序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇科研項目進度管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：科研項目　進度控制　大型鋼鐵業(yè)

目前，在大型鋼鐵企業(yè)，進度管理成為科研項目管理中最突出的問題之一，突出表現(xiàn)為項目不能按期完成。而造成項目延期的原因很多，既有人的因素、資源的因素，也有審批流程重復等管理因素的影響。例如，項目負責人的頻繁更換經(jīng)常影響項目實施的進度；在實施過程中，課題組發(fā)現(xiàn)預定的技術(shù)路線和實施方案無法繼續(xù)深入，資源的不及時供應(yīng)影響項目的進度等等。

科研項目的進度管理，是指在項目范圍確定后，為實行項目的目標，形成項目產(chǎn)出物和完成項目范圍計劃所規(guī)定的各項工作而開展的一種管理活動。主要包括：估算整個項目的工期；制定項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據(jù)分析制定工期進度計劃[1]。

如果從項目管理的專業(yè)角度，用項目進度管理的視角重新審視大型鋼鐵業(yè)科研項目進度管理中存在的問題，可以歸納為以下幾個方面：

1.大型鋼鐵業(yè)科研項目進度計劃制定中的問題

作為大型鋼鐵企業(yè)科研管理人員，項目已經(jīng)立項，項目管理流程便要求項目負責人提交項目計劃任務(wù)書，其中就涉及到項目進度計劃。由于大部門項目負責人前期都沒有接受過專門的項目管理培訓，他們制定的項目進度計劃不能根據(jù)項目的實際情況，采用科學的方法去制定。

1.1 缺乏對項目內(nèi)容的充分認識

從大量的實踐經(jīng)驗來看，大部分項目都是自上而下的項目，項目負責人多為工程師，項目立項后往往對項目內(nèi)容認識不夠深刻，對項目實施的背景、意義認識不夠，導致對項目的真正定位和研究方向存在偏差，影響項目計劃任務(wù)書尤其是項目進度計劃的制定。

1.2 缺乏對科研項目管理科學制度的認識

項目往往針對技術(shù)的方方面面，項目負責人大多數(shù)都是新手上路，對項目管理制度缺乏認識和理解，對科研項目管理缺乏認識，需要科研項目管理人員不斷引導才能將工作開展下去。由于項目負責人沒有對項目全盤考慮，往往在科研管理人員反復指導工作負荷很重的情況下，項目進度計劃亦不能合理制定。

1.3 進度控制不會用科研項目管理科學工具來支撐

科學的科研項目管理的工具，如進度控制中時間干特圖、項目計劃表、里程碑事件、帶日歷的項目網(wǎng)絡(luò)圖、時間坐標網(wǎng)絡(luò)圖等工具可以清晰明了地表示進度計劃，目前的情況，往往是用簡短的語言描述，即不能準確地表達，又不利于后期進度控制。

1.4難以對項目資源的需求做出合理評估，項目的進度計劃制定難以做到運籌帷幄

項目負責人前期都不能明確所需的全部資源，包括科研項目的范圍及需求、設(shè)備的技術(shù)要求、精確功能、精度等等，往往等著上級領(lǐng)導給予指導，處于對項目的被動管理，這種項目負責人的被動管理在大型鋼鐵企業(yè)中尤為常見，項目管理的自主性差。

2.大型鋼鐵業(yè)科研項目進度控制中存在的問題

2.1 項目負責人對項目關(guān)注度不夠

項目負責人往往身兼多職，很難對項目投入足夠的時間和精力，加之項目團隊常常由幾個部門組成，項目負責人難以管理后便疏于管理，往往很難實現(xiàn)團隊互補和協(xié)作，對項目管理的自主積極性不高。

2.2 管理者的介入打亂了項目的原定計劃進度

項目的原定計劃進度平時科研管理部門較為關(guān)注，作為日常管理項目的重要依據(jù)，但是，項目負責人往往以有管理者下達了更重要的工作為由，對進度的不能及時兌現(xiàn)較為漠視，造成了科研管理工作的被動和項目的延遲。

2.3 資源的不及時保證延長了項目的周期，項目審批環(huán)節(jié)復雜，并存在重復部分

科研工作往往需要投入大量的人力、物力、財力，保證項目的如期開展，但是實際上項目的資源常常不能及時到位，其一，資源投入審批環(huán)節(jié)多，涉及相關(guān)人員多，造成了工作的交叉，重復審查也經(jīng)常出現(xiàn)，這對于規(guī)避風險有一定好處，同時帶來了效率的低下。效率的低下必然導致項目的延期，進度控制存在問題。所以，簡化科研管理審批流程也很重要。

2.4 對項目負責人的獎懲難以兌現(xiàn)

科研項目需要項目負責人投入大量的時間和精力，這種知識的創(chuàng)造可以為企業(yè)帶來無形資產(chǎn)和大量的經(jīng)濟效益，許多更是應(yīng)從長遠來看。但是，目前，大部分鋼鐵企業(yè)不重視科研人員的工作，獎懲基本難以兌現(xiàn)，造成了科研工作者工作熱情不高，影響項目進度。

2.5 項目負責人的頻繁更換

由于許多項目需要好幾年的時間才能完成，期間項目負責人職務(wù)的變化，工作地點的變化等，迫使企業(yè)需要頻繁更換項目負責人，這種人員的不穩(wěn)定對項目影響非常大，針對以知識、腦力勞動的科研工作的交接工作更易成為薄弱環(huán)節(jié)，造成項目的拖沓，所以，項目負責人及成員的穩(wěn)定對項目的如期完成起著至關(guān)重要的作用。

2.6 市場等外在因素的影響，以及缺乏信息化的支撐

許多產(chǎn)品的開發(fā)進度受到市場等外在因素的影響，因為市場導致產(chǎn)品開發(fā)方向變化的項目也經(jīng)常出現(xiàn)，這類的項目進度控制更是難以控制，同時，缺乏信息化的支撐，項目進度難以控制。

項目進度計劃只是根據(jù)預測而對未來做出的時間安排。由于在編制進度計劃時，事先難以預測的問題很多，在計劃執(zhí)行過程中往往發(fā)生偏差，需要及時對計劃做出調(diào)整，消除偏差，科研管理人員需要不斷指導項目采用有效的措施、科學的管理工具消除偏差中的關(guān)鍵部分，以使預定目標在規(guī)定的時間和預算范圍內(nèi)得以完成[2]。

以上我們從大型鋼鐵業(yè)科研項目進度計劃制定和進度控制方面，分析了科研項目管理中存在的問題。要想從根本上解決進度控制中存在的問題，各級領(lǐng)導要高度重視科研項目管理工作、簡化管理流程、加強人員項目管理的培訓、項目成員的穩(wěn)定尤為關(guān)鍵，提高科研人員的項目管理水平以及資源的保證更為重要。

參考文獻：

篇(2)

關(guān)鍵詞：項目管理；創(chuàng)新管理；質(zhì)量；進度；風險

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A

概述

鋼鐵產(chǎn)業(yè)是我國最為重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，同時也是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，由于世界經(jīng)濟的不確定性加上我國從上世紀七十年代后期大力發(fā)展鋼鐵行業(yè)，導致目前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能過剩，供需矛盾突出，從2010年起，國家眾多大型鋼鐵企業(yè)逐步步入了微利時代，那么如何在鋼鐵業(yè)快速增長期的過程中，保持高產(chǎn)值、高利潤的回報，是每家鋼鐵企業(yè)擺在面前的一個課題。在融入WTO大家庭后，鋼鐵企業(yè)的科技創(chuàng)新管理也顯得日益重要，在國家“十二五”規(guī)劃綱要中，明確提出了改變經(jīng)濟增長方式，運用科技管理創(chuàng)新使我國經(jīng)濟增長模式得以改變，從粗放式轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍紕?chuàng)新帶動企業(yè)高速增長的盈利模式，通過不斷探索和創(chuàng)新，建立起有效的科技管理體系，使得大型鋼鐵企業(yè)具備較強的競爭實力，逐步走上國際化的道路，依靠科技管理的力量使得市場份額逐年提高，利潤率逐步提升。

