客需求的目的。因此，系統(tǒng)設(shè)計(jì)采用橫向設(shè)計(jì)，系統(tǒng)用戶間協(xié)同工作。一般，供應(yīng)系統(tǒng)中上下游企業(yè)間存在“需求放大”的問題，上游企業(yè)得到的需求信息與實(shí)際的市場(chǎng)需求可能存在較大偏差，上游企業(yè)必須保證比下游企業(yè)更高的庫存量。這種情況是由于需求信息不夠清晰透明造成的，而維持一個(gè)高庫存會(huì)給上下游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來諸多隱患，不符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)整體最優(yōu)的原則。因此，系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，要保證信息流通雙向透明，各方都要得到完整準(zhǔn)確的信息，且盡可能在保證系統(tǒng)邏輯的情況下滿足業(yè)務(wù)部門的需求。

3系統(tǒng)架構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)信息系統(tǒng)眾多，為了系統(tǒng)迭代升級(jí)一般采用模塊化設(shè)計(jì)方案，減少系統(tǒng)間的耦合。采購管理系統(tǒng)為獨(dú)立模塊，與倉庫管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)協(xié)同工作，相互間通過接口通信進(jìn)行事務(wù)處理。網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)如圖1所示。供應(yīng)商通過Internet域名訪問系統(tǒng)，分公司則通過局域網(wǎng)訪問。用戶登錄權(quán)限驗(yàn)證通過OA系統(tǒng)接口提供，采購系統(tǒng)根據(jù)返回的用戶類別和權(quán)限信息展現(xiàn)相應(yīng)的內(nèi)容給用戶，采購系統(tǒng)不用維護(hù)人員和賬號(hào)信息。供應(yīng)商處理訂單發(fā)貨后，采購系統(tǒng)會(huì)通知倉庫有即將到貨的物資，物資到貨后由倉庫系統(tǒng)接口處理并把結(jié)果返回給采購系統(tǒng)，采購系統(tǒng)把倉庫提供的數(shù)據(jù)作為付款依據(jù)。采購系統(tǒng)前端采用比較流行的Angularjs+Bootstrap架構(gòu)，后端采用的MVC和WebAPI架構(gòu)，使用NinjectWebCommon進(jìn)行依賴注入，使用EntityFramework訪問數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫則使用SQLServer。

4系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程

系統(tǒng)使用人員包括廣電合同管理人員、廣電采購業(yè)務(wù)人員、各供應(yīng)商訂單管理人員、財(cái)務(wù)人員等。首先，由合同管理人員根據(jù)采購需求和潛在供應(yīng)商簽訂入圍合同，再把合同信息錄入系統(tǒng)，其中包括合同詳細(xì)信息、供應(yīng)商訂單負(fù)責(zé)人信息、合同附件、商品清單、合同有效范圍等。另外，要在系統(tǒng)錄入合同供應(yīng)商的信息、人員賬號(hào)信息，如此供應(yīng)商才能登錄采購系統(tǒng)。然后，供應(yīng)商就可以進(jìn)入系統(tǒng)維護(hù)合同商品的詳細(xì)信息，包括說明、參數(shù)、圖片等。分公司采購人員可根據(jù)需要在商品列表自行選購商品，確認(rèn)購買后由系統(tǒng)拆分生成各個(gè)合同的訂單。供應(yīng)商會(huì)在訂單列表看到用戶提交的訂單，根據(jù)訂單安排發(fā)貨，填寫發(fā)貨信息等。廠家發(fā)貨后倉庫管理人員就可以在倉庫管理系統(tǒng)中看到發(fā)貨待入庫的信息，在收到貨物核對(duì)后辦理入庫。最后，財(cái)務(wù)人員可以在系統(tǒng)中看到倉庫入庫信息，根據(jù)倉庫入庫情況核對(duì)合同進(jìn)行付款?？傮w流程如圖2所示。系統(tǒng)主要由五部分構(gòu)成：

