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篇(1)

關(guān)鍵詞 ：工程項目 勞務(wù)分包管理 風(fēng)險 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務(wù)分包”模式，工程勞務(wù)分包管理中存在諸多風(fēng)險，如何去適應(yīng)這個模式，如何盡可能地去降低風(fēng)險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務(wù)分包概述

經(jīng)濟學(xué)上，“勞務(wù)”是指“憑借自己的勞動，為他人服務(wù)，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動?！眲趧?wù)分包是指建設(shè)工程總承包人將其承包工程項目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的行為。建設(shè)工程勞務(wù)分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設(shè)工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè)實行勞務(wù)作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設(shè)工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務(wù)分包”三大序列金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基位置，其目的在于為建設(shè)工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務(wù)，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務(wù)分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平， 使用新型機械設(shè)備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊將由于自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3. 工程勞務(wù)分包管理的主要風(fēng)險

3.1 勞務(wù)供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務(wù)分包隊的人員素質(zhì)不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 專業(yè)技術(shù)水平和接受能力有限，整個勞務(wù)分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴(yán)重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對勞務(wù)分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確

對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細(xì)的單價分析表，工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4 .工程項目勞務(wù)分包管理風(fēng)險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

（1） 成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達到勞務(wù)隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

（4） 招標(biāo)管理機構(gòu)按規(guī)定進行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。

（5） 無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標(biāo)管理機構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評標(biāo)審批表、下達中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

4.2加強對工程的安全管理

企業(yè)在每年初對勞務(wù)分包隊進行準(zhǔn)入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務(wù)分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務(wù)分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴(yán)重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務(wù)分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務(wù)分包隊能團結(jié)在企業(yè)周圍， 促進越來越多的勞務(wù)分包隊爭先進、趕先進。

4.3 加強工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結(jié)束語

總之，勞務(wù)分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風(fēng)險。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程勞務(wù)分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進一步促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

參考文獻：

[1]雷波.分包風(fēng)險的識別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.

篇(2)

【關(guān)鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策

中圖分類號： F721.6文獻標(biāo)識碼： A

一、前言

近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設(shè)工程的施工帶來了很多好處。同時，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會影響該模式的實施效果，因此，必須要給予解決。

二、EPC模式的特征

1、充分發(fā)揮市場機制的作用。不僅業(yè)主將工程視為投資項目，而且業(yè)主的建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑設(shè)計師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的實現(xiàn)目標(biāo)的方法。

2、業(yè)主將工程劃成多個工作包在總包的協(xié)調(diào)下實施項目管理。

業(yè)主為了尋找有競爭力的專業(yè)分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協(xié)調(diào)下由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個工作包的設(shè)計、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。

3、協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜。各專業(yè)分包商的深化設(shè)計工作由業(yè)主的設(shè)計監(jiān)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)。大型項目中，通常由業(yè)主的工程管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)在標(biāo)書中就進行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。因此，關(guān)系的復(fù)雜性使的總承包商的組織機構(gòu)通常要采用矩陣結(jié)構(gòu)。

三、EPC總承包管理存在的問題

以下?lián)P者對部分大型國有工程公司的考察并結(jié)合實踐體會，對我國EPC總承包管理在國家政策法規(guī)、建設(shè)項目業(yè)主、總承包商普遍存在的問題進行分析。

1、國家政策法規(guī)方面存在的問題

關(guān)于工程建設(shè)項目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發(fā)了建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范(GB／T50358—2005)國家標(biāo)準(zhǔn)，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關(guān)的政策性法律法規(guī)和指導(dǎo)性規(guī)定，目前較突出的有以下幾方面：

(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內(nèi)已經(jīng)推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關(guān)法律、法規(guī)。建筑法，招標(biāo)投標(biāo)法和建設(shè)工程質(zhì)量管理條例等法律法規(guī)只是對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等有具體規(guī)定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設(shè)項目組織實施形式，在我國的法律法規(guī)中還沒有相應(yīng)的規(guī)定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但該法的調(diào)整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設(shè)施的建造和與其配套的線路、管道、設(shè)備的安裝活動。

(二)工程總承包市場準(zhǔn)人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關(guān)于工程總承包市場準(zhǔn)人問題的復(fù)函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)不專門設(shè)立工程總承包資質(zhì)。具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。”但企業(yè)開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)的資質(zhì)證書上也沒有可以開展工程總承包的內(nèi)容。

2、建設(shè)項目業(yè)主方面存在的問題

(一)業(yè)主認(rèn)可度低，市場發(fā)育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實行的是甲方(建設(shè)單位)負(fù)責(zé)組建，乙方(施工單位)負(fù)責(zé)建設(shè)，丙方(設(shè)計單位)負(fù)責(zé)設(shè)計的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設(shè)計與施工、設(shè)備制造、設(shè)備采購、調(diào)試分工負(fù)責(zé)脫節(jié)多，協(xié)調(diào)量大，責(zé)任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進度延誤、工程質(zhì)量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數(shù)外資項目業(yè)主認(rèn)同工程總承包方式，許多民營項目業(yè)主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主沒有充分認(rèn)識到工程總承包在工程建設(shè)中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益。少數(shù)業(yè)主認(rèn)為實施工程總承包以后，自己的權(quán)力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設(shè)。多數(shù)的政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主還習(xí)慣將勘察、設(shè)計、采購、施工、監(jiān)理分別發(fā)包，甚至肢解發(fā)包。有的業(yè)主對建設(shè)部的總承包政策理解不夠，不承認(rèn)設(shè)計企業(yè)或施工企業(yè)的工程總承包資格，使企業(yè)在市場準(zhǔn)人上遇到了很大困難。

(二)業(yè)主操作不規(guī)范，導(dǎo)致真正意義上的EPC總承

包難以實現(xiàn)。實踐中，有的業(yè)主即使采取了EPC總承包的項目管理方式，但在具體的實施和操作中不規(guī)范的地方也較普遍。例如有的業(yè)主忽視項目前期的運作，方案設(shè)計不規(guī)范或不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計時問題較多；有的業(yè)主對建設(shè)工期進行不合理的壓縮，導(dǎo)致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質(zhì)量隱患；有的業(yè)主仍然習(xí)慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設(shè)備的采購，導(dǎo)致設(shè)備質(zhì)量、供貨期與施工相脫節(jié)，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設(shè)計一施工)的模式；還有的業(yè)主認(rèn)為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設(shè)計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調(diào)整。

(三)業(yè)主項目管理人才缺乏，導(dǎo)致EPC總承包在實施中困難重重。業(yè)主方項目管理人才和知識的缺乏往往經(jīng)常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時也在大力推行項目管理服務(wù)(PM)方式和政府投資工程強制實行監(jiān)理制，但在項目的實際運作中業(yè)主的意見往往將產(chǎn)生重要和關(guān)鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。

