序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇經(jīng)銷商經(jīng)營管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

品牌力即“感召力”

品牌化運(yùn)作是指經(jīng)銷商結(jié)合自身的實(shí)力和能力，在某個(gè)區(qū)域內(nèi)給自己進(jìn)行明確的定位，目的是擁有一個(gè)獨(dú)特的、差異化的經(jīng)營價(jià)值主張。經(jīng)銷商通過一定的渠道和策略對(duì)這種定位進(jìn)行傳播和擴(kuò)散，使得這種定位在該區(qū)域內(nèi)形成一定的知名度和影響力，并把這種定位的核心競爭力彰顯出來，是經(jīng)銷商依靠自己的經(jīng)營能力、配送能力、服務(wù)能力、分銷和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等在該區(qū)域的同行中建立起來的競爭優(yōu)勢。從而贏得上游廠家和下游分銷商、終端店、消費(fèi)者的關(guān)注和信任，實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的博弈中實(shí)現(xiàn)利益最大化。

酒類經(jīng)銷商可以利用品牌確定自己在當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的市場地位，有效區(qū)隔并打擊競爭對(duì)手；得到企業(yè)更大的支持；吸引更多品牌企業(yè)前來合作；　增強(qiáng)公司團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高盈利能力；　提升下線分銷商、終端店的合作地位等。

隨著白酒行業(yè)競爭的白熱化，品牌化發(fā)展顯而易見已經(jīng)成為經(jīng)銷商的必由之路，很多經(jīng)銷商也知道“品牌化”這個(gè)概念，但卻不知道如何提升品牌建設(shè)能力，所以對(duì)品牌化運(yùn)作感到十分困惑和茫然?！景咐庾x】

河北某地級(jí)市的經(jīng)銷商張經(jīng)理原來和大多數(shù)經(jīng)銷商一樣，認(rèn)為做品牌是生產(chǎn)廠家的事，自己只是經(jīng)銷這個(gè)或是那個(gè)品牌的產(chǎn)品而已，認(rèn)為自己所做的一切是以“渠道”分銷產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品能產(chǎn)生利潤，我就選擇賣誰的產(chǎn)品。

但是，隨著白酒行業(yè)競爭的加劇，從2008年開始，張經(jīng)理就感覺到白酒的生意越來越難做，錢越來越難賺了，跟廠家和各類終端越來越難合作，如果不走品牌化發(fā)展之路，公司不但不能做大、做強(qiáng)，還必將會(huì)逐漸被邊緣化。

于是，從2008年開始張經(jīng)理結(jié)合自身的實(shí)力對(duì)公司進(jìn)行重新定位，把公司定位為當(dāng)?shù)厥袌龇?wù)最好的“專業(yè)品牌營銷服務(wù)商”，既為上游供應(yīng)商提供分銷、配送、品牌推廣等營銷服務(wù)，同時(shí)又為下游供應(yīng)商的整合品牌供應(yīng)伙伴；同時(shí)，公司經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)品牌化，具體體現(xiàn)為在經(jīng)營觀念上由過去的“產(chǎn)品批發(fā)商”向“專業(yè)品牌營銷服務(wù)商”轉(zhuǎn)變。

第一步，張經(jīng)理選擇把老村長酒作為公司主導(dǎo)品牌進(jìn)行精耕細(xì)作的推廣，把老村長做成當(dāng)?shù)厥袌龅念I(lǐng)導(dǎo)品牌，成功實(shí)現(xiàn)了利潤的井噴。同時(shí)，張經(jīng)理確定了核心市場競爭力后，再拓展其它中檔、中高檔品牌。

經(jīng)過4年時(shí)間的經(jīng)營管理品牌化運(yùn)作，張經(jīng)理使得公司從原來的10名業(yè)務(wù)員，2輛小箱貨車和6輛電動(dòng)三輪車，一個(gè)老村長品牌，年銷售額1000萬左右，發(fā)展到2011年業(yè)務(wù)員110人，后勤人員15人、中層管理人員10人，下設(shè)4個(gè)銷售部、1個(gè)市場部、1個(gè)管理部、1個(gè)財(cái)務(wù)部，經(jīng)營品牌4個(gè)（老白干柔和系列、老村長系列、紅花郎系列、長城干紅系列），庫房及財(cái)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)電腦數(shù)據(jù)化管理，年銷售額達(dá)到9200萬元的品牌化管理運(yùn)營公司。

七大“法寶”強(qiáng)健品牌力

做好經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃

重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略是大多數(shù)酒類經(jīng)銷商一貫做法，認(rèn)為戰(zhàn)略是一種空洞的、“務(wù)虛”的東西，不能馬上帶來效益。酒類經(jīng)銷商往往比較注重戰(zhàn)術(shù)作用。例如，定一些簡單的二批和終端壓貨政策、搞個(gè)花里胡哨的促銷等。因?yàn)?，這樣做能馬上見到效果，然而這種短期效應(yīng)顧了一時(shí)卻顧不了長遠(yuǎn)。正是這種重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的短視經(jīng)營癥，導(dǎo)致大多數(shù)經(jīng)銷商感覺生意越來越難做，錢越來越來掙。

酒類經(jīng)銷商要想走品牌化經(jīng)營管理之路，必須進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營管理運(yùn)作初期就給自己公司制定了明確的方向，做當(dāng)?shù)厥袌龇?wù)最好的“專業(yè)品牌營銷服務(wù)商”，從過去的“產(chǎn)品”向“品牌”過渡，使經(jīng)營的產(chǎn)品逐步向“精而良”靠攏，成為品牌產(chǎn)品在分銷價(jià)值鏈上的“專業(yè)伙伴服務(wù)商”，既為上游供應(yīng)商提供分銷、品牌推廣、配送等營銷服務(wù)，同時(shí)又為下游供應(yīng)商的整合品牌供應(yīng)伙伴。

另外，張經(jīng)理的公司正在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理品牌化，具體體現(xiàn)為在經(jīng)營觀念上由之前的“產(chǎn)品批發(fā)商”向“品牌營銷服務(wù)商”轉(zhuǎn)變，在正確方向的指引下，使得公司快速的成為當(dāng)?shù)厥袌鲇Ｊ阶詈玫囊黄ズ隈R。

經(jīng)銷商戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是經(jīng)銷商發(fā)展的方向和目標(biāo)，是經(jīng)營的宏偉藍(lán)圖。經(jīng)銷商戰(zhàn)略具有鮮明的目標(biāo)導(dǎo)向性、前瞻性、全局性、計(jì)劃性等。經(jīng)銷商制定戰(zhàn)略的目的在于建立經(jīng)銷商在市場中的發(fā)展和地位。因此，戰(zhàn)略制定的是否準(zhǔn)確直接關(guān)系著經(jīng)銷的發(fā)展和命運(yùn)，這也是經(jīng)銷商走品牌化經(jīng)營管理之路的首要工作。

廣而告之“核心經(jīng)營價(jià)值”

很多酒類經(jīng)銷商缺少自我價(jià)值的挖掘和提煉，更缺少自我傳播推廣的意識(shí)，往往將自己的真正的核心經(jīng)營價(jià)值隱藏起來，而展現(xiàn)給競爭者往往是自己的短板，因此喪失很多機(jī)會(huì)和優(yōu)勢。所以做好“核心經(jīng)營價(jià)值”傳播推廣工作是經(jīng)銷商必須提高的內(nèi)容之一。

張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營管理運(yùn)作之初，就確定自己公司的“核心經(jīng)營價(jià)值”是做該市服務(wù)最好的“專業(yè)品牌營銷服務(wù)商”。在確定公司“核心經(jīng)營價(jià)值“初期，公司就在市區(qū)一家大酒店先后分5場請(qǐng)了市區(qū)2000多家終端的店主，把公司的“核心經(jīng)營價(jià)值”傳遞給他們，希望他們?cè)谝院笈c公司的運(yùn)作過程中給予監(jiān)督并提供寶貴的意見和建議，使得公司的“核心經(jīng)營價(jià)值”在市場上得到的廣泛的傳播。

狠抓經(jīng)營管理工作

白酒行業(yè)市場競爭越激烈，對(duì)經(jīng)銷商要求就越高。這就要求經(jīng)銷必須在組織建設(shè)和管理上狠下工夫，苦練內(nèi)功，狠抓管理，向管理要效益。

例如，張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營管理運(yùn)營之初，就狠抓一下五個(gè)方面的工作：一是組織的管理，做到制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、量化等；二是市場方面管理，做好終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和下游分銷商管理、市場推廣管理等；三是資金財(cái)務(wù)管理，做到日清月結(jié)、借貸相等、成本核算等工作，并且?guī)旆考柏?cái)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)電腦數(shù)據(jù)化管理；四是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，全面提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力；五是做好信息與物流的管理等。

將渠道控制于“股掌之中”

渠道掌控能力是指經(jīng)銷商渠道資源的寬度和深度。寬度指經(jīng)銷商掌控的渠道面有多寬，大多由市場區(qū)域（多大的銷售區(qū)域）和不同分銷渠道構(gòu)成（酒店、商超、名煙名酒店等）；　深度則指經(jīng)銷商可以深度掌控的最終端渠道的組合，比如說，有的經(jīng)銷商的渠道優(yōu)勢在二級(jí)分銷商，而有的則集中在名煙名酒店、酒店終端等。

張經(jīng)理自2008年開始就開始品牌化的經(jīng)營管理運(yùn)作，到2011年已經(jīng)直接掌控市區(qū)30家A、B類酒店（共50家）、350家名煙名酒店（共400家）、1200家C、D類酒店（共1300家）、1500家便利店（共1600家）、9家大賣場（共11家）。

提高差異化的服務(wù)能力

經(jīng)銷商應(yīng)該建立差異化的服務(wù)品牌，這是未來經(jīng)銷商能夠生存和發(fā)展的最關(guān)鍵所在。大多數(shù)經(jīng)銷商要在價(jià)值鏈上做文章，包括為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)化、差異化、專業(yè)化的服務(wù)。隨著白酒行業(yè)市場競爭的白熱化，市場逼得經(jīng)銷商必須考慮自己服務(wù)品牌的建立問題，市場是經(jīng)銷商左右不了的，但是只要經(jīng)銷商通過自身努力，就可以真正建立起屬于自己的品牌。