（1）用戶首頁

用戶首頁是用戶使用系統(tǒng)的快捷入口，因此必須涵蓋用戶常用的功能。系統(tǒng)采用扁平化設(shè)計(jì)，根據(jù)登錄用戶類型和權(quán)限顯示不同的功能入口和公告、消息列表，而不用點(diǎn)擊導(dǎo)航菜單再次進(jìn)入常用功能，內(nèi)容直觀，操作便捷。首頁上方設(shè)置用戶個(gè)人信息、縮進(jìn)左側(cè)菜單、進(jìn)入首頁等功能按鈕。左側(cè)布局為系統(tǒng)功能菜單，根據(jù)用戶權(quán)限進(jìn)行加載。中間部分為個(gè)人待處理任務(wù)入口和待辦消息等個(gè)性化內(nèi)容。

（2）合同管理

合同管理模塊可以新增、編輯合同信息。合同清單頁面可填寫合同的商品信息，執(zhí)行范圍頁面可設(shè)定本合同的適用公司范圍，訂單信息頁面顯示該合同的所有訂單信息，可直接根據(jù)本合同下訂單，付款信息頁面顯示本合同所有的付款單信息，可直接根據(jù)合同新建付款單。合同類型為入圍合同的，需要供應(yīng)商參與。選擇合同供應(yīng)商后，該供應(yīng)商用戶即可登錄系統(tǒng)維護(hù)自己的商品信息，從而及時(shí)反映商品的變化。合同也可以指定訂單是否需要審核和訂單審核人，加強(qiáng)對(duì)有特殊要求的合同進(jìn)行管理。供應(yīng)商只能收到審核通過的訂單，審核不通過的訂單會(huì)返回給訂購人做進(jìn)一步處理。

（3）商品列表

搜索、顯示可購買的合同清單對(duì)應(yīng)的商品信息。系統(tǒng)提供了多樣的篩選過濾方式，只列出符合條件的待購商品。購買人員搜索對(duì)應(yīng)的商品后，點(diǎn)擊商品名稱進(jìn)入商品詳情頁面購買商品，或直接填寫數(shù)量加入購物車。由于商品詳情直接由廠家維護(hù)，因此內(nèi)容更加詳盡，實(shí)時(shí)性更高。購買人員不必關(guān)心商品的來源，只需關(guān)心商品本身的屬性即可，買賣雙方都是透明的。生產(chǎn)商可把精力集中在訂單導(dǎo)向的產(chǎn)品上，而消費(fèi)者可以選擇對(duì)自身更優(yōu)的解決方案。

（4）購物車

電子商務(wù)已經(jīng)發(fā)展得越來越成熟，信息系統(tǒng)用戶目前對(duì)于購物車的使用不再陌生，可以說購物車在電子商務(wù)網(wǎng)站已經(jīng)成為了標(biāo)配。本系統(tǒng)也采用購物車的方式供采購人員使用，采購人員在購買不同廠家、不同合同商品時(shí)不必再一個(gè)一個(gè)的下訂單，可以一次性完成所有購物車內(nèi)商品的訂單，簡(jiǎn)化了訂購流程，在購物車內(nèi)對(duì)商品進(jìn)行比較時(shí)也更加直觀和便利。

（5）報(bào)表

報(bào)表的統(tǒng)計(jì)信息是提供決策的重要依據(jù)。系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)部門需求開發(fā)了面向不同用戶的報(bào)表。有面向合同管理人員的合同商品統(tǒng)計(jì)報(bào)表、購買人員的商品訂購統(tǒng)計(jì)報(bào)表、供應(yīng)商使用的訂單明細(xì)報(bào)表等。合同管理人員可以根據(jù)訂購情況對(duì)相應(yīng)的合同商品進(jìn)行調(diào)配，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃管理的目的。購買人員可以查看自己的訂單流轉(zhuǎn)情況，及時(shí)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整。生產(chǎn)廠家可以在統(tǒng)計(jì)頁面批量發(fā)貨，導(dǎo)出訂單安排生產(chǎn)。財(cái)務(wù)人員可以了解企業(yè)的進(jìn)銷存情況，掌控資金流，安排付款。