四、幾項基本的應(yīng)對措施

1、從建立和完善相應(yīng)的政策法規(guī)入手

針對“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。

同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃和可行性研究、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術(shù)規(guī)范、技術(shù)法規(guī)、保險、擔(dān)保、質(zhì)量審查等管理規(guī)定和措施逐步完善，形成企業(yè)重視信譽和競爭力的培養(yǎng)的良性機制，以為工程總承包提供良好的條件和環(huán)境。

建議在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關(guān)內(nèi)容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細(xì)則，規(guī)范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。

借鑒FIDIC條款，制定統(tǒng)一、符合我國國情的工程項目總承包合同條款范本，使承發(fā)包單位都有法可查，造價計費統(tǒng)一，從而穩(wěn)定市場。

結(jié)合貫徹實施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》和《建設(shè)工程勘察設(shè)計企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)”有關(guān)政策增加到部令中去。對部分企業(yè)成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質(zhì)的問題，一是建議企業(yè)取消工程總承包公司的獨立法人資格，變?yōu)槠鋬?nèi)部機構(gòu)；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨領(lǐng)取施工總承包資質(zhì)或設(shè)計資質(zhì)，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業(yè)績予以認(rèn)定，并且不限制從最低等級資質(zhì)申請設(shè)計或施工總承包資質(zhì)等。

降低承包商進行工程總承包的資金風(fēng)險，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環(huán)境，鼓勵工程總承包的發(fā)展。2、把功夫下在提高業(yè)主方的管理素質(zhì)上

加大宣傳力度，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識。爭取在政府投資工程項目上積極推行工程總承包或其項目管理的組織實施方式，以起到帶頭作用。

結(jié)合投融資體制改革和政府投資工程建設(shè)組織實施方式改革，對業(yè)主進行培訓(xùn)，使其深刻認(rèn)識、了解工程總承包，促其積極支持與配合。

3、全面對接EPC總承包的規(guī)則和要求，加快承包隊伍的整合

第一，要合法取得設(shè)計資質(zhì)。根據(jù)建設(shè)部關(guān)于工程總承包資質(zhì)的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質(zhì)，還要有設(shè)計資質(zhì)，大大提高了工程總承包的準(zhǔn)入門檻。在解決資質(zhì)問題上，通?？捎卸ǎ阂环N是借鑒全國施工企業(yè)500強和江蘇省建筑業(yè)綜合實力前5強企業(yè)南通四建收購設(shè)計院的例子，

作為快速擁有設(shè)計資質(zhì)的捷徑之一；另一種是可根據(jù)工程建設(shè)的周期性特點，施工企業(yè)可在項目招標(biāo)時與設(shè)計單位組成項目聯(lián)合體進行投標(biāo)，與收購設(shè)計院相比，此法既節(jié)省了成本又降低了風(fēng)險。

第二，要培養(yǎng)和留住人才。依國際工程總承包經(jīng)驗，做好工程總承包最核心的有兩個元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀(jì)60～70年代，國際工程總承包已在許多發(fā)達國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機制保證了整個行業(yè)的豐厚利潤，總承包企業(yè)有足夠的效益來培養(yǎng)和吸收優(yōu)秀的多元化管理人才。當(dāng)下我國的承包商要大力培養(yǎng)復(fù)合型、能適應(yīng)國際工程總承包管理的各類項目管理人才，學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的管理方法、標(biāo)準(zhǔn)等，提高項目管理人員素質(zhì)和水平，以適應(yīng)國內(nèi)總承包商應(yīng)對“引進來”和“走出去”挑戰(zhàn)的需要，完善協(xié)調(diào)激勵制度，不僅在物質(zhì)上、更要從精神上激勵員工，留住人才。

五、結(jié)束語

綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進行改進，面對管理模式中存在的問題，一是要認(rèn)清問題出現(xiàn)的原因，找出薄弱環(huán)節(jié)；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現(xiàn)。

【參考文獻】

[1]王卉.EPC總承包項目的設(shè)計要素研究[D].天津大學(xué),2011.

篇(3)

律師：分包單位必須具備相應(yīng)的施工資質(zhì)?！督ㄖā返诙艞l規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；……禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位……”。也就是說，分包單位必須具備相應(yīng)的施工資質(zhì)。

結(jié)合《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》第五條相關(guān)規(guī)定，不論是施工總承包、專業(yè)承包還是勞務(wù)分包，承包人均只能在持有的資質(zhì)證書許可的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)承接工程。根據(jù)《合同法》第五十二條及《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》（法釋[2004]14號）（下稱《施工合同司法解釋》）的相關(guān)規(guī)定，無資質(zhì)或者超越資質(zhì)等級承接工程所簽的合同為無效合同。同時，根據(jù)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》第十八條規(guī)定，違法分包的分包人及接受違法分包的承包人，均將面臨行政處罰。

不得就工程總承包范圍內(nèi)的主體結(jié)構(gòu)進行分包?！督ㄖā返诙艞l規(guī)定： “……施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成……”。根據(jù)該規(guī)定，總承包單位不得將建筑工程的主體結(jié)構(gòu)進行分包，即只能對主體結(jié)構(gòu)以外的專業(yè)工程或勞務(wù)工程進行分包。

專業(yè)工程的分包必須經(jīng)發(fā)包人同意。發(fā)包人基于對承包人施工能力、專業(yè)技術(shù)及管理水平等綜合因素的信賴選擇其承建工程，最終目的是獲得符合合同約定要求的建筑產(chǎn)品。專業(yè)工程的質(zhì)量及施工進度影響著整個工程的質(zhì)量及進度，因此，發(fā)包人對是否同意分包有著決定權(quán)。故《建筑法》第二十九條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)發(fā)包人認(rèn)可……”《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》第九條規(guī)定：“專業(yè)工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經(jīng)發(fā)包人認(rèn)可。專業(yè)分包工程承包人必須自行完成所有承包的工程。勞務(wù)作業(yè)分包由勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人與勞務(wù)作業(yè)通過勞務(wù)合同約定。勞務(wù)作業(yè)承包人必須自行完成所承包的業(yè)務(wù)?！睋?jù)此，專業(yè)工程的分包必須經(jīng)過發(fā)包人的同意，勞務(wù)作業(yè)分包則無需經(jīng)過發(fā)包人同意。

讀者：違法分包主要存在哪幾種情形？

律師：分包人不具備相應(yīng)的施工資質(zhì)。如前所述，專業(yè)工程的分包人及勞務(wù)作業(yè)的分包人應(yīng)取得按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》中設(shè)立的資質(zhì)證書，并在該資質(zhì)證書許可的范圍內(nèi)承接業(yè)務(wù)。如分包人不具備相應(yīng)的施工資質(zhì)，即構(gòu)成違法分包。

