序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇施工企業(yè)分包管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；農(nóng)民工；勞務(wù)分包；管理；思考

Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

中圖分類號(hào)：施工文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

一、勞務(wù)分包管理困境成因分析

（一）政策與社會(huì)環(huán)境壓力。近年來，國(guó)家先后出臺(tái)了多項(xiàng)法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對(duì)相對(duì)弱勢(shì)的農(nóng)民工的保護(hù)，而對(duì)施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴(yán)厲處罰，這對(duì)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理來說無疑增大了困難。同時(shí)，施工企業(yè)還有來自社會(huì)環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務(wù)分包隊(duì)伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣?huì)關(guān)系的干預(yù)，使得勞務(wù)分包隊(duì)伍難以管理。

（二）“民工荒”導(dǎo)致選擇勞務(wù)隊(duì)伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設(shè)工程項(xiàng)目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴(yán)重不足，相對(duì)于其他行業(yè)，綜合考慮勞動(dòng)強(qiáng)度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢(shì)。加之具有熟練技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對(duì)工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動(dòng)力的有效需求，“民工荒”導(dǎo)致勞動(dòng)力供不應(yīng)求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務(wù)隊(duì)伍時(shí)出現(xiàn)了“饑不擇食”。

（三）技術(shù)管理體制不完善。勞務(wù)分包隊(duì)伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實(shí)都與技術(shù)管理體制不完善有著密切關(guān)系，其中技術(shù)人才和過程管理不到位是其中最為關(guān)鍵的兩個(gè)因素。隨著建筑市場(chǎng)的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術(shù)人才并沒有隨著市場(chǎng)的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術(shù)人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗(yàn)。如果技術(shù)人員指導(dǎo)不力，勞務(wù)分包隊(duì)伍的認(rèn)同感就會(huì)降低，隊(duì)伍控制起來也就比較困難。同時(shí)，管理人員同勞務(wù)隊(duì)伍一樣，如果缺乏過程管理的動(dòng)力，勞務(wù)隊(duì)伍的管理就難以按照既定的計(jì)劃推進(jìn)。

（四）資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)。建筑業(yè)資金投入巨大，對(duì)現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進(jìn)度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會(huì)越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實(shí)力，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也不可能全額撥付進(jìn)度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務(wù)隊(duì)伍的工資發(fā)放。

二、勞務(wù)分包管理中存在的問題

（一）勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇不規(guī)范。長(zhǎng)期以來，施工企業(yè)對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的招標(biāo)制度。引進(jìn)的勞務(wù)分包隊(duì)伍有著各種各樣的社會(huì)背景，如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打招呼、政府的干預(yù)、企業(yè)的社會(huì)關(guān)系等等。當(dāng)然，這樣的隊(duì)伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現(xiàn)不服從統(tǒng)一調(diào)度，項(xiàng)目管理較被動(dòng)。特別是開發(fā)商（業(yè)主）推薦的勞務(wù)隊(duì)伍，施工企業(yè)缺乏對(duì)其有效的控制。這些隊(duì)伍協(xié)調(diào)難度大，工程質(zhì)量差、進(jìn)度慢。即使目前逐漸采用招標(biāo)制度，但選擇隊(duì)伍仍然不夠規(guī)范，如只選擇一家有實(shí)力的勞務(wù)隊(duì)伍承包，一旦發(fā)生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業(yè)形象。近年來，因勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇不規(guī)范而曝露出的問題不斷增多。

（二）勞務(wù)分包隊(duì)伍合同簽訂不完善。這在很多項(xiàng)目部中普遍都存在，為了簡(jiǎn)單省事，項(xiàng)目部只與勞務(wù)分包隊(duì)伍達(dá)成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔(dān)責(zé)任和義務(wù)約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區(qū)的勞務(wù)分包隊(duì)伍正是利用了合同盲點(diǎn)，工程結(jié)算時(shí)重復(fù)計(jì)價(jià)、多計(jì)價(jià)問題突出，企業(yè)維權(quán)困難，損失嚴(yán)重。因合同簽訂不完善造成項(xiàng)目虧損的案例不在少數(shù)。

（三）缺乏對(duì)勞務(wù)分包管理的過程控制。很多項(xiàng)目部在勞務(wù)分包進(jìn)場(chǎng)后，管理簡(jiǎn)單，缺乏控制，技術(shù)交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費(fèi)嚴(yán)重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質(zhì)量問題。一些勞務(wù)分包商承攬工程后，還會(huì)將工程進(jìn)行二次、三次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤(rùn)，采取多種手段克扣工人工資；或?yàn)榱四玫焦こ踢M(jìn)度款，煽動(dòng)民工討薪。施工企業(yè)本身就存在資金周轉(zhuǎn)困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時(shí)的情況下，從而引發(fā)。由于缺乏勞務(wù)分包管理的過程控制，施工過程中對(duì)企業(yè)對(duì)勞務(wù)分包的協(xié)調(diào)更加困難，同時(shí)對(duì)后期的結(jié)算也十分不利。

三、提高勞務(wù)分包隊(duì)伍管理的有效對(duì)策

（一）嚴(yán)把勞務(wù)隊(duì)伍審核關(guān)。施工企業(yè)在承接一項(xiàng)工程前，首先要根據(jù)工程體量、結(jié)構(gòu)狀況、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期要求等因素，選擇數(shù)家勞務(wù)分包企業(yè)參加投標(biāo)，重點(diǎn)把好資質(zhì)審核關(guān)，保證勞務(wù)資質(zhì)符合市場(chǎng)要求。對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的評(píng)估，從保證工期、工程質(zhì)量、安全管理、現(xiàn)場(chǎng)文明施工的技術(shù)能力、管理水平、人員素質(zhì)等全方位考察、調(diào)研、認(rèn)證，防止低素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入，施工中給施工企業(yè)造成不良后果。盡量選擇在建筑市場(chǎng)有一定知名度和影響力的勞務(wù)隊(duì)伍，一是便于管理，二是對(duì)其有所了解，三是發(fā)生糾紛或矛盾便于溝通和處理。