5系統(tǒng)安全

由于采購系統(tǒng)的供應(yīng)商需要從互聯(lián)網(wǎng)外部接入公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，因此必須做好網(wǎng)絡(luò)安全的防護(hù)措施。首先，通過互聯(lián)網(wǎng)出口防火墻做第一道保障，外網(wǎng)訪問Web服務(wù)器經(jīng)過VPN及WAF防火墻。外網(wǎng)用戶登錄專用的站點(diǎn)，確保安全性和獨(dú)立性。數(shù)據(jù)采用SSL加密傳輸，防止信息被截取泄露。身份認(rèn)證上采用JSONWebToken（JWT）方式，用戶提交賬號(hào)密碼經(jīng)過身份驗(yàn)證服務(wù)器驗(yàn)證成功后，驗(yàn)證服務(wù)器會(huì)把用戶信息對(duì)象發(fā)送給采購系統(tǒng)。采購系統(tǒng)會(huì)對(duì)用戶信息進(jìn)行加密生成Token返回給用戶，用戶訪問系統(tǒng)時(shí)需要提交Token內(nèi)容。系統(tǒng)會(huì)解密Token信息對(duì)用戶的權(quán)限進(jìn)行驗(yàn)證，只有合法用戶才能收到系統(tǒng)的返回信息。各個(gè)系統(tǒng)相互間的調(diào)用接口通過esp管理，增加key校驗(yàn)，確保接口安全性。

6結(jié)束語

采購環(huán)節(jié)面對(duì)的是上游廠家，而訂單都是來自于下游的客戶需求，多樣化的需求應(yīng)該直接提交給上游廠家為他們的生產(chǎn)做決策參考。訂單的延遲或產(chǎn)品不能跟隨市場(chǎng)變化，可能會(huì)誤導(dǎo)上游的生產(chǎn)企業(yè)，導(dǎo)致下游訂購廠家利益受損。因此，必須讓市場(chǎng)和上游企業(yè)建立更緊密的聯(lián)系，理順供應(yīng)關(guān)系，清理其中可能出現(xiàn)的障礙，讓信息流通更加流暢。

作者：翁毅 趙冠臣 李天日 羅佳宇 單位：廣西廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司

篇(6)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的日益深化，信息技術(shù)特別是計(jì)算機(jī)、通訊和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)分工越來越細(xì)，產(chǎn)品生命周期越來越短，商品的品種和數(shù)量越來越多，客戶對(duì)交貨時(shí)間的要求越來越短，對(duì)商品和服務(wù)的期望越來越個(gè)性化，因此企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。企業(yè)面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境和不確定性的需求，紛紛采取措施以降低成本、提高效率、鞏固和加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)的主要形式不再是原來的商品價(jià)格和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，也就是說，企業(yè)與企業(yè)間單獨(dú)的競(jìng)爭(zhēng)形式已不存在，這時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)通過發(fā)展成為了供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，是以協(xié)同商務(wù)、聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)和雙贏原則為主的商業(yè)運(yùn)作模式，由消費(fèi)者、供應(yīng)商、研發(fā)中心、制造商、經(jīng)銷商和服務(wù)商等合作伙伴組成的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)要想真正滿足現(xiàn)代客戶的個(gè)性化需求，就需要不斷通過對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的完善，借助于與合作伙伴建立起良好的關(guān)系，從而營(yíng)造良好的商業(yè)環(huán)境，為客戶提供最為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及產(chǎn)品。本文通過分析華潤(rùn)萬家的庫存管理現(xiàn)狀，提出合理的庫存管理策略。

2.華潤(rùn)萬家?guī)齑婀芾憩F(xiàn)狀

華潤(rùn)萬家作為我國(guó)知名的零售企業(yè)，雖然近年來華潤(rùn)萬家自上而下不斷對(duì)其庫存管理進(jìn)行了一系列的優(yōu)化措施，但是隨著企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)銷商數(shù)量的不斷增加，其現(xiàn)有的庫存管理方法中所存在的一些問題逐步凸顯，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

2.1庫存周期長(zhǎng)

華潤(rùn)萬家的庫存周期在10-15天左右，雖然其整體的庫存周期要低于同行業(yè)的平均水平，但是與發(fā)達(dá)國(guó)家的零售企業(yè)相比，這樣的庫存周期依然過長(zhǎng)。特別是在如今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，如何有效地降低庫存周期無疑對(duì)于華潤(rùn)萬家這樣的大型公司而言是節(jié)約巨大的庫存成本支出，提升產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