科研項目在創(chuàng)新項目管理中的運用

項目管理作為現(xiàn)代管理學發(fā)展的重要成果，在鋼鐵行業(yè)經(jīng)過十幾年的應(yīng)用和發(fā)展，已經(jīng)滲入到了各層各業(yè)中，通過改進運作方式和思維模式，極大的優(yōu)化了管理人員的工作流程，提高了工作效率。它的知識體系包含了九大管理領(lǐng)域，其主要是質(zhì)量管理、進度管理、經(jīng)費管理、人力資源管理、風險管理、采購管理、溝通管理、整體管理等。對于科研項目而言，除一般的項目管理的基本理念外，還具有自身的一些特點，如：探索性、創(chuàng)造性、不確定性、成果隱形等。

鋼鐵企業(yè)科研項目管理模式

目前，我單位的科研項目從項目論證、制定項目計劃、組建項目團隊、實施節(jié)點控制、項目經(jīng)費管理、項目質(zhì)量管理、項目風險管理、項目結(jié)題等部分組成。以某大型鋼鐵廠為例，其大多數(shù)科研項目具有項目的特征，可以利用項目管理的思路來指導科研活動。事實上，在許多科研項目在實施過程中，項目負責人都自覺或不自覺地利用了項目管理的一些思路和方法，以筆者從事科技管理多年總結(jié)出來的經(jīng)驗來看，目前存在的主要問題大多數(shù)是沒有上升到理論的高度，也缺少適合具體項目的、操作性比較強的方法。項目管理作為以項目為對象的系統(tǒng)集成管理方法，是一種已獲得公認的管理項目的科學管理模式。而與項目管理的特點相對照，科研活動與之具有許多相似之處，使科研項目采用項目管理方法成為可能。

科研項目的創(chuàng)新管理

科研項目是一種創(chuàng)新的活動，科研項目的創(chuàng)新管理一方面是采取各種有效的措施，創(chuàng)造良好的環(huán)境，靈活的反應(yīng)機制，使創(chuàng)新在復雜的智力系統(tǒng)中達到最佳的效果，另一方面的創(chuàng)新管理是探索一種有利于目標達成的有效管理組織形式。

科研項目的成本管理

隨著鋼鐵企業(yè)微利時代的來臨，要從各個方面節(jié)約成本，包括科研項目成本也要控制。科研項目成本控制并非指壓縮科研項目規(guī)?；蛘邷p少科研項目投資，而是指減少科研項目中不必要的開支，用較少的投入獲取較大的科研項目成果?？蒲许椖砍杀竟芾硪涂蒲许椖砍晒找娼Y(jié)合起來。某大型鋼鐵企業(yè)使用成本倒逼手段來管理科研項目的成本，使產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所獲取的利益比例，來進行不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候科研項目投入較大，但是科研項目收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，受到市場的歡迎，則要加大科研項目投入，改進產(chǎn)品性能。到產(chǎn)品的成熟期，市場競爭激烈，產(chǎn)品改進科研項目投入要收縮，直至完全取消。

科研項目的風險管理

風險一般分為靜態(tài)風險和動態(tài)風險?！八^靜態(tài)風險是社會經(jīng)濟正常情況下的風險，”即由于人們的行為失誤造成的主觀風險；“動態(tài)風險是以社會經(jīng)濟的變動為直接原因的風險，”即環(huán)境、技術(shù)、管理的因素造成的客觀因素的風險。

科研項目中的風險大多是動態(tài)風險，從宏觀的角度來講，主要的風險因素可以歸納為兩大類：管理風險和技術(shù)風險。對于一個新的科研項目還沒有現(xiàn)成的技術(shù)風險模式可以參考，也不能完全掌控項目實施過程所潛在的對項目不利技術(shù)事件和因素。一個科研項目的成功與否直接與風險管理的能力及信息搜集的程度相對應(yīng)，這里所指的信息包括內(nèi)部信息和外部信息兩大解，項目進度把握不夠，不能預測成本等。外部信息包括：該科研領(lǐng)域的前沿水平，市場預測不足，外部環(huán)境的變化等。當信息不對稱時，不確定性增加，將導致風險因素的增加；當信息能夠充分獲取時，不確定性減少，將導致風險因素的減少。顯然，風險管理的重要策略是加大信息量的搜集，以進行有效的決策。

科研項目的質(zhì)量控制管理

目前某大型鋼鐵企業(yè)的質(zhì)量控制分為：質(zhì)量策劃、質(zhì)量實施、質(zhì)量檢查、質(zhì)量改進的PDCA模式進行。我單位的科研項目質(zhì)量是通過質(zhì)量計劃的實施所開展的質(zhì)最保障活動達到的，而不是通過質(zhì)量檢查得到的。大致步驟分為：編制一個保證科研項目質(zhì)量的規(guī)劃性的質(zhì)量計劃，隨著相應(yīng)的進展，再編制各階段較詳細的質(zhì)量計劃；然后從計劃中明確該達到的質(zhì)量標準和如何達到這些質(zhì)量標準要求的工作安排；通過這一過程，努力控制有礙科研項目總目標實現(xiàn)的各種不利因素，最終達到質(zhì)量要求。

同樣，科研項目按不同階段的質(zhì)量實施情況進行監(jiān)督和管理，并將項目質(zhì)量的實際情況與項目質(zhì)量標準相比較，確認項目質(zhì)量誤差，采取糾編措施，以消除項目質(zhì)量問題，確?？蒲许椖抠|(zhì)量達到要求。這是貫穿全過程的一項項目質(zhì)量管理工作，是直接對科研項目質(zhì)量進行把關(guān)的工作。

科研項目的進度管理

某大型鋼鐵企業(yè)按科研項目形成過程將進度的管理劃分為項目策劃、啟動和項目執(zhí)行、服務(wù)兩個階段。 項目策劃、啟動階段控制管理的主要任務(wù)是：保持和上級業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)常性的溝通，掌握行業(yè)發(fā)展趨勢與要求，有關(guān)項目信息，對需求進行分析，確定項目目標和進度要求。策劃、啟動階段控制重在立項安排。項目執(zhí)行、服務(wù)階段控制管理的任務(wù)是：編制質(zhì)量策劃書、擬定進度計劃并嚴格貫徹執(zhí)行，控制相關(guān)節(jié)點質(zhì)量、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。計劃還明確提出了人員需求、資源配置與資金預算，畢竟人、財、物的合理安排，保證進度計劃順利執(zhí)行。項目執(zhí)行、服務(wù)階段控制是項目進度進行內(nèi)部控制管理的重點。

科研項目的經(jīng)費管理

科研經(jīng)費的科學管理，直接關(guān)系到科研項目的完成質(zhì)量和科研水平的提高，關(guān)系到員工積極性的提高和學科建設(shè)工作。加強科研經(jīng)費管理，提高資金使用效益，是科研項目正常開展的基本保證。因此對科研項目的經(jīng)費管理，是極為重要的一環(huán)。目前，某大型鋼鐵企業(yè)在項目申報的階段，就對項目實行全額預算管理，細化預算編制，實行項目預算評估評審制度，財務(wù)部門對項目經(jīng)費預算、經(jīng)費的來源和支出預算進行審核，經(jīng)費預算一經(jīng)批準，必須嚴格執(zhí)行，一般不做調(diào)整。負責人按照項目進度、項目需求、項目調(diào)整實行專項管理，切實有效的保證項目經(jīng)費的正常支出。

現(xiàn)行科技管理中存在的主要問題和原因分析

科學管理意識單薄，缺少現(xiàn)代化的項目管理手段

目前，在我單位還存在著許多的技術(shù)人員甚至有些項目負責人認為，科技管理工作是科研管理職能部門和領(lǐng)導的事，他們所從事的是具體的科研開發(fā)活動，是被管理的一方，他們的主要職責是按考核目標完成科研任務(wù)，因而他們所關(guān)注的只是所承擔項目的技術(shù)發(fā)展進程。其實，科技管理是對整個科技開發(fā)活動的組織、協(xié)調(diào)和管理的總稱，在不同的部門或組織機構(gòu)，科技管理的范圍、內(nèi)容、任務(wù)、方法和作用是不一樣的，作為科技開發(fā)活動基本組織單元的項目組，無論是項目負責人還是一般的技術(shù)人員，都有必要掌握科學的現(xiàn)代項目管理理論，利用項目管理方法和技術(shù)對項目的研究進程進行計劃、組織、領(lǐng)導與控制，這樣有利于加快科研開發(fā)項目的進度。