（二）強(qiáng)化勞務(wù)分包合同管理。施工企業(yè)（總承包方）必須與勞務(wù)隊(duì)簽訂勞務(wù)分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強(qiáng)合同評(píng)審，約定合同內(nèi)容，尤其是違約責(zé)任，確保企業(yè)權(quán)益不受損失。合同要做到“全、細(xì)、實(shí)”。所謂全，就是合同中的勞務(wù)分包內(nèi)容要全；細(xì)，就是各分部分項(xiàng)工程施工的子目要細(xì)，不能缺項(xiàng)，漏項(xiàng)；實(shí)，就是合同中對(duì)勞務(wù)隊(duì)的要求要實(shí)事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊(duì)伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負(fù)面影響，并在合同中約定損失的補(bǔ)償辦法。

（三）建立健全各項(xiàng)管理制度。針對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，要建立勞務(wù)隊(duì)伍安全管理制度、質(zhì)量技術(shù)管理制度、工期推進(jìn)制度、勞務(wù)協(xié)作制度以及簽訂綜合治理管理責(zé)任制、責(zé)任制，以制度約束勞務(wù)隊(duì)的行為，做到有法可依，有章可循。

篇(2)

關(guān)鍵詞：電力施工；變電站；土建專業(yè)；分包管理費(fèi)用

中圖分類號(hào)：F416

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1009-2374(2011)22-0118-03

我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)對(duì)外進(jìn)行專業(yè)分包的變電站土建部分進(jìn)行全面性的管理。土建管理費(fèi)用是在公司建立初期或是在工程項(xiàng)目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發(fā)展而需要平衡的一個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)問題，如果公司項(xiàng)目增多，穩(wěn)定發(fā)展，且變電分公司經(jīng)營(yíng)狀況良好，原來存在的困境問題已經(jīng)解決，而土建管理費(fèi)用還延續(xù)前期的計(jì)算方法，將對(duì)公司本部的資金運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生很大的影響，故本文對(duì)電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理及其費(fèi)用問題進(jìn)行具體的分析。

一、分包管理的實(shí)施

我們先闡述一下分包管理項(xiàng)目是怎樣實(shí)施才能更有利于項(xiàng)目低成本高質(zhì)量的運(yùn)行，這對(duì)管理費(fèi)用的分析有著一定的積極作用。

電力施工中變電站土建專業(yè)分包的現(xiàn)象較為普遍，在分包過程中存在著風(fēng)險(xiǎn)，所以施工企業(yè)要強(qiáng)化和重視風(fēng)險(xiǎn)回避意識(shí)，制定防范風(fēng)險(xiǎn)制度，堅(jiān)持合法經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產(chǎn)生的工種風(fēng)險(xiǎn)。

(一)建立完善的管理機(jī)制

企業(yè)只有通過制定健全的管理制度，并嚴(yán)格實(shí)施，正確管理，掌握法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等各方面知識(shí)，分包工作才能正常進(jìn)行。企業(yè)員工從上到下應(yīng)該選用懂法律、懂經(jīng)營(yíng)、人品好、責(zé)任心強(qiáng)的相關(guān)工作人員執(zhí)行各個(gè)崗位，使企業(yè)內(nèi)部形成健全的合同管理機(jī)構(gòu)，給回避合同風(fēng)險(xiǎn)提供了保障。

(二)建立健全的企業(yè)管理制度，對(duì)工程分包的各個(gè)環(huán)節(jié)依法管理、并建立激勵(lì)機(jī)制

施工企業(yè)只有通過依法分包，健全企業(yè)法治，才能使企業(yè)有效地減少工程分包的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)健全的施工合同包括分包合同的總體資格預(yù)審、評(píng)審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗(yàn)收結(jié)算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統(tǒng)一、嚴(yán)密管理的管理制度才能使項(xiàng)目順利的完成任務(wù)。

分包管理、風(fēng)險(xiǎn)回避方面應(yīng)該制定健全的獎(jiǎng)懲制度，激勵(lì)員工的積極性，進(jìn)而穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的施工隊(duì)伍。

(三)對(duì)分包方的資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，建立分包專項(xiàng)管理

建立分包專項(xiàng)管理是確保工程得以順利進(jìn)行的基本保障，所以在對(duì)電力工程實(shí)行分包時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

1．統(tǒng)一對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)施管理，構(gòu)建分包隊(duì)伍的檔案。

2．利用模擬招標(biāo)的形勢(shì)選擇施工企業(yè)。

3．管理費(fèi)用承包給變電分公司后分公司應(yīng)確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強(qiáng)施工質(zhì)量和安全管理，定期記錄，最后對(duì)施工較差的企業(yè)重新定位或撤銷。

4．建立健全合同管理系統(tǒng)，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗(yàn)收記錄、變更設(shè)計(jì)、結(jié)算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行妥善保管。

5．做好工程價(jià)款承包模式及其管理費(fèi)用承包模式的工作，是分包工程具有的特點(diǎn)之一。其中的工程價(jià)款是由公司和專業(yè)分包隊(duì)伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來完成，而工程管理和管理費(fèi)用則由公司本部給變電分公司下達(dá)的一個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)，分公司收到指標(biāo)后對(duì)工程進(jìn)行全方位的動(dòng)態(tài)管理(除本部和分包隊(duì)伍進(jìn)行簽訂的合同協(xié)議)，包括工程質(zhì)量，安全，該項(xiàng)工程的體系建立，都包含在管理內(nèi)容里面。