就目前華潤(rùn)萬家其庫存周期較長(zhǎng)的原因在于：一是外資零售商可以運(yùn)用EDI技術(shù)將庫存、銷售等情況向供應(yīng)商開放，以便供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)預(yù)測(cè)，通過信息共享的方式，讓各級(jí)經(jīng)銷商更好地了解了現(xiàn)有的市場(chǎng)需求以及企業(yè)自身的生產(chǎn)力和供應(yīng)能力，從而不會(huì)出現(xiàn)盲目的大量采購現(xiàn)象的出現(xiàn)。二是外資企業(yè)擁有高度發(fā)達(dá)的物流體系。物流體系的建立并非是一朝一夕的事，發(fā)達(dá)國(guó)家的零售企業(yè)擁有了一套完善的第三方物流體系，通過企業(yè)與物流企業(yè)之間的協(xié)調(diào)配合，降低了其中的運(yùn)輸成本以及運(yùn)輸時(shí)間，特別是對(duì)于大型零售而言，完善的物流體系無疑大大降低了貨物的周轉(zhuǎn)時(shí)間。從深層次而言，華潤(rùn)萬家的采購部門相對(duì)獨(dú)立，權(quán)力較大，而銷售部門在庫存控制方面負(fù)有的責(zé)任并不明晰，同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)需求以及經(jīng)銷商之間的信息溝通渠道的不完善，也帶來了對(duì)與市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性的不足，從而容易造成產(chǎn)品大量積壓或是滯銷的情況。

2.2 訂單管理系統(tǒng)不夠完善

到目前為止，世界上許多類似于華潤(rùn)萬家的國(guó)際跨國(guó)企業(yè)，幾乎都建有自己的訂單信息系統(tǒng)。可以說，如果沒有訂單管理系統(tǒng)的幫助，現(xiàn)代制造企業(yè)的正常運(yùn)行幾乎是不可能的。但是，目前華潤(rùn)萬家的訂單管理系統(tǒng)卻不夠完善，華潤(rùn)萬家通過系統(tǒng)自動(dòng)補(bǔ)貨并輔助以日常臨時(shí)訂單，同時(shí)會(huì)有訂量限制功能（超過28天銷售無生成訂單），日常系統(tǒng)監(jiān)控商品缺貨及滯銷。但是訂單修改率、訂單履約率等指標(biāo)較高，暴露出訂單管理系統(tǒng)存在一定的問題，需要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與先進(jìn)的管理方法進(jìn)行修訂相關(guān)參數(shù)，提升訂單管理系統(tǒng)的準(zhǔn)確率。

2.3各部門缺乏有效溝通

公司各職能部門之間缺乏有效的溝通致使公司的庫存不能滿足市場(chǎng)的需求。公司供、產(chǎn)、銷各部門往往片面追求各自部門的利益，彼此之間缺少有效的信息溝通，導(dǎo)致要么公司的庫存儲(chǔ)備量低于市場(chǎng)需求使之失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要么造成庫存積壓，增加其儲(chǔ)存成本。

3.華潤(rùn)萬家?guī)齑婀芾韮?yōu)化方案

本章將對(duì)優(yōu)化方案的實(shí)施提出具體操作思路，從實(shí)施將面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)方式、實(shí)施績(jī)效評(píng)估、實(shí)施步驟以及華潤(rùn)萬家內(nèi)外部資源整合等幾部分論述了華潤(rùn)萬家?guī)齑婀芾韮?yōu)化方案，希望通過優(yōu)化方案的具體落實(shí)與實(shí)施，能夠幫助華潤(rùn)萬家更好的提升整體的庫存管理能力，降低庫存存量與管理成本，減少庫存缺貨率。

3.1 企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善

首先，完善庫存內(nèi)部控制制度， 劃清職權(quán)。結(jié)合企業(yè)的自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，從嚴(yán)采購、銷售制度，規(guī)范庫存采購、消耗、銷售環(huán)節(jié)，建立供應(yīng)、銷售方的信息檔案庫，加強(qiáng)對(duì)其信譽(yù)、資質(zhì)等級(jí)管理，進(jìn)一步明確各職能部門的崗位職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離的原則，發(fā)揮庫存內(nèi)部控制制度的相互牽制作用。其次，建立企業(yè)內(nèi)部庫存的盤點(diǎn)制度，根據(jù)企業(yè)需求對(duì)庫存進(jìn)行定期或不定期的盤點(diǎn)清查，發(fā)現(xiàn)問題后可用及時(shí)反映至相關(guān)部門進(jìn)行處理?？汕宄牧私鈳齑嫘畔顩r，確保帳實(shí)一致的原則。