缺少懂技術(shù)、善管理的復合型人才隊伍建設(shè)機制

項目負責人(課題負責人)是科技團隊中有決策力和影響力的人物，對科技開發(fā)項目的成功實施起著關(guān)鍵性作用。既負責科研團隊研究學術(shù)方向的確定，也負責項目的組織協(xié)調(diào)等。依照項目管理知識體系，一個有成效的項目管理者應(yīng)具備以下幾方面的技能：優(yōu)秀的領(lǐng)導能力、快速應(yīng)變能力、良好的人際交往能力、高效的時間管理能力、非凡的溝通能力、高效的激勵能力及其運用項目管理知識和技術(shù)的能力。因此，重視對復合型人才梯隊的建設(shè)及項目負責人員（技術(shù)人員）的培訓，是提高科研開發(fā)項目管理水平的當務(wù)之急。要重點培訓現(xiàn)代項目管理知識，學習項目管理的規(guī)律、計劃、控制、團隊建設(shè)等理論知識，其次也要學習項目管理技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、進度管理、項目預算及成本控制、合同管理、風險管理、項目管理信息系統(tǒng)等知識，來提高復合型項目人才的科學管理能力和決策水平。

缺少多項目協(xié)同管理的機制

鋼鐵企業(yè)所涉及的較多的各類科技項目，有些項目需要同時使用企業(yè)的各種資源，例如：人員、資金、設(shè)備、儀器等。各業(yè)務(wù)、職能部門協(xié)同管理機制下建立一個特殊的群體：科研團隊，根據(jù)項目需要，將來自不同專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)人員組成。優(yōu)秀的項目團隊具有技能互補、個人目標與組織目標一致性高、在解決問題的方案上容易達成共識、高度的合作互助、高度信任等特點，在運作上具有高效率。但是，高效率的科研團隊不是一開始就能形成的，任何團隊從建立到有效運作都有一個過程。優(yōu)秀科研團隊的建設(shè)是一個持續(xù)的過程，它是管理層和技術(shù)人員的共同職責。其中，團隊成員間的良好溝通與信息交流是建設(shè)優(yōu)秀團隊的重要途徑，它有助于解決分歧、促進合作，提高團隊效能。因此，搭建協(xié)同管理平臺是不可或缺的。

結(jié)束語

實踐證明，對鋼鐵企業(yè)來說只有創(chuàng)新才能得到發(fā)展，面對經(jīng)濟全球化急速發(fā)展與鋼鐵企業(yè)間競爭日益激烈的今天，鋼鐵行業(yè)對科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技項目，取得了很多高水平的科研成果。鋼鐵企業(yè)之間的競爭也越來越依賴于科技的力量，越來越依賴于研究與發(fā)展工作。由此可見，要提高鋼鐵企業(yè)科技競爭力與綜合實力及創(chuàng)新效益，就必須大力加強科技科研項目的管理工作。

現(xiàn)今，科研項目日趨復雜，實踐范圍日益廣泛，鋼鐵企業(yè)中科研項目管理實踐的深入發(fā)展又急需一套管理方法保駕護航，而且應(yīng)該是綜合了多個領(lǐng)域的管理方法。而項目管理必將對鋼鐵企業(yè)的科研項目管理提供一種有力的組織管理方法，以改善人們對各種資源的利用效率，提高企業(yè)的科研項目的成功率。綜上所述，筆者認為應(yīng)用項目管理的理論和方法，可以為解決上述問題提供一條新思路。

參考文獻：

[1]趙清.科研單位項目管理模式淺析[J].科技資訊，2006(5):218.219

篇(3)

關(guān)鍵詞：企業(yè)；資本性支出；項目

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-02

資本性支出不同于成本性支出，資本性支出由各受益年度的營業(yè)收入分攤負擔，成本性支出全部由當年營業(yè)收入補償。區(qū)分資本性支出和成本性支出，是為了正確反映資產(chǎn)的價值和正確計算各年損益。如把資本性支出作為收益性支出，結(jié)果是少計了資產(chǎn)價值，多計了當年費用，虛減當年利潤；反之，則多計了資產(chǎn)價值，少計了當年費用，虛增當年利潤。在實際工作中，為了簡化會計處理，有時把小于一定金額的資本性支出，也作為成本性支出處理。劃分資本性支出與收益性支出原則要求在會計核算中首先將資本性支出與收益性支出加以區(qū)分，然后將收益性支出計入費用賬戶，作為當期損益列入損益表；將資本性支出計入資產(chǎn)賬戶，作為資產(chǎn)列入資產(chǎn)負債表。前者稱為支出費用化；后者叫做支出資本化。資本化的支出隨著每期對資產(chǎn)的耗費，按照受益原則和耗費比例通過轉(zhuǎn)移、折舊和攤銷等方法，逐漸轉(zhuǎn)化為費用。

一、資本性支出財務(wù)核算方面存在的問題

通過分析，各企業(yè)以多計資本性支出、少計費用性支出，進而虛增資產(chǎn)及利潤的情況居多，主要有以下兩方面的原因：

1.固定資產(chǎn)分類不清

固定資產(chǎn)需分類的情況主要發(fā)生在大中型項目投資，如井巷勘探開發(fā)等，分類不清容易導致將部分低價值、低壽命的生產(chǎn)及非生產(chǎn)輔助設(shè)備合并計入單項大額固定資產(chǎn)，延長折舊年限，導致后續(xù)資本性支出及費用性支出計量有誤。

2.將不合適的借款費用進行資本化

（1）外因：企業(yè)因業(yè)績考核壓力存在人為調(diào)節(jié)資本性支出和費用性支出的情況

長期以來，我國國有企業(yè)為了確保國家宏觀利益的實現(xiàn)，采取了與集權(quán)式控制結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的業(yè)績考核激勵機制，相對落后的機制一直成為國企會計信息失真的主要原因之一。而反映在資本性支出問題上，各企業(yè)為了完成計劃任務(wù)和利潤考核指標，存在調(diào)節(jié)資本性支出和費用性支出的主觀意愿，同時也具備操控財務(wù)部門進而實現(xiàn)意愿的能力。事實上，部分企業(yè)在日常項目投資活動中確實存在因業(yè)績考核壓力人為調(diào)節(jié)資本性支出和費用性支出的情況，其中，又以多計資本性支出、少計費用性支出情況為多。

（2）內(nèi)因：部分企業(yè)財務(wù)部門對會計準則的理解偏差導致對資本性支出計量有誤

新準則堅持原則導向，執(zhí)行中需要財務(wù)人員根據(jù)準則規(guī)定做出職業(yè)判斷。在實際執(zhí)行中，部分企業(yè)在一些需要較多職業(yè)判斷的事項上，對會計準則理解方面存在一定的偏差，從而導致對資本性支出計量有誤。比如：對固定資產(chǎn)的改建支出、大修理支出和一般修理支出劃分與計量；對礦山企業(yè)，三量平衡所要求的工作同時存在，井下掘進作業(yè)等工程與當前生產(chǎn)作業(yè)關(guān)聯(lián)度較高，對礦區(qū)權(quán)益中勘探支出、開發(fā)支出與生產(chǎn)支出的劃分與計量等。

3.內(nèi)因：部分企業(yè)在項目投資管理上的薄弱影響會計信息

部分企業(yè)在項目投資管理上較為薄弱，缺乏預算、立項、概算、驗收、決算、事后監(jiān)督評價等最基本的項目投資管理基礎(chǔ)工作，而項目投資管理又和企業(yè)日常生產(chǎn)相近或緊密相關(guān)，在準確判斷資本性支出方面確有困難，最終影響會計信息的真實性、可靠性等。