(四)加強(qiáng)對(duì)施工過程的監(jiān)管，確保分包方認(rèn)真履行合同

分包方只有認(rèn)真履行合同，才能保證分包工作能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

1．相關(guān)人員人人參與和掌握合同的內(nèi)容情況。

2．加強(qiáng)對(duì)分包工程質(zhì)量管理，切不能以包代管。

3．加強(qiáng)成本控制，

確保企業(yè)利益不受損害。

以上三點(diǎn)是要求分公司建立該工程的項(xiàng)目部、公司工程部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部在支付分包款項(xiàng)時(shí)，要嚴(yán)格把關(guān)，包括分公司的管理費(fèi)用，每次在支付款項(xiàng)前，由技術(shù)部門對(duì)分包方已完合格工程進(jìn)行計(jì)量，經(jīng)營(yíng)部門對(duì)應(yīng)結(jié)算的價(jià)款進(jìn)行審核，扣除領(lǐng)(租)用的材料、水、電和機(jī)械等費(fèi)用后，才能對(duì)分包方撥付工程款。另外，還要對(duì)代扣營(yíng)業(yè)稅金支付作出明確的規(guī)定，并預(yù)留工程質(zhì)量、安全保證金等，有必要時(shí)將工程部分款項(xiàng)作為結(jié)算價(jià)款調(diào)整。而管理費(fèi)用則是另當(dāng)別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運(yùn)作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉(zhuǎn)困難可以預(yù)撥或超撥，在下一個(gè)分包項(xiàng)目的管理費(fèi)用中扣回。

(五)完工后對(duì)施工作出總結(jié)，積累分包管理經(jīng)驗(yàn)

當(dāng)分包工程竣工后，經(jīng)營(yíng)專責(zé)人員應(yīng)該對(duì)分包合同的各項(xiàng)管理費(fèi)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，為以后分包工作提供了寶貴意見。

二、變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用的預(yù)算

現(xiàn)在我們來看一看現(xiàn)在正在施工的土建分包管理費(fèi)用的一些資料分析：

我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)對(duì)外進(jìn)行專業(yè)分包的變電站土建部分進(jìn)行全面性的管理，這其中就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)管理費(fèi)用的問題。其中具體的測(cè)算如下：

1．管理費(fèi)用的測(cè)算本著為公司利潤(rùn)分配公平原則而進(jìn)行。

2．測(cè)算按一個(gè)220kV變電站來計(jì)算，管理費(fèi)用總價(jià)按1年7個(gè)站進(jìn)行計(jì)算。

3．所有變電站工程都要建立項(xiàng)目部，項(xiàng)目部按4人配置：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目總工、安全員。

4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預(yù)驗(yàn)收30天，三通一平工期50天在計(jì)算費(fèi)用時(shí)按2個(gè)月計(jì)。

5．測(cè)算表內(nèi)的差旅費(fèi)用按100元／天計(jì)算，單個(gè)220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．費(fèi)用已經(jīng)考慮到有人員資源重合現(xiàn)象的問題。

7．工資不包含公司總部代繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)五險(xiǎn)一金費(fèi)用。

從表1和表2兩個(gè)表中看出按原來管理費(fèi)用模式的指標(biāo)下達(dá)變電分公司一年的土建管理費(fèi)用遠(yuǎn)超測(cè)算值，公司要平衡考慮變電分公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行土建管理費(fèi)用的調(diào)整。

另從變電分公司的實(shí)際情況可看出，按照變電分公司的項(xiàng)目人員資源重合是一個(gè)常態(tài)的情況來計(jì)算，變電分公司有5個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，按管理費(fèi)用測(cè)算出來的數(shù)值來看，管理測(cè)算費(fèi)用已經(jīng)足夠。按2010年的管理費(fèi)用來看，變電分公司進(jìn)行的土建分包管理項(xiàng)目一年共有5個(gè)220kV變電站，3個(gè)220kV變?nèi)ㄒ黄剑@樣與測(cè)算的價(jià)格基數(shù)相當(dāng)，即偏差不大。

三、變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用的預(yù)算的作用

根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析，土建管理費(fèi)用對(duì)變電分公司來說已是盈余，如繼續(xù)使用原來的管理費(fèi)用分配模式，工程繼續(xù)增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會(huì)有“加倍盈余”的傾向，而對(duì)于公司本部來說，項(xiàng)目增多管理費(fèi)用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費(fèi)用調(diào)配額度卻相應(yīng)的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經(jīng)濟(jì)效益管理的發(fā)展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費(fèi)用，將會(huì)有不恰當(dāng)使用管理費(fèi)用的現(xiàn)象發(fā)生、同時(shí)也有違于《公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制實(shí)施辦法》中提倡的向低耗完成各項(xiàng)任務(wù)的宗旨。所以在條件許可情況下應(yīng)重新調(diào)整土建勞務(wù)分包的管理費(fèi)是大勢(shì)所趨，是變電分公司原來的“粥少僧多”成現(xiàn)在的“粥多僧少”現(xiàn)象進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)整頓的最佳時(shí)期。

四、結(jié)語(yǔ)

通過本文的闡述，一定會(huì)對(duì)于我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用有了一定的了解。如何改進(jìn)現(xiàn)有變電站生產(chǎn)、運(yùn)行中出現(xiàn)的問題成為了當(dāng)前擺在我們面前的重大課題。相信通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)控、依靠科技、加之企業(yè)不斷的改進(jìn)技術(shù)支持。一定會(huì)使我國(guó)電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費(fèi)用的預(yù)控上有越來越嚴(yán)格的規(guī)范和預(yù)算。

參考文獻(xiàn)

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2010．

篇(3)

關(guān)鍵詞：分包；總包；管理；風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)策

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程逐步加快，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項(xiàng)目實(shí)行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標(biāo)的工程中存在部分專業(yè)性較強(qiáng)的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢(shì)下，國(guó)家相續(xù)出臺(tái)了《中華人民共和國(guó)建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計(jì)價(jià)管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關(guān)系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項(xiàng)目分包不但是現(xiàn)代化市場(chǎng)客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？偝邪髽I(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率和應(yīng)變能力。

為適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項(xiàng)目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚不健全，管理人員法律意識(shí)淡薄等原因，在實(shí)行項(xiàng)目分包管理過程中還存在不少問題，對(duì)此，以下現(xiàn)象應(yīng)引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。

一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象

(一)分包單位的實(shí)力不強(qiáng)，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實(shí)際需要由發(fā)包方與總包方共同確認(rèn)。為了趕工期，對(duì)分包單位的選擇比較急促，無法對(duì)分包單位實(shí)力的真實(shí)性進(jìn)行了解，分包單位的現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。機(jī)械設(shè)備陳舊，往往會(huì)造成分包單位忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關(guān)系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對(duì)總包合同的簽訂較為重視，而對(duì)分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時(shí)常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會(huì)造成支付分包人的款項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的款項(xiàng)和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟(jì)損失。

