序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇管理溝通的基本策略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)

銷售部門的職能

1．銷售部門在整個(gè)營(yíng)銷過程中的作用

2．銷售部門的職能

3．銷售部門組織類型及特點(diǎn)

4．銷售部門在公司中的位置

銷售經(jīng)理的職責(zé)

1．銷售經(jīng)理職能

2．銷售經(jīng)理的責(zé)任

3．銷售經(jīng)理的權(quán)限

案例

銷售管理的職能

1．計(jì)劃

2．組織

3．領(lǐng)導(dǎo)

4．控制

銷售經(jīng)理的角色

1．人際關(guān)系方面的角色

2．信息方面的角色

3．決策方面的角色

第二章：銷售經(jīng)理的知識(shí)背景

市場(chǎng)營(yíng)銷

1．市場(chǎng)營(yíng)銷基本內(nèi)容體系

2．stp營(yíng)銷過程

3．市場(chǎng)細(xì)分

4．目標(biāo)市場(chǎng)

5．市場(chǎng)定位

6．營(yíng)銷觀念

7．營(yíng)銷相關(guān)概念

財(cái)務(wù)基本知識(shí)

1．國(guó)內(nèi)支付結(jié)算手段

2．國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)

3．財(cái)務(wù)概念

4．銷售管理中的財(cái)務(wù)運(yùn)用

案例

管理基本原理

1．需求層次論

2.雙因素理論

3.x理論—y理論

案例

經(jīng)濟(jì)基本知識(shí)

1．市場(chǎng)的功能

2．需求彈性

案例

案例

銷售管理的職業(yè)道德

1．營(yíng)銷道德理論

2．克服道德緘默

3．培養(yǎng)道德價(jià)值觀

附：美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)的道德準(zhǔn)則

銷售員職責(zé)

營(yíng)銷交易中各方的權(quán)利和義務(wù)

處理組織內(nèi)的各種關(guān)系

第三章：銷售經(jīng)理的技能

商務(wù)活動(dòng)中的基本準(zhǔn)則

1．實(shí)事求是

2．信用至上

3．奉公守法

銷售經(jīng)理的基本技能

1．組織能力

2．交際能力

3．表達(dá)能力

4．創(chuàng)造能力

5．應(yīng)變能力

6．洞察能力

商務(wù)技能

1．約見客戶的方式

2．接近客戶的方法

3．吸引客戶注意

4．激發(fā)客戶的購(gòu)買欲望

言語(yǔ)溝通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反語(yǔ)

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言語(yǔ)溝通

1．目光

2．衣著

3．體勢(shì)

4．聲調(diào)

5．禮物

6．時(shí)間

7．微笑

談判策略

1．避免爭(zhēng)論

2．避實(shí)就虛

3．最后期限

4．以退為進(jìn)

5．兵不厭詐

6．綿里藏針

管理下屬

1．務(wù)實(shí)的態(tài)度

2．采取行動(dòng)

3．坦誠(chéng)的對(duì)話

4．激勵(lì)銷售員要言之有物

5．摒棄假困局

6．領(lǐng)導(dǎo)

第四章：市場(chǎng)調(diào)研

為什么要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研

1．市場(chǎng)調(diào)研是企業(yè)制定營(yíng)銷計(jì)劃和策略的基礎(chǔ)

2．市場(chǎng)調(diào)研是我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱的重要原因

案例

市場(chǎng)調(diào)研的內(nèi)容

案例

案例

市場(chǎng)調(diào)研步驟

1．確定市場(chǎng)調(diào)研目標(biāo)

2．確定所需信息資料

3．確定資料搜集方式

4．搜集現(xiàn)成資料

5．設(shè)計(jì)調(diào)查方案

6．組織實(shí)地調(diào)查

7．進(jìn)行觀察試驗(yàn)

8．統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果

9．準(zhǔn)備研究報(bào)告

市場(chǎng)調(diào)研形式

1．實(shí)地調(diào)查

2．室內(nèi)調(diào)研

a．調(diào)研步驟

案例

b．信息來源

c. 資料搜集途徑

實(shí)地調(diào)查

1．調(diào)查范圍

2．實(shí)地調(diào)查的對(duì)象

3．實(shí)地調(diào)查方法

問卷設(shè)計(jì)

1．問卷構(gòu)成要素

2．問題分類

案例：

客戶調(diào)研

1．顧客成份分析

案例：

2．實(shí)地調(diào)查方案

3．實(shí)地觀察方案

廣告媒體調(diào)研

1．調(diào)研內(nèi)容

2．廣告媒體組合

3．調(diào)研實(shí)例（以廣播為例）

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研

1．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況

2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額

3．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

第五章：銷售計(jì)劃

銷售預(yù)測(cè)

1．為什么要進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)

2．銷售預(yù)測(cè)的過程

3．環(huán)境分析

4．市場(chǎng)潛力預(yù)測(cè)

5．確定目標(biāo)市場(chǎng)

6．銷售潛力預(yù)測(cè)

7．銷售預(yù)測(cè)方法

案例

銷售預(yù)算

1．為什么需要預(yù)算

2．預(yù)算的職責(zé)人

3．銷售預(yù)算內(nèi)容

4．銷售預(yù)算的過程

5．確定銷售預(yù)水平的方法

6．預(yù)算控制

年度銷售目標(biāo)的確定

1．在決定收入目標(biāo)時(shí)，需考慮到的因素

2．決定年度銷售收入目標(biāo)值的方法種類

3．年度銷售目標(biāo)值三種常用確定方法

銷售定額

1、銷售量定額

2、如何決定銷售定額基數(shù)

3、銷售定額制定的幾種常用方法

a．順位法

b．評(píng)分法

c．構(gòu)成比法

4、合理銷售定額的特點(diǎn)

銷售計(jì)劃的編制

1．銷售計(jì)劃的架構(gòu)

2. 銷售計(jì)劃的內(nèi)容

3．年度銷售總額計(jì)劃的編制

4．月別銷售額計(jì)劃的編制

5.月別商品別銷售額計(jì)劃的編制

6.部門別、客戶別銷售額計(jì)劃的編制

7．銷售費(fèi)用計(jì)劃的編制

8．促銷計(jì)劃的編制

9．銷售帳款回收計(jì)劃的編制

10.銷售人員行動(dòng)管理計(jì)劃的編制

11.部門別、分店別損益管理計(jì)劃的編制

12．制定計(jì)劃不可或缺的4項(xiàng)資料

營(yíng)銷控制

1．年度計(jì)劃控制

2．盈利控制

3．營(yíng)銷審計(jì)

討論問題：

第六章：銷售人員管理

銷售人員的招聘

1．銷售人員的特點(diǎn)

2．選擇與招聘程序

3．招聘的方法

案例

銷售人員的培訓(xùn)

1．為什么要對(duì)銷售員進(jìn)行培訓(xùn)

2．銷售員培訓(xùn)的時(shí)機(jī)

3．銷售員培訓(xùn)的內(nèi)容

4．培訓(xùn)銷售員的流程與方法

銷售人員的激勵(lì)

1、競(jìng)爭(zhēng)型

2、成就型

3、自我欣賞型

4、服務(wù)型

案例

銷售人員的行動(dòng)管理

1．銷售日?qǐng)?bào)表的管理

2．時(shí)間分配管理

案例

1．優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?

2．制定銷售定額和特殊獎(jiǎng)勵(lì)制度

3．如何管理難管的銷售員

銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1．團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)

2．銷售團(tuán)隊(duì)的成員

3．團(tuán)隊(duì)模式

4．團(tuán)隊(duì)的的環(huán)境支持

5．團(tuán)隊(duì)合作

6．發(fā)揮最佳表現(xiàn)

7．創(chuàng)造自我管理團(tuán)隊(duì)

8．創(chuàng)建未來銷售隊(duì)伍

9．銷售隊(duì)伍筑建

10．中途接管團(tuán)隊(duì)

案例

11．重建成功銷售團(tuán)隊(duì)的九個(gè)步驟

提升團(tuán)隊(duì)

1．分析團(tuán)隊(duì)能力

2．有效聯(lián)系

3．召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議

4．建立團(tuán)隊(duì)人際網(wǎng)

5．重視信息

6．創(chuàng)意性思考

7．處理問題

8．提升團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)

9．自我評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)能力

第七章：客戶管理

銷售過程管理

1．銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵

2．時(shí)間管理

3．銷售員過程管理

客戶開發(fā)

1．客戶開發(fā)是銷售成功的決定性因素

案例

2．什么是客戶開發(fā)

3．客戶開發(fā)技法

4．面對(duì)拒絕

5．邁向成功

客戶管理

1．終生客戶價(jià)值

2．客戶經(jīng)驗(yàn)

3．客戶經(jīng)驗(yàn)對(duì)銷售戰(zhàn)略的意義

顧客滿意度

1．顧客滿意程度

2．重視跳槽顧客的意見

3．根據(jù)跳槽顧客的意見，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理

案例

客戶服務(wù)

1．作客戶的候選對(duì)象

2．了解客戶

3．甘當(dāng)“第二名”

4．攻心為上的應(yīng)用

案例

第八章：銷售管理控制

目標(biāo)管理

1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

2．目標(biāo)管理的步驟

目標(biāo)管理的9個(gè)步驟（示例）

3．目標(biāo)控制

案例

工作績(jī)效與工作滿意感

1．波特—?jiǎng)诶占?lì)模式

2．滿意感與績(jī)效的關(guān)系

績(jī)效考核

1．績(jī)效考核的作用

2．績(jī)效考核的方法

3．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的指針

銷售人員的報(bào)酬

1．確定報(bào)酬水準(zhǔn)的依據(jù)

2．確定報(bào)酬水準(zhǔn)

3．報(bào)酬制度的類別

4．如何選擇報(bào)酬制度

銷售人員評(píng)價(jià)與能力開發(fā)

1．能力、成績(jī)與考核標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系

2．運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力的方法

3．運(yùn)用修訂標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力應(yīng)注意的幾個(gè)問題