二、解決資本性支出的財務(wù)核算存在問題的幾點建議

1.針對業(yè)績考核壓力導致人為調(diào)節(jié)情況，加強預算及審計監(jiān)督環(huán)節(jié)。

（1）預算方面，建議加強項目投資預算的編制管理，項目主管部門或各企業(yè)應(yīng)嚴格執(zhí)行項目投資基本程序，做好項目勘察、設(shè)計、論證分析等前期工作；加強對項目投資預算執(zhí)行進度的管理，及時分析、跟蹤和通報有關(guān)情況，掌握預算執(zhí)行動態(tài)，把強化預算執(zhí)行進度管理經(jīng)?；?、制度化。

（2）審計監(jiān)督方面，建議加大審計監(jiān)督的力度，各企業(yè)結(jié)合正在推進的工程項目審計工作，加大力度全面推進，充分利用工程造價結(jié)算審計和工程竣工財務(wù)決算審計的手段，厘清界限、劃定標準；加強會計檢查的力度，同時可與年審中介機構(gòu)協(xié)商予以更大關(guān)注。

2.對于新準則理解上存在的偏差及項目投資管理薄弱，可以通過培訓等手段對企業(yè)進行輔導，使員工掌握相關(guān)的知識，在業(yè)務(wù)上做得更好。

（1）加強制度建設(shè)，提高執(zhí)行力，從制度設(shè)計與執(zhí)行等方面提高企業(yè)的項目投資管理水平，切實完善資本性支出管理相關(guān)流程；

（2） 結(jié)合實際問題加強對財務(wù)人員的培訓，并結(jié)合內(nèi)審、外審等事后監(jiān)督評價等環(huán)節(jié)，提高企業(yè)財務(wù)人員的財務(wù)水平，加強財務(wù)人員對會計準則中資本性支出的理解及實務(wù)操作能力；

（3）在制度尚未完善的過渡期，建議企業(yè)加強項目投資的備案制，結(jié)合定期與不定期的事后審計、審核，促進企業(yè)在項目投資管理及財務(wù)核算上的改進與提高。

三、企業(yè)管理與核算中的項目管理

項目管理涉及工程建設(shè)項目、房地產(chǎn)開發(fā)項目、工程總承包項目、研發(fā)項目、勘查項目、項目，其中工程建設(shè)項目、房地產(chǎn)開發(fā)項目、工程總承包項目共性較強，合并體現(xiàn)在“工程類項目”部分，研發(fā)項目、勘查項目由于自身行業(yè)特色較強，獨立體現(xiàn)。

對公司而言，由于授權(quán)管理等原因，并非所有的項目均會完整履行上述預算、項目建議、可研分析等流程，但是所有的項目投資均會履行項目管理流程。從作用而言，項目管理是保證項目工程質(zhì)量、提高經(jīng)濟效益、保證工程項目順利實施的重要因素，項目管理的準確和科學性，對項目投資具有極大的影響；項目管理體系是否先進、以及其業(yè)務(wù)和技術(shù)水平的高低，都直接影響到項目投資的質(zhì)量和經(jīng)濟效益，它在保障項目投資的順利進行、提高項目的投資效益等方面，均發(fā)揮著十分重要的作用。以下主要就研發(fā)項目的管理進行分析：

研發(fā)項目按項目來源分為縱向科研項目、橫向科研項目和自主研發(fā)項目三類。縱向科研項目是指各單位承接的國家、?。ú浚?、市（廳）政府、社團和行業(yè)管理部門等的各類科研項目；橫向科研項目是指各單位承接的各類（自然人、法人、其他組織）技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和技術(shù)服務(wù)等項目；自主研發(fā)項目是指各單位以自有資金投入設(shè)立的科研項目。

縱向科研項目除滿足下列內(nèi)部控制標準外，還需要執(zhí)行國家、?。ú浚?、市（廳）政府、社團和行業(yè)管理部門針對科研項目的相關(guān)管理辦法。

1.立項管理

包括項目建議書的編制與審核、決策環(huán)節(jié)的控制。此流程系項目投資的前置流程，側(cè)重點在于通過合規(guī)、科學的方式對項目進行初步建議，與本文所述資本性支出無直接聯(lián)系。

2.組織實施管理

包括項目團隊管理、進度、經(jīng)費管理等環(huán)節(jié)的控制。其中，與公司資本化控制相關(guān)的控制點主要為編制項目進度計劃、檢查項目進度和控制經(jīng)費環(huán)節(jié)。

3.項目驗收

（1）項目驗收包括結(jié)題驗收、檔案管理、后評價等環(huán)節(jié)控制。其中，與公司資本化控制相關(guān)的控制點主要為組織鑒定及驗收環(huán)節(jié)。對研發(fā)項目而言，開發(fā)階段的支出在開發(fā)過程中僅為暫時資本化，只有通過本階段的鑒定及驗收，才能合理判斷研發(fā)是否成功，開發(fā)支出應(yīng)資本化還是一次性進損益。設(shè)計與審查包括合作單位選擇、方案設(shè)計、審查、確定、合同訂立與生效等環(huán)節(jié)的控制。其中，與公司資本化控制相關(guān)的控制點主要為編制及審核設(shè)計方案、編制項目概預算環(huán)節(jié)。實施與監(jiān)督包括項目團隊管理、進度、質(zhì)量、效果、經(jīng)費使用等管理環(huán)節(jié)的監(jiān)理與控制。其中，與公司資本化控制相關(guān)的控制點主要為編制項目進度計劃、項目變更、檢查項目進度和項目資金控制環(huán)節(jié)。

（2）驗收與成果管理。驗收與成果管理包括項目成果編制、審查與資料核實等環(huán)節(jié)的控制。其中，與公司資本化控制相關(guān)的控制點主要為編制項目成果報告、編制項目決算環(huán)節(jié)。根據(jù)《企業(yè)會計準則第27號——石油天然氣開采》規(guī)定，礦區(qū)權(quán)益中勘探支出的資本化采用成果法，即勘查過程中，礦區(qū)權(quán)益的前期取得支出及勘探支出均為暫時資本化，只有待本流程項目成果形成以后，才能最終資本化；如果不能形成項目成果，前期暫時資本化金額，將一次性列入損益。

四、總結(jié)

綜合上述，企業(yè)在資本性支出方面由于業(yè)績考核壓力、財務(wù)人員對會計準則理解偏差及企業(yè)工程管理薄弱等原因，造成日常項目投資活動在財務(wù)核算及工程管理上均有不足，最終影響會計信息的真實性、可靠性，且多表現(xiàn)在多計資本性支出及當期營業(yè)利潤。

參考文獻：

篇(4)

Abstract： The traditional methods of project schedule methods have overlooked the random factors of the project implementation process. Then the random network Graphic Evaluation and Review Technique （GERT） proposed. Based on the progress of the project GERT control problems were studied. West Group Dadu River Cascade Hydropower Station Dispatch Center project as an example， the establishment of a GERT network model， and solved， the project finally come to a reasonable duration.