未經(jīng)發(fā)包人同意分包專業(yè)工程。對于發(fā)包人同意分包的專業(yè)工程施工范圍既可約定在招投標(biāo)文件中，也可約定在雙方的施工合同中，還可根據(jù)施工的實際情況在過程中達成同意分包的補充協(xié)議，且必須有相應(yīng)的書面文件或者其他證據(jù)予以證實，否則將構(gòu)成違法分包。

將總包范圍內(nèi)的主體結(jié)構(gòu)進行分包。《建筑法》第二十九條明確規(guī)定，主體結(jié)構(gòu)工程只能由總承包人自行實施完成。如果總承包人將主體結(jié)構(gòu)分包的，構(gòu)成違法分包，還可能構(gòu)成非法轉(zhuǎn)包。

就依法分包的工程或勞務(wù)作業(yè)再分包。專業(yè)工程的承包人或勞務(wù)作業(yè)的承包人，將承接該項分包內(nèi)容后，不得將所承接的分包工程或勞務(wù)作業(yè)進行再分包，否則構(gòu)成違法分包。

讀者：違法分包會產(chǎn)生哪些法律后果？

律師：分包合同無效。根據(jù)《施工合同司法解釋》第三條及第四條的相關(guān)規(guī)定，承包人違法分包與他人簽訂施工合同的行為無效，行為無效則分包合同無效，但如果工程經(jīng)竣工驗收合格的，雙方仍然可以參照合同約定結(jié)算工程價款。

收繳已經(jīng)取得非法所得。一是工程的利潤，二是違法分包的發(fā)包人收取的管理費。一般情況下，承發(fā)包雙方均會約定一定的管理費。如該費用已由分包工程的發(fā)包人實際取得，則依法應(yīng)予以收繳。

行政處罰。違法分包的承發(fā)包雙方均面臨行政處罰。對于實施違法分包的發(fā)包人，按照《建筑法》《招標(biāo)投標(biāo)法》及《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定予以處罰；對于接受違法分包的一方當(dāng)事人，則處以1萬元以上3萬元以下的罰款?；?/p>

篇(4)

關(guān)鍵詞：項目，總承包，管理，模式，職責(zé)

 

1定義及模式

所謂項目總承包管理，即工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包管理。項目總承包管理模式大致分為以下四種：

設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

設(shè)計—施工總承包（D-B）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

采購—施工總承包（P-C）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的采購和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。。

施工總承包：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

2 總承包管理職責(zé)

履行好項目總承包管理職責(zé)，就是要在項目實施過程中對項目的各要素進行有機整合，策劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)測和控制，把項目管理知識、技能、工具和技術(shù)運用于項目活動中，以實現(xiàn)項目總承包管理目標(biāo)。具體要把握以下幾點基本要求：

(1)要“一盤棋意識”，即全局觀。

在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業(yè)分包均由業(yè)主指定，但業(yè)主在合同中或以另外的協(xié)議明確了我方的總包管理責(zé)任，使我們面臨較大的管理風(fēng)險。如果我們不能清醒的認(rèn)識這種風(fēng)險，并在大局上運用正確的管理手段來保證我們的管理目標(biāo)，就注定會在管理過程中埋下失敗的禍根。因此，我們應(yīng)該明確：分包單位管理目標(biāo)的實現(xiàn)，也是我們總包管理目標(biāo)成功實現(xiàn)的重要組成部分，履行總包管理責(zé)無旁貸。如果沒有這種全局意識，很容易在枝節(jié)上陷入糾纏，使業(yè)主認(rèn)為我們試圖推卸責(zé)任，或是故意為難指定分包，進而影響大局。

(2)要有全面的專業(yè)知識。。

全面的專業(yè)知識、良好的溝通技能、較強的管理協(xié)調(diào)能力是總包管理人員必備基本素質(zhì)。總包管理是一項專業(yè)性非常強的綜合管理工作。熟悉各專業(yè)工種施工流程是做好總包管理工作的基礎(chǔ)。外行指揮內(nèi)行，一則難以服眾，二則定會出亂子。就如外界笑我們是“土建項目經(jīng)理”而不是“總包項目經(jīng)理”。因此參與項目總包管理人員要熟悉各專業(yè)分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過程中出現(xiàn)的問題。

(3)要主動協(xié)調(diào)、服務(wù)意識。

經(jīng)常有人認(rèn)為：“我們是總包方，又是業(yè)主的授權(quán)，那么在管理過程中只需要按合同條款對分包進行管理約束就行了，有矛盾分包自然會找我們總包或者業(yè)主解決，有事沒事等分包找過來再說吧。”其實這種想法不僅是錯誤的，更會使項目陷入被動。被動的處理一些問題尤其是尖銳問題，往往由于工作的緊迫性而沒有足夠的時間思考權(quán)衡，無法統(tǒng)籌全局，必然也達不到理想的解決效果。事前科學(xué)策劃、過程關(guān)注矛盾、主動實施協(xié)調(diào)、有效控制結(jié)果，這是掌握總包管理主動權(quán)的重要思路，而主動的實施管理可以避免很多問題的產(chǎn)生，工程的順利進行不僅使業(yè)主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進一步保證總包管理的實施效果。因此我們要想保證總包管理實施效果，就要主動開展工作，關(guān)注各專業(yè)在施工中可能存在或?qū)嶋H存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)并給予解決，為工程順利進行創(chuàng)造條件。

同時，做好總承包管理應(yīng)重點處理三種關(guān)系：

一是處理好和業(yè)主的關(guān)系。獲得業(yè)主的全面支持是履行好總包管理職責(zé)的前提。

二是處理好和分包的關(guān)系。取得分包的理解和支持是實現(xiàn)總包管理目標(biāo)關(guān)鍵，每一個分包都希望自己能按照業(yè)主的合同要求順利履約。單就本專業(yè)施工來說，他們是沒問題的。但工程建設(shè)本身的多專業(yè)性卻恰恰是他們不能回避的問題，如何在這個復(fù)雜的工程體系里消魂里開展工作可以說是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來協(xié)調(diào)處理這些問題。因此，客觀的說，不管從哪方面，他們內(nèi)心是希望我們履行總包管理職責(zé)，幫助他們協(xié)調(diào)處理許多問題的。