案例

績(jī)效評(píng)價(jià)中的問題

1．績(jī)效評(píng)價(jià)的過程

2．評(píng)價(jià)者常犯的錯(cuò)誤

案例

3．評(píng)價(jià)工作不順利的原因

案例

案例

第九章 信息溝通

信息溝通的原則

1．準(zhǔn)確性原則

2．完整性原則

3．及時(shí)性原則

4．非正式組織策略性運(yùn)用原則

公司內(nèi)部溝通渠道

1．正式溝通

2．非正式溝通

案例

案例

信息溝通的方法

1．指示

2．會(huì)議制度

案例

信息溝通的障礙

1．主觀障礙

2．客觀障礙

3．溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙

信息溝通的技巧

1． 妥善處理期望值

2．培養(yǎng)有效的聆聽習(xí)慣

3．聽取反饋、給予反饋

4．誠(chéng)實(shí)無(wú)欺

5．制怒

6．有創(chuàng)意地正面交鋒

7．果斷決策

8．不必耿耿于懷

垂直溝通

1．垂直溝通應(yīng)注意的問題

2．銷售經(jīng)理與營(yíng)銷副總的信息溝通

3．銷售經(jīng)理與區(qū)域主管的信息溝通

4．銷售經(jīng)理與配送中心主管的信息溝通

5．銷售經(jīng)理與客戶服務(wù)主管的信息溝通

6．銷售經(jīng)理與銷售人員的信息溝通

7．銷售經(jīng)理的述職

橫向溝通

1．橫向營(yíng)銷信息系統(tǒng)

2．銷售部與市場(chǎng)部的信息溝通

3．銷售部與財(cái)務(wù)部的信息溝通

4．銷售部與產(chǎn)品部的信息溝通

5．銷售部與研發(fā)部的信息溝通

6．銷售部與倉(cāng)儲(chǔ)中心的信息溝通

營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)

1、營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)的發(fā)展

2．提供正在發(fā)生的資料

3．營(yíng)銷情報(bào)的處理

4．對(duì)市場(chǎng)決策的支持

5．營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)的應(yīng)用

案例

第十章 產(chǎn)品策略

產(chǎn)品組合

1．營(yíng)銷組合

2．產(chǎn)品組合的概念

3．產(chǎn)品組合優(yōu)化

產(chǎn)品的五個(gè)層次

1．核心利益層

2．實(shí)體產(chǎn)品層

3．期望產(chǎn)品層

4．附加產(chǎn)品層

5．潛在產(chǎn)品層

新產(chǎn)品開發(fā)

1．新產(chǎn)品的界定

2．新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

3．新產(chǎn)品開發(fā)的組織

4．新產(chǎn)品開發(fā)程序

5．新產(chǎn)品的采用與推廣

產(chǎn)品生命周期

1． 產(chǎn)品生命周期

2．產(chǎn)品生命周期營(yíng)銷策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略決策

3． 品牌延伸策略

4．品牌的統(tǒng)一與延伸

案例

產(chǎn)品包裝策略

1．包裝概述

2．包裝策略

案例

第十一章 價(jià)格策略

基本價(jià)格的制定

1．定價(jià)目標(biāo)

2．確定需求

3．估計(jì)成本

4．分析競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和價(jià)格

5．選擇定價(jià)方法

案例

6．選定最終價(jià)格

產(chǎn)品基本價(jià)格的修訂

1．地區(qū)性定價(jià)

2．價(jià)格折扣和折讓

3．促銷定價(jià)

相關(guān)產(chǎn)品的定價(jià)

1．產(chǎn)品線定價(jià)

2．選購(gòu)品的定價(jià)

3．附帶產(chǎn)品的定價(jià)

案例

4．副產(chǎn)品定價(jià)

5．組合產(chǎn)品的定價(jià)

產(chǎn)品生命周期與價(jià)格策略

1．導(dǎo)入期定價(jià)

2．成長(zhǎng)期定價(jià)

3．產(chǎn)品成熟期的價(jià)格策略

案例

4．產(chǎn)品衰退期的價(jià)格策略

服務(wù)的定價(jià)

1．服務(wù)與有形產(chǎn)品的差異

2．服務(wù)定價(jià)方法

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

1．競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)價(jià)

案例

2．顧客對(duì)調(diào)價(jià)的反應(yīng)

3．競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)調(diào)價(jià)的反應(yīng)

4．企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)價(jià)的反應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的價(jià)格策略

1．競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)策略

2．個(gè)性化定價(jià)策略

3．自動(dòng)調(diào)價(jià)、議價(jià)策略

4．特有產(chǎn)品特殊價(jià)格策略

案例

第十二章 分銷渠道

分銷渠道及其結(jié)構(gòu)

1．分銷渠道概念

2.分銷渠道的結(jié)構(gòu)

3．分銷渠道類型

案例

分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展

1．垂直渠道系統(tǒng)

2.水平式渠道系統(tǒng)

3.多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)

中間商

1．批發(fā)商

2．零售商

分銷渠道的設(shè)計(jì)與選擇

1．影響分銷渠道選擇的因素

2．評(píng)估選擇分銷方案

3．分銷渠道管理與控制

案例

實(shí)體分配

1． 實(shí)體分配的范圍與目標(biāo)

2．實(shí)體分配的戰(zhàn)略方案

電子分銷

1．什么是電子分銷

2．渠道轉(zhuǎn)型

案例

第十三章 促銷組合

促銷組合

1．促銷的涵義及促銷內(nèi)容

2．促銷的作用

3．促銷組合

廣告

1．廣告的涵義及作用

案例

2．廣告定位

3．廣告媒體的種類

4.如何選擇廣告媒體

5．廣告的創(chuàng)意制作

案例

6．廣告費(fèi)用預(yù)算

7．廣告效果評(píng)估

8．如何創(chuàng)作高水平的廣告

人員推銷

1．人員推銷的設(shè)計(jì)

2．人員推銷的任務(wù)及其工作步驟

3.推銷人員的管理

4.推銷人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

營(yíng)業(yè)推廣

1．營(yíng)業(yè)推廣的種類

2．營(yíng)業(yè)推廣的特點(diǎn)

3．營(yíng)業(yè)推廣的實(shí)施過程

第十四章 權(quán)力營(yíng)銷和公共關(guān)系

權(quán)力營(yíng)銷

1．什么是權(quán)力營(yíng)銷

案例

2．守門人理論

3．行政權(quán)力和行政渠道

4．政治人物的影響

案例

公共關(guān)系

1．什么是公共關(guān)系

2．公共關(guān)系的工作程序

案例

3．與顧客的關(guān)系

案例

4．與上下游企業(yè)的關(guān)系

案例

5．與新聞界的關(guān)系

案例

6．危機(jī)公關(guān)

案例

ci系統(tǒng)

案例

1．企業(yè)標(biāo)志――ci系統(tǒng)的核心

2．ci系統(tǒng)的組成

3．cis策劃

4．ci的設(shè)計(jì)

案例

第十五章 銷售創(chuàng)新

綠色營(yíng)銷

特色營(yíng)銷

1．矛盾營(yíng)銷

2．口碑營(yíng)銷

3．“一對(duì)一”的營(yíng)銷方式

4．定位營(yíng)銷

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷

1．網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來

2．網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的功能

3．營(yíng)銷網(wǎng)站

4．網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的特點(diǎn)

案例

數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷

1．什么是數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷

2．?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的特征

3．?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的發(fā)展

4．?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

5．網(wǎng)絡(luò)資料營(yíng)銷

營(yíng)銷組合創(chuàng)新

1．消費(fèi)者策略

2．成本策略

3．方便性策略

4．溝通策略

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的銷售經(jīng)理

1．新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來

2．新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的挑戰(zhàn)

3．營(yíng)銷手段的創(chuàng)新

4．營(yíng)銷產(chǎn)品的創(chuàng)新

篇(2)

[關(guān)鍵詞] 文化沖突跨國(guó)公司跨文化管理

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化日益成為一種趨勢(shì)。通過跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)可以有效地在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分利用不同國(guó)家的人力資源與自然資源?？鐕?guó)企業(yè)處于不同的文化背景和地域環(huán)境中，必然遇到文化沖突，能否通過有效的跨文化管理，處理文化沖突，提高跨國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，成為跨國(guó)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。

一、跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突

人類學(xué)家泰勒把文化看作一個(gè)復(fù)雜的整體，認(rèn)為文化“包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、倫理道德、法律、風(fēng)俗和作為一個(gè)社會(huì)成員的人通過學(xué)習(xí)獲得的任何其他能力和習(xí)慣?！蔽覀儼盐幕缍橐欢ǖ赜虻娜藗?cè)谠陂L(zhǎng)期共同生活過程中形成的共同價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和心理模式，是由特定的群體成員共同形成的某種社會(huì)生活方式的基礎(chǔ)。來自不同文化背景的人在一個(gè)企業(yè)工作，以及企業(yè)在不同文化背景中展開經(jīng)營(yíng)，使得跨國(guó)企業(yè)成為多種文化碰撞沖突的交匯點(diǎn)，不同文化之間差異的存在，使得文化的相互對(duì)立和相互排斥的現(xiàn)象在所難免，甚至?xí)?dǎo)致文化沖突。

1.管理者的文化優(yōu)越感和文化中心主義態(tài)度

由于對(duì)其他文化的不了解或缺乏文化平等意識(shí)，人們就會(huì)認(rèn)為自己擁有的文化價(jià)值評(píng)價(jià)體系比其他文化價(jià)值評(píng)價(jià)體系正確，自己的文化價(jià)值體系較其他文化優(yōu)越，這種以自己所處的文化為最好的文化的態(tài)度，就是文化學(xué)上的文化中心主義。具有文化中心主義態(tài)度的管理者，會(huì)用自己的文化和行為方式為標(biāo)準(zhǔn)，衡量其他文化的優(yōu)劣，堅(jiān)持用自我為中心的管理觀對(duì)待與自己不同文化價(jià)值體系的員工，他的行為會(huì)被當(dāng)?shù)厝艘暈閼B(tài)度傲慢甚至懷有敵意，由此可能遭到員工的抵制并引發(fā)沖突。如果在文化觀念上堅(jiān)持文化中心主義立場(chǎng)，不知變通，還會(huì)因文化沖突導(dǎo)致管理上的失敗。

2.由于文化差異導(dǎo)致溝通中的文化誤讀

人們是通過溝通來進(jìn)行交流和傳遞信息的。人們溝通的手段有語(yǔ)言和非語(yǔ)言兩種方式。由于文化的差異，人們的價(jià)值觀不同，特定文化符號(hào)所承載的含義存在差異，因此無(wú)論是語(yǔ)言溝通還是非語(yǔ)言溝通，都存在對(duì)特定表達(dá)方式所承載的含義的不同理解，使得跨文化的溝通往往有一定障礙，容易產(chǎn)生溝通中的誤讀，甚至是誤解和猜疑，必然會(huì)影響相互之間的溝通，就會(huì)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)和距離，難免形成矛盾和沖突。假如各方都不能找出問題的根源所在，不能正確面對(duì)這種文化沖突，相互之間的非理最終可能導(dǎo)致國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和商業(yè)合作終止。