關(guān)鍵詞： 項目；進度控制；隨機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)；解析法

Key words： project；schedule control；GERT；analytical method

中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A 文章編號：1006—4311（2012）27—0001—03

0 引言

隨著我國城鎮(zhèn)化和現(xiàn)代化進程的不斷推進，使得工程項目建設(shè)發(fā)展迅速，一大批項目（如奧運工程、世博工程和南水北調(diào)工程等）已完成或正在實施，這些工程項目常常具有工程量大、施工環(huán)節(jié)多、周期長、投資多、工期緊、技術(shù)復雜、相關(guān)方多及一次性完成等特點，而且項目在實施過程中經(jīng)常會受到不確定因素干擾以致工期延誤，如何在這么多的偶然因素下，實現(xiàn)對項目進度的控制，是項目進度管理的重要問題[1]。在科研項目、試制工程和生產(chǎn)與服務(wù)過程中，隨機因素日益成為不可忽視的重要方面。面對多種隨機因素共同作用于同一過程的問題，PERT/CPM則無法適應(yīng)這種需要[2]。圖示評審技術(shù)GERT可以較好處理項目過程中隨機因素，擴大了網(wǎng)絡(luò)計劃的應(yīng)用范圍[3]。

關(guān)鍵路徑法（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT）作為傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，已廣泛地應(yīng)用于國民經(jīng)濟發(fā)展之中。但CPM/PERT是一種肯定型的網(wǎng)絡(luò)模型，它的運用隱含著以下事實[4]：①CPM/PERT網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是肯定型，不存在概率分支的可能性，每一工作完成之后，只能進行下一項計劃中的工作；②每個事件恰好完成一次，網(wǎng)絡(luò)中不能出現(xiàn)回環(huán)。然而現(xiàn)實中存在著諸多不確定性因素，這無疑限制了CPM/PERT的應(yīng)用，圖形評審GERT可以較好地解決上述問題。在GERT網(wǎng)絡(luò)中可包含具有不同邏輯特征的節(jié)點，節(jié)點的輸出端允許有多個概率分支，網(wǎng)絡(luò)中允許回路和自環(huán)存在等。這樣使GERT不僅擴大了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用范圍，而且使用GERT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)計算得到的工期更加地合理[5]。因此，研究GERT在工程項目進度控制中的應(yīng)用具有重要的意義。

自1962年Eisner提出GERT后，Elmaghraby和Pritsker等人對其進行逐步改進，并完善而成[6]。國外研究GERT的思想原理和處理過程較多，并已成功應(yīng)用到許多大型項目管理中，如1969年將GERT成功地應(yīng)用于阿波羅登月計劃；80年代初期，NASA又將GERT成功地用于航天飛機發(fā)射及回收過程的網(wǎng)絡(luò)計劃中[7]。Siedersleben和Karlsruhe對GERT進行了進一步的發(fā)展，研究了GERT網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題[8]。Zimmermann研究了GERT網(wǎng)絡(luò)在多個約束條件下優(yōu)先約束的調(diào)度問題[9]。GERT網(wǎng)絡(luò)在國內(nèi)應(yīng)用也取得了豐碩的成果，主要應(yīng)用于項目管理、交通運輸及路徑選擇、維修和可靠性研究、時間費用分析等方面，如吳艷霞等人運用系統(tǒng)論思想和GERT網(wǎng)絡(luò)理論，揭示了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主流模式中各項目之間的組合規(guī)律，構(gòu)建了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新項目群的風險與周期評估的組合GERT網(wǎng)絡(luò)模型，并給出了相應(yīng)的算法[10]。方志耕等在現(xiàn)代高技術(shù)戰(zhàn)爭條件下，構(gòu)建了公路軍事交通運輸勤務(wù)系統(tǒng)運行過程的GERT網(wǎng)絡(luò)模型，提出了演習（或戰(zhàn)爭）時，公路軍事交通運輸保障的“失敗”概率與“轉(zhuǎn)移”概率的概念，并對其因素構(gòu)成及其相互關(guān)系進行了剖析[11]。

本文在簡述GERT網(wǎng)絡(luò)理論的基礎(chǔ)上，詳細分析了它解析解的求法，最后給出一個工程實例，利用該方法對工程項目進程控制進行了應(yīng)用研究。

1 某集團企業(yè)工程項目概述

1.1 項目概述 某公司的工程項目的主體結(jié)構(gòu)模板工程，其中涉及到許多工序，在加工、安裝、加固的過程中都存在隨機因素的影響。根據(jù)施工方案規(guī)定，主體結(jié)構(gòu)模板工程必須滿足以下要求：①保證結(jié)構(gòu)、構(gòu)件各部分形狀尺寸和相互間位置的正確；②必須具有足夠的強度、剛度和穩(wěn)定性；③模板接縫嚴密，不得漏漿；④便于模板的安拆。

所以，為了使工程質(zhì)量得到保證，在工作進行中，要對工程關(guān)鍵的施工過程進行檢查，使其質(zhì)量得到保證，工程的施工流程如圖1所示。

1.2 基本參數(shù) 根據(jù)以往實施同類的工序所需要的時間經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，得出時間的概率分布、分布參數(shù)及工作執(zhí)行成功的概率（如表1）。

篇(5)

隨著各種類型衛(wèi)生科技管理系統(tǒng)的投入使用，實際應(yīng)用過程中相關(guān)問題也隨之而來，各科研管理環(huán)節(jié)信息管理分別獨立設(shè)置，沒有優(yōu)化整合；衛(wèi)生科技項目信息難以進行快速的查詢和統(tǒng)計；對科研課題研究的全過程缺乏嚴謹周密的信息化動態(tài)管理；科技成果、知識產(chǎn)權(quán)、科技獎勵等信息傳遞不暢；科技人才信息交流較難實現(xiàn)溝通和共享等等。實現(xiàn)衛(wèi)生科技管理的“資源共享、優(yōu)化整合”，需建立一個全面、系統(tǒng)、實效、能夠貫通整個衛(wèi)生科技項目周期的信息管理平臺，是解決當前現(xiàn)狀的一個有效的辦法。

2影響衛(wèi)生科技信息化行業(yè)發(fā)展的因素

影響衛(wèi)生科技信息化行業(yè)發(fā)展的因素：（1）醫(yī)學自身的復雜性導致了信息技術(shù)和醫(yī)學的結(jié)合極其困難。由于相對專業(yè)，業(yè)務(wù)流程十分繁瑣，醫(yī)療信息化本身的復雜程度非一般的其他行業(yè)所能比擬。（2）投資不足。信息化需求的動因少來自于單位自身。醫(yī)療行業(yè)信息化推進最早的動因就是政府政策拉動，在目前，醫(yī)療衛(wèi)生單位雖然是非贏利性機構(gòu)，但在當前的體制下都有贏利的壓力，更加愿意把資金投入到購買新設(shè)備、修大樓等改善硬件環(huán)境上去，沒有一定的投資和利潤保障很難促進。（3)技術(shù)水平不高。絕大部分軟件開發(fā)方法和項目實施方法無法適應(yīng)環(huán)境快速變化的需求，會造成項目實施周期長、成本高的問題。(4)惡性市場競爭。因為應(yīng)用簡單、技術(shù)水平低等造成行業(yè)壁壘低，行業(yè)進入和退出成本低，行業(yè)從業(yè)數(shù)量眾多且良莠不齊，造成惡性競爭，影響行業(yè)發(fā)展。

3衛(wèi)生科技管理信息服務(wù)平臺設(shè)計

3.1設(shè)計思路

衛(wèi)生科技管理信息服務(wù)平臺建設(shè)的目的是“通過科學的管理手段，使衛(wèi)生科技工作得到高效運行，資源合理配置，科技成果迅速產(chǎn)出，成果的運用更加符合社會需求”。平臺立足于科研課題衛(wèi)生類科研項目生命周期的特征為切入點，項目生命周期指從開始到結(jié)束的全部范圍，項目管理處于受控狀態(tài)，則能保持科研項目管理處于高效狀態(tài)。作為衛(wèi)生科技管理機構(gòu)可以在科研篩選與評價、科研研發(fā)過程監(jiān)管、科研驗收鑒定、科研轉(zhuǎn)化應(yīng)用推廣等具體的實施環(huán)節(jié)為出發(fā)點，實現(xiàn)衛(wèi)生科技項目的變更、質(zhì)量、進度、成本、風險等信息化管理。平臺應(yīng)具備良好的擴展性、移植性，可以適應(yīng)各級地方、單位使用，并且易于其它科技管理信息系統(tǒng)相互配合使用。