三是處理好各專業(yè)在施工中的組織協(xié)調(diào)關(guān)系。處理好各專業(yè)在施工中的關(guān)系是實現(xiàn)總包管理目標(biāo)的重要保證。為了更好地理解這個關(guān)系的重要性，我想做這樣一個比喻：作為管理者，我們多么希望各個分包在建設(shè)過程中如同等待檢閱的軍隊一樣，動作整齊劃一，在我們統(tǒng)一號令之下始終朝一個目標(biāo)有序前進，但這只不過是一種無法實現(xiàn)的理想化狀態(tài)。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協(xié)調(diào)工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個目標(biāo)，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來，雖然每只羊可能一會跑在羊群前面，一會又回到后面，但它始終跟著羊群前進，當(dāng)然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現(xiàn)，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設(shè)想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來至少得費九牛二虎之力。其實道理一樣，我們做總包管理本質(zhì)上和趕羊群沒有太大區(qū)別，事先控制（確定趕羊方向）-過程監(jiān)督（別讓羊跑了）-關(guān)注矛盾（別讓羊打架）-及時解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關(guān)系，抓好組織協(xié)調(diào)工作是現(xiàn)場總包日常工作的主要內(nèi)容，也是一件關(guān)系成敗的重要工作。。

3 行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作

行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作如下：

(1)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進場前告知分包入場條件（如資質(zhì)申報、進場注意事項等）。

(2)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進場后及時以書面形式明確總分包方的權(quán)利、義務(wù)，確保分包一進場即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰分包誰負(fù)責(zé)、分包對總包負(fù)責(zé)、總包對發(fā)包人負(fù)責(zé)”（有合同則根據(jù)合同執(zhí)行合同條款，沒有則另行簽訂管理協(xié)議）。

(3)施工進度計劃管理。總進度計劃由總包依據(jù)發(fā)包人簽訂的施工承包合同，以整個工程項目為對象，綜合考慮各方面的情況，對施工進度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結(jié)構(gòu)、粗裝修、機電設(shè)備安裝、精裝修、系統(tǒng)調(diào)試等）的起始點及關(guān)鍵線路、工序，明確施工的主要控制點。分包單位編制分部、分項工程施工進度計劃時必須符合總包方總進度控制計劃的要求，并按總包方要求及時上報總包方；總包方根據(jù)整個工程情況對局部進度計劃調(diào)整時，只要該調(diào)整不違反合同原則，專業(yè)分包單位必須作相應(yīng)調(diào)整以符合總進度要求。

(4)工程技術(shù)管理。各分包單位在進場7日內(nèi)必須上報施工方案且保證該方案的可操作性、針對性，確保用于“實戰(zhàn)”，而非投標(biāo)方案的“翻版”，若應(yīng)分包方的方案遲報或方案編制質(zhì)量差未獲總包方及監(jiān)理批準(zhǔn)而造成的后果由分包方承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。各分包單位的技術(shù)管理工作由各分包單位委派的項目總工程師或技術(shù)負(fù)責(zé)人分管，按照總包總工程師的統(tǒng)一安排和要求開展工作。

(5)質(zhì)量管理。各專業(yè)分包單位必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。堅持樣板引路，重點是突出“精”和“細(xì)”。一是點點處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，多方消除質(zhì)量通病；二是“粗糧細(xì)做”，“細(xì)糧精做”，以高于國家標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)。既強調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，更突出感觀效果，最終實現(xiàn)高檔次的質(zhì)量等級。每個分項及重要工序部位施工前，分包方應(yīng)通過承包人向監(jiān)理報驗施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護、系統(tǒng)試驗等，要求與其他專業(yè)配合的交叉施工方法，勞動力、機具、材料安排、設(shè)備、成品供應(yīng)計劃、施工進度計劃等。

(6)安全管理。安全生產(chǎn)是總包在整個施工過程中管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，各專業(yè)分包單位必須建立以項目經(jīng)理為首的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的開展安全生產(chǎn)活動。安全生產(chǎn)檢查的主要內(nèi)容：①查領(lǐng)導(dǎo)，是否認(rèn)真貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，正確處理安全和進度的關(guān)系，把安全生產(chǎn)擺在重要的議事日程；②查教育，對于勞務(wù)工人的教育，有時間上和內(nèi)容上是否真正落實；③查防護，施工現(xiàn)場各種防護是否達到規(guī)定個指標(biāo)；④查制度，安全生產(chǎn)各項管理制度是否真正落實；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業(yè)。與此同時，總包方還應(yīng)主動知道各分包單位認(rèn)真開展自身安全生產(chǎn)管理工作。

(7)機具設(shè)備管理?？偘臋C具設(shè)備由總包人負(fù)責(zé)管理，分包的機具設(shè)備由分包人負(fù)責(zé)管理，所有進入施工現(xiàn)場的機械設(shè)備都必須服從總包的統(tǒng)一管理。進場前的機具設(shè)備及臨時用電設(shè)施必須在進場前申報，并在進場時進行檢查，不符合用電規(guī)定的堅決禁止進場，有效杜絕安全隱患。

(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術(shù)資料應(yīng)隨施工進度及時整理，按專業(yè)系統(tǒng)歸類，認(rèn)真填寫，做到字跡清楚、項目齊全、記錄準(zhǔn)確真實。

(9)工程協(xié)調(diào)配合。分包或其所屬人，必須無條件遵守總承包方有關(guān)施工進度、質(zhì)量、安全、文明施工及現(xiàn)場管理的各項規(guī)定，同時必須無條件服從總包方為整個工程的進行響應(yīng)發(fā)包人或有關(guān)部門的要求等做出的安排調(diào)整，該安排或調(diào)整包括要求分包方增加措施、調(diào)整方案、調(diào)整場地、移動物品等，分包方必須積極配合，按時按要求做好，如有違反總包管理規(guī)定，總包方將按其規(guī)定對指定分包人進行處罰。

4 結(jié)語

隨著社會的進步，工程管理也逐步走向?qū)I(yè)化，總承包單位為了實現(xiàn)項目的節(jié)省投資、縮短工期、提高質(zhì)量，應(yīng)擺脫原來聽命于業(yè)主建立的指揮部進行管理的傳統(tǒng)模式，而是適應(yīng)市場發(fā)展需要，做好溝通與協(xié)調(diào)工作，才能最終實現(xiàn)價值最大化的目標(biāo)。

參考文獻

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[5] 孫繼德項目總承包模式土木工程學(xué)報2003年 09期

篇(5)

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工；項目分包管理；措施

Abstract: along with the development of economy and the development of the modernization process, construction industry also into a vigorous development period. In order to effectively improve the development of the enterprise, all the construction unit is in constant for deepening reform, especially in the construction of the construction engineering project management reform, make corresponding management way more scientific, deep, and the widely. With the continuous development of construction engineering, set up a set of perfecting the system of specialization has become China's construction market of a kind of trend of development. This paper will simply building construction project of the analysis of the subcontract of management, and then puts forward the corresponding measures, we want to help the people.