3.2訂立合理的采購計(jì)劃、控制庫存量

科學(xué)的制定采購計(jì)劃對(duì)大部分企業(yè)來說都是必須的。首先，是為了保證華潤(rùn)萬家不間斷的生產(chǎn)對(duì)原材料的需求，應(yīng)有一定的存儲(chǔ)量；其次，為了滿足產(chǎn)品銷售批量化、經(jīng)常化的需要，更應(yīng)該有足夠的半成品、產(chǎn)成品存儲(chǔ)量；再次，為了保證華潤(rùn)萬家均衡生產(chǎn)并降低生產(chǎn)成本，應(yīng)有一定的存儲(chǔ)量；最后，為了避免或減少經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)的失誤和意外事故對(duì)華潤(rùn)萬家造成的損失，也應(yīng)有一定的存儲(chǔ)量。因此，作為華潤(rùn)萬家經(jīng)營(yíng)管理者必需對(duì)庫存科學(xué)的采購和控制庫存量的水平起到重要作用。

3.3 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組

新的庫存管理方案的實(shí)施，意味著華潤(rùn)萬家必須要對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和機(jī)構(gòu)部門調(diào)整。模式改變了供應(yīng)商的組織模式和華潤(rùn)萬家的業(yè)務(wù)流程，因此，要對(duì)現(xiàn)有的各個(gè)部門過去的職責(zé)以及生產(chǎn)流程、運(yùn)輸流程等各方面進(jìn)行調(diào)整從而更好的適應(yīng)新的供應(yīng)鏈與庫存管理方式，幫助華潤(rùn)萬家更快的適應(yīng)新的庫存管理體系，充分發(fā)揮庫存管理體系的有效性，具體而言包括以下三方面：

第一，部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組。包括對(duì)傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)以及財(cái)務(wù)匯總流程的重組，由于新的庫存管理體系要求的是現(xiàn)代技術(shù)的支持，因此華潤(rùn)萬家未來應(yīng)該用新的包括MIS（管理信息系統(tǒng)）以及ERP（華潤(rùn)萬家資源計(jì)劃）等現(xiàn)代化的管理軟件對(duì)華潤(rùn)萬家進(jìn)行管理，并且利用會(huì)計(jì)電算化軟件對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行處理，并且取消中間層操作，使機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，職能明確，業(yè)務(wù)不重復(fù)，從而保證各個(gè)部門資源、信息溝通的有效性，避免了傳統(tǒng)華潤(rùn)萬家內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜以及信息數(shù)據(jù)冗雜所帶來的信息溝通不順暢的局面。

篇(7)

【關(guān)鍵詞】 ERP; 成本控制; 應(yīng)用

隨著信息化的發(fā)展和日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)對(duì)成本管理的要求越來越高。在這種環(huán)境下企業(yè)為了生存和發(fā)展,紛紛引進(jìn)和建立了ERP系統(tǒng),ERP系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用逐漸受到人們的重視。很多企業(yè)采用ERP進(jìn)行成本管理獲得了一定的成功,但還停留在傳統(tǒng)的對(duì)制造成本的控制,因此探討如何應(yīng)用ERP對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全程控制,具有十分重要的意義。

ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的思想將企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)硬件和軟件等整合于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)的成本控制中主要是對(duì)制造成本的控制,主要集中于生產(chǎn)過程,而基于ERP的成本控制是對(duì)產(chǎn)品的完全成本控制,即實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的全面有效控制。與傳統(tǒng)的成本控制相比,在ERP系統(tǒng)下的成本控制更為科學(xué)。