3.2衛(wèi)生科技管理信息服務(wù)平臺開發(fā)環(huán)境

衛(wèi)生科技管理信息服務(wù)平臺基于B/S（Browser/Server，瀏覽器/服務(wù)器模式）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式，WEB瀏覽器是衛(wèi)生科研管理者、科研工作者主要的應(yīng)用軟件，瀏覽器通過WebServer同數(shù)據(jù)庫進行數(shù)據(jù)交互。用戶只需在計算機上安裝一個瀏覽器（Browser），即可實現(xiàn)對平臺服務(wù)信息服務(wù)項目的使用。平臺功能實現(xiàn)核心部分集中到服務(wù)器上，由WEB服務(wù)器完成。數(shù)據(jù)庫服務(wù)器安裝SQLServer。B/S結(jié)構(gòu)維護和升級方式簡單，只需要管理服務(wù)器就行了，所有的客戶端只是瀏覽器，不需要做任何的維護。無論用戶的規(guī)模有多大，有多少分支機構(gòu)都不會增加任何維護升級的工作量，所有的操作只需要針對服務(wù)器進行。這種模式最大程度上為衛(wèi)生科技信息管理提供了靈活性、擴展性等實現(xiàn)低成本技術(shù)支持。

4衛(wèi)生科技管理信息服務(wù)平臺實現(xiàn)

衛(wèi)生科技管理信息服務(wù)平臺實現(xiàn)以“資源共享、優(yōu)化整合”為目標，將衛(wèi)生科研管理各環(huán)節(jié)的輔助系統(tǒng)，進行優(yōu)化整合，建立一個信息服務(wù)平臺，內(nèi)設(shè)多個子系統(tǒng)輔助的模式統(tǒng)一對衛(wèi)生科技進行綜合管理。平臺內(nèi)子系統(tǒng)共享同一個數(shù)據(jù)庫資源，依照項目周期性特點設(shè)計數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)模型，根據(jù)各個環(huán)節(jié)的不同需求，不斷篩選、優(yōu)化數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)。平臺作為基本框架具備良好的功能擴展性，可以下設(shè)以下幾個子系統(tǒng)，同樣也可根據(jù)發(fā)展需求，增設(shè)修改其他的子系統(tǒng)。

4.1衛(wèi)生科技發(fā)展計劃項目申報子系統(tǒng)

立項是項目研究的基礎(chǔ)，立項質(zhì)量的高低影響到項目的完成質(zhì)量。立項是否公平直接影響到項目的聲譽。該子系統(tǒng)為終端用戶提供科研項目上報窗口，系統(tǒng)集成涵蓋了項目申報過程的各主要流程環(huán)節(jié)，包括衛(wèi)生科技計劃項目網(wǎng)上申報、管理單位網(wǎng)上審核、項目專家網(wǎng)上評審、項目立項等。

4.2衛(wèi)生科技計劃項目動態(tài)管理子系統(tǒng)

衛(wèi)生科研項目進度管理，因項目數(shù)量龐大、研發(fā)人員眾多、項目來源廣泛、項目研發(fā)本身具有的不確定性等原因，一直是衛(wèi)生科技管理中較有難度的工作。動態(tài)管理子系統(tǒng)將科研項目運用數(shù)據(jù)庫多字段、多表查詢方案對項目進行系統(tǒng)分類，設(shè)立于項目承擔單位、主研人信息交互功能，對其研究過程實時動態(tài)的督導，當超過研究規(guī)定期限項目，自動彈出，可根據(jù)實際情況進一步采取適當?shù)拇胧?/p>

4.3成果與專利管理子系統(tǒng)

及時已完成和通過鑒定以及獲獎的科研項目和衛(wèi)生科技專利，包括項目基本信息及開況和開發(fā)前景。該子系統(tǒng)支持技術(shù)供給方與需求方面對面交流，實現(xiàn)衛(wèi)生科技成果信息檢索，優(yōu)化科技成果轉(zhuǎn)化流程，提高投入產(chǎn)出效能，為科技管理人員提供有效的決策支持，形成技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合的切入點。

4.4人力資源子系統(tǒng)

建立一個動態(tài)的專家數(shù)據(jù)庫，按專家的專業(yè)、職稱分組管理，隨時更新。每個授權(quán)用戶可以通過查詢功能查閱有關(guān)專家資料，以便選擇適合自己科研合作需要的專家，并通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，洽談相關(guān)問題?？蒲腥藛T和專家可以通過終端窗口上傳自己的相關(guān)資料，經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)管理員認可后存入專家數(shù)據(jù)庫。

4.5科技信息交互子系統(tǒng)

設(shè)立一個動態(tài)的空間，科研人員和專家可以自由方便地發(fā)表意見和建議，討論與科技項目有關(guān)的問題，提出科研攻關(guān)建議和設(shè)想。通過這個子系統(tǒng)各醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的科研人員和專家可以方便地互相交流與學習，并能夠整合大家的意見，以便提出聯(lián)合科研攻關(guān)項目。

4.6設(shè)備資源子系統(tǒng)

主要對各醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的實驗室設(shè)備進行統(tǒng)計，建立設(shè)備檔案。主要包括設(shè)備名稱、產(chǎn)地、性能、所在科室以及共享收費等信息，實現(xiàn)系統(tǒng)實驗設(shè)計設(shè)備資源共享。

5衛(wèi)生科技管理信息服務(wù)平臺應(yīng)用后需要解決的問題

5.1信息安全

衛(wèi)生科技網(wǎng)絡(luò)平臺在應(yīng)用過程中，各子系統(tǒng)的使用、各種數(shù)據(jù)、信息的公開等大部分要面對社會各種人群，為讓平臺不受偶然的或者惡意的原因而遭到破壞，保證平臺可連續(xù)的正常運行，在通過應(yīng)用對數(shù)據(jù)庫訪問身份驗證，用戶分級授權(quán)，數(shù)據(jù)加密等措施的同時，還需要著手建立一套衛(wèi)生科技網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)平臺的管理規(guī)范，通過日常規(guī)范化管理，從而來保障平臺不受到破壞，避免系統(tǒng)數(shù)據(jù)的惡意更改、泄露，系統(tǒng)的正常、連續(xù)運行，服務(wù)的不間斷性。

5.2提高管理人員的電腦操作水平

在開發(fā)運用初期，將計算機操作與科研管理工作者、科研人員結(jié)合起來是具有一定的熟悉過程。熟練掌握運用后，將會極大地提高工作效率，成為工作中不可或缺的“得力”助手。因此，通過教育和培訓使相關(guān)人員進行正確、熟練地掌握、規(guī)范地運用計算機，是平臺開發(fā)、運用、管理的重要一環(huán)。

6結(jié)語

篇(6)

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 關(guān)鍵路線法 建筑工程 應(yīng)用

項目的存在已有久遠的歷史。隨著人類社會的發(fā)展，社會的各方面如政治、經(jīng)濟、文化、宗教、生活、軍事對某些工程產(chǎn)生需要，同時當社會生產(chǎn)力的發(fā)展水平又能實現(xiàn)這需要時，就出現(xiàn)了工程項目。因此，項目管理是古老的人類生產(chǎn)實踐活動。然而，項目管理形成一門學科卻是70世紀60年代以后的事情。當時，大型建設(shè)項目，復雜的科研項目、軍事項目和航天項目大量出現(xiàn)，國際承包事業(yè)大發(fā)展，競爭非常激烈，使人們認識到，由于項目的一次性和約束條件的確定性，要取得成功，必須加強管理，引進科學的管理方法，于是項目管理學科作為一種客觀需要被提出來了。

隨著科技的進步和社會的發(fā)展，我國經(jīng)濟發(fā)展需求的日益增長，建設(shè)事業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，因此進行了數(shù)量更多、規(guī)模更大、成就更輝煌的工程項目管理實踐活動。如第一個五年計劃的56項重點工程項目管理的實踐；第二個五年計劃十大國慶工程項目管理的實踐；大慶建設(shè)的實踐；長江葛洲壩水電站工程項目管理的實踐等。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人類從事的建筑工程活動越來越復雜。工程建設(shè)中的許多弊端逐漸顯露出來，并影響著投資效益的發(fā)揮和建設(shè)業(yè)的發(fā)展。如何在即定的時間期限內(nèi)，按預定的目標，保質(zhì)保量地完成某項任務(wù)，以獲取投資最大的經(jīng)濟效益，就成為人們?nèi)找骊P(guān)注和重視的問題，這就促進了項目管理這一學科的建立和發(fā)展。一個建筑工程項目的進度如不進行科學管理，任其自由發(fā)展，勢必處長工期，造成人力、物力的浪費；如若盲目追求進度，不顧一切地趕工期，搶進度，又勢必加大成本，影響質(zhì)量，給項目留下無窮隱患。為此，必須以科學的態(tài)度來對待進度問題。用科學的方法對項目進行分解、合理組織、有序?qū)嵤瑥亩@取最好的效益。如何合理而有效地把人力、物力和財力組織起來，使之相互協(xié)調(diào)，在有限資源下，以最短的時間和最低費用，最好地完成整個建筑項目，就成為一個突出的問題。即用網(wǎng)絡(luò)圖來表達項目中各項時間參數(shù)，確定關(guān)鍵活動與關(guān)鍵路線，利用時差不斷地調(diào)整與優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，以求得最短工期。