3.不同文化模式所具有的核心價(jià)值觀和基本信念的差異引起的沖突

價(jià)值觀是一種文化的核心，文化價(jià)值觀的差異是文化沖突的最深層原因。文化價(jià)值觀差異導(dǎo)致基本行為方式上的差別。比如西方個(gè)人本位的價(jià)值觀和東方集體本位的價(jià)值觀的有根本差別，強(qiáng)調(diào)個(gè)人本位的價(jià)值觀突出個(gè)人能力，集體本位的價(jià)值觀則更強(qiáng)調(diào)合作和集體的作用，價(jià)值觀的不同，使得管理策略如激勵(lì)方式等不同，由于價(jià)值觀是一種深層的文化理念，由于核心價(jià)值觀和基本行為方式差異導(dǎo)致文化沖突，就很難化解。如果管理者面對(duì)核心價(jià)值觀引起的沖突，不注重對(duì)不同文化的彼此尊重和了解，否則很容易導(dǎo)致文化沖突的升級(jí)。

二、文化沖突對(duì)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的負(fù)面影響

文化差異是一種客觀存在，對(duì)文化差異和排斥處理不當(dāng)，會(huì)降低公司的運(yùn)行效率，甚至可以顛覆整個(gè)公司。戴維?A?利克斯就指出過這一挑戰(zhàn)，他認(rèn)為：“大凡跨國(guó)公司大的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹鲆暳宋幕町惃D―基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果?！蹦敲纯缥幕瘺_突對(duì)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的負(fù)面影響主要表現(xiàn)在:

1.文化沖突會(huì)激化跨國(guó)公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工的矛盾，引發(fā)非些理

跨國(guó)企業(yè)管理中的文化沖突會(huì)造成管理者和職工關(guān)系的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，導(dǎo)致相互之間的不理解和不信任，破壞他們之間的和諧關(guān)系，影響他們之間的正常溝通。管理人員如果不能正確理解不同的文化存在的差異，就會(huì)對(duì)來自不同文化背景的下屬采取情緒化或非理性化的態(tài)度，這種非理性的態(tài)度也很容易遭到員工非理性的報(bào)復(fù)，導(dǎo)致矛盾深化，沖突升級(jí)，后果不堪設(shè)想。

2.導(dǎo)致消極情緒和保守傾向，使跨國(guó)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下甚至喪失市場(chǎng)良機(jī)

文化沖突拉大了跨國(guó)經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的文化、心理距離，會(huì)增加管理和協(xié)調(diào)的成本，甚至造成機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率降低。經(jīng)理人和員工的疏遠(yuǎn)會(huì)使溝通中斷，一方面經(jīng)理人員無(wú)法了解真情，做出有效的判斷，另一方面，經(jīng)理人員對(duì)員工的激勵(lì)也無(wú)法真正到達(dá)員工，使員工會(huì)對(duì)工作缺乏積極性，經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施起來十分艱難，結(jié)果雙方都難以有所作為。溝通不暢不僅導(dǎo)致整體決策的效率低下，也會(huì)因之失去商業(yè)機(jī)會(huì)。Inc.咨詢公司稱，一項(xiàng)失敗的外派任職的直接損失在25萬(wàn)～50萬(wàn)美元之間。而摩托羅拉公司（Motorola）估計(jì)的數(shù)字更高，一名失敗的中層職員每年造成的損失為7.5萬(wàn)美元，而3年期任職的損失約為60萬(wàn)～125萬(wàn)美元?？梢姡幕瘺_突對(duì)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成的損失是巨大的。

三、跨文化管理――文化沖突的解決之道

文化差異具有兩面性，既能夠?qū)е挛幕瘺_突，使得經(jīng)營(yíng)績(jī)效下降，若處理得好，則能充分發(fā)揮多元文化的潛能，制定出更具前瞻性的全球化戰(zhàn)略，使跨國(guó)企業(yè)在全球化經(jīng)營(yíng)中立于不敗之地??？缥幕芾硎潜苊馕幕瘺_突、發(fā)揮文化差異優(yōu)勢(shì)、形成文化協(xié)同效應(yīng)的重要手段。所謂跨文化管理，指管理者在不同的文化里，有效地協(xié)同不同文化對(duì)組織行為的影響，有效地與來自不同國(guó)家和文化背景的人進(jìn)行良好的溝通。美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理“基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題?！苯鉀Q文化沖突是跨文化管理的中心任務(wù)，通過跨文化管理解決文化沖突的具體策略如下:

1.識(shí)別文化差異，發(fā)展跨文化理解和尊重意識(shí)

文化包括基本的價(jià)值觀（文化的核心）和行為規(guī)范（文化在人的行為方式上的外在表現(xiàn)）。人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等的差異，比較容易識(shí)別，也很容易改變。而深層的價(jià)值觀差異，很難識(shí)別，需要有意識(shí)地總結(jié)和體會(huì)。跨文化培訓(xùn)是比較快捷的識(shí)別文化差異的途徑，通過培訓(xùn)提高大家對(duì)文化差異的敏感性，使員工能夠在識(shí)別文化差異的基礎(chǔ)上，建立對(duì)不同文化的理解和尊重意識(shí)，引導(dǎo)不同文化背景的員工建立工作和生活關(guān)系，促使不同文化的更快適應(yīng)。比如日本富士通公司為了開拓國(guó)際市場(chǎng)，早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，Henkel公司也在上海建立了經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)中心。在識(shí)別文化差異的基礎(chǔ)上，發(fā)展對(duì)不同文化模式的理解和尊重意識(shí)，是實(shí)現(xiàn)跨文化管理的基礎(chǔ)。

2.通過全球地方化策略，加速文化適應(yīng)

全球地方化是跨文化管理的重要手段，指跨國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資時(shí)，依據(jù)“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t，與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合，運(yùn)用雙方都能接受的文化進(jìn)行管理。實(shí)行全球地方化的策略，需要雇用相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)氐穆殕T，利用當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)的優(yōu)勢(shì)，迅速在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。這種策略，一方面能夠降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，另一方面也減少了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒，能減少與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合過程中產(chǎn)生的摩擦。

3.在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的經(jīng)營(yíng)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)文化融合

篇(3)

關(guān)鍵詞 人力資源管理 有效溝通 企業(yè)

中圖分類號(hào)： C931.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

所謂溝通，是指信息在人與人之間的互相準(zhǔn)確、有效的雙向傳遞過程，而有效溝通則是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候以及場(chǎng)合能用得體的方式來表達(dá)出思想和感情，并能被接受者所理解。當(dāng)前，隨著現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展，人力資源管理中的招聘、晉升、薪酬、培訓(xùn)、績(jī)效考核等管理體系已日趨完善，所有能夠使企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)雙贏的因素都被納入到了人力資源管理的各個(gè)管理體系之中。在眾多因素之中，溝通作為員工與員工、員工與企業(yè)之間聯(lián)系的“酶”顯得愈發(fā)重要，因此，如何進(jìn)行有效的溝通已成為整合人力資源管理體系，強(qiáng)化人力資源管理職能，促進(jìn)人力資源發(fā)展的重要手段?，F(xiàn)結(jié)合人力資源管理的基本職責(zé)就如何進(jìn)行有效溝通進(jìn)行粗淺探討，以供參考。

一、溝通在人力資源管理中的重要作用

一般而言，企業(yè)人力資源管理主要包含如下六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、酬薪福利管理、績(jī)效管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。在日常的的企業(yè)人力資源管理工作中，也許會(huì)比較重視管理理論研究、國(guó)家政策法規(guī)等，但其實(shí)在工作實(shí)踐中，有效的溝通也是不容忽視，正如杰克·韋爾奇所言：“管理就是溝通、溝通、再溝通?！睖贤ㄔ谌肆Y源管理中的作用，主要概括如下：（1）溝通形成人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的起點(diǎn)，而在企業(yè)形成這一規(guī)劃的過程中，大量而重復(fù)的溝通貫穿其中。進(jìn)行合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)、在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人力資源協(xié)調(diào)時(shí)均需要大量的溝通。（2）溝通使人力資源的招聘和配置有效。要確定所招聘的人員是否符合企業(yè)需求，適合哪一崗位，均需要在員工加盟前、崗前培訓(xùn)、試用期間、轉(zhuǎn)正等期間進(jìn)行大量的溝通活動(dòng)。3）溝通使員工培訓(xùn)與開發(fā)工作更上臺(tái)階。培訓(xùn)工作中，從制定培訓(xùn)規(guī)劃、編制教學(xué)計(jì)劃、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程、培育師資隊(duì)伍到培訓(xùn)效果評(píng)估等多個(gè)環(huán)節(jié)，均少不了大量的溝通，如，員工培訓(xùn)前要進(jìn)行溝通，以了解培訓(xùn)對(duì)象基本情況，初擬培訓(xùn)大綱；在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)期間的管理上要進(jìn)行溝通，以確保培訓(xùn)工作順利進(jìn)行；在培訓(xùn)工結(jié)束后進(jìn)行溝通，以評(píng)估培訓(xùn)效果。（4）溝通是薪酬福利管理中的必要工作。在薪酬政策出臺(tái)前需要進(jìn)行溝通，以統(tǒng)一思想確保政策的可行；在執(zhí)行薪酬制度過程中需要溝通，確保順利進(jìn)行；在調(diào)整完善薪酬制度的過程中需要溝通，以確保薪酬制度的激勵(lì)效果。（5）溝通促進(jìn)績(jī)效管理水平提高。在確定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋的過程中均需要進(jìn)行大量的溝通工作，以提高績(jī)效管理水平。（6）有效的溝通促進(jìn)勞資關(guān)系的和諧。企業(yè)在進(jìn)行勞動(dòng)關(guān)系管理的過程中，總會(huì)遇到一些問題影響到勞資雙方關(guān)系的處理，全面有效的溝通能幫助人力資源工作者快速處理糾紛，提升人力資源管理者的工作水平，構(gòu)建和諧勞資關(guān)系。