(三)管理意識(shí)淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總承包單位無關(guān)，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實(shí)際而言。不少分包單位總體實(shí)力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會(huì)給工程建設(shè)的順利進(jìn)行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔(dān)由此發(fā)生的重大法律責(zé)任，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰，嚴(yán)重?fù)p害總承包單位的良好的市場(chǎng)信譽(yù)、形象等無形資產(chǎn)。

二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級(jí)的違法分包的具體表現(xiàn)

(一)分包人主體資格不合法

在實(shí)際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對(duì)分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個(gè)人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機(jī)。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行建設(shè)工程法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包方主體資格不合法導(dǎo)致所簽合同無效，將會(huì)受到相應(yīng)的行政處罰、承擔(dān)分包人招用的民工的工傷責(zé)任和向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任。

(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法

1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項(xiàng)工程交于總包單位施工，是基于對(duì)總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導(dǎo)致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項(xiàng)目中，業(yè)主招標(biāo)文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對(duì)此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場(chǎng)秩序，而且也損害了國(guó)家的法律權(quán)威，最終導(dǎo)致總承包單位要付出慘重代價(jià)。

3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實(shí)際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較為淡薄，只為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務(wù)。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實(shí)際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原收取的管理費(fèi)。

4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈且尚待完善、健全的建筑市場(chǎng)中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個(gè)人掛靠本單位進(jìn)行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時(shí)有發(fā)生?？偝邪鼏挝徊坏袚?dān)合同無效的法律責(zé)任，還要對(duì)其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責(zé)任等承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、對(duì)策

(一)加強(qiáng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化工程分包的法律意識(shí)

施工企業(yè)應(yīng)全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營(yíng)等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《質(zhì)量管理?xiàng)l例》及《司法解釋》等相關(guān)法律法規(guī)、司法解釋的學(xué)習(xí)教育活動(dòng)中。不斷強(qiáng)化廣大職工特別是企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)等相關(guān)管理人員的法律意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。通過實(shí)際案例分層次地推進(jìn)法律法規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，使他們?cè)诤粚?shí)學(xué)法、知法、守法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高依法經(jīng)營(yíng)、依法辦事的自覺性，積極運(yùn)用法律手段維護(hù)施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認(rèn)識(shí)工程施工分包過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營(yíng)法律風(fēng)險(xiǎn)的有效屏障。

(二)堅(jiān)持通過招投標(biāo)制選擇分包單位

嚴(yán)格審查分包單位的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)

證書和安全資格證書等證件；嚴(yán)格審查分包單位的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績(jī)，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況。嚴(yán)格按照分包管理規(guī)定進(jìn)行，優(yōu)選有實(shí)力的分包單位進(jìn)行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強(qiáng)分包合同的管理

各建筑企業(yè)應(yīng)依法加強(qiáng)合同管理，建立完善的管理機(jī)制，特別要嚴(yán)格分包合同的資格預(yù)審、合同談判、合同評(píng)審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，嚴(yán)格履行合同。應(yīng)建立全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時(shí)修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實(shí)基礎(chǔ)、消除隱患，并進(jìn)一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強(qiáng)施工分包合同的管理。

(四)堅(jiān)持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，有針對(duì)性地對(duì)分包單位進(jìn)行各類管理知識(shí)的培訓(xùn)教育。對(duì)分包商管理人員進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識(shí)的培訓(xùn)，把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實(shí)到管理分包隊(duì)伍的行動(dòng)中去，從而幫助分包單位綜合實(shí)力的提高，保障項(xiàng)目施工管理有序進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)管理資源的聯(lián)營(yíng)共享。

(五)加大獎(jiǎng)懲力度，進(jìn)一步建立激勵(lì)機(jī)制

篇(4)

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理; 施工企業(yè); 分包; 確定原則; 控制

中圖分類號(hào)： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

當(dāng)前，我國(guó)建筑行業(yè)高速發(fā)展，施工企業(yè)借助工程分包的方式，在提升了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)使企業(yè)利潤(rùn)最大化。但同時(shí)需要注意的是，如果工程分包規(guī)模過大，抑或缺少有效的分包管理手段，將會(huì)給企業(yè)帶來各類風(fēng)險(xiǎn)和沖擊。如何把握適度的分包規(guī)模、建構(gòu)有效管控模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)分包風(fēng)險(xiǎn)的有效控制和規(guī)避，是現(xiàn)代施工企業(yè)所必須面對(duì)的問題。

施工企業(yè)工程分包存在的風(fēng)險(xiǎn)

建筑工程分包如同其他任何行業(yè)一樣，都存在著各類不確定風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，其風(fēng)險(xiǎn)大致來自以下幾個(gè)方面：

（一）來自分包市場(chǎng)上的風(fēng)險(xiǎn)。分包市場(chǎng)上的風(fēng)險(xiǎn)主要來自分包市場(chǎng)的不規(guī)范，不良競(jìng)爭(zhēng)或是缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。造成這種風(fēng)險(xiǎn)的原因有兩個(gè)方面，一是施工單位在工程實(shí)施的過程中，為了減少阻礙而順利完成工程就需要借助相關(guān)部門的配合，但這些部門往往提出附帶要求，如提出施工單位將一部分工程分包，造成分包單位的良莠不齊，各種關(guān)系、利益互相作用，有些分包單位根本不能完成工程卻又不能不分，使工程無法保質(zhì)保量的完成；二是一些承包工程的價(jià)格偏低，分包單位基于利潤(rùn)考慮又層層轉(zhuǎn)包，導(dǎo)致工程的質(zhì)量大打折扣。

（二）來自法律上的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，針對(duì)工程分包，我國(guó)法律規(guī)定，任何違反法律或是行政法規(guī)而簽訂的合同都屬無效合同，自始無效，合同不受法律的保護(hù)。而今有不少的施工企業(yè)簽訂的合同中，有一部分是利用合同的形式來隱藏其非法目的，該合同事實(shí)上也屬無效合同。