網(wǎng)絡(luò)計劃方法因控制項目的進度而產(chǎn)生，是進度控制的主要方法，已成功地進行了無數(shù)重大而復雜項目的進度控制，并取得了良好的效益?，F(xiàn)在，在建筑行業(yè)里主方的項目招標，監(jiān)理方的進度控制，承包方的投標及進度控制，都離不開網(wǎng)絡(luò)計劃，網(wǎng)絡(luò)計劃已被公認為進度控制的最有效方法。隨著網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)用全過程計算機化的普及，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在項目管理的進度控制中將發(fā)揮越來越大的作用。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于1958年產(chǎn)生于美國，雖然是適應(yīng)生產(chǎn)的需要而研制成功的，但有美國網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的起源其中有一個是“關(guān)鍵線路法”，是由美國的杜邦化學工業(yè)公司發(fā)明的。早在1952年，杜邦公司即注意到數(shù)學家在網(wǎng)絡(luò)分析計算上的成就，認為可以在工程規(guī)劃方面加以應(yīng)用。1955年，杜邦公司設(shè)想將每一工作規(guī)起迄時間并按工作順序繪制成網(wǎng)狀圖形以指導生產(chǎn)。1956年他們設(shè)計了電子計算機程序，用計算機編制出計劃。1957年，他們將此法應(yīng)用于新工廠建設(shè)的研究工作，形成了“關(guān)鍵線路法”。1958年初，他們把關(guān)鍵線路法應(yīng)用于價值1000萬美元的建廠工作計劃安排。接著又用此法編制了一個200萬美元的施工計劃。由于認識到了關(guān)鍵線路法的潛力，便把此法應(yīng)用于設(shè)備檢修工程，使設(shè)備因維修而停產(chǎn)的時間從過去125小時縮短到74小時。僅一年時間就用此法節(jié)約了近100萬美元。

關(guān)鍵路徑就是項目網(wǎng)絡(luò)中由一系列工作活動構(gòu)成的工期最長的那條路徑，該路徑上的工作為關(guān)鍵工作。任何一項關(guān)鍵工作活動不能按時完成，所有處于其后的工作活動都要往后拖延。當關(guān)鍵線路上某些工作的作業(yè)時間縮短了，則有可能出現(xiàn)關(guān)鍵線路轉(zhuǎn)移；關(guān)鍵路線的性質(zhì)為：關(guān)鍵路徑的線路時間代表整個網(wǎng)絡(luò)圖的計算總工期；關(guān)鍵路線上的工作均為關(guān)鍵工作；關(guān)鍵工作均沒有時間儲備；同一網(wǎng)絡(luò)計劃圖中，關(guān)鍵路線至少有一條；如果縮短某些關(guān)鍵工作的持續(xù)時間，關(guān)鍵路線可能化為非關(guān)鍵路線。因此，必須集中精力抓關(guān)鍵線路和關(guān)鍵工作，經(jīng)常分析和研究這些線路和工作是否有可能提前或拖期，并找出原因，采取對策。

關(guān)鍵路線計劃具有深入徹底的研究，這可以讓建筑團隊對工程要求有一個深入的理解和評估。在建筑工程領(lǐng)域里利用關(guān)鍵線路法可以做以下內(nèi)容：

1.活動的歷時估算可以準確估算整個建筑工程項目的歷時。實際上，項目的歷時可能還會更長，不會比關(guān)鍵路徑法估算出的時間短。如果項目有嚴格的最終期限，你就必須把這個時間期限加入到關(guān)鍵路么進度計劃中，并滿足這個期限要求。

2.為優(yōu)化工程項目進度提供數(shù)據(jù)。不要指望通過猜測和某種意愿，而要通過活動的先后關(guān)系和真實的數(shù)據(jù)使項目的進度達到最優(yōu)。

3.為工程項目的每個活動確定進度計劃。這一點非常重要。如果我們知道每個活動在什么時候開始，我們就可以為該活動合理分配資源，可以在活動需要資源的時候分配它們所需的資源。當然，我們最好提前雇用工人并對他們進行培訓，否則就不可能在項目需要資源的時候提供有用的資源，甚至還會導致該活動進度延誤。這種延誤最終也將導致項目的失敗或者項目失去價值。在某些情況下，如果我們確定該項目不會有結(jié)果，就應(yīng)取消該項目，以避免浪費資源和成本。

4.能為負責工程的項目經(jīng)理、每個活動經(jīng)理和每個人提供一個“美妙的樂譜”，顯示什么時候人們?nèi)绾慰焖俚貙嵤┗顒?。除了能在資源的進度計劃方面提供幫助外，還能節(jié)省人們工作交接的時間。在復雜的項目中，每個活動之間的工作交接都會浪費大量的時間，延誤后續(xù)活動的開始。在很多組織中，項目的資源總是同時工作在不同的項目中，這些資源都處于多任務(wù)的壓力之下。由于項目之間的工作交接效率低、浪費時間，很容易導致項目的歷時雙倍增加。我們強烈推薦應(yīng)該將項目進度計劃、項目的網(wǎng)絡(luò)圖貼在公司墻上，包括每個活動的負責人和時間進度，以便人們時刻查看項目信息，并指明誰對下述工作負責。

活動開始時，在活動節(jié)點上標記每個活動的開始時間。

通知所有后續(xù)活動的活動經(jīng)理，前導活動要結(jié)束（或滿足SS活動關(guān)系的時間點）。

在結(jié)束時，在活動節(jié)點上標記每個活動的結(jié)束時間。

5.通過削減非關(guān)鍵路徑上活動的資源，也有可能降低項目的成本，節(jié)省資源。在分配資源時，要優(yōu)先滿足關(guān)鍵路徑上的活動，對于非關(guān)鍵路徑上的活動，只要在該活動允許的時間內(nèi)滿足該活動的資源分配即可。

6.一旦項目開始實施后能為項目提供早期的預警。如在一個為期6個月的項目中，如果第一個活動的實際完成時間是4周，而不是計劃的3周，那么活動時間的先后關(guān)系將立刻提示項目負責人，在目前這種情況下，關(guān)鍵路徑上每個后續(xù)活動都將會延后一周開始，并且項目至少會推遲一周才結(jié)束。如果沒有關(guān)鍵路徑，人們很難會察覺到一個活動的延誤會對項目剩余活動的影響。

7.當項目負現(xiàn)人察覺到項目進度有延誤的時候，關(guān)鍵路徑可作為一個工具，告訴負責人該如何壓縮關(guān)鍵路徑上活動的歷時或者應(yīng)該為哪些活動增加額外的資源。此時，負責人必須調(diào)整項目的進度，讓它回到計劃的進度上來。

8.借用計算機的幫助，關(guān)鍵路徑法允許通過“如果—那么”的情況來分析項目的計劃。如果項目負責人知道活動之間的先后關(guān)系，則可以嘗試將一些假設(shè)加入以項目計劃中，并評估因此而產(chǎn)生的影響。當進度延誤或影響項目進度的不可預見的危險因素出現(xiàn)時，可以通過關(guān)鍵路徑模型法來測試負責人提出的應(yīng)急措施是否可行。如果沒有關(guān)鍵路徑，這種假設(shè)的影響也就不存在，因為人們不知道活動之間的先后關(guān)系。