二、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中存在的問題及原因

當(dāng)前，人力資源溝通中存在的問題可概括為如下三部分：（1）管理者問題。一些管理者沒有意識(shí)到溝通的重要性，對(duì)溝通不做有計(jì)劃的推行，認(rèn)為下屬聽話即可，無(wú)需過多溝通，即使下屬反映意見也只是流于形式，并不格外重視。（2）員工問題。因種種原因，不同員工往往存在一些差異性觀念，造成溝通的嚴(yán)重阻礙，如一些員工本出于自卑感，片面認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)重視自身意見及建議，干脆少提甚至不提意見；一些員工在向上級(jí)匯報(bào)僅局限于溜須拍馬，隱瞞事實(shí)；一些員工本位主義嚴(yán)重，只關(guān)心自身小團(tuán)體利益不關(guān)心企業(yè)整體利益，也不愿意與領(lǐng)導(dǎo)溝通。（3）指令多溝通少。一些企業(yè)特別是大企業(yè)往往與基層員工雙向交流溝通少，而代之以指示、會(huì)議、指令多等情況，造成高層對(duì)基層實(shí)際情況了解少，基層執(zhí)行高層決策時(shí)積極性不高。

形成如上問題的原因，筆者以為主要如下：（1）觀念的不一致。因管理者及下屬所屬位置、需求不同，自然也就形成了不同的理念，因此造成雙方在溝通時(shí)出于不同考慮而未能盡心交流，情緒被動(dòng)而影響溝通的有效進(jìn)行，更不適合團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。（2）“金字塔型結(jié)構(gòu)”的缺陷。金字塔型結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部普遍采取的形式，因結(jié)構(gòu)龐大，層次多，減緩了信息之間的溝通傳遞，對(duì)組織效率造成一定影響。與此同時(shí)，在信息傳遞中往往存在交叉重疊現(xiàn)象，造成組織流程與信息被人為破壞或曲解。（3）長(zhǎng)期形成的固有模式。高層決策主要依靠行政指令層層向下推行形成慣例，忽視基層員工對(duì)決策的理解支持是影響執(zhí)行效果的關(guān)鍵因素。

三、實(shí)現(xiàn)人力資源管理中有效溝通的對(duì)策

（一）設(shè)計(jì)戰(zhàn)略溝通規(guī)劃，構(gòu)建通暢的溝通渠道。

要保證企業(yè)從上至下所有員工均重視溝通，高層管理者必須重視戰(zhàn)略性溝通，依次往下，才能確保中層管理者、基層管理者以及下屬員工對(duì)重視管理溝通。此外，要確保信息能準(zhǔn)確快捷地傳遞到企業(yè)各個(gè)層面，使各方均獲得有效全面的信息，必須建立通暢的溝通渠道，而其首要環(huán)節(jié)之一便是建立日常的溝通制度，將人力資源中較為重要的八個(gè)方面（入司前溝通、崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動(dòng)溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通）以制度的形式進(jìn)行固化，同時(shí)要結(jié)合員工需求，通過召開座談會(huì)、員工心理狀況調(diào)查、舉行員工生日會(huì)等非正式溝通，真正構(gòu)建暢通的溝通渠道。

（二）建立廣泛的信息溝通平臺(tái)。

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)橫向、縱向的有效溝通，可建立一套有限公開、內(nèi)容豐富、操作方便的員工信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)大量的及時(shí)的信息傳遞。該系統(tǒng)應(yīng)包含如下幾方面：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息、企業(yè)職位基本信息、企業(yè)職位空缺信息和企業(yè)員工基本信息。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息含企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化以及企業(yè)面臨的難點(diǎn)等，以方便員工了解本企業(yè)的發(fā)展動(dòng)向。職位基本信息包括職位所在部門、崗位級(jí)別、職責(zé)范圍、擁有權(quán)限、直接上屬和下屬、與其他部門的聯(lián)系以及任職資格等信息。職位的基本信息需強(qiáng)調(diào)職位的真實(shí)情況，確保員工在應(yīng)聘前能客觀評(píng)估該職位在自身職業(yè)發(fā)展中的意義，利于員工在任職后正確履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)。職位空缺信息與基本信息所應(yīng)包括的內(nèi)容基本相同。企業(yè)借助信息化的方式，將職位空缺信息直接快速地傳遞給全體員工，一方面既讓員工擁有參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)公正感，幫助員工職業(yè)發(fā)展，另一方面又能吸引更多有潛力的員工參與競(jìng)爭(zhēng)，從而為組織選拔出最合適的人選負(fù)責(zé)該職位的工作。員工基本信息包括員工的自然狀況、經(jīng)歷、業(yè)績(jī)、追求、價(jià)值觀、潛力、性格、氣質(zhì)等，以方便企業(yè)全面了解員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間的有效溝通。

（三）掌握有效的溝通技巧。

在國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)中，溝通只是單向的，即管理者向下傳達(dá)命令，下屬只是象征性地反饋意見，兩者并沒有實(shí)現(xiàn)有效的溝通，溝通效率不高，問題自然難以真正解決，因此，管理者應(yīng)學(xué)習(xí)掌握良好的溝通技巧，以提高溝通的效果。筆者認(rèn)為，人力資源管理中溝通技巧的運(yùn)用，應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)如下幾點(diǎn)：（1）區(qū)別對(duì)待。人力資源工作的開展中會(huì)遇到各色各樣的人，這些人因閱歷學(xué)歷、背景以及訴求等方面的差別，會(huì)形成自身偏好的溝通模式，因此開展溝通時(shí)需注意溝通權(quán)變這一基本溝通技巧，對(duì)不同的人群采用不同的溝通方法，以提高人力資源管理效果。（2）肢體語(yǔ)言。據(jù)心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，肢體語(yǔ)言等非語(yǔ)言性因素在溝通中的效用達(dá)90%以上，因此開展工作時(shí)應(yīng)注意這一溝通技巧，例如在工作溝通中坐姿端正或給對(duì)方一個(gè)微笑等，都能極大地提升溝通效果。（3）學(xué)會(huì)傾聽。良好的傾聽能讓對(duì)方敞開心扉，暢所欲言，并提出相應(yīng)意見，能幫助人力資源管理人員在今后的工作開展中根據(jù)這些意見進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，提升工作效率。（4）端正溝通態(tài)度。一是堅(jiān)持換位思考原則，以減少立場(chǎng)不同之人所造成的爭(zhēng)執(zhí)；二是堅(jiān)持平等原則，通過進(jìn)行平等交流實(shí)現(xiàn)事情的順利解決；三是堅(jiān)持真誠(chéng)原則，把員工的需求放在心上，并體現(xiàn)在行動(dòng)中。

（四）提高人力資源修養(yǎng)，提高人際溝通質(zhì)量。

首先，人力資源管理者的個(gè)人素養(yǎng)對(duì)溝通結(jié)果有重大影響，因此管理者應(yīng)勤于學(xué)習(xí)，樂于借鑒及總結(jié)，提高自身修養(yǎng)；重視情感因素對(duì)溝通的影響，展開情感式溝通；全面認(rèn)識(shí)員工，針對(duì)不同能力層次、不同性格特質(zhì)的員工采用不同的溝通策略；同時(shí)，努力協(xié)調(diào)人際關(guān)系沖突，構(gòu)建和諧人際關(guān)系，增強(qiáng)員工的歸宿感及企業(yè)文化的凝聚力。其次，員工的能力因素、成員之間的和諧人際關(guān)系及員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的信任度對(duì)信息接收和理解也有重要影響，因此員工也應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高自身文化素養(yǎng)，提高利用多種媒體獲得信息的能力，同時(shí)積極參與溝通活動(dòng)，尋求信息傳遞和接收的途徑，在人際溝通中展現(xiàn)自身風(fēng)采。

（作者單位：廣西天湖水利電力有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]王建民.管理溝通理論與實(shí)務(wù).中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005

篇(4)

關(guān)鍵詞：企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)涵問題對(duì)策

“績(jī)效管理”產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代后半期和90年代早期，隨著企業(yè)的大量實(shí)踐，績(jī)效管理已成為被廣泛認(rèn)同的科學(xué)方法。事實(shí)表明：績(jī)效管理是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下催生的產(chǎn)物，是造就強(qiáng)大企業(yè)的必由之路。本文僅就績(jī)效管理的內(nèi)涵、存在的問題及實(shí)施的策略談幾點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)。

一、企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)涵與特征

1.內(nèi)涵

績(jī)效管理是對(duì)人力資源管理績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)，它通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成果用于企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)?？梢哉f，績(jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)，其目的在于用更有效的績(jī)效管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的單一的績(jī)效考核，從制定績(jī)效計(jì)劃到對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核和輔導(dǎo)，整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)更加強(qiáng)調(diào)基于績(jī)效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。因此，績(jī)效管理是企業(yè)進(jìn)行有效人力資源管理諸環(huán)節(jié)中不可或缺的一環(huán)，它能有效激發(fā)員工的潛能和聰明才智，最終實(shí)現(xiàn)員工的未來發(fā)展與提升組織績(jī)效的一致性。從總體上看，績(jī)效管理系統(tǒng)由四個(gè)基本過程構(gòu)成，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋。

2.特征

績(jī)效管理的基本個(gè)特征是：第一，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理在宣揚(yáng)企業(yè)戰(zhàn)略方面的意義，注重部門與員工的績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合；第二，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以人為中心，兼顧結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)，注重企業(yè)與員工的持續(xù)溝通；第三，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的未來，注重對(duì)“績(jī)效鏈”的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行事中、事前控制；第四，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，支持理解注重對(duì)部門、團(tuán)隊(duì)間橫向合作的支持與鼓勵(lì)?；趹?zhàn)略人力資源管理的績(jī)效管理是通過企業(yè)與員工建立共同的愿景，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門與員工，由企業(yè)與員工共同制定員工的績(jī)效計(jì)劃，并在執(zhí)行中對(duì)存在的問題進(jìn)行持續(xù)有效的溝通、評(píng)價(jià)與修訂，最終達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目的。

二、目前企業(yè)績(jī)效管理存在的主要問題

1.脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。

受傳統(tǒng)思維定勢(shì)的影響，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理往往是從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面制定指標(biāo)，由人力資源部門及直接主管對(duì)員工進(jìn)行打分、評(píng)價(jià)、排序，從而最終確定員工的績(jī)效等級(jí)。在這樣的考核方式下，績(jī)效管理的目的與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全脫節(jié)，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對(duì)員工工作能力的改進(jìn)、工作潛能的開發(fā)，忽略了企業(yè)的發(fā)展方向，使績(jī)效管理黯然失色，不能充分發(fā)揮作用。