（三）來自管理上的風(fēng)險(xiǎn)。建筑企業(yè)內(nèi)部對(duì)于分包管理沒有形成一套健全完備的管理制度，這使得一部分工程沒有按照必要的程序就被分包給一些不具備資質(zhì)的分包單位。同時(shí)由于分包合同簽訂的不規(guī)范性，權(quán)利義務(wù)沒有明確劃定，在工程實(shí)施過程中極易出現(xiàn)工程的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等條項(xiàng)的約定模糊不清，導(dǎo)致分包合同難以履行，使工程被迫延期。

（四）來自原材料供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。由于層層分包現(xiàn)象的存在，在分包的過程中存在著地位的不對(duì)等，使分包協(xié)議中責(zé)權(quán)利不盡合理。部分分包單價(jià)低而條件比較嚴(yán)苛，使得分包人的利潤(rùn)空間被壓縮，因而出現(xiàn)了分包人為了自身的利益而偷工減料，是整個(gè)工程的安全性和質(zhì)量受到影響。。

（五）來自監(jiān)管審核缺位的風(fēng)險(xiǎn)。由于工程分包過程中牽扯到多方法律關(guān)系，因而監(jiān)管人員通常在利益平衡動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，得過且過，未發(fā)揮其應(yīng)履行的監(jiān)督職責(zé)，從而導(dǎo)致施工過程中合同、質(zhì)量等等的管理造成不便，影響工程的完成。

二、施工企業(yè)工程分包確定所應(yīng)秉承的原則

如果施工企業(yè)工程層層分包，極易導(dǎo)致施工質(zhì)量無法有效監(jiān)控，安全生產(chǎn)事故、勞資糾紛等各類問題容易頻繁發(fā)生；如若施工企業(yè)分包過少，又影響到企業(yè)的行業(yè)影響力和市場(chǎng)份額的占有，因此，筆者認(rèn)為施工企業(yè)應(yīng)基于下列原則對(duì)待工程分包的問題：

（一）需求原則。施工企業(yè)在分包前必須掌握自身情況。如當(dāng)前現(xiàn)有員工人數(shù)、設(shè)備資源、技術(shù)等能夠滿足工程施工需要，則不宜對(duì)外分包。此種情況下分包，將增加企業(yè)資源閑置率，使企業(yè)負(fù)擔(dān)員工薪酬成本上升，同時(shí)固定資產(chǎn)被閑置，增加企業(yè)整體負(fù)擔(dān)。此外，企業(yè)員工因沒有經(jīng)常從事施工活動(dòng)，會(huì)出現(xiàn)工作熱情下降、技能無法提高，最終影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

（二）行業(yè)發(fā)展原則。在施工企業(yè)自身資源有限、施工能力不足、技術(shù)水平相對(duì)落后的情形下，企業(yè)為拓展行業(yè)覆蓋領(lǐng)域，可以選擇工程分包。這樣，有效的彌補(bǔ)了施工企業(yè)自身資質(zhì)的不足，同時(shí)擴(kuò)大了企業(yè)的市場(chǎng)影響力，增加了企業(yè)利潤(rùn)。

（三）技術(shù)創(chuàng)新原則。任何企業(yè)都有缺失的技術(shù)，為彌補(bǔ)自身在某類技術(shù)方面的欠缺，借助分包引進(jìn)施工企業(yè)自身急需的技術(shù)，使施工工程能夠在保證工程進(jìn)度、工程質(zhì)量的情況下如期完成，也保證了施工企業(yè)預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。

（四）管理效能匹配原則。任何一個(gè)企業(yè)自身所擁有的資源都是有限的。施工企業(yè)必須對(duì)有限的資源進(jìn)行合理調(diào)配和使用，并以自身?yè)碛械馁Y源為參照，理性選擇與自身資質(zhì)相符的工程項(xiàng)目，避免不切實(shí)際的盲目擴(kuò)張，避免企業(yè)的信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)遭受雙重?fù)p失。

三、施工企業(yè)工程分包的風(fēng)險(xiǎn)控制途徑

結(jié)合筆者多年在施工企業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，對(duì)于工程分包，施工企業(yè)應(yīng)從以下方面有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：

管理機(jī)構(gòu)建設(shè)。借助有效的管理手段推進(jìn)分包工作順利進(jìn)行，是提高企業(yè)管理以及降低分包風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。企業(yè)可以設(shè)立專事分工管理的項(xiàng)目組，成立以經(jīng)理任組長(zhǎng)、各相關(guān)部門協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)管理的合同管理小組，負(fù)責(zé)管理日常的分包工作。小組內(nèi)部可以結(jié)合具體工程項(xiàng)目的不同，進(jìn)一步細(xì)化分為二級(jí)項(xiàng)目合同小組，對(duì)分包進(jìn)行管理。同時(shí)協(xié)調(diào)各方關(guān)系，平衡企業(yè)內(nèi)部分包管理，增設(shè)專門的合同管理人員來對(duì)項(xiàng)目分包工作進(jìn)行監(jiān)督負(fù)責(zé)，保證其日常工作有序運(yùn)行。

（二）制度建設(shè)。以國(guó)家的法律法規(guī)為參照，企業(yè)可以根據(jù)自身內(nèi)部實(shí)際環(huán)境，制定健全的規(guī)章制度來對(duì)分包工作進(jìn)行管理。規(guī)章應(yīng)涉及確定可分包的工程范圍、明確工程分包時(shí)所需的報(bào)告以及審批程序、明確分包方資格審查與選用的有關(guān)規(guī)定、明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質(zhì)量，履約有關(guān)規(guī)定。如此在實(shí)際的分包工作中，施工企業(yè)就能避免出現(xiàn)誤包導(dǎo)致的違法行為，順利進(jìn)展分包工作。此外，在工程分包時(shí)也要履行嚴(yán)格的報(bào)告、審批程序，保證合法分包。通過這些規(guī)章制度，能夠有效的避免違法分包行為所造成的施工企業(yè)損失。