張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營管理運(yùn)作過程中強(qiáng)調(diào)公司的品牌是“產(chǎn)品的品牌加公司的品牌”，如果僅有產(chǎn)品品牌，沒有經(jīng)銷商品牌，那么經(jīng)銷商品牌化運(yùn)作一定不成功。

張經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅钠渌?jīng)銷商只是為了賣產(chǎn)品而賣產(chǎn)品，結(jié)合自己公司的能力和實(shí)力的實(shí)際情況，提出了做當(dāng)?shù)胤?wù)最好的“專業(yè)品牌營銷服務(wù)商”。要求業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照規(guī)定，每三天一個(gè)周期對(duì)片區(qū)內(nèi)的終端店進(jìn)行掃街式拜訪。每家終端店都有客戶拜訪卡，如果公司業(yè)務(wù)員沒有按照規(guī)定的時(shí)間拜訪，只要店主撥打客服卡上的投訴電話，公司就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)店主一定數(shù)額的產(chǎn)品。另外，規(guī)定市區(qū)內(nèi)撥打兌獎(jiǎng)電話，半個(gè)小時(shí)內(nèi)獎(jiǎng)品必須送到。

提升整合營銷力

結(jié)合上游供應(yīng)商的產(chǎn)品特點(diǎn)和市場營銷方案，制定出適合于“當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w執(zhí)行方案，也就是說經(jīng)銷商應(yīng)該具備市場營銷策劃能力。此外，還應(yīng)具備強(qiáng)有力的市場操作能力，具體到鋪市、分銷、促銷、公關(guān)、廣告以及終端運(yùn)作等方而的嫻熟技巧和資源組織能力。

張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營管理運(yùn)作初期，就成立了市場部，并明確了市場部的各項(xiàng)職責(zé)，不定期的請(qǐng)企業(yè)市場部的人員做培訓(xùn)，還外聘行業(yè)其他專家做營銷策劃能力的培訓(xùn)。

提高經(jīng)營水平和競爭能力

經(jīng)銷商自我競爭力的大小，決定了經(jīng)銷商的生存質(zhì)量。為什么像張經(jīng)理這樣的經(jīng)銷商生意越來越好，規(guī)模也越來越大？而大部分的經(jīng)銷商則越做越萎縮？關(guān)鍵在于經(jīng)銷商自我核心競爭力的缺乏和自我提升能力的缺乏。

篇(2)

傳統(tǒng)意義上的經(jīng)營管理總是以顧客為中心，幾乎所有的公司都遵循著同樣的原則，當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營管理的本質(zhì)已經(jīng)不再是為顧客服務(wù)，經(jīng)營管理的最終目的就是生存和發(fā)展，要生存和發(fā)展就要適應(yīng)環(huán)境。人類的經(jīng)營活動(dòng)本身就是物種生態(tài)平衡不可分割的一部分，物種生態(tài)理論也同樣適用于經(jīng)銷商企業(yè)的經(jīng)營管理。 適應(yīng)不斷變化的環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)

企業(yè)處在復(fù)雜的相互關(guān)系和變幻的生存環(huán)境中，在新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件、新的生產(chǎn)關(guān)系下，于是變化自然就發(fā)生了。企業(yè)生存環(huán)境的變化，不是由于一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)的力量直接創(chuàng)造或改變的，企業(yè)的力量是不能改造環(huán)境變化的，也不能防止環(huán)境變化發(fā)生；他們只能把已經(jīng)發(fā)生了的變化加以保存和積累罷了。

當(dāng)環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境應(yīng)該做出相應(yīng)的改變，企業(yè)就能更好地生存下去，這就是我們所說的發(fā)展；環(huán)境在變，企業(yè)不能適應(yīng)這種變化或朝著相反的方向發(fā)展，即使程度輕微，也會(huì)遭到毀滅。龐大的恐龍滅絕也是這個(gè)道理。

企業(yè)發(fā)生了對(duì)生存環(huán)境本身有利的變化并將這種變化持續(xù)下去就會(huì)得到迅速的發(fā)展，企業(yè)不能及時(shí)適應(yīng)環(huán)境做出改變或朝相反方向變化就會(huì)遭到毀滅，這就是物種生態(tài)理論的所說的“適者生存”。

適應(yīng)不斷變化的環(huán)境才是經(jīng)銷商生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，所謂的發(fā)展只不過是為了適應(yīng)環(huán)境做出的改變，企業(yè)效益不好或者倒閉原因是適應(yīng)不了日新月異變化的生存環(huán)境，不能隨環(huán)境及時(shí)做出改變。中國的經(jīng)銷商處在不斷變化發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形態(tài)中，作為夾在生產(chǎn)商和零售商之間的弱勢群體，要時(shí)刻關(guān)注著國家政策、制度、經(jīng)濟(jì)形式的變化，還要不斷適應(yīng)生產(chǎn)商和零售商的改變。環(huán)境變化相對(duì)復(fù)雜多樣，生存和發(fā)展也就相對(duì)艱難。經(jīng)銷商的生存和發(fā)展首先要適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展形態(tài)的宏觀環(huán)境，還要適應(yīng)生產(chǎn)商也零售商不斷發(fā)展變化的微觀環(huán)境，這是經(jīng)銷商生存的前提和基礎(chǔ)。 中國經(jīng)銷商的宏觀生存環(huán)境——中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展形態(tài)

中國是發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)

權(quán)威研究機(jī)構(gòu)的研究表明，經(jīng)過改革開放25年，特別是近10年的努力，我國已經(jīng)初步建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，成為發(fā)展中的市場經(jīng)濟(jì)國家，以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的格局基本形成，市場體系基本完善，生產(chǎn)要素市場初具規(guī)模，四通八達(dá)、服務(wù)周到、種類齊全的商品市場體系基本建立。絕大多數(shù)商品和服務(wù)價(jià)格由市場競爭決定。宏觀調(diào)控體系初步建立。間接調(diào)控為主的、比較健全的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控體系開始發(fā)揮主要作用。中國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出前所未有的快速發(fā)展態(tài)勢，經(jīng)銷商一定要具備迅速適應(yīng)中國大環(huán)境的能力才能隨著中國的經(jīng)濟(jì)同步發(fā)展，否則只能被淘汰！

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)

中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的過程。在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中經(jīng)銷商的經(jīng)營特點(diǎn)也發(fā)生了根本性的變化。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，經(jīng)銷商的發(fā)展先后經(jīng)歷了“倒?fàn)敃r(shí)代”、“坐商時(shí)代”、“行商時(shí)代”、“時(shí)代”四個(gè)階段

“倒?fàn)敗睍r(shí)代：一部分頭腦靈活的人，憑著自己的某種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系發(fā)展成經(jīng)銷大戶，積累了資金，并且建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)階段市場掌握在制造商手里，市場經(jīng)濟(jì)處于供不應(yīng)求的情況，參加流通商品的加價(jià)率一般比率都比較高，這一階段的經(jīng)銷商完成了原始資本積累后，能夠迅速適應(yīng)環(huán)境變化成功進(jìn)入了“坐商時(shí)代”，不能適應(yīng)環(huán)境變化的經(jīng)銷商成為了歷史英雄。

“坐商”時(shí)代：改革開放開始后，中國開始進(jìn)入了前所未有的發(fā)展階段，開始由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入市場經(jīng)濟(jì)，供求關(guān)系發(fā)生了明顯的變化，由于企業(yè)數(shù)量規(guī)模迅速增長，產(chǎn)品緊缺狀況緩解，甚至出現(xiàn)了局部過剩，營銷策劃概念開始進(jìn)入人們心中，市場開始掌握在消費(fèi)者的手里，經(jīng)銷商控制著渠道，身份地位空前提高，生產(chǎn)商開始爭奪經(jīng)銷商，經(jīng)銷商能夠足不出戶，就坐在自己的店里賺錢。這個(gè)階段由于利潤空間大，批發(fā)商數(shù)量迅速增長，開始有單純加價(jià)流通進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)。利用價(jià)格吸引客戶的方式畢竟不是長久之計(jì)，經(jīng)銷商需要增加新的服務(wù)內(nèi)容來適應(yīng)惡劣的環(huán)境，一部分適應(yīng)能力比較強(qiáng)的經(jīng)銷商開展了配送業(yè)務(wù)，又淘汰了一批不能適應(yīng)環(huán)境的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商開始升級(jí)為“行商時(shí)代”。

“行商”時(shí)代：隨著市場競爭的加劇，經(jīng)銷商開始逐漸意識(shí)到自己的客戶不但需要物美價(jià)廉的商品，而且還需要提供相應(yīng)的服務(wù)，特別是配送服務(wù)。這種方式的普及，讓經(jīng)銷商完成了市場覆蓋率，組建了自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，具備了初級(jí)的物流功能。這個(gè)階段的經(jīng)銷商依靠自己所的主導(dǎo)商品生存，對(duì)商品的依賴程度高，沒有科學(xué)的管理策略，生存的步伐依然飄忽不定。經(jīng)銷商急需解決生存和發(fā)展的問題，開始了新的思考，一部分經(jīng)銷開始進(jìn)入了時(shí)代，而大部分經(jīng)銷商發(fā)展止于行商時(shí)代，將隨著環(huán)境的不斷變化而逐漸出局。