2.團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績(jī)效管理脫節(jié)。

現(xiàn)代企業(yè)中越來越多的工作需要團(tuán)隊(duì)合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所能，因此，如何有效地考核團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人績(jī)效就成為困擾我國(guó)企業(yè)的一個(gè)難題。當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)還不能很好地處理團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)平均主義、分配不公等現(xiàn)象，引起員工的強(qiáng)烈不滿，績(jī)效管理無(wú)法達(dá)成預(yù)期目的。

3.忽視溝通。

由于企業(yè)內(nèi)部對(duì)績(jī)效管理工作認(rèn)識(shí)的不足，各級(jí)員工的績(jī)效計(jì)劃往往由直接領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人單獨(dú)確定，并不與員工溝通，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。另外，員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過程中，直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)過程的監(jiān)控較少，員工只憑自己的理解進(jìn)行工作?？?jī)效考核結(jié)束時(shí)，缺少績(jī)效反饋的環(huán)節(jié)，員工不明白自身工作的意義及在企業(yè)中的價(jià)值，不知道今后的績(jī)效如何改進(jìn)，與下一個(gè)績(jī)效周期的工作開展缺少連貫性，績(jī)效信息無(wú)法得到及時(shí)反饋，員工工作積極性無(wú)法全面調(diào)動(dòng)，員工與企業(yè)績(jī)效螺旋式上升的良性循環(huán)難以形成。

三、解決上述問題的基本策略

1.建立以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的體系。

績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理實(shí)施的有效工具，而戰(zhàn)略管理是績(jī)效管理的導(dǎo)向，因此，績(jī)效管理必須建立在戰(zhàn)略管理的平臺(tái)上，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。一要分解企業(yè)戰(zhàn)略，并最終鎖定在每一崗位及任職者，做到崗位績(jī)效目標(biāo)明確，任職者具備勝任目標(biāo)、任務(wù)的基本能力；二要提取、設(shè)置績(jī)效管理的關(guān)鍵指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)細(xì)化，應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。績(jī)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮評(píng)價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用。

2.充分利用雙向溝通、激勵(lì)的管理手段。

績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)在于通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通來達(dá)到真正提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工發(fā)展的目的。在績(jī)效管理的過程中，充分的溝通與反饋是十分重要的。

在現(xiàn)代績(jī)效管理中，溝通激勵(lì)滲透在績(jī)效管理系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對(duì)他們的期望和要求，達(dá)成對(duì)工作任務(wù)的一致認(rèn)識(shí)。績(jī)效實(shí)施階段是績(jī)效管理的主體階段，這一階段應(yīng)注意兩點(diǎn)：一是管理者與員工的持續(xù)性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務(wù)，而且使得員工的工作滿意度大大提高，關(guān)鍵崗位的人員流失率大幅度下降；二是為員工的工作提供及時(shí)的指導(dǎo)，使員工在工作中遇到的問題及時(shí)得到資助和解決。

3.制定量化科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效地績(jī)效考核體系，但最重要的是讓被考核者覺得考核制度可以接受。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作的性質(zhì)將成員分為不同的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)，由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分，高層管理者對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的績(jī)效考核責(zé)任。

4.加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的系統(tǒng)性管理。

篇(5)

·美國(guó)《商業(yè)周刊》（Business Week）和紐約國(guó)際名牌公司（Interbrand）聯(lián)合推出的2003年全球100大品牌排行榜上，萬(wàn)寶路品牌價(jià)值為221.8億美元，居第9位；

·世界權(quán)威的美國(guó)《金融世界》雜志自1992年創(chuàng)立世界最有價(jià)值品牌評(píng)價(jià)體系以來，共了六個(gè)年度報(bào)告；六年中，世界最有價(jià)值品牌的冠亞軍總是在可口可樂和萬(wàn)寶路之間輪換。

·在香煙市場(chǎng)上，萬(wàn)寶路所在的菲利普·莫里斯公司（以下簡(jiǎn)稱菲莫公司）是全球第一大煙草公司，其全年所生產(chǎn)的卷煙占世界市場(chǎng)的17%，更占到美國(guó)市場(chǎng)的36%。

反觀中國(guó)煙草市場(chǎng)，全國(guó)共有123家煙廠，1100多個(gè)卷煙牌號(hào)，無(wú)一個(gè)單牌號(hào)年均產(chǎn)量達(dá)到3萬(wàn)箱，56個(gè)名優(yōu)品牌平均也僅達(dá)到l8萬(wàn)箱左右；與國(guó)際大品牌相比，品牌規(guī)模小，市場(chǎng)集中度低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的缺點(diǎn)很明顯就體現(xiàn)出來。在中國(guó)加入WTO的整體框架協(xié)議中，中國(guó)政府已經(jīng)承諾逐步開放卷煙市場(chǎng)，原來習(xí)慣在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下運(yùn)做的中國(guó)煙草企業(yè)和中國(guó)煙草品牌，將要面臨來自國(guó)際大品牌的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。路在何方？作者為中國(guó)煙草品牌深深的擔(dān)憂！

中國(guó)營(yíng)銷學(xué)界和廣告的許多人士都曾有過許多撰文，文章試圖分析究竟是什么原因使萬(wàn)寶路從上個(gè)世紀(jì)50年代默默無(wú)聞的品牌，一躍發(fā)展成為價(jià)值幾百億美元、銷量全球第一的品牌，它背后成功的秘訣到底是什么？許多文章是從萬(wàn)寶路廣告?zhèn)鞑ズ屯茝V的角度來分析，角度比較單一，缺乏深度和廣度，其結(jié)果是難以提煉出真正有價(jià)值的因素供我們學(xué)習(xí)、思考和運(yùn)用；具有多年國(guó)內(nèi)大品牌實(shí)際推廣經(jīng)驗(yàn)的作者，試圖從整體營(yíng)銷的角度，從萬(wàn)寶路品牌策略、產(chǎn)品力、溝通力、渠道力及管理等綜合多方面的因素，來研究萬(wàn)寶路品牌成功之道，找尋萬(wàn)寶路成功的運(yùn)做模式。

一、萬(wàn)寶路的品牌策略

通過對(duì)萬(wàn)寶路全球市場(chǎng)操作的綜合分析，作者認(rèn)為，萬(wàn)寶路的品牌策略可以表述為：

·在全球盡可能多的國(guó)家（市場(chǎng)），以產(chǎn)品獨(dú)特的口味和國(guó)際化的包裝風(fēng)格，以相對(duì)較高的價(jià)格定位，通過與消費(fèi)者的不斷溝通增加品牌附加值，通過對(duì)渠道的控制和深入操作，來取得高端卷煙市場(chǎng)品牌領(lǐng)導(dǎo)者的地位；

·萬(wàn)寶路品牌的發(fā)展是菲莫公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，公司致力于通過長(zhǎng)期性的努力和投入來達(dá)到將萬(wàn)寶路打造成領(lǐng)導(dǎo)品牌的目標(biāo)；

·在品牌延伸方面，一旦在一個(gè)市場(chǎng)取得領(lǐng)導(dǎo)或強(qiáng)勢(shì)地位，則會(huì)推出萬(wàn)寶路系列品牌，以滿足新的市場(chǎng)區(qū)割的需求，打擊市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)品牌，保持品牌整體的增長(zhǎng)動(dòng)能，維持品牌領(lǐng)導(dǎo)者形象和地位；

作者推崇的觀點(diǎn)是，品牌策略是品牌營(yíng)銷組合策略的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，它確定了品牌的基本原則和發(fā)展方向。一個(gè)明確、清晰的品牌策略將幫助公司生產(chǎn)出區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者的差異化產(chǎn)品、制訂相應(yīng)的價(jià)格、在合適的渠道上分銷、通過有效的宣傳推廣與消費(fèi)者溝通。這是塑造成功品牌必不可少的途徑。在國(guó)內(nèi)煙草品牌基本無(wú)品牌策略或即算有品牌策略也經(jīng)常違背的情況，萬(wàn)寶路品牌則幾十年來沿著這樣一種策略，嚴(yán)格的遵守、執(zhí)行、積累、完善，并走向成功。

二、萬(wàn)寶路的產(chǎn)品力

萬(wàn)寶路的產(chǎn)品力對(duì)品牌成功的貢獻(xiàn)一直是國(guó)內(nèi)廣告界和營(yíng)銷學(xué)界所忽略的問題。然而，根據(jù)我們實(shí)際的推廣經(jīng)驗(yàn)和對(duì)大品牌的研究，我們認(rèn)為，煙草產(chǎn)品的產(chǎn)品力是品牌成功的前期和基礎(chǔ)，萬(wàn)寶路產(chǎn)品本身就已經(jīng)具備了一個(gè)非凡產(chǎn)品所需要的特質(zhì)：

·產(chǎn)品：萬(wàn)寶路自上世紀(jì)50年代重新改換包裝推出以后，其產(chǎn)品技術(shù)被行業(yè)內(nèi)公認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者，它的包裝和內(nèi)質(zhì)達(dá)到了產(chǎn)品技術(shù)的最高標(biāo)準(zhǔn)，尤其是其獨(dú)特的口味特點(diǎn)（如獨(dú)特的煙香和口腔刺激）受到廣大消費(fèi)者的歡迎，并且不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制；在隨后的幾十年的發(fā)展過程中，萬(wàn)寶路在保證產(chǎn)品基本特征不變的前提下，產(chǎn)品質(zhì)量也在不斷的改進(jìn)。

·產(chǎn)品口味的適應(yīng)性：雖然萬(wàn)寶路在全球使用一個(gè)基本的、統(tǒng)一的口味，但是在進(jìn)入一些區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，仍然考慮到了地方的口味差異化而對(duì)產(chǎn)品口味進(jìn)行了一些小的調(diào)整；這樣做的好處是可以增加消費(fèi)者口味轉(zhuǎn)換的可能性，同時(shí)也可以引導(dǎo)消費(fèi)者逐步轉(zhuǎn)向美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的口味，以增加品牌的規(guī)模效應(yīng)。