一、ERP成本控制的原理及流程

ERP作為一種先進(jìn)的管理模式必然要在不同的環(huán)節(jié)對(duì)成本加以控制。在各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生之前,它能對(duì)引發(fā)成本發(fā)生的各種動(dòng)因進(jìn)行規(guī)劃分析并預(yù)測(cè)成本發(fā)生的可能性及數(shù)額,進(jìn)行先導(dǎo)式控制,以確保實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程的低成本運(yùn)行;在生產(chǎn)過程中,ERP系統(tǒng)利用海量的數(shù)據(jù)信息和強(qiáng)大的計(jì)算能力,充分挖掘成本降低的潛力;產(chǎn)品成本形成之后,通過對(duì)已發(fā)生成本的定期分析和考核,及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),為未來降低成本指出解決途徑。從系統(tǒng)本身來看,ERP成本控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋“三步曲”的統(tǒng)一。

ERP系統(tǒng)的成本控制幾乎涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有階段。目前,ERP系統(tǒng)的應(yīng)用主要是與標(biāo)準(zhǔn)成本法或作業(yè)成本法結(jié)合,但是無論采用哪種模式,在MRP(物料需求計(jì)劃)計(jì)算過程中都涉及到采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等幾個(gè)重要模塊(如圖1)。

二、ERP在成本控制中的應(yīng)用

(一)采購成本控制

采購成本控制主要是指在采購的過程中,對(duì)用于生產(chǎn)采購的原材料及銷售采購的物品的成本控制。利用ERP控制采購成本,就是要使整個(gè)采購過程信息化、透明化、制度化。采購部門主要利用電子采購平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商和采購信息的管理,通過招標(biāo)選定供應(yīng)商并簽訂合同,采購合同中包含的信息便成為ERP系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),利用這些數(shù)據(jù)ERP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信譽(yù)管理、到貨質(zhì)量管理和采購付款管理等模塊功能。

如圖2所示,采購管理一般包括采購訂單、接收入庫、退貨和供應(yīng)商評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)。匯集請(qǐng)購單,這是采購的第一步,這一環(huán)節(jié)的成本控制大多取決于企業(yè)資金情況、科研情況和市場(chǎng)環(huán)境等,ERP雖說可以實(shí)現(xiàn)從銷售計(jì)劃到生產(chǎn)計(jì)劃的物資需求分解,但其準(zhǔn)確性還是依賴于其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù),在此環(huán)節(jié)應(yīng)用不大。請(qǐng)購單匯集后經(jīng)過主管人員的批準(zhǔn)便形成采購訂單,采購訂單一般由五種情況生成:物料需求計(jì)劃、客戶訂單、生產(chǎn)作業(yè)單、請(qǐng)購單和手工生成,錄入ERP系統(tǒng)的采購訂單為采購成本控制提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。供應(yīng)商選擇這一環(huán)節(jié)貓膩?zhàn)疃?也是采購成本控制的重要環(huán)節(jié),對(duì)其成本控制主要依賴ERP系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商信息的評(píng)估,將供應(yīng)商的相關(guān)信息與供應(yīng)商主文檔中的信息對(duì)比,包括供應(yīng)商的資信、到貨率、提供物料的質(zhì)量等,使整個(gè)過程透明化、制度化、公開化。

此外,合同簽訂應(yīng)盡量使得付款計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算相符,同時(shí)也要保證合同信息錄入的準(zhǔn)確性,這有助于以后的成本管理。驗(yàn)貨入庫后相關(guān)的采購單在ERP內(nèi)部會(huì)進(jìn)行自動(dòng)檢查,當(dāng)差異超過了預(yù)先設(shè)置的容許界限時(shí)(如交貨日期和數(shù)量)將會(huì)被拒收而形成退貨單,同時(shí)ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)檢查入庫單與采購定單的配比,以便信息的及時(shí)反饋,當(dāng)接收部門核對(duì)無誤后,物料便運(yùn)入倉庫保存。財(cái)務(wù)人員將物料相關(guān)信息錄入ERP系統(tǒng),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)發(fā)票生成應(yīng)付記錄,并進(jìn)行入庫單與發(fā)票的匹配,只有當(dāng)發(fā)票與訂單一致時(shí)才能通過;最后,付款前必須保證銀行票據(jù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的賬號(hào)數(shù)據(jù)同步更新并保持一致,審批手續(xù)不齊全或賬戶信息錯(cuò)誤將可能導(dǎo)致付款錯(cuò)誤,帶來不必要的損失。