“”時(shí)代：隨著品牌消費(fèi)習(xí)慣的成熟，已具備配送能力和固定客戶群體的商成為比較固定的品牌商，他們意識(shí)到產(chǎn)品細(xì)分的重要性，目光開始著眼于那些利潤高且平穩(wěn)的產(chǎn)品，商本身具有一定的市場經(jīng)驗(yàn)和營銷管理水平。根據(jù)市場動(dòng)態(tài)需要要求生產(chǎn)商特供或指定適應(yīng)市場的熱銷產(chǎn)品。商在同一大類產(chǎn)品中擁有自己獨(dú)特的經(jīng)營空間。與此相匹配的方式是：買斷產(chǎn)品品種或包裝，有生產(chǎn)企業(yè)為某地區(qū)專門生產(chǎn)某種品牌或包裝的產(chǎn)品，由商負(fù)責(zé)該地區(qū)的獨(dú)家推廣和銷售，側(cè)重營銷管理和品牌建設(shè)。目前觀念領(lǐng)先適應(yīng)能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商已經(jīng)順利進(jìn)入“時(shí)代”。未來的經(jīng)銷商會(huì)出現(xiàn)怎么樣的變化，是由中國獨(dú)特的市場環(huán)境變化決定的，順應(yīng)時(shí)代潮流，適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展是永恒不變的法則。 經(jīng)銷商的微觀生存環(huán)境——生產(chǎn)商和零售商的變化

生產(chǎn)商為適應(yīng)環(huán)境在發(fā)生變化

生產(chǎn)商經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的過程，開始以生產(chǎn)為導(dǎo)向，在生產(chǎn)資料極度匱乏的時(shí)代，企業(yè)能生產(chǎn)什么產(chǎn)品就賣什么產(chǎn)品。消費(fèi)者也沒有辦法做更多的選擇。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，物質(zhì)極大豐富起來，開始轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向也轉(zhuǎn)向了以消費(fèi)者為導(dǎo)向，市場競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化情況越來越嚴(yán)重，開始注重營銷注重品牌建設(shè)。企業(yè)經(jīng)營發(fā)生了產(chǎn)品為中心到以銷售為中心的轉(zhuǎn)移。經(jīng)銷商在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段分別承擔(dān)著不同作用，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)經(jīng)銷商都會(huì)有不同的需求，經(jīng)銷商一邊要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化，還要時(shí)刻關(guān)注生產(chǎn)商的需要什么樣的經(jīng)銷商，在與生產(chǎn)商與零售商的合作過程中，經(jīng)銷商要時(shí)刻考慮自己能夠提供什么樣的價(jià)值，經(jīng)銷商存在的理由是什么。

零售商為適應(yīng)環(huán)境在發(fā)生變化

零售行業(yè)的集中程度越來越高，在零售寡頭崛起的背景下，許多行業(yè)的主流制造商為了提高自己對(duì)市場的反應(yīng)速度，提升零售終端的競爭力，紛紛進(jìn)行通路變革，導(dǎo)入扁平化的直供方式，并逐步擴(kuò)大起在整體銷售中的比重，經(jīng)銷商的生存環(huán)境改變了，這就要求經(jīng)銷商的生存方式根據(jù)環(huán)境特征做出相應(yīng)的變化。

經(jīng)銷商生存和發(fā)展的條件

大型生產(chǎn)商和零售商侵略性地轉(zhuǎn)向直接購買，有些新入市的生產(chǎn)商還認(rèn)為經(jīng)銷商還是竄貨的根源，是經(jīng)銷商制造了進(jìn)入市場的障礙，在渠道扁平化的一致呼聲下，經(jīng)銷商甚至表現(xiàn)為出局的傾向。經(jīng)銷商是否能夠生存并發(fā)展下去，我們通過分析得出目前的市場環(huán)境仍然需要經(jīng)銷商，經(jīng)銷商不會(huì)消失，理由如下：

第一、中國市場廣闊，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大多數(shù)生產(chǎn)商缺乏直營的才力和資源，必須依靠經(jīng)銷商才能迅速進(jìn)入市場，經(jīng)銷商與生產(chǎn)商都從事自己擅長的工作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從這點(diǎn)來看中國的經(jīng)銷商不會(huì)消亡。

第二、中國城鄉(xiāng)差別大，地域廣闊，零售終端數(shù)量眾多、分布不均勻、不規(guī)律，從利潤最大化的角度，必須依靠經(jīng)銷商制度才能適應(yīng)中國復(fù)雜的市場情況。

第三、有能力組建自己銷售渠道的生產(chǎn)商，為了獲取更大的利益，只會(huì)增加其主要業(yè)務(wù)的投入，不會(huì)自己經(jīng)營零售業(yè)務(wù)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高在整個(gè)銷售過程中生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商的分工會(huì)變得越來越細(xì)。生產(chǎn)商無論采取何種交易都無法回避物流問題。季節(jié)性商品，生產(chǎn)商必須依靠經(jīng)銷商的庫容發(fā)揮調(diào)節(jié)和緩沖作用，經(jīng)銷商從某種程度上起著物流作用。

第四、生產(chǎn)商一般生產(chǎn)大量的種類有限的產(chǎn)品，而消費(fèi)者則通常只需數(shù)量有限但品種繁多的產(chǎn)品，這一矛盾只有通過經(jīng)銷商和零售商共同來解決，使商品和服務(wù)流通更順暢。

第五、即使在零售巨頭壟斷零售行業(yè)的情況下，經(jīng)銷商也不可能消失，零售巨頭與成千上萬的生產(chǎn)商進(jìn)行交易，矛盾和糾紛也會(huì)隨之而來，會(huì)卷入無休止的官司之中，沃爾瑪就做這樣嘗試，開始想饒過經(jīng)銷商，糾纏不清的矛盾官司也隨之而來，經(jīng)過一翻嘗試之后，感覺還是通過經(jīng)銷商更符合實(shí)際需要。

第六、中國的中小企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)占絕大多數(shù)，這些企業(yè)資金實(shí)力和營銷能力相對(duì)較差，想與實(shí)力雄厚的大公司分一杯羹，就需要與經(jīng)銷商充分合作，讓產(chǎn)品快速走向市場才能為自己贏一席之地。只要中小企業(yè)存在，經(jīng)銷商也就不會(huì)消失。 經(jīng)銷商生存的選擇

新的生存環(huán)境下有見識(shí)的經(jīng)銷商認(rèn)為他們遇到了挑戰(zhàn)，并開始了自身的業(yè)務(wù)重組。大多數(shù)成功的經(jīng)銷商改革他們的服務(wù)，以滿足他們的生產(chǎn)商和零售商的改變需要。他們認(rèn)識(shí)到必須增加渠道的價(jià)值，必須通過投資更多的顯見的材料處理技術(shù)和信息系統(tǒng)來減少他們的運(yùn)作成本。經(jīng)銷商想要在時(shí)刻變化的市場環(huán)境中生存下來，現(xiàn)階段必須考慮以下方面的改變。

第一、經(jīng)銷商要強(qiáng)化核心經(jīng)營。經(jīng)銷商應(yīng)該擺脫毛利經(jīng)營法重新集中于核心功能，發(fā)展在分銷特點(diǎn)產(chǎn)品線方面的專門技術(shù)，組建自己獨(dú)特的通路結(jié)構(gòu)，使生產(chǎn)商、零售商不能復(fù)制這種功能。

第二、擴(kuò)展渠道范圍。中國有著廣闊的市場空間，一般都是中心城市比一般城市經(jīng)營思路領(lǐng)先，城市比農(nóng)村競爭激烈。經(jīng)銷商為了有更廣闊的市場可以向下級(jí)地區(qū)滲透。以先進(jìn)地區(qū)的經(jīng)營思路和方法經(jīng)營落后地區(qū)的企業(yè)，更有利于渠道的拓寬，建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。

第三、用較少的資源做更多的事。經(jīng)銷商應(yīng)該在技術(shù)方面加強(qiáng)投資，包括編碼掃描，完全自動(dòng)化的倉庫，電子數(shù)據(jù)的內(nèi)部交換和利用網(wǎng)絡(luò)的高級(jí)信息技術(shù)，這些能讓經(jīng)銷商去為那些不能或不愿自己投資的制造商、零售商提供服務(wù)。

第四、推行全面質(zhì)量管理。經(jīng)銷商不是僅僅評(píng)估銷售額和產(chǎn)品的活動(dòng)。觀念領(lǐng)先、適應(yīng)能力強(qiáng)的經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)向管理流程，改進(jìn)顧客認(rèn)知工作。這包括高質(zhì)量地評(píng)估生產(chǎn)商的產(chǎn)品，以及因此而增加價(jià)值。隨著經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向零缺陷顧客服務(wù)，生產(chǎn)商和零售商將會(huì)喜歡這種傾向。

第五、提供營銷支持。領(lǐng)先一步經(jīng)銷商逐漸認(rèn)識(shí)到他們的角色不僅僅是簡單地關(guān)注生產(chǎn)商的興趣，或者零售商的興趣，而是通過擔(dān)當(dāng)營銷價(jià)值鏈中一種有價(jià)值的成員，彼此間提供營銷支持。為那些營銷能力不足的企業(yè)在產(chǎn)品的推廣過程中提供營銷服務(wù)。

篇(3)

太陽能本來屬于新興的高科技行業(yè)，一般的小企業(yè)尤其是“作坊式”的廠家根本沒辦法介入。但由于真空管太陽熱水器的興起，部分企業(yè)主要生產(chǎn)并出售太陽能主件——真空管，因此眾多雜牌太陽能應(yīng)運(yùn)而生，太陽能專營店的數(shù)量也由此而劇增。另一方面，作為一個(gè)新興的行業(yè)，大部分消費(fèi)者還沒有真正認(rèn)識(shí)太陽能，很多渠道還不了解太陽能，較為專業(yè)的太陽能專營店便成了其主要渠道?？墒?，目前太陽能專營店模式存在的眾多問題足以導(dǎo)致其折戟沙場、太陽能行業(yè)也會(huì)因此而全面受損。

廠家缺乏特許專營店管理經(jīng)驗(yàn)

全國有大小太陽能廠家3000多個(gè)，有相當(dāng)規(guī)范的特許經(jīng)營操作管理制度的為數(shù)不多。大部分廠家迫于市場的壓力，隨意許可開設(shè)專營店，廠家對(duì)專營店的經(jīng)營管理毫無指導(dǎo)。何況隨著太陽能行業(yè)的逐步整合，一大批太陽能廠家勢必將遭淘汰，其相應(yīng)的特許專營店也將無法生存。