·產(chǎn)品包裝：萬(wàn)寶路產(chǎn)品自推出之日，其翻蓋盒的包裝是一種根本性的創(chuàng)新；包裝上的一些特征也已成為品牌形象的基本組成部分，如簡(jiǎn)潔、大膽的、獨(dú)特的設(shè)計(jì)風(fēng)格、V型標(biāo)志、長(zhǎng)時(shí)間的在不同市場(chǎng)保持著包裝一致性等，其V型標(biāo)志已經(jīng)成為品牌的識(shí)別符號(hào)；當(dāng)消費(fèi)者手持一盒萬(wàn)寶路香煙時(shí)，它很容易被識(shí)別，而且已經(jīng)成為了一種身份和地位的符號(hào)。

·產(chǎn)品延伸：萬(wàn)寶路持續(xù)的成功與它的品牌延伸密不可分。萬(wàn)寶路針對(duì)市場(chǎng)新的發(fā)展趨勢(shì)、消費(fèi)者新的需求或市場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，推出了淡型、超淡型、薄荷性等系列包裝的產(chǎn)品；萬(wàn)寶路的主導(dǎo)產(chǎn)品紅色萬(wàn)寶路在許多國(guó)際市場(chǎng)呈下降趨勢(shì)情況下的，淡型萬(wàn)寶路卻在一段時(shí)間內(nèi)保持了甚至20％的高增長(zhǎng)，這種此消彼長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)保證了萬(wàn)寶路市場(chǎng)分額整體的穩(wěn)定性和成長(zhǎng)性。

作者認(rèn)為，萬(wàn)寶路的產(chǎn)品力在其全球營(yíng)銷成功的因素當(dāng)中扮演了一個(gè)非常重要的角色。因?yàn)椋頍煯a(chǎn)品是一種個(gè)人嗜好品，是一種感性產(chǎn)品，消費(fèi)者愿意為滿足自己口感需要和體現(xiàn)個(gè)人身份的產(chǎn)品支付額外的金錢，保持持續(xù)的忠誠(chéng)。重視產(chǎn)品力本身就是企業(yè)決策層如何從戰(zhàn)略角度看待營(yíng)銷4P的組合問題。煙草產(chǎn)品在受到越來越多的廣告限制、推廣限制、法規(guī)限制的前期下，產(chǎn)品力本身就是最大的生產(chǎn)力，它是吸引消費(fèi)者購(gòu)買并保持持續(xù)忠誠(chéng)的前提和關(guān)鍵；通過嚴(yán)格的開發(fā)體系創(chuàng)立出來的優(yōu)良的產(chǎn)品，能夠獲得了消費(fèi)者的認(rèn)同，產(chǎn)生消費(fèi)者良好的口碑效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，并且可以在更廣闊的市場(chǎng)進(jìn)行復(fù)制和搶占市場(chǎng)。

三、萬(wàn)寶路的溝通力

萬(wàn)寶路能夠在全球取得成功，除了產(chǎn)品本身具備了一個(gè)大品牌的基本要素外，其長(zhǎng)期的、一致性的、以消費(fèi)者為導(dǎo)向的、致力于傳播品牌個(gè)性的品牌溝通策略起到一個(gè)非常關(guān)鍵的作用。

·以獨(dú)特的萬(wàn)寶路牛仔廣告，向全球市場(chǎng)發(fā)動(dòng)了長(zhǎng)期性的煙草品牌廣告戰(zhàn)役(cowboy marketing campaign)。

50年代萬(wàn)寶路有12家不同的廣告公司，在歐洲同時(shí)實(shí)施7個(gè)不同的廣告戰(zhàn)役。當(dāng)代表著美國(guó)夢(mèng)想，可以跨越性別障礙、社會(huì)障礙、文化障礙的牛仔廣告出臺(tái)引起巨大反響和轟動(dòng)時(shí)，菲莫公司意識(shí)到牛仔形象是萬(wàn)寶路品牌的巨大推動(dòng)力量，開始了長(zhǎng)期的、始終不變的品牌形象溝通，并把牛仔形象發(fā)揮到極致，成為萬(wàn)寶路品牌自己獨(dú)特的形象，并和它的廣告形成了一個(gè)不可分割的整體。自1954年萬(wàn)寶路以牛仔為標(biāo)志的廣告主題創(chuàng)作以來，基本的設(shè)計(jì)一直未曾更改過，只是在不同的國(guó)家，廣告畫面被強(qiáng)調(diào)的元素有些不一樣。萬(wàn)寶路牛仔廣告不僅已成為煙草行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的煙草形象廣告的標(biāo)桿，更重要的是牛仔形象在影響著一代又一代的消費(fèi)群體，并使之保持對(duì)品牌的忠誠(chéng)；

·以年輕的煙民為訴求重點(diǎn)(Target on youth)。

萬(wàn)寶路廣告成功的因素之一是它以18－24歲的年輕煙民為目標(biāo)核心群體持續(xù)地進(jìn)行品牌訴求。這部分群體是時(shí)尚的帶頭人，是充滿智慧的、練達(dá)的城市居民，他們比老一代煙民更加時(shí)尚、有個(gè)性，他們是引導(dǎo)和推動(dòng)市場(chǎng)的中堅(jiān)力量。菲莫公司為這部分年輕群體持續(xù)地塑造了萬(wàn)寶路品牌形象和魅力特征：他們是粗糙的、充滿男性感覺的、性感的，他們是獨(dú)立的、不羈的、充滿力量的。通過在酒吧、迪士高、俱樂部等場(chǎng)開展一些派送活動(dòng)，在時(shí)尚雜志上做精美的廣告等等，萬(wàn)寶路品牌保持了與年輕群體的時(shí)尚潮流同步，在年輕群體中成功地建立了品牌忠誠(chéng)。在25歲以下的群體中，萬(wàn)寶路的消費(fèi)者分額明顯高于其他品牌，也明顯高于在整個(gè)泛人群群體中的比率。這種明顯的對(duì)比有力的證明了該策略的有效性。

·成功整合線上與線下的推廣（integration on above and below the line promotion）圖片4）：

當(dāng)電視、報(bào)紙、電臺(tái)廣告的限制在越來越多的國(guó)家出現(xiàn)時(shí)，萬(wàn)寶路成功地將其品牌推廣的相當(dāng)大一部分轉(zhuǎn)移到線下推廣，這種轉(zhuǎn)移證明是非常成功的。因?yàn)?，在線上萬(wàn)寶路的主題廣告和品牌形象已經(jīng)取得了主導(dǎo)地位，這樣能夠確保整合溝通最大化的利用。萬(wàn)寶路贊助最有影響、最重要的一級(jí)方程式賽車就是線下推廣一個(gè)很好的案例。

在大眾心目中，一級(jí)方程式賽車被視為自由、奔放、競(jìng)爭(zhēng)、極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)動(dòng)。一級(jí)方程式賽車手的形象正符合“萬(wàn)寶路”要塑造的“男人形象”；比賽體現(xiàn)的精神正是“萬(wàn)寶路”牛仔具有的精神。因此做到了贊助活動(dòng)與產(chǎn)品形象的完美結(jié)合。至今，“萬(wàn)寶路”已贊助一級(jí)方程式賽車二十余年?！叭f(wàn)寶路”的這些贊助活動(dòng)有一些共同的國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)，具體是：

1.活動(dòng)必須與特定的目標(biāo)群體的利益與興趣相關(guān)。如一級(jí)方程式賽車是年輕、豪放、冒險(xiǎn)的青年男女感興趣的運(yùn)動(dòng)，而“萬(wàn)寶路”的目標(biāo)群體正是這類人。

2.活動(dòng)必須有較好的密集覆蓋面。“萬(wàn)寶路”的贊助活動(dòng)一般是全球性

3.活動(dòng)必須符合公司所期望的聲望需要。如一級(jí)方程式賽車能夠達(dá)到在全球樹立“萬(wàn)寶路”“全球第一”形象的目的。

當(dāng)國(guó)內(nèi)煙草企業(yè)還在以泛人群為訴求對(duì)象，還在做著以企業(yè)形象為主的形象廣告，還在以樹立產(chǎn)品知名度為主要目的，還在不斷的做著以贈(zèng)品為主的短期促銷活動(dòng)的時(shí)候，萬(wàn)寶路已經(jīng)幾十年如一日的有針對(duì)性的以年輕群體為目標(biāo)對(duì)象，致力于品牌形象、個(gè)性的塑造和品牌價(jià)值的提升，培養(yǎng)品牌與消費(fèi)者之間的關(guān)系，培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)。

四、萬(wàn)寶路的渠道力

世界上絕大多數(shù)的煙草市場(chǎng)已經(jīng)取消了煙草專賣制度，政府只是通過稅收和相關(guān)法規(guī)來管理煙草行業(yè)，對(duì)煙草零售渠道基本無(wú)限制措施。那么，跨國(guó)煙草公司尤其是萬(wàn)寶路是如何做渠道的呢？這一直是我們研究的主要課題。通過大量的研究和考察，作者發(fā)現(xiàn)，菲莫公司在渠道上的操作可以說既精細(xì)有簡(jiǎn)單，但具有很大的實(shí)效性。

·深入操作、有效推廣，確保萬(wàn)寶路產(chǎn)品便利購(gòu)買和銷售增長(zhǎng)。

菲莫公司非常重視渠道的深入運(yùn)做，他們認(rèn)為零售點(diǎn)是產(chǎn)品與消費(fèi)者聯(lián)系和溝通的重要場(chǎng)所；在基本上已經(jīng)取消了煙草專賣、對(duì)煙草零售無(wú)政策性障礙的海外市場(chǎng)，菲莫公司是通過委托大批發(fā)商或自建渠道等方式來做產(chǎn)品物流。他們招聘非常優(yōu)秀的本地人員，深入地了解和研究零售網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀和趨勢(shì)；他們按照零售類型開展市場(chǎng)管理，零售類型有大超市、連鎖超市、小型零售戶及其他場(chǎng)所零售戶等，根據(jù)各自的銷量貢獻(xiàn)和工作性質(zhì)進(jìn)行人員的分工、安排；他們按功能來進(jìn)行組織搭建，有負(fù)責(zé)店鋪設(shè)計(jì)、產(chǎn)品陳列的；有負(fù)責(zé)收集店鋪信息的，有負(fù)責(zé)零售戶活動(dòng)、產(chǎn)品推廣的。這些措施，保證了萬(wàn)寶路在零售市場(chǎng)的覆蓋率，確保消費(fèi)者的購(gòu)買便利，同時(shí)依托著產(chǎn)品不定期的推廣活動(dòng)，有效的促進(jìn)了萬(wàn)寶路的銷量增長(zhǎng)。