(二)生產(chǎn)成本控制

在企業(yè)全部成本中產(chǎn)品生產(chǎn)成本占很大比重,決定著整個(gè)企業(yè)成本水平的高低,而在產(chǎn)品成本中設(shè)計(jì)階段的成本最為重要。一個(gè)普遍的看法是:產(chǎn)品成本的80%是約束性成本,并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定,有效的成本控制發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,ERP軟件可以幫助企業(yè)更快地設(shè)計(jì)產(chǎn)品,通過目標(biāo)成本與設(shè)計(jì)成本的比較,計(jì)算差異,以降低設(shè)計(jì)成本。對(duì)于設(shè)計(jì)成本控制,一般使用目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是根據(jù)市場(chǎng)供應(yīng)情況預(yù)測(cè)的產(chǎn)品銷售價(jià)格與預(yù)期利潤(rùn)的差額。ERP系統(tǒng)可以設(shè)置模擬工藝路線、模擬BOM編制的功能,由任何一個(gè)產(chǎn)品的成本拷貝形成目標(biāo)成本和模擬成本。ERP系統(tǒng)的快速建立產(chǎn)品模型、新產(chǎn)品與CAD連結(jié)、快速檢索和物料代替等功能,可以極大地提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)的速度。有統(tǒng)計(jì)顯示,利用ERP進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)可以節(jié)省30%-90%的開發(fā)時(shí)間,開發(fā)時(shí)間的縮短不但可以節(jié)省大筆的研發(fā)支出,而且可以將產(chǎn)品提前投入市場(chǎng),創(chuàng)造新的價(jià)值。

另外,ERP系統(tǒng)還可對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)中的直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等進(jìn)行相應(yīng)控制。

1.直接材料成本控制。直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分,因此是生產(chǎn)成本控制的重點(diǎn)。產(chǎn)品成本是由組成它的零部件成本累積而成的,即BOM(物料清單)不僅反映了組成產(chǎn)品的物料及其結(jié)構(gòu),同時(shí)也反映了企業(yè)在生產(chǎn)過程中成本逐次形成的結(jié)構(gòu),所以,對(duì)產(chǎn)品成本的控制可以從單個(gè)零件的成本控制入手。ERP在控制領(lǐng)料環(huán)節(jié),借助MRP(物料需求計(jì)劃)使各個(gè)環(huán)節(jié)都有詳細(xì)的物料清單,對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)品和需要原料的數(shù)量都有詳細(xì)記載,這樣,物料成本在領(lǐng)料的環(huán)節(jié)得以控制。

2.直接人工成本控制。ERP系統(tǒng)可以利用企業(yè)已有的人工成本數(shù)據(jù)和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件分析并制定其標(biāo)準(zhǔn)成本,在實(shí)際生產(chǎn)時(shí),當(dāng)實(shí)際發(fā)生的人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本出現(xiàn)差異時(shí),要從人工效率和單位工資率兩個(gè)方面來分析差異的原因,制定對(duì)策。

3.制造費(fèi)用控制。傳統(tǒng)的成本核算中,對(duì)間接費(fèi)用的分?jǐn)偛槐M合理,大多是利用工時(shí)或銷量等對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行分配,為了更好地進(jìn)行成本控制,MRP中用的是基于活動(dòng)的成本分?jǐn)偡?即作業(yè)成本法(圖3)。

作業(yè)成本法的獨(dú)特之處在于它以作業(yè)為中心,并將其作為基本的成本對(duì)象,通過作業(yè)成本計(jì)算系統(tǒng)匯總生產(chǎn)過程所有作業(yè)成本,并確定各自的作業(yè)動(dòng)因,進(jìn)而確定產(chǎn)品的成本。與傳統(tǒng)的成本核算方法比較,作業(yè)成本法計(jì)算更準(zhǔn)確,能夠提供給管理者更有用的成本信息。