專營店的產(chǎn)品質(zhì)量令人擔(dān)憂

目前，太陽能行業(yè)進(jìn)入門檻低，很多廠家的產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障。另外，與太陽能配套的配件市場也十分混亂。這樣，專營店的生存就依賴于廠家是否能夠生存，消費(fèi)者受到損害的程度有多深。

專營店的自身問題更不容樂觀

1、 規(guī)模較小，資金實(shí)力不強(qiáng)

相對(duì)于其它大件耐用消費(fèi)品經(jīng)銷商，太陽能經(jīng)銷商普遍較弱。目前，太陽能專營店以“夫妻店”為主，很多專營店主既是老板，又是業(yè)務(wù)員，甚至還是安裝維修工。他們沒有力量去招聘優(yōu)秀的銷售人員，一些較大的工程項(xiàng)目也沒辦法承接。他們是大部分廠家心中急待被更換的首選，只不過暫時(shí)又沒有更好的可選目標(biāo)。

2、 經(jīng)營觀念落后，缺乏創(chuàng)新意識(shí)

太陽能行業(yè)門檻較低，專營店老板和員工整體素質(zhì)同樣不高。他們大部分固守自己原有的經(jīng)營模式，內(nèi)心抵制廠家在經(jīng)營管理方面的部分指導(dǎo)，希望廠家銷售政策十分地簡單，只需給出最低價(jià)格，在實(shí)際操作中不需要任何的干預(yù)。

他們大部分還處于“坐商”階段，只希望開一個(gè)專營店就能夠生存，甚至還能賺取較多的利潤。當(dāng)然，也有一部分開始積極地開展小區(qū)直銷、工程銷售、進(jìn)入當(dāng)?shù)仉娖鬟B鎖店等。但總體來說，普遍缺乏創(chuàng)新意識(shí)，沒有很好地去研究當(dāng)?shù)氐念櫩托枨?、?dāng)?shù)氐奶柲芮腊l(fā)展。

3、 渠道拓展不夠，無網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢

目前，太陽能行業(yè)的特許專營店經(jīng)營戶大都還是本品牌的區(qū)域經(jīng)銷商。甚至部分經(jīng)營戶同時(shí)擁有多個(gè)品牌專營店，并且是多個(gè)品牌的區(qū)域經(jīng)銷商。他們中很多人自己是太陽能銷售能手，卻沒有能力建立起當(dāng)?shù)胤€(wěn)固的營銷網(wǎng)絡(luò)。

筆者曾遇到某品牌江蘇某地區(qū)級(jí)經(jīng)銷商，自身擁有兩個(gè)200多平方米的太陽能專營店，經(jīng)營狀況相當(dāng)不錯(cuò)，自己也有多年的太陽能銷售經(jīng)驗(yàn)，就是沒辦法在整個(gè)地區(qū)建立自己穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。但廠家需要的是其拓展周邊縣鎮(zhèn)市場、以求整體業(yè)績上升。結(jié)果，他只能勝任市內(nèi)。

4、 售后服務(wù)不到位

太陽能專營店主大部分看重眼前利益，注重每套太陽能的利潤。對(duì)太陽能的安裝規(guī)范性不是很重視，特別是經(jīng)常使用質(zhì)量較差、價(jià)格很低的管道、閥門等配件。而太陽能產(chǎn)品本身還可能有一些問題，這樣長期下來消費(fèi)者的利益受損，專營店自身的銷售勢必受到影響。

相對(duì)于電和燃?xì)鉄崴鞫?，只能把太陽熱水器看成是“半成品”，需要通過規(guī)范的安裝設(shè)計(jì)、使用中的維護(hù)等來完善，太陽能家電化的路還有很長。一方面，太陽能產(chǎn)品需置于室外，長年經(jīng)歷風(fēng)吹日曬，對(duì)產(chǎn)品本身要求更高；另一方面，目前大部分太陽能廠家沒有像家電產(chǎn)品那樣，建立不同于銷售的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

5、 對(duì)用戶無限制地承諾

我們經(jīng)?？吹胶芏嗵柲軐I店為了吸引顧客、增加銷售，提出“保修十年”、“保修十五年”等等不切實(shí)際的承諾。另外，大部分太陽能廠家售后服務(wù)工作全部由專營店自身來完成，并沒有預(yù)留售后服務(wù)費(fèi)用。結(jié)果，售后服務(wù)工作量大大超出預(yù)想，后期產(chǎn)品的銷售利潤還要去填補(bǔ)前期產(chǎn)品的售后服務(wù)。

某知名太陽能品牌浙江的一個(gè)經(jīng)銷商曾向筆者訴苦：目前其銷售產(chǎn)品的維修率高達(dá)20%，而廠家又不愿承擔(dān)維修費(fèi)用?，F(xiàn)在此品牌成了他手中名副其實(shí)的“雞肋”。繼續(xù)干下去吧，維修費(fèi)用承擔(dān)不起；不干吧，一年還能銷售幾百萬。

6、 要求毛利較高

專營店模式普遍存在對(duì)經(jīng)營毛利要求較高，太陽能專營店也不例外。但隨著競爭的加劇，其它渠道客戶的介入，產(chǎn)品銷售利潤終將逐步降低，如不及時(shí)調(diào)整經(jīng)營思路、改變經(jīng)營策略，將會(huì)被淘汰出局。

太陽能專營店模式路在何方？

由于太陽能行業(yè)、太陽能生產(chǎn)廠家、太陽能專營店等幾方均較“年輕”，從它們各自方面尋找對(duì)策，太陽能專營店模式才會(huì)得到發(fā)展，并永葆青春。

一、規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提高進(jìn)入門檻

提高行業(yè)進(jìn)入門檻，把一些沒有生產(chǎn)資質(zhì)的廠家、達(dá)不到質(zhì)量要求的產(chǎn)品拒之門外。太陽能廠家勢必越來越少，品牌集中度愈來愈高，行業(yè)趨向良性方向發(fā)展。廠家可選擇的經(jīng)銷商會(huì)更多，對(duì)專營店經(jīng)營人員素質(zhì)要求會(huì)更高。太陽能專營店的數(shù)量會(huì)大為減少，專營店的整體質(zhì)量會(huì)有很大提高。

二、廠家需要提高經(jīng)營管理水平，完善特許經(jīng)營管理制度

生產(chǎn)廠家需要進(jìn)行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，不光注重眼前的利益。加強(qiáng)對(duì)專營店的選擇、管理與控制，制定完善的特許經(jīng)營管理規(guī)范。不主動(dòng)參與無序的惡劣競爭，正確地指導(dǎo)各特許專營店的實(shí)際經(jīng)營。

廠家完善自身的技術(shù)創(chuàng)新制度。不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，使太陽能產(chǎn)品“家電化”。減少由于產(chǎn)品質(zhì)量因素而造成的售后服務(wù)工作，從而加強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)太陽能的信心。這樣，太陽能專營店得以生存的基礎(chǔ)更牢。

廠家制定完善的售后服務(wù)管理措施。制定售后服務(wù)政策，加強(qiáng)用戶檔案管理，規(guī)范專營店的安裝維修及配件使用等工作，為專營店和消費(fèi)者解決后顧之憂。

三、從專營店自身尋求出路

1、 處好上游廠家關(guān)系

積極地吸納廠家先進(jìn)的經(jīng)營管理指導(dǎo)，處處維護(hù)廠家及品牌的利益。與廠家業(yè)代、中高層管理保持良好的溝通，很好地執(zhí)行廠家舉行的統(tǒng)一的促銷活動(dòng)。在提高產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N售的同時(shí)，處理好產(chǎn)品的售后服務(wù)工作。及時(shí)向廠家反饋當(dāng)?shù)氐母鞣N市場信息，以利于廠家制定更加有效的銷售政策。

2、 完善下游渠道資源

不斷地進(jìn)行渠道的創(chuàng)新，建立自己完善的下級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)，積極開展小區(qū)直銷，適時(shí)進(jìn)入傳統(tǒng)家電商場、新興電器連鎖店、建材市場等，開發(fā)單位集中供熱工程和住宅片裝用戶的銷售。這樣，一方面自身會(huì)得到很好的銷售回報(bào)；另一方面專營店在廠家心目中的含金量會(huì)加大。

3、 加強(qiáng)自身管理水平

篇(4)

企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)代，競爭由原來的平面競爭轉(zhuǎn)為立體競爭。在這種競爭模式中，企業(yè)和企業(yè)之間，企業(yè)和商家之間，商家和商家之間原有的秩序或者游戲規(guī)則已經(jīng)被打破。很多企業(yè)利用電子商務(wù)把手伸向市場；很多經(jīng)銷商利用網(wǎng)絡(luò)把手伸向了制造領(lǐng)域，開始了OEM生產(chǎn)。在這種新的形勢下，經(jīng)銷商在區(qū)域市場的經(jīng)營不可避免受到了沖擊和影響。對(duì)于區(qū)域市場的經(jīng)銷商來說，電子商務(wù)不再是時(shí)髦的名詞，它能夠給分銷帶來實(shí)實(shí)在在利益的一種輔助工具。

電子商務(wù)對(duì)于經(jīng)銷商的影響主要表現(xiàn)在：

1、改變信息的單一來源，加強(qiáng)經(jīng)銷商和市場的全面接觸。經(jīng)銷商的信息來源在電子商務(wù)的模式下變得更加豐富——來自廠家、商家的信息海量增加，經(jīng)銷商擁有更多的市場選擇機(jī)會(huì)和銷售機(jī)遇，擁有更多可以利用的資源和可以利用的機(jī)會(huì)。這樣一來，將有利于經(jīng)銷商對(duì)于商品的選擇，對(duì)合作對(duì)象的深入了解和更多的銷售機(jī)會(huì)；