·搶占戰(zhàn)略性（重點(diǎn)）零售戶終端、統(tǒng)一零售廣告形象，有效支持萬(wàn)寶路品牌力。

在全球廣告限制越來越嚴(yán)格的情況下，菲莫公司認(rèn)識(shí)到煙草廣告在傳統(tǒng)大眾媒體上的影響力會(huì)逐漸薄弱，因此越來越重視在零售終端建立品牌形象。他們根據(jù)零售的不同類型，有針對(duì)性的開展產(chǎn)品陳列、售點(diǎn)廣告的運(yùn)用（p.o.s）.他們制訂了嚴(yán)格的產(chǎn)品陳列要求，在大型超市（如wall-mart）及其他一些連鎖超市（如7-11），他們與這些零售網(wǎng)點(diǎn)簽定長(zhǎng)期性的協(xié)議，以領(lǐng)導(dǎo)者的身份占領(lǐng)零售點(diǎn)的銷售位置和陳列位置，以凸現(xiàn)萬(wàn)寶路全球第一品牌的形象；在零售店使用的廣告畫面與大眾媒體上使用的保持高度一致，確保媒體廣告效果最大化

萬(wàn)寶路在上世紀(jì)70年代就已經(jīng)開始市場(chǎng)化的、成熟的渠道運(yùn)做和管理，直到90年代中期，中國(guó)煙草行業(yè)屬下的各家煙廠的渠道管理還是以拜訪煙草公司和少量零售網(wǎng)點(diǎn)為主，或許這中間不止是中外品牌銷量上的簡(jiǎn)單差距，我們是否應(yīng)該更多的看到國(guó)內(nèi)企業(yè)在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、管理體系上差距。

五、萬(wàn)寶路的操作平臺(tái)

·菲莫煙草公司組織簡(jiǎn)介

與國(guó)內(nèi)煙廠的以生產(chǎn)為核心的組織結(jié)構(gòu)完全不同，菲莫總部基于全球品牌管理和產(chǎn)品銷售而搭建了整個(gè)組織架構(gòu)?？偛恐贫ㄆ放撇呗院蛧?yán)格的管理標(biāo)準(zhǔn)，并通過各區(qū)域中心加以落實(shí)，各區(qū)域的煙草加工廠只是產(chǎn)品的供應(yīng)商。整體組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單清晰、管理層級(jí)少，確保企業(yè)資源市場(chǎng)投入的最大化和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)?？梢哉f，它是一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、高效率、科學(xué)合理的營(yíng)銷組織；它是萬(wàn)寶路品牌成功的運(yùn)作基礎(chǔ)。

·菲莫公司品牌管理

菲莫公司針對(duì)萬(wàn)寶路的品牌管理制定了一套嚴(yán)格的、“中央集權(quán)式”的管理體系；可以說，策略性和控制性的部分基本掌握在總部，各區(qū)域公司只是負(fù)責(zé)執(zhí)行。其基本的流程如下：

1.總部要求各區(qū)域公司定期提交下年度萬(wàn)寶路的品牌推廣計(jì)劃；

2.品牌計(jì)劃包括產(chǎn)品現(xiàn)狀、SWOT分析、目的、策略、行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算等部分，并要求分析判斷必須是建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的；

3.總部站在全球的角度與各區(qū)域公司反復(fù)談?wù)?、修改，最終審定各區(qū)域市場(chǎng)萬(wàn)寶路的年度推廣計(jì)劃；

4.區(qū)域公司嚴(yán)格按品牌計(jì)劃執(zhí)行，執(zhí)行效果通過內(nèi)部信息收集、分析和第三方的調(diào)研來檢驗(yàn)并向總部匯報(bào)；

5.總部則會(huì)把執(zhí)行效果的評(píng)估納入到第二年度品牌計(jì)劃的審定當(dāng)中。

篇(6)

摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心組成部分。有效的薪酬管理策略要求：務(wù)必保證領(lǐng)先型薪酬策略對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用，充分發(fā)揮績(jī)效一薪酬組合對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的牽引作用，必須保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機(jī)統(tǒng)一；薪酬管理的基本要求是依法規(guī)范操作；提高薪酬滿意度的重要環(huán)節(jié)是薪酬溝通。

發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)不可分割的重要組成部分，而我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來卻一直將薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部收人分配問題當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)。這種根本上的差異，再加上我國(guó)市場(chǎng)化程度不夠，以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)發(fā)育的不成熟，造成我國(guó)企業(yè)在薪酬管理上總是處于“頭痛醫(yī)頭”、“腳痛醫(yī)腳”的狀態(tài)，經(jīng)常是為了解決一個(gè)棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺中落人另外一個(gè)薪酬陷阱。

那么薪酬管理應(yīng)該注意哪些問題，才能降低薪酬體系的運(yùn)行成本并真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵(lì)人才的作用呢?

一、務(wù)必保證領(lǐng)先型薪酬策略對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用

一方面，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理策略;另一方面，人力資源管理策略應(yīng)該有效支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心組成部分，其管理策略應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖，保證發(fā)展戰(zhàn)略有效落實(shí)。

20世紀(jì)初，我國(guó)通訊產(chǎn)品制造市場(chǎng)上同時(shí)并存四大巨頭—巨龍、大唐、中興、華為(號(hào)稱“巨大中華”)。時(shí)至今日，唯華為、中興如日中天，蒸蒸日上。個(gè)中原因固然很多，作為快速成長(zhǎng)并取得巨大成功的高科技企業(yè)，有效的人力資源管理功不可沒。華為在本世紀(jì)初連續(xù)幾年推行“掠奪式”人力資源招募策略，通過高薪，幾乎把國(guó)內(nèi)開設(shè)相關(guān)專業(yè)的知名院校的畢業(yè)生“一網(wǎng)打盡”。其主要做法就是通過領(lǐng)先型的薪酬策略吸引、保留優(yōu)秀人才。2007年，中興推出了惠及300。余人的股票期權(quán)計(jì)劃，一夜之間造就了大量的百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁。更關(guān)鍵的是，股票期權(quán)計(jì)劃把員工與企業(yè)真正捆綁在一起，為企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。

二、充分發(fā)揮績(jī)效一薪酬組合對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的牽引作用

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理從內(nèi)容上說，包括生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等諸多方面，歸結(jié)為一點(diǎn):績(jī)效管理。正如Motorola公司所說:企業(yè)管理二績(jī)效管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效好壞，與廣大員工的工作能力、工作態(tài)度、工作行為密切相關(guān)。在我國(guó)現(xiàn)階段，對(duì)大多數(shù)人而言，相對(duì)精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)的需求更現(xiàn)實(shí)、更普遍，激勵(lì)效果更明顯、更直接。薪酬作為個(gè)體績(jī)效的回報(bào)，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)對(duì)個(gè)體表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的業(yè)績(jī)行為的肯定和酬勞。因此，在設(shè)計(jì)薪酬支付策略時(shí)，應(yīng)充分調(diào)研，精心設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，通過績(jī)效考核和薪酬支付體系，對(duì)員工表明企業(yè)所期望的工作能力、工作態(tài)度和行為方式，也就是明確對(duì)員工個(gè)體績(jī)效的目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)組織和各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的績(jī)效進(jìn)行有效激勵(lì)，充分發(fā)揮薪酬管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的牽引作用。

三、必須保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機(jī)統(tǒng)一

薪酬制度是企業(yè)人力資源管理制度體系的重要組成部分，它對(duì)企業(yè)的薪酬策略、薪酬實(shí)踐作出了制度性規(guī)定，關(guān)系到廣大員工的切身利益，影響各級(jí)組織和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)管理行為。因此，薪酬制度不宜輕易變動(dòng)，必須保持相對(duì)的穩(wěn)定性、連續(xù)性，以便于個(gè)體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收人預(yù)期，進(jìn)而保持比較穩(wěn)定、可以信賴的工作行為和工作業(yè)績(jī)。

另一方面，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的調(diào)整，尤其是外界環(huán)境發(fā)生的劇烈變化，薪酬制度不能固守舊式，一成不變。例如，近年來CPI指數(shù)逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及時(shí)、必要的修正;組織管控模式發(fā)生變化，各下屬單位由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，就要求在薪酬制度設(shè)計(jì)上必須作出重大調(diào)整。

四、薪酬管理的基本要求是依法規(guī)范操作

現(xiàn)實(shí)中，同工不同酬、不按規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)、工資支付體外循環(huán)、不按規(guī)定支付加班工資、任意克扣工資獎(jiǎng)金等現(xiàn)象仍然存在。這些做法，不僅直接損害了廣大員工的切身利益，而且給企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理埋下了巨大的隱患，對(duì)構(gòu)建法治社會(huì)、和諧社會(huì)也造成了十分嚴(yán)重的影響和沖擊。這就要求企業(yè)人力資源部門和人力資源工作者，必須強(qiáng)化法制觀念，培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，真正做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的參謀，擔(dān)當(dāng)起廣大員工利益的代言人、保護(hù)者，按照國(guó)家法律法規(guī)的要求，認(rèn)認(rèn)真真、不折不扣地做好本職工作。

五、提高薪酬滿意度的重要環(huán)節(jié)是薪酬溝通

篇(7)

教學(xué)活動(dòng)應(yīng)該是一個(gè)學(xué)生和老師之間信息、知識(shí)的交流和傳遞的過程，我們可以把師生之間的這種溝通過程稱之為教學(xué)溝通。教學(xué)溝通應(yīng)該是雙向的、理解性的。教學(xué)溝通是基本要求是對(duì)學(xué)生的理解、尊重和真誠(chéng)。我認(rèn)為，真正理解學(xué)生，是要教師拋棄自己對(duì)學(xué)生的固有偏見與主觀判斷，站在學(xué)生立場(chǎng)上，設(shè)身處地，以學(xué)生的眼睛來觀察，以學(xué)生的心靈來感受，以學(xué)生的觀點(diǎn)來思考，從而走入并體驗(yàn)學(xué)生的內(nèi)心世界，達(dá)到與學(xué)生心靈相通與共感，即羅杰斯所說的“移情性理解”。教學(xué)溝通還應(yīng)立足于教師應(yīng)真誠(chéng)與學(xué)生分享自己，只有互動(dòng)的溝通才能達(dá)到令人滿意的效果。教師要放下架子，主動(dòng)打開自己的心靈之門，將自己真實(shí)的內(nèi)心世界、所思所想、經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)、情緒感受、觀點(diǎn)態(tài)度等適時(shí)適度的、自然真實(shí)地與學(xué)生分享，從而達(dá)到師生之間真正的心靈互動(dòng)和平等溝通。