9.關(guān)鍵路徑進度計劃可以幫助項目負責人區(qū)別，項目的延誤是由于工作本身的特點還是由于活動之間的邏輯先后關(guān)系引起的，或者是由于資源的利用率低而造成的。

關(guān)鍵路徑進度計劃還有很多優(yōu)點，但是很多公司都無法體會到。對于一些很小，很簡單的項目來說，人們常常不采用關(guān)鍵路徑法，也可以制定項目的進度計劃。但毫無疑問的是，一旦公司中某個項目需要500人/小時 ，或者該項目歷時為兩個月時，都應(yīng)該采用關(guān)鍵路徑法。關(guān)鍵路徑法有三個步驟：計劃、時間安排和時間監(jiān)控。建筑作業(yè)的計劃包括確定必須做什么、如何做和做的先后順序。時間安排是確定項目各部分開工和完工的日程。時間監(jiān)控是實際作業(yè)進程與設(shè)計好的時間進度進行比較的過程。

針對不同情況可選用下列不同的方法來調(diào)整關(guān)鍵線路的長度：

（1）關(guān)鍵線路提前。當關(guān)鍵線路的實際進度比計劃進度提前時，首先要確定是否對原計劃工期予以縮短，可分兩種情況進行：

A.如果不想縮短原計劃工期，則可利用這個機會降低資源強度和費用，方法是選擇后續(xù)關(guān)鍵工作中資源占用量大的或直接費用高的關(guān)鍵工作予以適當延長，延長時間不應(yīng)超過已完成的關(guān)鍵工作提前的時間量。

B.如果要使提前完成的關(guān)鍵線路的效果變成整個計劃工期的提前完成，則應(yīng)將進度計劃的未完成部分做一個新的進度計劃，重新計算與調(diào)整。按新的進度計劃執(zhí)行，并保證新的關(guān)鍵工作按新計算的時間完成。

（2）關(guān)鍵線路滯后。當關(guān)鍵線路的實際進度比計劃進度落后時，進度計劃調(diào)整落后時，進度計劃調(diào)整的任務(wù)是采取措施把落后的時間搶回來。于是應(yīng)在未完成的關(guān)鍵線路中選擇資源強度小的關(guān)鍵工作予以縮短，重新計算未完成部分的時間參數(shù)，按新參數(shù)執(zhí)行，這樣做有利于減少趕工費用。

利用關(guān)鍵路徑法優(yōu)化項目的進度計劃：

當我們借用計算機來制定項目的關(guān)鍵路徑時，正推法和倒推法是兩種非常精確的方法。項目經(jīng)理一般第一步要做的是制定進度計劃，接下來要做的是為項目活動分配資源。一旦項目的進度計劃確定后，項目經(jīng)理就可以利用關(guān)鍵路徑法來縮短活動的歷時和削減活動的成本。

如果你想要縮短項目歷時，就必須從關(guān)鍵路徑入手：

兩種縮短項目歷時的方法：

1.將某些活動從關(guān)鍵路徑上移走。例如，在一個建筑施工項目中，我們發(fā)現(xiàn)活動E可以沒有后續(xù)活動B，我們就可以將活動B從關(guān)鍵路徑上移走，從而縮短項目歷時。

2.縮短關(guān)鍵路徑上每個活動的歷時，有三種不同的方法：

增加資源（工作時間）

使用不同類型的資源（例如用大型攪拌機代替小型攪拌機）

削減項目范圍（這是最常見的方式）

網(wǎng)絡(luò)計劃也存在一些缺點：如果不利用電子計算機進行計劃的時間參數(shù)計算，優(yōu)化和調(diào)整，基實際計算量大，調(diào)整復雜；對于無時間坐標網(wǎng)絡(luò)圖，繪制勞動力、資源需要量曲線較困難；此外，也不像橫道圖易學易懂，它對計劃人員的素質(zhì)要求高。關(guān)鍵路線法的關(guān)鍵是確定項目網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路線，這一工作需要依賴于活動清單、項目網(wǎng)絡(luò)圖及活動持續(xù)時間估計等，如果這些文檔已具備，借助于項目管理軟件，關(guān)鍵路線的計算可以自動完成，如果采用手工計算，可以遵循以下步驟：

（1）把所有的項目活動及活動的持續(xù)時間估計反映到一張工作表中。

（2）計算每項活動的最早開始時間和最早結(jié)束時間，計算公式為EF=ES+活動持續(xù)時間估計。

（3）計算每項活動的最遲結(jié)束時間和最遲開始時間，計算公式為LS=LF-活動持續(xù)時間估計。

（4）計算每項活動的總時差，計算公式為TS=LS-ES=LF-EF.

（5）找出總時差最小的活動，這些活動就構(gòu)成關(guān)鍵路線。

四、關(guān)于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)應(yīng)用中的一些建議

（1）編寫材，制定有關(guān)規(guī)程，加強標準化工作。

編寫建筑業(yè)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)應(yīng)用教材，編制國內(nèi)通用網(wǎng)絡(luò)和標準網(wǎng)絡(luò)圖，以及網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制和管理規(guī)程，統(tǒng)一畫法、術(shù)語和 各種素型的網(wǎng)絡(luò)模式。在網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)方法上結(jié)合我省情況和行業(yè)特點，研究應(yīng)用日歷網(wǎng)絡(luò)、分級網(wǎng)絡(luò)、標準網(wǎng)絡(luò)、流水網(wǎng)絡(luò)等新的 方法，并逐步將網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)應(yīng)用于編制企業(yè)年、季、月計劃。

（2）組織經(jīng)驗交流，努力開發(fā)管理軟件系統(tǒng)。

定期組織各種形式的研究班和經(jīng)驗交流活動，必要時組織現(xiàn)場交流會，推動現(xiàn)代化管理技術(shù)的發(fā)展，組織科研單位、高等院校 與生產(chǎn)單位共同研究、開發(fā)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的通用電算程序，培養(yǎng)專業(yè)軟件人員。

（3）大規(guī)模培養(yǎng)人才，適應(yīng)科學管理的需要。

對現(xiàn)有的工程技術(shù)和管理人員進行在職短期培訓，通過學會、研究會和地區(qū)有關(guān)管理部門，組織網(wǎng)絡(luò)計劃與電子計算機培訓班。 對施工企業(yè)在職技術(shù)人員和管理人員組織培訓學習和掌握網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，以期能初步掌握現(xiàn)代管理技術(shù)。

（4）建立健全組織機構(gòu)和約束機制，加強對工程建設(shè)項目全過程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的控制。

要提高網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的應(yīng)用水平，必須在建筑工程招投標及合同管理中設(shè)立準入制度。并且在工程的策劃、設(shè)計及施工 全過程管理中加以實施和應(yīng)用，同時，還可以設(shè)立建筑管理技術(shù)咨詢服務(wù)機構(gòu)，由該機構(gòu)組織編制網(wǎng)絡(luò)計劃，由施工企業(yè)定期報告執(zhí) 行情況，須調(diào)整的，由咨詢機構(gòu)及時加以調(diào)整，并提出有效控制工期、資源、成本等措施。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種科學的計劃管理方法，它在工程項目計劃管理中的使用價值已得到了各國的認可。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)以縮短工期、提高生產(chǎn)力、降低消耗為目標。它可以為項目管理提供許多信息，有利于加強項目管理。它既是一種編制計劃的方法，又是一種科學的管理方法。它有助于管理人員全面了解、重點掌握、靈活安排、合理組織，經(jīng)濟有效完成項目目標。因此，實踐證明網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是很值得在工程實踐中得到大力推廣的實用型技術(shù)。

參考文選：

1.《項目進度管理》朱寵亮編著，清化大學出版社出版，2002.2

2.《項目管理精要》畢星編著，化學工業(yè)出版社出版，2002.7

3.《全面項目控制》斯蒂芬-A-德沃克斯編著，張莉譯，人民郵電出版社出版，2004.5

4.《建設(shè)工程項目管理》鄭梅編著，中國計劃出版社出版，2004.6