（三）審核機(jī)制建設(shè)。施工企業(yè)應(yīng)為分包方建立檔案。對(duì)于分包方的選擇,影響著后續(xù)的分包工程質(zhì)量和施工中的質(zhì)量管理。同時(shí)，《中華人民共和國(guó)建筑法》第二十六條規(guī)定，“承包建筑工程的單位應(yīng)當(dāng)持有依法取得的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級(jí)許可的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)承攬工程，”第二十九條規(guī)定，”建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對(duì)建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對(duì)總承包單位負(fù)責(zé)?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒?duì)建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。”此外，企業(yè)的合同管理部門應(yīng)結(jié)合自身權(quán)限，對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)施統(tǒng)一管理,為每家分包隊(duì)伍建立檔案。對(duì)初次承擔(dān)分包工程的隊(duì)伍,應(yīng)作好資格審查，包括：查驗(yàn)分包方營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件, 確定分包方可分包工程的類別；查驗(yàn)分包方的員工素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況。通過這些審查,了解分包企業(yè)的施工實(shí)力,判斷分包方是否具有履約能力；查驗(yàn)分包方過往業(yè)績(jī),了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況。以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程,以及能夠分包哪些工程。

小結(jié)

總而言之，隨著我國(guó)社會(huì)的不斷進(jìn)步，建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，工程的管理關(guān)系越發(fā)重大。建立健全的管理制度對(duì)于施工企業(yè)工程分包具有積極的作用，相關(guān)措施的實(shí)施能大大減低分包工作中存在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于其中包含的復(fù)雜的利益關(guān)系也能起到一定的平衡作用，促進(jìn)管理水平的提高。施工單位工程施工管理需在合法的情況下，減小或是避免分包風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

篇(5)

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；分包管理；安全管理；質(zhì)量管理；財(cái)務(wù)管理

1概述

隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)程的飛速發(fā)展，我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目具有規(guī)模大、工期短、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設(shè)備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場(chǎng)實(shí)際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項(xiàng)目的要求，這就促使我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目的施工自發(fā)地走向市場(chǎng)，大量分包單位隨之進(jìn)入相應(yīng)的建設(shè)工程項(xiàng)目之中，并成為我國(guó)工程建設(shè)的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務(wù)，可以將建設(shè)工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設(shè)任務(wù)。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目施工過程中較為常用的方式，而目前我國(guó)工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學(xué)者僅單純從個(gè)人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國(guó)建設(shè)施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對(duì)于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、順利完成工程建設(shè)任務(wù)顯得極其重要。

2分包管理中存在的問題

目前，針對(duì)我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目分包管理中存在的問題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來我國(guó)建設(shè)工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：

2.1管理部門專業(yè)能力低部分管理人員缺少必要的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)知識(shí)，在簽訂分包管理合同時(shí)，并沒有按規(guī)定對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對(duì)工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理?xiàng)l例，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2分包管理流程不完善在建設(shè)工程項(xiàng)目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實(shí)際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設(shè)工程項(xiàng)目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價(jià)格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實(shí)施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。

2.3安全管理不到位由于安全管理得不到應(yīng)有的重視，上級(jí)管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。

2.4分包單位選擇不規(guī)范由于在選擇分包單位的過程中存在著關(guān)系戶現(xiàn)象，往往忽略招標(biāo)投標(biāo)的過程，一旦選擇了技術(shù)水平較低的分包單位將會(huì)導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導(dǎo)致事故的發(fā)生。

3分包管理內(nèi)容

安全、質(zhì)量和成本是工程建設(shè)項(xiàng)目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設(shè)項(xiàng)目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等方面。安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強(qiáng)調(diào)的是分包單位負(fù)責(zé)人的安全意識(shí)、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)分包單位負(fù)責(zé)人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽(yù)，因此有必要對(duì)分包工程的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊(duì)伍、審查施工組織設(shè)計(jì)，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進(jìn)度、監(jiān)測(cè)施工機(jī)械以及竣工檢查驗(yàn)收等。工程分包還必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，以此避免分包工程可能存在的合同風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、成本結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。分包工程財(cái)務(wù)管理需注意分包合同簽訂的及時(shí)性、有效性以及分包合同的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)評(píng)估，控制分包單位的資金支付，嚴(yán)格按流程進(jìn)行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強(qiáng)對(duì)節(jié)稅意識(shí)的正確理解，合理納稅，完善風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

4分包管理措施

篇(6)

關(guān)鍵詞：分包；隊(duì)伍管理；管控

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、我國(guó)工程項(xiàng)目分包的發(fā)展趨勢(shì)

工程分包的專業(yè)化趨勢(shì)

建筑安裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

工程分包有利于提高施工總承包企業(yè)整體效益

施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對(duì)分包工程的管理。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用，從而增加其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。

專業(yè)化的分承包體系逐漸完善

在對(duì)分包工程的管理過程中，作為總承包商的大型施工企業(yè)，為了保證實(shí)現(xiàn)所承攬工程的安全、質(zhì)量、工期等硬性指標(biāo)，維護(hù)其企業(yè)信譽(yù)，一定會(huì)將其成熟的先進(jìn)管理理念等企業(yè)文化精髓傳播到分包單位，明確項(xiàng)目管理的發(fā)展方向，要求建立完善的分包體系。

二、目前我國(guó)分包管理常見問題及相應(yīng)對(duì)策

分包商施工質(zhì)量管控難

現(xiàn)象：國(guó)家明令禁止承包單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包，或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨夂笠苑职拿x分別轉(zhuǎn)包，但是一旦轉(zhuǎn)包過程中，由于監(jiān)管不利導(dǎo)致最后工程實(shí)施者零利潤(rùn)或負(fù)利潤(rùn)時(shí)，分包商材料方面存在質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求等。

措施：分包合同簽訂前，在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，堵住分包商的空子；施工前切實(shí)做好施工前施工技術(shù)交底，明確分包商施工作業(yè)規(guī)范、質(zhì)量檢驗(yàn)規(guī)范等，從源頭上抓緊分包商質(zhì)量控制；施工中總承包企業(yè)應(yīng)提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場(chǎng)人員管控難