(三)銷售成本控制

銷售成本控制在很大程度上是對(duì)銷售業(yè)務(wù)的真實(shí)性和完整性的控制,以免發(fā)生不必要的成本,這一點(diǎn)與內(nèi)部控制的目標(biāo)具有一致性。銷售管理模塊是ERP系統(tǒng)的重要組成部分,是企業(yè)與客戶之間業(yè)務(wù)處理的接口,在ERP中與銷售有關(guān)的主要包括訂單管理模塊、庫存管理模塊、應(yīng)收管理模塊以及客戶關(guān)系系統(tǒng)。ERP銷售成本以控制客戶訂單為出發(fā)點(diǎn),進(jìn)行相應(yīng)的信用控制和發(fā)貨管理,待商品發(fā)出后系統(tǒng)自動(dòng)記賬并生成虛擬發(fā)票,通過分類匯總,由會(huì)計(jì)人員對(duì)虛擬發(fā)票記賬,并進(jìn)行應(yīng)收賬款管理(圖4)。

客戶訂單成本是根據(jù)客戶訂單計(jì)算的成本,包括產(chǎn)品銷售成本和到岸成本。銷售到岸成本是在銷售過程中,由賣方負(fù)擔(dān)的運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅、附加費(fèi)等,這部分費(fèi)用也要計(jì)入客戶的訂單成本中。接收客戶訂單后,為了驗(yàn)證客戶和商品相應(yīng)信息,ERP系統(tǒng)利用訂單管理模塊內(nèi)置的銷售業(yè)務(wù)批準(zhǔn)程序,對(duì)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制。此外,在審核銷售訂單時(shí)還應(yīng)充分利用ERP的集成性,調(diào)用生產(chǎn)制造和存貨管理等模塊的信息,設(shè)置產(chǎn)品數(shù)量短缺報(bào)警機(jī)制,以避免造成信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)上的損失。在ERP系統(tǒng)中的信用控制主要依靠其內(nèi)置的信用額度標(biāo)準(zhǔn)和審批體系及客戶信用額度比較和報(bào)警機(jī)制完成,由系統(tǒng)強(qiáng)制核查客戶信用額度等信息,減少隱瞞、漏報(bào)不符合信用條件和超信用額度銷售事件的發(fā)生,以此控制銷售信用成本。

客戶訂單的各種信息經(jīng)過核查和批準(zhǔn)后就可以進(jìn)行發(fā)貨。倉庫人員首先將裝運(yùn)通知單與ERP內(nèi)的銷售單進(jìn)行核對(duì),然后在ERP系統(tǒng)標(biāo)注裝運(yùn)通知單,生成出庫單,為了防止倉庫保管人員未經(jīng)授權(quán)私自發(fā)貨,要求倉庫保管人員必須按依據(jù)批準(zhǔn)的出庫單發(fā)貨。確認(rèn)發(fā)貨后,財(cái)務(wù)人員會(huì)在系統(tǒng)內(nèi)填寫銷售發(fā)票,ERP系統(tǒng)的單據(jù)追蹤功能在銷售系統(tǒng)生成總賬所須憑證時(shí),聯(lián)查銷售發(fā)票與裝運(yùn)憑證,以保證銷售的真實(shí)性以及記錄的完整性。出庫單在形成銷售發(fā)票的同時(shí)也會(huì)形成應(yīng)收賬款,ERP系統(tǒng)對(duì)不同款項(xiàng)設(shè)置不同收賬期,對(duì)各類應(yīng)收賬款進(jìn)行分類管理,促進(jìn)及時(shí)收款并相應(yīng)調(diào)整該客戶的壞賬率,將壞賬損失降到最小。ERP系統(tǒng)在整個(gè)銷售管理的過程中會(huì)將各種成本信息匯集成瀏覽報(bào)表,以便管理層進(jìn)行管理控制和成本控制。

三、結(jié)束語

ERP系統(tǒng)的實(shí)施使企業(yè)的信息化程度有了極大的提高,管理層可利用它對(duì)成本進(jìn)行更好的控制?！俺杀究刂啤彼枷胧秦灤┯贓RP系統(tǒng)始終的一條主線,只有深刻體會(huì)這種思想并將其付諸實(shí)踐,才能充分體現(xiàn)ERP在成本控制中的優(yōu)勢(shì)。但ERP系統(tǒng)也不是萬能的,它僅僅是為企業(yè)更好地運(yùn)行提供手段,各種因素對(duì)成本的不同影響還需要相關(guān)人員大量的時(shí)間和精力去分析,畢竟智能化的系統(tǒng)依然需要人的參與。只有將ERP的優(yōu)勢(shì)與優(yōu)秀的人才結(jié)合才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得巨大回報(bào)。

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