2、電子商務(wù)增加了分銷渠道。傳統(tǒng)的分銷是靜止的，是由生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、分銷商、零售商共同組成的。而電子商務(wù)的運(yùn)用不僅讓傳統(tǒng)的分銷組成一個(gè)有機(jī)的企業(yè)生態(tài)鏈，而且增加了分銷的渠道，構(gòu)成了虛實(shí)結(jié)合的分銷新形態(tài)。如網(wǎng)上訂購，網(wǎng)上零售，網(wǎng)上配送等等。這種分銷新渠道是虛擬的，是運(yùn)動(dòng)的，這種立體互動(dòng)的分銷模式進(jìn)一步拓寬了經(jīng)銷商的市場空間；

3、電子商務(wù)疏通了分銷渠道，使分銷渠道更加透明，讓物流、信息流、現(xiàn)金流更加順暢。電子商務(wù)和分銷的結(jié)合改變了分銷環(huán)節(jié)信息不對(duì)稱的局面，也改變了分銷主體之間利益分配不均勻的問題，使分銷成員在實(shí)際平臺(tái)和信息平臺(tái)上形成雙贏的合作關(guān)系。同時(shí)，由于信息的暢通，渠道之間的溝通更加全面，更加具體，因此，對(duì)于分銷成員的銷售，有著良好的競爭促動(dòng)作用。

4、電子商務(wù)對(duì)于直銷、資料庫的建立以及客戶管理，團(tuán)體營銷和關(guān)系營銷有著巨大的推動(dòng)作用。利用電子商務(wù)的輔助，經(jīng)銷商可以建立龐大的終端管理數(shù)據(jù)庫，利用數(shù)據(jù)庫進(jìn)行直銷和客戶管理，利用數(shù)據(jù)庫開展關(guān)系營銷等工作，極大地改變了傳統(tǒng)管理模式。

準(zhǔn)確地說，電子商務(wù)對(duì)于區(qū)域市場的經(jīng)銷商來說是一場管理的革命。它改變了傳統(tǒng)分銷渠道的固定格局，改變了經(jīng)銷商的經(jīng)營管理思路，降低了分銷成本，提高了分銷的效率。尤其在終端管理、客戶管理環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商利用電子商務(wù)將為區(qū)域市場的經(jīng)營插上翅膀。當(dāng)然，鑒于經(jīng)銷商在區(qū)域市場的實(shí)際情況以及市場的需求，不是任何區(qū)域市場的經(jīng)銷商都必須做ERP或者CRM——針對(duì)快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商來說，盡快“觸電”是當(dāng)務(wù)之急。

如何利用電子商務(wù)，使之成為經(jīng)銷商經(jīng)營的輔助工具呢？在白酒行業(yè)，經(jīng)銷商可以從電子商務(wù)的最原始功能起步，逐步加強(qiáng)電子商務(wù)對(duì)分銷的影響和作用。

1、利用電子商務(wù)建立區(qū)域市場終端管理新模式。

經(jīng)銷商可以利用自建網(wǎng)站，通過系列軟件進(jìn)行分銷管理，庫存管理，配送管理，客戶資料管理，市場信息管理，財(cái)務(wù)管理以及促銷管理，使區(qū)域市場終端管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴更加科學(xué)、合理、規(guī)范，避免因?yàn)槿藶槭韬龌蛘呷藛T素質(zhì)的因素，使終端管理出現(xiàn)漏洞。

2、利用電子商務(wù)改變物流管理模式。

由于新形勢下的經(jīng)銷商在職能上逐步轉(zhuǎn)型為區(qū)域市場的物流配送者，因此，在物流環(huán)節(jié)合理利用電子商務(wù)將有效解決眾多的傳統(tǒng)物流管理所無法解決的問題。電子商務(wù)在庫存、送貨、統(tǒng)計(jì)以及終端存量預(yù)測方面有著手工統(tǒng)計(jì)無法比擬的優(yōu)勢。

3、利用電子商務(wù)建設(shè)上游企業(yè)、下游商家的信息鏈，增強(qiáng)市場反應(yīng)能力，提高競爭力。

信息的聯(lián)接是現(xiàn)代企業(yè)競爭力的標(biāo)志。通過電子商務(wù)，經(jīng)銷商解決了傳統(tǒng)通訊方式費(fèi)用高、速度慢、容易出現(xiàn)信息誤差的缺陷，讓眾多的信息在電子商務(wù)的平臺(tái)上流通，從而加強(qiáng)了信息的到達(dá)率和準(zhǔn)確率，為快速反應(yīng)提供了確切的依據(jù)。

4、利用電子商務(wù)開展關(guān)系營銷、直銷以及大客戶服務(wù)。

電子商務(wù)提供了龐大的數(shù)據(jù)庫和海量的信息來源，很自然地為經(jīng)銷商提供了更多的客戶選擇空間和余地。特別是關(guān)系營銷，一對(duì)一營銷以及大客戶服務(wù)，電子商務(wù)提供了完整的解決方案。

5、利用電子商務(wù)擴(kuò)大企業(yè)影響，增強(qiáng)企業(yè)的談判和經(jīng)營能力。

篇(5)

新形式下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商背負(fù)著重重的的生存壓力，成長于20世紀(jì)90年代前期的廣大經(jīng)銷商現(xiàn)已成為中國分銷市場的主力軍，但是隨著市場競爭的加劇，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的弱勢逐步呈現(xiàn)，冗長的銷售渠道；遲鈍的市場反應(yīng)能力；忠誠度下降、信用度降低；普遍存在著不同程度的投機(jī)性、功利性和短期性；自身經(jīng)營管理素質(zhì)和能力低下，缺乏敬業(yè)精神；缺失市場營銷能力；不能滿足日益發(fā)展的渠道變化環(huán)境和消費(fèi)新需求。

以服務(wù)市場、服務(wù)經(jīng)銷產(chǎn)品為使命的經(jīng)銷商該從哪些方面增強(qiáng)自身贏利能力，以順應(yīng)新形式下什么樣的贏利模式來壯大發(fā)展呢？

1. 告別傳統(tǒng)高利潤模式走向社會(huì)平均利潤

從通路成員的變化看，中國市場的銷售通路發(fā)展先后從廠家主導(dǎo)階段、經(jīng)銷商主導(dǎo)階段到現(xiàn)在以重視消費(fèi)者階段轉(zhuǎn)變過程。經(jīng)銷商在發(fā)展初期，特別是1996年以前，當(dāng)時(shí)因市場的供求關(guān)系仍然是以供大于求，產(chǎn)品相對(duì)緊缺，市場競爭程度較低，利潤空間較高且穩(wěn)定，經(jīng)銷商的代名詞幾乎等同于高利潤。然而自1997年開始，市場產(chǎn)能大幅提升，產(chǎn)品供大于求的局面開始形成，市場呈現(xiàn)出產(chǎn)能過剩、競爭激烈、價(jià)格下降、利潤減少等特征，經(jīng)銷商逐步從“高利潤市場”逐步轉(zhuǎn)向了正常的“微利市場”成為必然。

現(xiàn)在很多經(jīng)銷商為什么常常抱怨經(jīng)銷商不好做，很大程度上是對(duì)經(jīng)銷市場的發(fā)展趨勢認(rèn)識(shí)不清，一味的躺在高利潤市場慨念中睡大覺，一覺醒來發(fā)現(xiàn)利潤竟降到如此地下，從而無法接受。從市場發(fā)展的本身來講，高利潤行業(yè)必將吸引新競爭者或潛在替代品競爭者加入，并最終將使該行業(yè)的利潤率下降到社會(huì)平均水平，因而，成熟的市場往往是“微利市場”，經(jīng)銷商從過高的利潤空間降低到微利空間，一方面表明市場的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，（如產(chǎn)能過剩，供求轉(zhuǎn)變等）；另一方面經(jīng)銷商的本身沒有及時(shí)跟上市場的轉(zhuǎn)變是主要原因。

這方面包括經(jīng)銷商的市場觀念、執(zhí)行能力、經(jīng)營管理能力等眾多方面。

新環(huán)境下，經(jīng)銷商想增強(qiáng)自身的贏利能力，首要的一點(diǎn)就是轉(zhuǎn)換思維方式，認(rèn)清市場現(xiàn)狀，從暴利心態(tài)型經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變到到市場運(yùn)營型經(jīng)銷商，賺取社會(huì)平均利潤水平。在大流通的市場空間中深耕細(xì)作，立足自身做起。以正常心態(tài)、以市場平均利潤為贏利導(dǎo)向進(jìn)行發(fā)展。

2. 大類經(jīng)銷贏利模式

經(jīng)銷商往往很多類型產(chǎn)品，即使是同一家經(jīng)銷商也如此，希望通過產(chǎn)品線的長度拉低產(chǎn)品市場運(yùn)營費(fèi)用，如終端進(jìn)場費(fèi)、贊助費(fèi)、配送費(fèi)等。經(jīng)銷商為此不惜進(jìn)行不同種類的產(chǎn)品，如有的經(jīng)銷商同時(shí)不同類型的產(chǎn)品進(jìn)行混合經(jīng)營，食品類、日化類、電器類、保健品類、服飾玩具類等，臆想通過多產(chǎn)品線增加贏利率，往往這類型的經(jīng)銷商規(guī)模做得不小，但贏利能力卻非常低，不少經(jīng)銷商因此而負(fù)債累累，不堪重負(fù)。

國內(nèi)經(jīng)銷商因自身起點(diǎn)較低，運(yùn)作市場的能力還比較原始，處于學(xué)習(xí)型階段，對(duì)市場的把握力度上比較弱，對(duì)新型物流、配送、市場營銷、供應(yīng)鏈管理、信息資訊系統(tǒng)建立、科學(xué)財(cái)務(wù)管理等方面相當(dāng)欠缺。在人力資源方面，因行業(yè)發(fā)展時(shí)間短相應(yīng)的人才缺乏，大多數(shù)經(jīng)銷商并不具備操作多類型的產(chǎn)品的能力，恰恰相反，多類型的產(chǎn)品經(jīng)銷嚴(yán)重桎梏了經(jīng)銷商的大量資金流、物流和管理運(yùn)作成本，使本來就高居不下的經(jīng)營成本更是“雪上加霜”。