2國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷教學(xué)溝通模式設(shè)計(jì)

溝通的本質(zhì)在于換位思考，那么教學(xué)溝通也應(yīng)該站在學(xué)生立場(chǎng)上，從學(xué)生的角度出發(fā)，設(shè)身處地，以學(xué)生的眼睛來觀察，以學(xué)生的心靈來感受，以學(xué)生的觀點(diǎn)來思考。具體來說，就是依據(jù)學(xué)生的需要和特點(diǎn)選擇合適的教學(xué)模式和傳遞所需要并愿意接受的溝通信息，并采用有利于學(xué)生素質(zhì)培養(yǎng)的考核方式獲得學(xué)生的反饋。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷一門實(shí)踐性和應(yīng)用性較強(qiáng)的課程，一方面，作為大三的學(xué)生，他們本身也有很強(qiáng)的自我展現(xiàn)的欲望和對(duì)專業(yè)知識(shí)的認(rèn)知能力，因此學(xué)生希望能參與到教學(xué)活動(dòng)中并上升為主導(dǎo)地位，同時(shí)深入營(yíng)銷活動(dòng)過程以培養(yǎng)自己的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力，從而掌握相關(guān)的營(yíng)銷技能。另一方面，該課程也涉及其他相關(guān)課程的內(nèi)容，如市場(chǎng)調(diào)研、消費(fèi)者行為學(xué)以及市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)等學(xué)科的知識(shí)。因而，我認(rèn)為在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷這門課程的教學(xué)溝通過程中應(yīng)該包括學(xué)生與學(xué)生之間、教師與學(xué)生之間以及教師與教師之間的溝通。本文所設(shè)計(jì)的教學(xué)模式是以學(xué)生主導(dǎo)的教師和學(xué)生之間的溝通為主，輔以學(xué)生與學(xué)生和教師與教師的教學(xué)溝通模式。

學(xué)生主導(dǎo)的教師和學(xué)生之間的溝通模式是一種由老師設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)過程并提供學(xué)習(xí)資源，學(xué)生則充分利用老師提供的學(xué)習(xí)資源，依照所設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)過程和方法自主地開展學(xué)習(xí)，這樣老師只扮演一個(gè)引導(dǎo)者的角色，既可以激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，也可以鍛煉學(xué)生自學(xué)能力和實(shí)踐能力。學(xué)生與學(xué)生之間的溝通的方式主要是一種課程任務(wù)驅(qū)動(dòng)下的小組學(xué)習(xí)模式，即由老師根據(jù)開展?fàn)I銷活動(dòng)的程序以及相關(guān)理論知識(shí)安排課程任務(wù)，然后學(xué)生以小組為單位協(xié)作完成課程任務(wù)，這樣既可以培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)隊(duì)合作精神，又可以避免自主學(xué)習(xí)的孤獨(dú)感，同時(shí)又可以通過團(tuán)隊(duì)給學(xué)生的學(xué)習(xí)施加一定的壓力，以提高學(xué)習(xí)的積極性。教師之間的溝通主要是指教師之間的相互學(xué)習(xí)、開展教學(xué)研討會(huì)以促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的交流以及協(xié)作式教學(xué)，協(xié)作式是指由各有所長(zhǎng)的幾位老師共同完成一門課程的教學(xué)，每個(gè)老師主講自己擅長(zhǎng)或研究的領(lǐng)域，這樣可以解決學(xué)生視覺疲勞問題，又可以提高該課程總體教學(xué)質(zhì)量。關(guān)于上述教學(xué)模式，本人已在教學(xué)過程中做了初步嘗試，雖然這種方式在實(shí)施過程中存在一些障礙，但總體來說，學(xué)生的積極性較高，且比較喜歡這種學(xué)習(xí)方式，并取得了一定的效果。

3國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷教學(xué)溝通策略設(shè)計(jì)

既然教學(xué)溝通是一種特殊的溝通方式，那么在教學(xué)溝通過程中溝通的相關(guān)理論應(yīng)該也同樣可以適用。下面我們就用溝通的基本策略來分析一下國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的教學(xué)溝通活動(dòng)。

1）溝通目的策略。國(guó)際貿(mào)易專業(yè)主要培養(yǎng)綜合性應(yīng)用型外貿(mào)人才。既要懂得國(guó)際貿(mào)易的基本流程和主要工作以及相關(guān)法律法規(guī)，同時(shí)又要掌握如何在國(guó)際市場(chǎng)上開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。因此，作為國(guó)際貿(mào)易專業(yè)必修課程，國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷課程的溝通目的在于培養(yǎng)學(xué)生分析國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，選擇并進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分和定位，制定國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略，開展國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的能力以及其它相關(guān)能力。

2）溝通主體策略。溝通主體策略的主要內(nèi)容是確定我是誰(shuí)、我在什么地方，即自我認(rèn)知、自我定位以及自我提升。在教學(xué)溝通中，老師作為信息的最初發(fā)出者，在開展教學(xué)溝通之前應(yīng)該做好自我溝通，首先認(rèn)識(shí)自我，靜下心來思考自我，了解自己的可信度；然后分析自己與學(xué)生之間應(yīng)該確立一種什么樣的關(guān)系；最后不斷地提升自我，如提高自己的學(xué)歷、職稱、教學(xué)技能等，或者是不斷學(xué)習(xí)與所交課程相關(guān)的理論知識(shí)，提高實(shí)踐能力，接著在此基礎(chǔ)上選擇合適的溝通策略。對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷這門課，應(yīng)采用指導(dǎo)性溝通策略和咨詢性溝通策略相結(jié)合的方式進(jìn)行教學(xué)溝通，在認(rèn)識(shí)自己的思想情感、態(tài)度、個(gè)性的基礎(chǔ)上，給學(xué)生提供一種良好的學(xué)習(xí)方法和國(guó)際營(yíng)銷的理論知識(shí)，然后由學(xué)生以小組的方式參與課堂教學(xué)，去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并解決問題。

3）溝通客體策略。所謂的溝通客體策略就是要站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問題，根據(jù)客體的需要和特點(diǎn)組織信息傳遞信息，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通。作為教學(xué)溝通，老師不能只考慮我覺得哪些章節(jié)比較容易講或者說是我比較專長(zhǎng)，我就講哪些章節(jié)，而應(yīng)該考慮作為學(xué)生對(duì)哪些內(nèi)容感興趣，作為一門課程，學(xué)生應(yīng)該具備什么樣的知識(shí)體系，應(yīng)該掌握哪些專業(yè)技能，然后再去安排教學(xué)內(nèi)容。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)生對(duì)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)是，它是一門能夠傳授給自己在國(guó)際市場(chǎng)上開展?fàn)I銷活動(dòng)能力的一門課程，他們想知道如何開展國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)以及所需要的方法和策略。

4）溝通渠道策略。溝通渠道策略主要是指溝通方式的選擇策略。溝通方式主要包括語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通，語(yǔ)言溝通又包括書面溝通和口頭溝通。溝通方式反映在教學(xué)溝通上就是指教學(xué)方式、方法。由于國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷課程的實(shí)踐性很強(qiáng)，所以在考慮學(xué)生的特點(diǎn)和意愿的基礎(chǔ)上我對(duì)教學(xué)方式做了一些完善，除了傳統(tǒng)的案例教學(xué)，我們安排了包括環(huán)境分析、市場(chǎng)調(diào)研、銷售實(shí)踐等實(shí)踐環(huán)節(jié)，同時(shí)在課堂上情景模擬和情景分析以調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性。在教學(xué)手段上，主要采用多媒體教學(xué)，以更簡(jiǎn)潔清晰的思路傳遞信息，使學(xué)生能夠更好地理解教學(xué)內(nèi)容?？傊褪墙o學(xué)生一個(gè)多樣化的展示自己、提升自己的平臺(tái)。

5）溝通信息策略。溝通信息策略包括溝通信息內(nèi)容的組織策略和溝通信息表達(dá)策略。在教學(xué)溝通中主要是指教學(xué)內(nèi)容的安排以及教學(xué)語(yǔ)言表達(dá)策略。在教學(xué)信息表達(dá)策略方面，主要的創(chuàng)新點(diǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，采用雙語(yǔ)教學(xué)，在學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)上掌握一定量的專業(yè)英語(yǔ)詞匯，以適應(yīng)國(guó)際化的要求。第二，盡可能使用啟發(fā)性的語(yǔ)言與學(xué)生溝通，正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔的方式鼓勵(lì)學(xué)生積極思考，用心完成課程任務(wù)，以提高學(xué)生的思維能力和相關(guān)技能。

6）溝通環(huán)境策略。溝通環(huán)境策略就是指在考慮學(xué)生的需求和特點(diǎn)的基礎(chǔ)上選擇合適的溝通時(shí)機(jī)和溝通氛圍?，F(xiàn)代大學(xué)生是充滿朝氣、活潑好動(dòng)又善于表現(xiàn)自我的一代，他們喜歡一種比較輕松、愉悅的學(xué)習(xí)氛圍，可以用一句話來講就是專業(yè)地玩，即在玩中思考獲得知識(shí)，在學(xué)習(xí)中獲得樂趣。因此，我在教學(xué)溝通中首先與學(xué)生建立一種比較和諧的師生關(guān)系，讓學(xué)生放下負(fù)擔(dān)，把上課看作是一次平常的溝通而已，因?yàn)闋I(yíng)銷活動(dòng)本身就是一種溝通，包括與客戶、供應(yīng)商、政府、社會(huì)公眾等的溝通。然后在課堂上預(yù)先設(shè)計(jì)一些與課程內(nèi)容相關(guān)的情景或是任務(wù)，大家一起交流思想觀點(diǎn)，并給他們更多的肯定與鼓勵(lì)。最后，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)價(jià)、總結(jié)給出理論指導(dǎo)，最終達(dá)到在玩中學(xué)習(xí)的目的。

4小結(jié)