Keywords: building engineering; The construction; The project management; measures

中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，行業(yè)內(nèi)的競爭也日益激烈，一些建筑企業(yè)在這種大的背景環(huán)境下，逐步突出了以顧客為核心的理念，以客戶為核心這種市場需求，加快了建筑工程專業(yè)化管理及專業(yè)化的項目分包管理，在市場的開放程度不斷提高的情況下，有效的規(guī)范并不斷完善我國建筑工程的分包體系，將更好的促進我國建筑行業(yè)的健康發(fā)展。

什么是建筑工程施工中的項目分包管理

所謂的建筑工程分包就是相應(yīng)的建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)的工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)的承包和發(fā)包的關(guān)系，在分包活動當(dāng)中，一般承包人只是將其承包的總工程中的一部分或者幾部分發(fā)包給一個活幾個分包人，簽訂相應(yīng)的分包合同，承包人也要按照和同的相關(guān)內(nèi)容向相應(yīng)的發(fā)包人負(fù)責(zé)。

我國目前根據(jù)不同的交易對象，將建筑工程分包分為兩類，即專業(yè)工程分包、勞務(wù)作業(yè)分包。專業(yè)工程分包，主要指施工的總承包企業(yè)將其承包的總工程中的專業(yè)工程發(fā)包給想用的專業(yè)企業(yè)完成。勞務(wù)作業(yè)分包，則是指施工的總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給相應(yīng)的勞務(wù)分包企業(yè)完成。

我國當(dāng)前建筑工程項目分包管理的特點

主體具有特定性

通常情況下，分發(fā)包人都是在建設(shè)單位承接了相應(yīng)工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，而分承包人主要是從分發(fā)包人那里承接相應(yīng)工程任務(wù)中的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)；分發(fā)包人和分承包人在市場中具有平等的地位。建設(shè)單位并不是分包市場中的主體，相關(guān)的行政部門或者工商行政機關(guān)也不是分包市場中的主體，它們主要是管理建筑市場的主體，它們同市場主體之間的關(guān)系就是建筑市場管理活動的縱向行政關(guān)系。

客體具有特定性

分包交易的主要客體就是承、發(fā)包雙方權(quán)利和義務(wù)共同的指向?qū)ο?，一般相?yīng)包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性的建筑產(chǎn)品或者建筑勞務(wù)。交易的客體一定是相關(guān)建筑工程中有相關(guān)法律法規(guī)及規(guī)章制度允許分包的工程部分，也就是說，交易客體必須不能是相關(guān)的法律、法規(guī)和規(guī)章制度禁止分包的部分。

主體之間的關(guān)系是一種平等財產(chǎn)關(guān)系

這種關(guān)系決定于承發(fā)包企業(yè)之間的地位是平等的，當(dāng)然，在現(xiàn)實中也存在一些不平等的現(xiàn)象，所以相關(guān)的管理部門一定要對主體進行有效的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理。

項目分包管理中存在的問題

當(dāng)今建筑市場的競爭日多元化，因而承包商在承攬相應(yīng)的工程項目的時候，就必須降低一些利潤，只有利潤達到了最小化，才有更大的機會承攬到工程。在這種環(huán)境下，分包的價格就會有不同程度的下調(diào)，甚至低于社會的平均水平。這樣就很難保證分包工程的質(zhì)量，同時還會導(dǎo)致分包隊伍的素質(zhì)比較低、勞務(wù)市場缺乏技術(shù)人員、勞動力的素質(zhì)低下等嚴(yán)重的后果，因而當(dāng)今建筑工程項目管理存在著很多問題，主要包括以下幾個方面：

1、總的承包商回避相應(yīng)的責(zé)任，分包商只是負(fù)責(zé)自己承包工程的管理，所以對項目的管理管理缺乏整體的系統(tǒng)性。

2、分包商為了降低成本，常常聘用素質(zhì)比較低的管理人員和技術(shù)工人進行管理和施工。

3、一些分包商為了有效降低成本，就會在材料上動腦筋，以次充好，工程質(zhì)量難以保證。

4、在工程施工過程當(dāng)中降低相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，施工質(zhì)量達不到相應(yīng)的技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、和設(shè)計要求。

5、分包商常常延長施工進度，拖延施工期。

四、加強建筑工程施工中的項目分包管理措施

（一）建立和血合理的分包管理發(fā)展方向

建筑工程的項目分包管理一定要明確一個比較科學(xué)合理的發(fā)展方向，不斷提高建筑行業(yè)內(nèi)分包商的專業(yè)程度，提升項目管理的靈活性，逐步淡化項目管理的界限，對其進行規(guī)范化的管理，從而更加適應(yīng)我國的國情，增強分包商的權(quán)利，提高相應(yīng)的授權(quán)度。總發(fā)包商的主要工作是為業(yè)主提供更加周到的服務(wù)；而分包商的工作重心是要不斷提高自身的管理水平。靈活地組件項目團隊，工程總包的項目團隊要分化出一些臨時性的小組，專門處理有關(guān)的任務(wù)；分包商要積極參與總包商項目團隊的有關(guān)工作。規(guī)范相應(yīng)的合同、項目的正式信息溝通渠道等等，從而使工作的程序更加專業(yè)化、規(guī)范化和嚴(yán)謹(jǐn)化?？偘桃行Ю煤贤瑏砑s束分包商，大量的使用相應(yīng)項目補充協(xié)議，這樣能夠有效保證各方處于一種平等合作的關(guān)系當(dāng)中。相應(yīng)的工程進行總包后，具體的施工任務(wù)要通過相應(yīng)的分包商進行并完成。分包商不僅要有專業(yè)的施工隊伍，更要有高水平的管理人才和先進的建設(shè)設(shè)備。分包商必須不斷提高自身的核心競爭力，可以將一些不重要的工作外包給更加專業(yè)的分包商完成。

建立并完善工程項目的分包體系

不斷提高企業(yè)的核心競爭力，增強專業(yè)化的技術(shù)水平，這樣才能更加適應(yīng)市場上的專業(yè)化分工。不斷提升企業(yè)的專業(yè)化管理水平和專業(yè)化的分包水平是我國企業(yè)更能夠適應(yīng)我國市場經(jīng)濟發(fā)展的重要途徑，進而促進企業(yè)逐步走上專業(yè)化道路；近年來國家專門頒布了《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，有效促進了我國專業(yè)化分包管理體系的不斷完善。

（三）有效增強建筑企業(yè)的專業(yè)化程度

專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力就是專業(yè)的施工能力，所以相應(yīng)的分包企業(yè)一定要不斷強化自身的施工能力水平，招聘具有高素質(zhì)的管理人才和高水平的施工人員，這樣才能不斷提升企業(yè)的實力。實行建筑項目分包，可以有效降低相應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)成本，進而提高相應(yīng)的經(jīng)濟效益，增強自身的競爭力。項目分包管理是企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力的必然選擇。