大類經(jīng)銷是當(dāng)前階段的經(jīng)銷商贏利模式的至優(yōu)選擇。大類產(chǎn)品經(jīng)銷又稱為同類產(chǎn)品經(jīng)銷，或相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品經(jīng)銷，具有集中性、規(guī)模性、易管理性。如食品類、快速消費(fèi)品類、電器類、日化類等。大類經(jīng)銷模式優(yōu)勢在于：

（1）.大類經(jīng)銷更多是從經(jīng)銷商自身出發(fā)，有助于經(jīng)銷商提高自身經(jīng)營管理能力，能有效的集中采購、配送，提高資源利用率，降低經(jīng)銷成本，并與終端渠道建立穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系。

（2）.有利于減少終端客戶的運(yùn)營成本，大大降低終端渠道采購成本，提高工作效率，增強(qiáng)競爭力。

（3）.大類銷售模式能直接大量的向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場銷售信息、消費(fèi)信息，有利于生產(chǎn)廠家調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進(jìn)服務(wù)、提高產(chǎn)品反應(yīng)市場的能力，優(yōu)化產(chǎn)品價(jià)值鏈，加深廠商利益一體化。

（4）.大類銷售模式能從不同細(xì)分的小類產(chǎn)品上更全面的滿足不同消費(fèi)群體的需要，從而得到更高的經(jīng)銷利潤回報(bào)。增強(qiáng)經(jīng)銷商贏利能力。

3. 結(jié)構(gòu)優(yōu)化增強(qiáng)贏利

傳統(tǒng)商以服務(wù)流通環(huán)節(jié)為首要職責(zé)，在功能上體現(xiàn)出更多的中轉(zhuǎn)功能、配送職能。比較多關(guān)注研究競爭對(duì)手，而非常少去了解目標(biāo)顧客的真實(shí)需求。經(jīng)銷商脫離了其存在的本質(zhì)（做市場的功能），在表現(xiàn)形式上，經(jīng)銷商往往留給消費(fèi)對(duì)象的是“坐商”“中轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)”等被動(dòng)印象。經(jīng)銷商嚴(yán)重脫離了自身的功能。

經(jīng)銷商增強(qiáng)贏利模式，離不開對(duì)自身進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，流程再造和自身市場操控能力增強(qiáng)。

經(jīng)銷商組織架構(gòu)優(yōu)化

對(duì)“經(jīng)銷商”角色定位的認(rèn)識(shí)不清，很多經(jīng)銷商在與廠家合作的過程中迷失了自己的方向，依然以賣方市場的角色進(jìn)行配置組織架構(gòu)，通常只設(shè)置銷售部門和財(cái)務(wù)部門。銷售部門的功能非常單一，多數(shù)還停留在推銷認(rèn)識(shí)階段上。市場出現(xiàn)大量過剩的今天，經(jīng)銷商組織架構(gòu)設(shè)置更多體現(xiàn)從市場需求出發(fā)，以市場為導(dǎo)向重構(gòu)組織架構(gòu)。

如：增設(shè)市場部門、市場拓展部門。以服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)品牌的形式全方位對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行營銷活動(dòng)。同時(shí)豐富各職能部門的功能，如：新增市場部門對(duì)經(jīng)銷產(chǎn)品的市場研究、分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)操作指導(dǎo)等功能：新增市場拓展部門進(jìn)行潛在渠道開發(fā)、覆蓋的拓展等功能。

優(yōu)化組織架構(gòu)、以實(shí)戰(zhàn)型營銷專家的功能開展經(jīng)銷產(chǎn)品市場調(diào)查，制定經(jīng)銷產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略和計(jì)劃，積極拓展產(chǎn)品銷售。增加贏利率。

經(jīng)銷商作業(yè)流程再造

當(dāng)前，經(jīng)銷商往往不經(jīng)過系統(tǒng)、科學(xué)分析從而盲目進(jìn)行采購，一方面庫存大批量積壓、另一方面暢銷品經(jīng)常缺貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)效率低下，作業(yè)繁瑣、帳物混亂。經(jīng)銷商在自身發(fā)展過程中通過流程再造能有效節(jié)省流通成本、降低運(yùn)營費(fèi)用，將煩瑣繁重的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)化一體化，有效控制經(jīng)銷產(chǎn)品正常銷售周期，提高經(jīng)銷商贏利能力。

業(yè)未來發(fā)展的一條主線必將經(jīng)歷業(yè)務(wù)調(diào)整和結(jié)構(gòu)升級(jí)，在此過程中，業(yè)務(wù)流程再造是能迅速實(shí)施并有效的途徑。經(jīng)銷商作業(yè)流程再造的核心是其通過對(duì)價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解如：采購、交貨、配送、運(yùn)輸、營銷、銷售、數(shù)據(jù)管理、信息分析等要素進(jìn)行整合、再造而達(dá)到“增值作業(yè)”對(duì)上游廠家產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)進(jìn)行及時(shí)反饋，提高企業(yè)銷售收入；對(duì)下游終端渠道、消費(fèi)者提供更高效服務(wù)和更具競爭力的產(chǎn)品。

經(jīng)銷商流程再造主要目標(biāo)在于盡量增加顧客對(duì)產(chǎn)品或勞務(wù)所愿支付的價(jià)格與經(jīng)銷活動(dòng)所耗成本間的差距（即利潤），經(jīng)銷商作業(yè)流程是其在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種作業(yè)的組合，作業(yè)流程的高低直接反映出經(jīng)銷商掌控流通價(jià)值鏈的水平和能力。

經(jīng)銷商承接著廠家和終端的橋梁作用，流程再造總攬了公司內(nèi)部的關(guān)系、將企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元縱橫聯(lián)系，利用業(yè)務(wù)流程再造來消除不增值作業(yè)、降低成本，增加企業(yè)的經(jīng)營差異性取得競爭優(yōu)勢，提升流通價(jià)值鏈。

經(jīng)銷商進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造具體在操作實(shí)施上講求5大原則。

1.實(shí)用性原則、2.職責(zé)明晰原則、3.系統(tǒng)性原則、4.服務(wù)終端原則、5.減少風(fēng)險(xiǎn)原則。

加強(qiáng)市場操控能力增強(qiáng)贏利空間

經(jīng)銷商通過提升自身操作市場的能力，可以快速反應(yīng)市場，更快的將產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理以及意見反饋有機(jī)結(jié)合起來，超越同類經(jīng)銷商以更快的速度響應(yīng)市場、以更具有綜合成本優(yōu)勢的方式服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)渠道和消費(fèi)對(duì)象；以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取勝市場。

4.整合營銷新渠道增強(qiáng)贏利

正在成長中的年輕而富有的“新貴”一族，即將成為未來中國消費(fèi)者大軍的主流，他們的消費(fèi)態(tài)度和消費(fèi)觀念將引導(dǎo)中國消費(fèi)市場的潮流。AC尼爾森近期在其2002年購物者趨勢調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查，研究對(duì)象為北京、上海、廣州、成都、武漢、哈爾濱，深圳年齡在25—35歲之間，家庭收入中等或者高等的所謂“新貴”一族。

AC尼爾森研究結(jié)果顯示：在中國主要的城市市場，大賣場消費(fèi)占到39%、超市消費(fèi)比例高達(dá)41%、百貨商店中的超市消費(fèi)額達(dá)到6%、菜市場消費(fèi)達(dá)10%、其他業(yè)態(tài)如：百貨商店、便利店、傳統(tǒng)食雜店銷售僅占有4%的市場份額。資料來源《廣州日?qǐng)?bào)》2003/4/11

國內(nèi)市場廣大經(jīng)銷商面對(duì)著多層次的銷售渠道，在面對(duì)自身擁有的渠道資源上是否有象AC尼爾森一樣，對(duì)覆蓋渠道進(jìn)行科學(xué)客觀的銷售統(tǒng)計(jì)，理性的贏利分析呢。對(duì)贏利貢獻(xiàn)率低下的渠道進(jìn)行大刀改革，對(duì)贏利貢獻(xiàn)率高的渠道進(jìn)行策略聯(lián)盟或緊密合作呢。經(jīng)銷商定性分析、研究覆蓋渠道的贏利貢獻(xiàn)率能大大提高經(jīng)銷商贏利力。

另一方面，開拓市場潛在渠道對(duì)經(jīng)銷商提供了贏利機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，隨著買方市場形成，消費(fèi)渠道遠(yuǎn)不限于傳統(tǒng)的零售渠道，許多新興的潛在渠道正在形成，對(duì)經(jīng)銷商而言新型渠道具有強(qiáng)大的市場贏利空間，如社區(qū)渠道、寫字樓渠道、地鐵渠道等。

新渠道以買方市場顧客擁有了主動(dòng)權(quán)為特征，顧客目標(biāo)成為企業(yè)交易的價(jià)值作在，現(xiàn)代營銷的核心也已由對(duì)產(chǎn)品功能訴求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)顧客價(jià)值訴求。經(jīng)銷商創(chuàng)新渠道順應(yīng)了這一趨勢，銷售新渠道的整合，為經(jīng)銷產(chǎn)品的銷售帶來了新的利潤增長并從整體上縮減了銷售成本。提升經(jīng)銷商整體價(jià)值和贏利機(jī)率。

5.經(jīng)銷商品牌運(yùn)營增值

助銷品牌增值

大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商容易忽略提升其品牌形象的重要性。對(duì)品牌運(yùn)作一知半解，更談不上服務(wù)好具有一定知名度的市場名牌產(chǎn)品。導(dǎo)致不少知名度相當(dāng)高的品牌廠家因?yàn)殡y以找到理解其品牌運(yùn)作、經(jīng)營理念相吻合的經(jīng)銷商而被迫選擇放棄，不得不自建銷售渠道，增加運(yùn)營成本。