現(xiàn)象：分包商由于管理體制落后或不健全，以及成本、資源等限制，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人普遍素質(zhì)不高，結(jié)構(gòu)參差不齊。

措施：在投標(biāo)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員配置、人員整體素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；另外，總包方要督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

分包商工期管控難

現(xiàn)象：分包商由于資金實(shí)力較弱，管理跟不上，加之總包商、監(jiān)理、業(yè)主方的監(jiān)督，質(zhì)量上經(jīng)常會(huì)有返工，延誤工期；施工中，設(shè)計(jì)變更等，分包商應(yīng)對(duì)能力較差，往往會(huì)延誤工期。

措施：總包需加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與監(jiān)理、業(yè)主、內(nèi)外部各方及時(shí)溝通，出現(xiàn)偏差及時(shí)修正，通過搭接等確保工期。

分包商配合總包項(xiàng)目整體難

現(xiàn)象：分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。

措施：在合同中明確分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，同時(shí)弱化分包商內(nèi)斂行為，引導(dǎo)分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

現(xiàn)象：施工中，總包商往往處于強(qiáng)勢(shì)地位，經(jīng)常會(huì)以種種借口逃避相關(guān)自身責(zé)任，而將責(zé)任推卸給分包商。

措施：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證，防止扯皮事情發(fā)生。

篇(7)

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目分包管理

中圖分類號(hào)：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

【前言】

隨著公路建設(shè)市場(chǎng)的萎縮、公路施工企業(yè)資質(zhì)的增加及投資主體的多元化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。我局作為以公路工程施工為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，如何在嚴(yán)酷的市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)性發(fā)展，謀求規(guī)模效益是必由之路。不斷擴(kuò)大的生產(chǎn)規(guī)模是離不開人、財(cái)、物等資源的支撐，這就要求我們利用自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢(shì)，通過充分整合社會(huì)資源，讓他們?yōu)槲宜?，為我?chuàng)效。

項(xiàng)目工程分包是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，而如何有效實(shí)施分包工程管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)則是我們需要深入探討的課題。

1、當(dāng)前工程分包管理現(xiàn)狀

主要表現(xiàn)為：1）對(duì)分包隊(duì)伍的評(píng)價(jià)流于形式，把關(guān)不嚴(yán)，特別是對(duì)業(yè)主、監(jiān)理、當(dāng)?shù)卣榻B的隊(duì)伍，導(dǎo)致糾紛不斷。2）不注重測(cè)算工程實(shí)際成本，盲目追求低價(jià)中標(biāo)選擇分包隊(duì)伍，致使進(jìn)度、質(zhì)量無法保證，中途扯皮現(xiàn)象較多。3）履約過程不注重檢查落實(shí)，如：環(huán)保、健康、安全等條款形同虛設(shè)。4）按月結(jié)算不及時(shí)，財(cái)務(wù)確認(rèn)營(yíng)業(yè)收入與統(tǒng)計(jì)產(chǎn)值相差較大，財(cái)務(wù)報(bào)表無法真實(shí)反映當(dāng)期經(jīng)營(yíng)狀況。5）部分項(xiàng)目以工期緊為由，分包隊(duì)伍已進(jìn)場(chǎng)施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實(shí)。

2、正確認(rèn)識(shí)工程分包，更新分包理念

工程分包有利于企業(yè)放棄低端資源，專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，正確地認(rèn)識(shí)分包管理是項(xiàng)目做好分包管理的一個(gè)前提條件。

2.1正確認(rèn)識(shí)分包商

我們要認(rèn)識(shí)到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業(yè)主”心態(tài)；其次是對(duì)分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實(shí)現(xiàn)我們企業(yè)的效益最大化，同時(shí)我們也要讓分包商通過發(fā)揮其自身的技術(shù)、機(jī)械設(shè)備、資金等資源和有效的現(xiàn)場(chǎng)管理，在與我們的合作中受益。

2.2、更新分包管理理念

項(xiàng)目與協(xié)作隊(duì)伍的合作是通過服務(wù)和管理來實(shí)現(xiàn)的。在目前分包市場(chǎng)不完善的情況下，協(xié)作隊(duì)伍的技術(shù)力量一般較弱、管理手段簡(jiǎn)單粗放，我們要以自身技術(shù)、管理的優(yōu)勢(shì)，充分做好對(duì)協(xié)作隊(duì)伍的服務(wù)和幫扶。

3、做好項(xiàng)目分包管理

3.1、做好項(xiàng)目工程分包規(guī)劃

成功地經(jīng)營(yíng)管理好一個(gè)施工項(xiàng)目，首要任務(wù)是認(rèn)真地解讀好這項(xiàng)工程的特性，通過項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境分析結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況確立該項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵工期控制點(diǎn)、重點(diǎn)質(zhì)量監(jiān)控點(diǎn)、成本控制點(diǎn)、效益增長(zhǎng)點(diǎn)、安全隱患防控點(diǎn)，合理進(jìn)行項(xiàng)目工程分包規(guī)劃，確定項(xiàng)目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項(xiàng)工程工期控制點(diǎn)。制訂詳細(xì)的資金使用計(jì)劃、材料計(jì)劃、工程分包計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度控制預(yù)防措施等。

3.2、選擇好施工隊(duì)伍

分包管理中，分包隊(duì)伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個(gè)好的分包隊(duì)伍，可以節(jié)約我們的管理資源，減少經(jīng)營(yíng)成本，也能為我們帶來良好的信譽(yù)和效益

3.3、簽訂好工程分包合同

工程分包合同是我們與分包商履行各自義務(wù)、享有權(quán)利的法律依據(jù)，也是我們對(duì)分包商進(jìn)行有效管理的前提保證。

3.4、為分包商營(yíng)造良好的施工氛圍

在分包管理中我們要做好我們?cè)撟龅氖?。我們?cè)撟龅氖戮鸵菫榉职烫峁﹥?yōu)質(zhì)的服務(wù)與幫扶，加大內(nèi)、外協(xié)調(diào)力度，努力為分包商營(yíng)造一個(gè)良好的施工環(huán)境，搭建一個(gè)良好施工的平臺(tái)。