結(jié)論：

在我國建筑業(yè)不斷發(fā)展的今天，越來越多的建筑工程選擇了項目分包管理，而這也必將成為我國建筑行業(yè)發(fā)展的主流趨勢。通過項目分包管理，可以有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，進而提升經(jīng)濟效益，利用項目分包管理，更可以不斷提高我國建筑行業(yè)內(nèi)的專業(yè)化，從而不斷提升建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。雖然當(dāng)前在項目分包管理中還存在著一定的問題，但相信通過相關(guān)行政部門的管理和企業(yè)自身的不斷努力，一定會不斷提高項目分包管理的水平，進而促進我國建筑業(yè)的健康發(fā)展。

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篇(6)

關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程、監(jiān)理協(xié)調(diào)

一、對各參建單位的協(xié)調(diào)管理

（一）、對業(yè)主的協(xié)調(diào)

1、項目監(jiān)理組是受業(yè)主委托在項目上實行全面管理的機構(gòu)，因此請業(yè)主做好對監(jiān)理的授權(quán)并充分調(diào)動監(jiān)理人員的工作積極性至關(guān)重要。因此提醒業(yè)主在第一次工地會議上要根據(jù)合同約定對監(jiān)理機構(gòu)宣布授權(quán)。

2、既然業(yè)主選擇了我們監(jiān)理企業(yè)就要對我們充分信任，因此在監(jiān)理人員開展工作中，適時委婉地暗示業(yè)主要全力支持我們的工作。

3、針對部分業(yè)主代表有可能不熟悉監(jiān)理的操作程序，這就需要總監(jiān)理工程師利用工地例會的時機誘導(dǎo)他們，使他們既接受了又不顯尷尬。業(yè)主代表按照監(jiān)理程序辦事了，監(jiān)理部開展工作自然順利多了。

（二）、監(jiān)理機構(gòu)內(nèi)部工作安排的協(xié)調(diào)

1、巧分工。根據(jù)工作的特點及每位監(jiān)理人員的專業(yè)技術(shù)，工作經(jīng)驗，監(jiān)理素質(zhì)，性格特點，工作特點，進行巧分工。做到任務(wù)到人、責(zé)任到人，志同道合、目標(biāo)統(tǒng)一。充分發(fā)揮組織中每個監(jiān)理人員的主動性、積極性和潛能。

2、細(xì)安排。明確建設(shè)工程部與監(jiān)理組之間的相互關(guān)系。在監(jiān)理過程中，有許多工作不是一個人或一個監(jiān)理組可以完成的，要靠建設(shè)工程部與監(jiān)理組共同努力和分工合作。工作中要做到有主辦、有牽頭、有協(xié)作、有配合之分，不能存在多頭管理以致出現(xiàn)誤事、脫節(jié)等耽誤工作。

3、制度嚴(yán)。監(jiān)理項目組除了貫徹業(yè)主的意圖和監(jiān)理公司的各項管理制度外，還要根據(jù)本工程的特點，制訂具體的、有針對性的、行之有效的管理制度。嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到不偏不倚、始終如一，不手軟，不留情。避免工作中扯皮，越級和指令沖突；避免工作無序和混亂，樹立實事求是、清正廉潔的工作作風(fēng)和紀(jì)律，保證監(jiān)理工作的規(guī)范開展。

（三）、對總包商及其他承包方的協(xié)調(diào)管理

對總承包商的協(xié)調(diào)管理主要包括：對參與所有施工的隊伍進行指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督；對施工作業(yè)面平行施工、交叉施工的協(xié)調(diào)管理，以排除完成施工進度計劃中的障礙；質(zhì)量、投資、進度和安全等控制目標(biāo)的協(xié)調(diào)；對施工現(xiàn)場用地、用房的協(xié)調(diào)管理；對施工用水、用電的協(xié)調(diào)管理；對施工機械使用的協(xié)調(diào)管理；對安全及文明施工的協(xié)調(diào)管理；以求在項目實施過程中當(dāng)出現(xiàn)偏差時能及時通過有效的工作進行糾偏。

總監(jiān)理工程師在協(xié)調(diào)中要采取主動措施，幫助承包商進行分析，找出問題苗子加以及時解決。對發(fā)生的總承包商與其他承包商之間的矛盾，要果斷處理，個別不顧大局、不問后果、自私自利、本位主義嚴(yán)重的單位、個人要給予足夠力度的懲罰，包括經(jīng)濟處罰；對個人部分缺乏責(zé)任心、屢教不改的堅決要求清退出場。除了做好以上工作外，還應(yīng)做到以下幾點：

1、監(jiān)督施工總承包單位落實“施工總承包合同”規(guī)定的總承包管理責(zé)任。要求施工總承包單位增強總包管理力度，對業(yè)主指定的分包單位還可以采取征收安全保證金的措施，以便加強管理。

2、審查總包管理班子人員資質(zhì)，使其既能勝任本單位施工的工程管理職能，又能對各分包單位施工的工程行使總包管理職能，且在主體結(jié)構(gòu)施工結(jié)束后，尚能不間斷地實施強有力的總包管理責(zé)任。

3、增強總包管理權(quán)威。要采取各種措施（包括合同、組織、技術(shù)、經(jīng)濟措施等），增強總包管理權(quán)威。對分包單位（包括市政道路、景觀綠化、電梯安裝、建筑智能、高級裝飾等）的施工活動，管的住、有成效。使分包單位的進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)同總承包單位的施工進度和質(zhì)量目標(biāo)一致，才能確保預(yù)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、分包單位進場前，要求總包單位按照合同要求的標(biāo)準(zhǔn)及時提供辦公場所、生活區(qū)域及材料堆場，以確保分包單位進場后能夠盡快并順利投入正常施工。

5、嚴(yán)格控制總包合同中的節(jié)點工期，按時向分包單位提供作業(yè)面。特別是業(yè)主另行發(fā)包的分包單位或設(shè)備供應(yīng)商，若因為總包方不能按照合同要求的時間提供作業(yè)面則容易引起上述分包及設(shè)備供應(yīng)商的經(jīng)濟和工期索賠，給現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)工作帶來不必要的麻煩同時對總工期目標(biāo)的實現(xiàn)帶來阻力。

6、分包單位進場施工要協(xié)調(diào)他們按照總包單位總的合同工期的需要，保質(zhì)保量完成各自的工作內(nèi)容，要顧全大局杜絕本位主義。本條與第5條存在作用力與反作用力的原理，二者的相互作用力協(xié)調(diào)好了工程將進展順利反之則反。

二、工作面交接協(xié)調(diào)