經(jīng)銷商若能了解豎立品牌及運(yùn)用適當(dāng)?shù)氖袌霾呗赃M(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)銷和拓展是外國消費(fèi)品進(jìn)入中國市場選擇經(jīng)銷商的關(guān)鍵。國內(nèi)消費(fèi)品同樣強(qiáng)烈的需要其商、經(jīng)銷商能全面貫徹其品牌的經(jīng)營路線和市場策略，通過脈絡(luò)一致的品牌推廣建設(shè)拉動(dòng)營銷，提升經(jīng)銷品牌市場競爭力和強(qiáng)勢持久的市場銷售。

同建品牌增值

同時(shí)，有條件經(jīng)銷商結(jié)合自身營銷體系優(yōu)勢和敏銳的市場信息觸覺，加強(qiáng)市場推廣和品牌塑造能力，帶動(dòng)極具市場潛力的弱勢產(chǎn)品發(fā)展，通過與制造商共建品牌（具備實(shí)力商、經(jīng)銷商亦可以自主開發(fā)區(qū)域品牌產(chǎn)品或參股的形式參與品牌開發(fā)）提高營運(yùn)利潤率、提升自身市場競爭力，與相關(guān)制造業(yè)、零售業(yè)聯(lián)合發(fā)展，達(dá)致共贏。

塑造自身品牌形象增值

入世后國內(nèi)、經(jīng)銷行業(yè)已經(jīng)對(duì)外放開，勢必吸引著國外物流品牌商和渠道運(yùn)營商積極拓展國內(nèi)市場。他們先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)、物流現(xiàn)代化建設(shè)和成熟的品牌戰(zhàn)略都極具優(yōu)勢。在表現(xiàn)形式上，行業(yè)競爭已超越了基礎(chǔ)的管理競爭、資源競爭、硬件、信息等競爭范疇，已體現(xiàn)在品牌形象、品牌資產(chǎn)的競爭層面之上。如：一談起快遞業(yè)，消費(fèi)者就自然會(huì)提級(jí)USP、聯(lián)邦快遞等公司品牌并尋求其進(jìn)行服務(wù)。國內(nèi)業(yè)在企業(yè)品牌建設(shè)方面還相當(dāng)落后。往往忽視或看不見商品牌的巨大增值價(jià)值所在。

國內(nèi)行業(yè)、經(jīng)銷商，在入世帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)面前必須進(jìn)行資源整合、提升自身品牌價(jià)值。因受發(fā)展環(huán)境和經(jīng)營意識(shí)所限，經(jīng)銷商往往忽視企業(yè)自身品牌形象建設(shè)和運(yùn)作，在國內(nèi)市場商（經(jīng)銷商）的品牌建設(shè)還處于原始階段，幾乎沒有形成自身知名品牌。這與目前經(jīng)濟(jì)大環(huán)境很不協(xié)調(diào)。國內(nèi)商（經(jīng)銷商）缺乏站在CIS（企業(yè)整體形象識(shí)別系統(tǒng)）的高度進(jìn)行市場操作。缺乏導(dǎo)入經(jīng)銷商CIS品牌系統(tǒng)，如經(jīng)銷商的整體視覺識(shí)別系統(tǒng)、經(jīng)銷商經(jīng)營行為規(guī)范及深化經(jīng)銷商經(jīng)營理念。長遠(yuǎn)發(fā)展，商的經(jīng)營理念、完善的管理及物流的現(xiàn)代化（物流信息資訊軟硬件服務(wù)體系）的優(yōu)勢最終集中體現(xiàn)在其品牌形象之上。品牌作為企業(yè)發(fā)展理念、服務(wù)質(zhì)素、企業(yè)文化、實(shí)力、社會(huì)信任度和附加值的集中體現(xiàn)作用將越來越突出。經(jīng)銷商自身品牌在市場競爭中的影響力無疑越來越大，形成經(jīng)銷商不但增長的無形資產(chǎn)。、經(jīng)銷行業(yè)的競爭不可避免的將走向資源購并和品牌兼并之路。經(jīng)銷商從現(xiàn)在開始發(fā)展、積累自身品牌能實(shí)現(xiàn)其資本增值之效，具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性。

篇(6)

很多經(jīng)銷商在談?wù)撘粋€(gè)話題：我們?cè)谄髽I(yè)眼中是什么角色？在市場上扮演的是什么角色？答案各種各樣，但是焦點(diǎn)都集中在角色上。在中國的市場上，經(jīng)銷商是一個(gè)特殊的商業(yè)群體——他們擁有自己的網(wǎng)絡(luò)，擁有自己的市場空間，依靠他們的智慧和勤勞耕耘著屬于他們的網(wǎng)絡(luò)。 他們大多把自己定位在“區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的擁有者”或者“區(qū)域市場的開拓者”這種角色上，按照他們的說法，就是“出的是搬運(yùn)的力，賺的是搬運(yùn)的錢”。這種說法雖然有點(diǎn)偏頗，可是也從一個(gè)側(cè)面反映了經(jīng)銷商真實(shí)的心態(tài)。

經(jīng)銷商喜歡經(jīng)營新產(chǎn)品，新品牌。因?yàn)樾庐a(chǎn)品、新品牌在導(dǎo)入市場的前期能夠創(chuàng)造大量的利潤，能夠得到企業(yè)大量的支持；同時(shí)，經(jīng)銷商又不能放棄老產(chǎn)品、成熟品牌的經(jīng)營。雖然在老產(chǎn)品、成熟品牌上經(jīng)銷商所獲取的利潤十分微薄，可是老產(chǎn)品、成熟品牌能夠給經(jīng)銷商帶來滾滾的商流，造成“貨如輪轉(zhuǎn)”的銷售現(xiàn)象。這種經(jīng)營的心態(tài)更加確立了經(jīng)銷商的角色定位——經(jīng)銷商是鐵打的營盤，產(chǎn)品或者品牌只是流水的兵！

因此，經(jīng)銷商的角色從現(xiàn)代營銷管理的角度上說，應(yīng)該定位在“區(qū)域市場的物流配送者”這個(gè)概念上；經(jīng)銷商的價(jià)值在于產(chǎn)品、品牌的分流，經(jīng)銷商是產(chǎn)品、品牌與市場終端聯(lián)接者。

為什么這樣定義呢？

首先，在中國，幅員遼闊，地域分散，消費(fèi)群體相對(duì)來說處在一個(gè)并不集中的狀態(tài)。由于經(jīng)濟(jì)水平的不平衡以及東部市場與西部市場發(fā)展的差異，一個(gè)企業(yè)僅僅依靠自己的力量，是無法在如此 遼闊的地域完成銷售布局，物流配送以及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的。因此，地域廣闊和消費(fèi)者分散的因素使經(jīng)銷商的經(jīng)銷渠道顯得十分重要，它是企業(yè)迅速進(jìn)入市場的通道——因此，經(jīng)銷商的主要職能是區(qū)域市場的物流配送中心。

第二，因?yàn)橄鄬?duì)分散的消費(fèi)群體和巨大的地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異，白酒的消費(fèi)受到經(jīng)濟(jì)、文化、人文以及地區(qū)消費(fèi)習(xí)慣的制約——中國的 白酒消費(fèi)者缺乏理性、缺乏品牌忠誠是確定經(jīng)銷商地位的重要因素。往往在區(qū)域市場上，今年流行什么牌子的白酒，老百姓就消費(fèi)什么拍子的酒——消費(fèi)者容易受到品牌炒作的影響。在這樣的市場環(huán)境中，企業(yè)要想迅速地把品牌導(dǎo)入市場，迅速地上市成功，就必須依靠經(jīng)銷商在 區(qū)域市場的網(wǎng)絡(luò)上迅速地鋪貨，并力爭更大的市場占有率?！獜倪@個(gè)角度上來看，經(jīng)銷商的品牌與市場終端聯(lián)接者的地位不可動(dòng)搖。

總之，在現(xiàn)有或者相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，白酒企業(yè)要想迅速地將產(chǎn)品投向市場，創(chuàng)建快速的銷售渠道，取得鋪貨以及市場占有率的優(yōu)勢，就必須依靠經(jīng)銷商在渠道方面的合作，以便迅速地調(diào)動(dòng)區(qū)域市場各級(jí)、各層次經(jīng)銷商、批發(fā)商的合作——可以說，經(jīng)銷商、分銷商、批發(fā)商組成的渠道模型是中國銷售渠道的基本力量，這種力量將對(duì)生產(chǎn)、制造起產(chǎn)生重大的影響。正是白酒生產(chǎn)制造企業(yè)的渠道需求造就了經(jīng)銷商們的商業(yè)價(jià)值和生存的基礎(chǔ)。

因此，經(jīng)銷商的存在意義在于商品的流通，經(jīng)銷商的商業(yè)價(jià)值在于物流的配送。經(jīng)銷商的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)物流的轉(zhuǎn)移——從白酒企業(yè)的手上接過庫存，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的分流，終端零售點(diǎn)的配送。這是經(jīng)銷商最核心的業(yè)務(wù)和最根本的價(jià)值！ 專題二：新流通業(yè)態(tài)的沖擊

很多經(jīng)銷商在經(jīng)營的過程中感慨，日子越來越難過——區(qū)域市場的終端發(fā)生了巨大的變化，競爭越來越激烈了，市場的門檻越來越高了；過去坐在家里做生意的日子一去不復(fù)還了；市場越來越難拓展，貨款越來越難收了；什么進(jìn)店費(fèi)、開瓶費(fèi)五花八門，經(jīng)營成本一年比一年更高，人員不斷增加，運(yùn)輸?shù)能囎硬粩嗟卦龆唷墒清X卻一天比一天更加難賺了。