3.4.1做好對(duì)分包商的服務(wù)

對(duì)分包商進(jìn)行有效管理的前提是做好服務(wù)，對(duì)分包商的服務(wù)過程也是我們管理的一個(gè)過程，沒有服務(wù)就談不上管理。同時(shí)我們要充分利用項(xiàng)目自身的管理、技術(shù)、信息等資源優(yōu)勢(shì)為分包商提供最大的幫扶。

3.4.2加大協(xié)調(diào)力度

項(xiàng)目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環(huán)境干擾也較多，項(xiàng)目部的對(duì)外協(xié)調(diào)力度、管理力度會(huì)直接關(guān)系到分包商的切身利益。協(xié)助分包商處理好與地方關(guān)系，理順與監(jiān)管方的工作關(guān)系，協(xié)調(diào)好各分包商之間的互助關(guān)系

3.5、項(xiàng)目分包的過程管理

3.5.1分包工程的質(zhì)量管理

部分分包商的技術(shù)力量都不足，質(zhì)量意識(shí)淡薄，因此我們必須要加強(qiáng)對(duì)分包工程質(zhì)量管理,不能以包代管。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到我們承包人的信譽(yù)和利益。為確保工程質(zhì)量,分包工程的質(zhì)量管理一定要納入到項(xiàng)目的質(zhì)量管理體系中來。

3.5.1.1：對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行合同交底

在工程實(shí)施的過程中，合同的管理不是某個(gè)部門、某個(gè)人的事情。因此，項(xiàng)目應(yīng)由經(jīng)營(yíng)部對(duì)施工隊(duì)或供應(yīng)商及我方現(xiàn)場(chǎng)管理人員、財(cái)務(wù)、工程、機(jī)械、人事、安保等所有相關(guān)人員進(jìn)行全面的合同交底，并對(duì)除單價(jià)外的合同內(nèi)容下發(fā)給相關(guān)人員以便大家進(jìn)行有效的管理和執(zhí)行。

3.5.1.2：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，做好服務(wù)

在合同履約的過程中，項(xiàng)目派駐現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)施工隊(duì)提供測(cè)量、實(shí)驗(yàn)、協(xié)調(diào)、技術(shù)、安全及生產(chǎn)管理等指導(dǎo)與服務(wù)，幫助施工隊(duì)伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念。

3.5.1.3：嚴(yán)格制度控制，確保工程質(zhì)量

做好施工前的二級(jí)技術(shù)交底，落實(shí)施工過程中的“三檢”制度，以嚴(yán)厲的獎(jiǎng)罰措施強(qiáng)化分包商的質(zhì)量意識(shí)，并把分包商的關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)納入到項(xiàng)目部的培訓(xùn)范圍，通過這些措施切實(shí)把分包工程的質(zhì)量控制落實(shí)在實(shí)處。

3.5.2分包工程進(jìn)度管理

分包工程進(jìn)度要滿足項(xiàng)目總體施工計(jì)劃要求,特別是“關(guān)鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內(nèi)容能夠按期或提前完成，避免影響后續(xù)分包商的施工進(jìn)度，以確保整體按計(jì)劃有序完成。嚴(yán)把工程進(jìn)度關(guān)：沒有工程進(jìn)度，就沒有效益

3.5.3分包工程的成本管理

施工成本管理就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的節(jié)約。為此我們要通過施工過程中對(duì)配合比的優(yōu)化、施工工藝改進(jìn)、施工技術(shù)方案的優(yōu)化等方面進(jìn)行指導(dǎo)、幫扶，盡可能的幫助分包隊(duì)實(shí)現(xiàn)施工成本的最小化。

3.5.4職業(yè)健康安全與環(huán)境管理。

一、對(duì)分包要做到“三把關(guān)”即：把好準(zhǔn)入關(guān)，不具備安全生產(chǎn)條件的隊(duì)伍，堅(jiān)決不準(zhǔn)進(jìn)入；把好設(shè)備技術(shù)狀況關(guān)，消除事故隱患；把好從業(yè)人員資格關(guān)，確保操作人員素質(zhì)滿足工作需要。二、對(duì)分包商建立安全管理體系，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，簽訂專項(xiàng)安全生產(chǎn)協(xié)議書，實(shí)現(xiàn)制度保證。三、做好施工安全技術(shù)交底，加強(qiáng)過程檢查，實(shí)現(xiàn)行為保證。四、識(shí)別重大危險(xiǎn)源，加大安全投入，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)保證。五、把分包商的作業(yè)人員納入項(xiàng)目“三級(jí)安全教育”體系。

4、做好分包管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)

4.1重視分包商的培育

在目前建筑分包市場(chǎng)還不完善的情況下，分包商的內(nèi)部管理簡(jiǎn)單粗放、技術(shù)水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當(dāng)前分包商的一個(gè)共性問題。工程質(zhì)量出了問題，就說是分包商的技術(shù)水平低；進(jìn)度滯后了，就說是分包商有沒實(shí)力。其實(shí)這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項(xiàng)目要以自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢(shì)對(duì)分包商做好技術(shù)上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關(guān)系，使之成為我們分包商中的主力軍。

4.2把分包商的工作納入到企業(yè)管理中

我們?cè)谡勴?xiàng)目管理時(shí)談的最多的是我們項(xiàng)目部自身的管理，而現(xiàn)在施工項(xiàng)目的大部分現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)是由各種形式的分包隊(duì)來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業(yè)的日常管理中來是非常有必要的。

結(jié)束語(yǔ)

項(xiàng)目工程分包管理的好壞決定了項(xiàng)目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項(xiàng)目分包管理的前提，強(qiáng)化質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全管理是基礎(chǔ)，營(yíng)造良好的施工氛圍、講誠(chéng)信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標(biāo)。項(xiàng)目工程分包管理需要不斷的規(guī)范和完善。

主要參考文獻(xiàn)：