建筑工程除了土建、安裝總承包施工單位外，還有市政道路、景觀綠化、建筑智能、裝飾裝修、通風(fēng)與空調(diào)及電梯工程等施工單位。為了避免相互扯皮、互相脫節(jié)現(xiàn)象，必須做好工作面的交接管理。具體做法是：由監(jiān)理組牽頭，交、接雙方施工負(fù)責(zé)人參加，由接收人對交接人提供的作業(yè)面的質(zhì)量及安全方面進行驗收。驗收不合格由交接方繼續(xù)施工或整改，驗收合格在交接文件上簽字后即完成正式交接手續(xù)。交接手續(xù)辦理完畢，由接收方負(fù)責(zé)對該作業(yè)面的安全進行維護維持工作及成品或半成品的保護工作。實踐看來，以上的管理方法效果比較理想，既解決了成品保護老大難問題又避免了出現(xiàn)管理空檔，本監(jiān)理部管理的工程至今尚未發(fā)生一起該方面的大質(zhì)量或安全糾紛。

三、外部關(guān)系的協(xié)調(diào)

1、與質(zhì)量、安全監(jiān)督站的協(xié)調(diào)

（1）、認(rèn)真執(zhí)行工程質(zhì)量、安全監(jiān)督部門的各項工程質(zhì)量、安全管理規(guī)定，并督促施工單位及相關(guān)單位嚴(yán)格執(zhí)行。

（2）、經(jīng)常主動向質(zhì)量、安全監(jiān)督站聯(lián)絡(luò)，及時、如實地匯報工程質(zhì)量、安全情況，以便讓上級主管部門更多更全的了解本項目，以起到正面宣傳作用。同時在對施工單位進行質(zhì)量、安全控制出現(xiàn)阻力時，便于借助政府主管部門的力量達到質(zhì)量安全控制的目標(biāo)。

（3）、尊重質(zhì)量、安全監(jiān)督站的權(quán)限，并密切配合使其在工程項目上行使順暢，形成工程建設(shè)各主體單位對質(zhì)量監(jiān)督工作的積極支持、全力配合的局面。

（4）、協(xié)調(diào)質(zhì)量監(jiān)督站對主體工程實行分階段主體驗收，實現(xiàn)主體工程和裝飾工程穿插流水施工，縮短工期。

（5）、按工程進度情況，定期邀請質(zhì)量監(jiān)督站來工地巡查、檢查并指導(dǎo)工作，督促各相關(guān)單位配合好，使現(xiàn)場檢查順利，對質(zhì)監(jiān)站所提出問題組織積極整改，并按時書面報告回復(fù)。這樣可以使安全文明施工及質(zhì)量控制得到很好的促進，以實現(xiàn)不斷進步、持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

2、與供水、供電、煤氣各單位的協(xié)調(diào)

主動與供水、供電及煤氣各單位保持聯(lián)系，提醒業(yè)主積極辦理好相關(guān)手續(xù)，當(dāng)施工現(xiàn)場具備施工條件時及時與以上相關(guān)單位聯(lián)系盡快進場施工，以免影響景觀綠化和市政道路的施工。在以上單位進場施工后，要妥善協(xié)調(diào)好其他參建單位積極配合好他們的工作，避免不順利的事情發(fā)生。鑒于供水、供電及煤氣施工單位的特殊性，監(jiān)理組更要積極主動地開展工作，否則將會陷于諸多的被動局面，從而造成業(yè)主方對監(jiān)理工作的滿意度大大降低。

篇(7)

【關(guān)鍵詞】：電力工程承包安全管理

中圖分類號：F470.6 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

【正文】：

前言：

安全管理為工程項目總承包管理的主要構(gòu)成部分，它分為幾方面，一是需要設(shè)計單位全方位考慮涉及工程施工及項目建成后運行的不安全成分，參考國家建設(shè)工程法律、法規(guī)和強制性條文需要對設(shè)備和系統(tǒng)展開根本的安全性設(shè)計，來保證施工安全和運行可靠；二是要求施工單位按照國家建設(shè)工程法律、法規(guī)及強制性條文要求達到并保持安全施工條件，從根本上消除施工隱患；三是總承包單位對工程現(xiàn)場環(huán)境、道路、消防、安保等安全事項按照國家建設(shè)工程法律、法規(guī)及強制性條文要求進行策劃管理。安全管理是確保工程質(zhì)量、工程進度、工程投資順利實現(xiàn)的基本前提，具有十分重要的作用。本文將重點闡述電力工程總承包模式下的現(xiàn)場安全管理。

一 履行法律義務(wù) 強化統(tǒng)一管理

總承包單位對工程項目的現(xiàn)場安全管理，國家從法律方面已做出明確規(guī)定?！督ㄔO(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》規(guī)定：建設(shè)工程實行施工總承包的，由總承包單位來負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場生產(chǎn)?？偝邪鼏挝桓鶕?jù)法律把建設(shè)工程分包給別的單位，分包合同中需要明確各自的權(quán)利、義務(wù)?？偝邪鼏挝患胺职鼏挝回?fù)責(zé)分包工程的安全生產(chǎn)。

1 工程項目開工前，總承包單位協(xié)助建設(shè)單位成立工程項目安全管理委員會，與建設(shè)單位共同制定工程項目安全管理總體目標(biāo)、總體要求，規(guī)范安全管理工作?？偝邪鼏挝灰婪ㄅc分包單位簽訂安全管理協(xié)議，明確各自的安全管理職責(zé)，加強對分包單位安全管理的約束力。按照工程項目安全管理總體目標(biāo)和要求，總承包單位對所有中標(biāo)進場分包單位的安全施工資質(zhì)進行嚴(yán)格審查。主要內(nèi)容為審查分包單位的企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照。核對企業(yè)資質(zhì)證書等級許可范圍與所承包工程的符合性，界定對各分包單位的安全管理范圍，據(jù)此進行現(xiàn)場安全管理總體策劃，形成統(tǒng)一、完整、效能的現(xiàn)場安全管理運行體系。

2 工程開工準(zhǔn)備階段，總承包單位應(yīng)按照安全生產(chǎn)許可的有關(guān)規(guī)定，要求分包單位達到以下安全施工條件，并報送總承包單位進行型式審查和現(xiàn)場符合性檢查：

① 建立健全安全施工責(zé)任制，制訂完備的安全施工規(guī)章制度和操作規(guī)程；

②建立安全施工管理機構(gòu)和配備專職安全施工管理人員；

③ 保證安全施工投入達到所承包工程的要求；

④ 項目負(fù)責(zé)人和專職安全施工管理人員具備合法資格，與投標(biāo)文件相一致；

⑤特種作業(yè)人員特種作業(yè)操作資格證書合法有效；

⑥ 現(xiàn)場施工人員開工前已進行安全教育培訓(xùn)，并對施工工序進行安全技術(shù)交底；

⑦制訂施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施和施工現(xiàn)場臨時用電方案；

分包單位只有具備上述安全施工條件，并經(jīng)總承包單位審查符合有關(guān)安全生產(chǎn)法規(guī)后才能進行施工活動。這樣規(guī)是為了充分消除人的不安全行為、物的危險狀態(tài)、管理上的缺陷和環(huán)境的不安全因素，力求從本質(zhì)上消除事故發(fā)生的可能性，從而達到預(yù)防事故發(fā)生的目的。