為什么會(huì)這樣呢？

第一，白酒行業(yè)激烈的競爭以及大量同質(zhì)化的產(chǎn)品涌入市場是造成經(jīng)銷商日子難過的重要原因。在上個(gè)世紀(jì)80年代到九十年代，由于白酒市場僅限于在地產(chǎn)酒和國家級(jí)知名品牌的競爭，白酒經(jīng)銷商的日子過的十分滋潤；隨著大量白酒品牌的誕生，大量的新品牌涌向市場，涌向終端，導(dǎo)致終端的競爭逐步升級(jí)。競爭的最直接的結(jié)果是：終端的成本加大，終端日益成為白酒企業(yè)的“香餑餑”。而夾在終端和企業(yè)之間的經(jīng)銷商們好象成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，好象成為阻礙產(chǎn)品流通的“罪魁禍?zhǔn)住焙芏喟拙破髽I(yè)想越過經(jīng)銷商直接掌控終端，實(shí)施密集分銷的計(jì)劃——白酒企業(yè)的手越伸越長，經(jīng)銷商可以控制的區(qū)域越來越小。一句話，白酒企業(yè)到區(qū)域市場和經(jīng)銷商搶飯吃來啦！

第二，中國的商業(yè)形態(tài)發(fā)生了巨大的變化。以前的銷售主渠道是商場、批發(fā)市場以及零售店，而現(xiàn)在，超市、大賣場、酒店等終端的大量出現(xiàn)一個(gè)大賣場的出現(xiàn)將導(dǎo)致成千上萬家的零售店倒閉超市量販的出現(xiàn)加劇了批發(fā)業(yè)的轉(zhuǎn)型　在沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，傳統(tǒng)的批發(fā)市場已經(jīng)逐漸消失　小店的老板也 開始涉足超市經(jīng)營

第三，來自企業(yè)的誠信問題制約著白酒經(jīng)銷商的進(jìn)一步發(fā)展。一旦市場做好了，企業(yè)就有想法了：“過河拆橋、背信棄義”的事情每天都在發(fā)生。相對(duì)與企業(yè)來說，經(jīng)銷商是弱勢群體。

一句話，經(jīng)銷商的生存環(huán)境急劇惡化，生存和發(fā)展的空間越來越小。 專題三：經(jīng)銷商的自我診斷

“江山代有才人出，各領(lǐng)三五年”是很多經(jīng)銷商用來對(duì)自我經(jīng)營自嘲的話語。經(jīng)銷商往往抱著看天吃飯的心理在經(jīng)營自己的企業(yè)，守著自己的一畝三分地在家門口耕耘。

一大批經(jīng)銷大戶經(jīng)營了幾十年，無論資金實(shí)力，還是社會(huì)關(guān)系都十分過硬，可是生意卻是一天不如一天？

為什么有的經(jīng)銷商剛剛進(jìn)入市場，資金實(shí)力也不見得雄厚，建立了一支銷售隊(duì)伍就干得有聲有色，財(cái)源滾滾？

差距在哪里呢？按照目前白酒經(jīng)銷商的實(shí)際情況，經(jīng)銷商大致可以劃分為以下幾種：

按照時(shí)代劃分：

1、第一代經(jīng)銷商。這批經(jīng)銷商隨著改革開放的進(jìn)程發(fā)展起來，以大批發(fā)、大商貿(mào)為主，在市場物資短缺時(shí)代利用腦袋和勤勞積累了財(cái)富，他們習(xí)慣于大批發(fā)，大批進(jìn)貨，大批出貨，經(jīng)營水平比較低下，缺乏現(xiàn)代管理思維和經(jīng)營能力；

2、第二代經(jīng)銷商。這批經(jīng)銷商誕生在九十年代。他們擁有一定的終端控制能力，同時(shí)擁有市場拓展和批發(fā)實(shí)力，能夠依靠自身的力量實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場的網(wǎng)絡(luò)覆蓋；

3、第三代經(jīng)銷商。這批經(jīng)銷商為新型經(jīng)銷商，他們大多學(xué)歷較高，擁有很多 新的經(jīng)營理念和經(jīng)營思路。他們能夠 依據(jù)現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的要求建立區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)，并在終端進(jìn)行細(xì)致的管理和拓展工作。

按照經(jīng)營理念劃分：

1、傳統(tǒng)型經(jīng)銷商。他們已經(jīng)有了幾十年的經(jīng)營歷史，自己認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)豐富，找?guī)讉€(gè)下線幾可以做市場了，他們不愿意接受新的市場終端管理模式，躺在歷史或者過去的輝煌中睡覺；

2、保守型經(jīng)銷商。這類經(jīng)銷商也了解一些市場營銷的基本常識(shí)，具備了做終端的意識(shí)，但是在行動(dòng)上比較被動(dòng)。他們十分依賴白酒企業(yè)的支持，任何行動(dòng)或者計(jì)劃都等待企業(yè)作出“表示”，斤斤計(jì)較，十分在意自己的風(fēng)險(xiǎn)；

3、積極進(jìn)取型經(jīng)銷商。這類經(jīng)銷商擁有強(qiáng)大的區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)，具備深度分銷的能力和技巧，和當(dāng)?shù)氐拇笮统?、商場以及大型餐飲酒店都有業(yè)務(wù)往來，擁有健全的區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)管理體系，知道維護(hù)網(wǎng)絡(luò)，建立客戶資料的 重要性

按照管理方式劃分：

1、夫妻店管理模式。這類經(jīng)銷商大多從個(gè)體經(jīng)營起家，夫妻倆一主外，一主內(nèi)，管理相對(duì)比較混亂，庫存、進(jìn)貨憑感覺，缺乏現(xiàn)代經(jīng)營的理念，缺乏主動(dòng)出擊的精神；

2、個(gè)人英雄主義管理模式。這類經(jīng)銷商大多數(shù)個(gè)人能力十分突出，依靠個(gè)人的拼搏和努力創(chuàng)造了基業(yè)，事事自己動(dòng)手，自己既是老板，又是業(yè)務(wù)員，還是送貨員，無論大事小事全部一把抓；

3、現(xiàn)代企業(yè)管理模式。這類經(jīng)銷商從 企業(yè)管理經(jīng)營的角度來經(jīng)營區(qū)域市場，麻雀雖小，卻五臟俱全。有倉庫管理，有促銷管理，有銷售經(jīng)理，各種 制度齊全，報(bào)表體系嚴(yán)密，重視管理，重視對(duì)人才的使用，一切為了控制終端，維護(hù)和客情關(guān)系。

篇(7)

那么經(jīng)銷商最怕什么呢？我們能否用一句話回答？可能更多的答案是：經(jīng)銷商最怕不給他返利，經(jīng)銷商最怕不打廣告，經(jīng)銷商最怕沒有售后服務(wù)。。。。。這些回答都只說對(duì)了一個(gè)方面，其實(shí)經(jīng)銷商最怕的是：打款提貨之后廠家就沒有人管了。為什么？因?yàn)榻?jīng)銷商只是整個(gè)營銷鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果離開了廠家的支持，僅僅依靠他們的力量是不能夠完成整個(gè)營銷過程的。

在開發(fā)市場進(jìn)行招商的過程中，廠家業(yè)務(wù)人員往往吹的云山霧罩，承諾在區(qū)域市場要有大動(dòng)作，但往往實(shí)際上是沒有兌現(xiàn)的，這也就導(dǎo)致了經(jīng)銷商對(duì)廠家的消極應(yīng)付。

那么經(jīng)銷商最關(guān)心的是什么呢？

經(jīng)銷商最關(guān)心的是：產(chǎn)品。圍繞著這個(gè)核心命題，又會(huì)分解出經(jīng)銷商關(guān)心的三個(gè)問題。產(chǎn)品能賺錢嗎？產(chǎn)品品質(zhì)如何？每次到貨是否及時(shí)？這三個(gè)問題有滿意的答案才能讓經(jīng)銷商賺錢。后續(xù)他才會(huì)關(guān)心廣告投入、返利、售后等等一系列問題。為什么？我們返回原點(diǎn)思考考問題，經(jīng)銷商是干什么的？經(jīng)銷商是通過產(chǎn)品經(jīng)銷賺錢的，他將錢打給廠家將貨提回來之后，就是希望第一時(shí)間加價(jià)后賣出去，然后賺取利潤。

我們先說第一個(gè)問題，產(chǎn)品能賺錢嗎？這就要求廠家開發(fā)的產(chǎn)品是市場需求的，有利潤空間的，Iphone4、王老吉、洋河都是屬于類似產(chǎn)品。如果廠家出手不慎產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定位出了問題，開發(fā)出來的都是些滯銷產(chǎn)品，即使經(jīng)銷能力再強(qiáng)，后續(xù)的動(dòng)銷也會(huì)很難。因?yàn)楫a(chǎn)品本身有問題僅僅依靠渠道力、終端力是很費(fèi)勁的，經(jīng)銷商夾在廠家和消費(fèi)者中間是很難受的。

第二個(gè)問題，產(chǎn)品品質(zhì)如何？產(chǎn)品品質(zhì)非常重要，售后服務(wù)只是亡羊補(bǔ)牢。好品質(zhì)的產(chǎn)品長盛不衰，比如，內(nèi)衣中的三槍、空調(diào)中的格力、酒水中的茅臺(tái)等等，經(jīng)銷商依靠這些產(chǎn)品或掙得盆滿缽滿或構(gòu)建了自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷隊(duì)伍，在區(qū)域或全國市場成就了自己的一番事業(yè)。劣質(zhì)的產(chǎn)品不僅玷污了廠家的品牌，更影響了經(jīng)銷商在區(qū)域市場的聲譽(yù)，打擊了經(jīng)銷商的信心。劣質(zhì)產(chǎn)品的殺傷力是很大的，售后服務(wù)是不能消除已造成的不良影響。

第三個(gè)問題，每次到貨是否及時(shí)？能不能及時(shí)到貨，從這個(gè)問題經(jīng)銷商能判斷出廠家的客服能力、生產(chǎn)能力、資金鏈、信用等綜合問題，到貨是否及時(shí)也影響到經(jīng)銷商的日常運(yùn)營。

因此，這三個(gè)問題也就決定了經(jīng)銷商是觀望還是發(fā)力。

管理經(jīng)銷商成為廠家一個(gè)頭痛的問題，也用盡了招數(shù)，但是許多廠家往往還是感覺經(jīng)銷商不聽話，不能按照廠家的思路和要求去開拓市場、管理終端。但是廠家又離不開經(jīng)銷商的支持，因此廠商之間的博弈就成為一種常態(tài)。