3 工程開工準(zhǔn)備階段，總承包單位應(yīng)根據(jù)電力工程項目的規(guī)模、特點，組織分包單位進行危險、有害因素辯識分析，找出工程項目固有的和可能存在的危險、有害因素，確定施工現(xiàn)場重大危險源，共同研究采取相應(yīng)對策措施，通過修改工程設(shè)計或增加安全設(shè)施等，提高工程項目整體安全性。工程項目的危險、有害因素辯識分析要全面、有序，應(yīng)從環(huán)境因素、物的因素、人的因素、以及管理因素方面進行：

4 總承包單位應(yīng)根據(jù)各分包工程內(nèi)容、特點，制訂相應(yīng)安全施工管理細(xì)則，落實各部門、各類人員的安全責(zé)任制，做好各項安全管理準(zhǔn)備工作。

二 履行法律義務(wù) 強化統(tǒng)一管理

進入施工階段，各分包工程陸續(xù)開工，施工密度大、交叉作業(yè)多，人員與施工機械、施工環(huán)境接觸機會大大增加，是安全生產(chǎn)事故易發(fā)階段，也是總承包單位現(xiàn)場安全管理的關(guān)鍵階段。這一階段總承包單位要加強對施工現(xiàn)場及分包單位安全施工條件執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，加強對影響安全施工各種因素的協(xié)調(diào)管理。

1 對工程現(xiàn)場的監(jiān)督檢查 :

按照工程現(xiàn)場安全規(guī)定要求，工程現(xiàn)場四周進行圍檔封閉；工程現(xiàn)場入口設(shè)置“一圖五牌”；場區(qū)內(nèi)可能發(fā)生高處墜落、觸電、物體打擊、坍塌等危險部位設(shè)置安全標(biāo)志牌；工程現(xiàn)場道路堅實暢通；各種設(shè)施及材料存放符合安全規(guī)定和施工總平面圖的要求；現(xiàn)場孔、洞、口、溝、井及建筑物臨邊設(shè)置圍檔、蓋板和警示標(biāo)志；工程現(xiàn)場采取控制污染措施，排水、排污系統(tǒng)暢通；大型施工機械安裝、檢驗符合特種設(shè)備安全管理規(guī)定，并取得有關(guān)部門使用許可；各分包單位安全施工管理人員在現(xiàn)場巡視檢查。

2 對分包單位的監(jiān)督檢查：

總承包單位對分包單位安全施工條件執(zhí)行情況進行嚴(yán)格檢查，發(fā)現(xiàn)不符合或降低安全施工條件的現(xiàn)象和行為，要求分包單位立即整改或停止施工，并在規(guī)定期限內(nèi)恢復(fù)達到安全施工條件，否則不得繼續(xù)施工。按照工程項目危險源控制清單，對危險性大、易發(fā)事故的工程部位、裝置和設(shè)備，總承包單位要安排專門人員加強現(xiàn)場監(jiān)督檢查，組織分包單位對施工方案、施工工序及機械設(shè)備配置進一步深化論證，在確保安全施工的條件下進行施工。安全施工條件是人的、物的、管理和環(huán)境等多種安全因素的集合，只有監(jiān)督檢查分包單位全面落實執(zhí)行安全施工條件，才能有效控制整個工程項目的安全施工活動。

3 對影響安全施工因素的協(xié)調(diào)管理：

工程建設(shè)條件的變動，諸如設(shè)計變更、工期改變、采用新技術(shù)新工藝等都將對安全施工產(chǎn)生影響。這種情形下，總承包單位要充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)職能作用，與建設(shè)單位、施工分包單位、設(shè)計單位等相關(guān)方共同協(xié)商，通過采取技術(shù)措施和管理措施，在確保不降低安全施工條件的前提下進行施工作業(yè)，并加強對施工過程及施工工序的監(jiān)督檢查。

三 建立預(yù)警機制 做好應(yīng)急處置

1 為進一步加強事故預(yù)防，總承包單位要根據(jù)電力工程事故特點、類型組織各相關(guān)單位建立安全事故預(yù)警體系，以管理信息系統(tǒng)（MIS）為基礎(chǔ)，對工程外部環(huán)境和內(nèi)部管理信息進行監(jiān)測、識別、處理、推斷，針對事故征兆制訂相應(yīng)預(yù)控對策。工程外部環(huán)境預(yù)警包括：自然災(zāi)害、惡劣氣象、人為環(huán)境破壞和重大技術(shù)工藝、裝置等物的因素變化；內(nèi)部管理不良預(yù)警包括：人的行為活動管理、設(shè)備設(shè)施管理和企業(yè)組織機構(gòu)狀態(tài)?？偝邪案飨嚓P(guān)單位要加強對上述外部、內(nèi)部信息的動態(tài)監(jiān)測和評價，判斷事故征兆對安全施工活動的影響程度，在必要時準(zhǔn)確預(yù)警，以使安全管理系統(tǒng)及時做出響應(yīng)。

2 事故應(yīng)急救援是安全管理的重要工作，總承包單位要按照《中華人民共和國突發(fā)事件應(yīng)對法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》及其它有關(guān)安全生產(chǎn)管理的規(guī)定要求，協(xié)助工程業(yè)主建立應(yīng)急救援體系，履行應(yīng)急救援職責(zé)。總承包單位應(yīng)監(jiān)督檢查分包單位事故應(yīng)急救援組織，應(yīng)急救援人員和設(shè)備、器材配備情況，要求分包單位對施工現(xiàn)場易發(fā)生重大事故的部位、環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，做好現(xiàn)場應(yīng)急處置準(zhǔn)備，并定期組織分包單位演練，提高事故救援能力。發(fā)生安全事故，總承包單位應(yīng)立即啟動相應(yīng)應(yīng)急預(yù)案，組織相關(guān)單位及時、有序、有效地進行事故救援，并按照安全生產(chǎn)事故上報規(guī)定向有關(guān)部門如實報告。

【結(jié)語】：

電力工程具有建設(shè)周期長、技術(shù)難度大和分包單位多的特點。因此，電力工程總承包模式下的安全管理是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及總承包單位、建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位及運行單位等諸多方面的因素，如何使這些安全關(guān)聯(lián)因素始終處于受控狀態(tài)是總承包單位安全管理的核心問題。主動控制、事前控制是解決這一核心問題的根本所在，安全管理要做到預(yù)先分析、斷定工程建設(shè)中的不安全因素，在工程設(shè)計階段采取相應(yīng)設(shè)計措施消除可能發(fā)生的事故隱患，為后續(xù)的施工安全和運行安全創(chuàng)造可靠條件。

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