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篇(1)

本文首先對戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本概念和方法進(jìn)行了簡要介紹，其次對本文所調(diào)研的安徽省水電集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀進(jìn)行闡述，分析其存在的問題，提出改進(jìn)策略。

本文采用理論分析與實(shí)證研究相結(jié)合的方法，為安徽省水電集團(tuán)提出一套切實(shí)可行的戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方法，對我國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)管控的構(gòu)建和運(yùn)作也具有豐富的實(shí)踐性參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)管控

一、研究背景和意義

隨著大型國有企業(yè)集團(tuán)成為我國企業(yè)組織中重要的組成形式，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面對全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化，經(jīng)濟(jì)的高速增長，競爭的日益加劇，每個(gè)集團(tuán)都要依據(jù)自己的目標(biāo)、資源和環(huán)境及在目標(biāo)市場上的定位，來制定集團(tuán)戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略才能使集團(tuán)財(cái)務(wù)管控更有針對性，并長期引導(dǎo)集團(tuán)引領(lǐng)市場潮流，在競爭中立于不敗之地。本文以“戰(zhàn)略管控”為導(dǎo)向，研究如何實(shí)施國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，如何針對安徽省水電集團(tuán)構(gòu)建高效的“戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財(cái)務(wù)管控”模式，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管控與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)。

由于我國市場經(jīng)濟(jì)歷時(shí)較短，大量國有企業(yè)集團(tuán)思維方式落后，戰(zhàn)略管控意識(shí)淡薄，且多屬于跨行業(yè)、跨地域、多元化等特點(diǎn)決定了其管控的特殊性，管控鏈條長，財(cái)務(wù)管控難度大。為此，在國有企業(yè)集團(tuán)中確立戰(zhàn)略意識(shí)，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)管控體系，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)各企業(yè)提供明確的經(jīng)營管控目標(biāo)，并以此為依托，運(yùn)用不同的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管控方法整合企業(yè)資源，提升集團(tuán)競爭力。作為本文所調(diào)研的“安徽省水電集團(tuán)”若能將戰(zhàn)略導(dǎo)向與財(cái)務(wù)管控有機(jī)結(jié)合起來，以戰(zhàn)略促管控，對于集團(tuán)財(cái)務(wù)管控與發(fā)展也將必有豐富的實(shí)踐意義。

二、缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的缺陷

由于缺乏集團(tuán)整體戰(zhàn)略政策，集團(tuán)總部實(shí)施的財(cái)務(wù)管控往往不具備前瞻性，成員企業(yè)也無法及時(shí)把脈集團(tuán)的總發(fā)展目標(biāo)，造成集團(tuán)總部駕馭不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來統(tǒng)一安排投資和融資等活動(dòng)，結(jié)果是下屬分、子公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在融資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管控，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶--資金紐帶松弛，導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

三、所調(diào)研企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀

本文調(diào)研的單位是安徽省水電公司及其所屬子公司，為國有企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)成員企業(yè)主要分布在安徽省皖南和大別山區(qū)，主營水電供區(qū)電網(wǎng)供電以及水電站的發(fā)電上網(wǎng)。由于水電作為清潔可再生能源，有著明顯的節(jié)能減排作用，所以集團(tuán)的發(fā)展前景較好。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)尚未建立整體戰(zhàn)略管控機(jī)制，集團(tuán)管控能力較為薄弱，集團(tuán)下屬分、子公司的財(cái)務(wù)管控各自為政，整體盈利能力欠佳。具體表現(xiàn)在：集團(tuán)所屬企業(yè)資金管控散亂、資金沉淀、資金費(fèi)用高、效率低下；集團(tuán)監(jiān)管乏力，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無法對下屬企業(yè)投資、融資等重大戰(zhàn)略行為實(shí)時(shí)高度監(jiān)管；財(cái)務(wù)信息批露遲緩，集團(tuán)各下屬由于地域分散，信息不能及時(shí)傳遞，造成信息不對稱；集團(tuán)尚未實(shí)施預(yù)算制度，成本費(fèi)用居高不下，使得企業(yè)盈利能力無法得以提升。

四、戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方法

1.平衡計(jì)分卡理論在集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向中的應(yīng)用。

集團(tuán)制定戰(zhàn)略后,首先需要建立導(dǎo)向機(jī)制，將整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到集團(tuán)財(cái)務(wù)管控上，使得財(cái)務(wù)管控有的放矢。戰(zhàn)略對集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的導(dǎo)向機(jī)制所需要的方法主要是平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。

財(cái)務(wù)指標(biāo)，能夠客觀、綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計(jì)劃與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻(xiàn)。

2.集團(tuán)全面預(yù)算體系是戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要保障。

在從集團(tuán)整體戰(zhàn)略政策向日常經(jīng)營活動(dòng)的轉(zhuǎn)化過程中，戰(zhàn)略計(jì)劃逐步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算，戰(zhàn)略管控也向集團(tuán)預(yù)算管控遷移，為財(cái)務(wù)管控提供數(shù)據(jù)支撐和重要保障。

全面預(yù)算管控是戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控的有效聯(lián)系紐帶，它明確了集團(tuán)在年度內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的具體措施，它是實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的具體行動(dòng)方案，全面預(yù)算管控的過程，就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程，更是將集團(tuán)整體戰(zhàn)略落實(shí)到具體財(cái)務(wù)管控等財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的過程。

3.戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管控提供了豐富而又靈活的管控方法。

集團(tuán)整體戰(zhàn)略一旦被確立，便為集團(tuán)及所屬成員立下標(biāo)桿，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管控更有針對性和靈活性。集團(tuán)根據(jù)其成長階段，往往會(huì)選擇一體化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化、無關(guān)多元化戰(zhàn)略等不同戰(zhàn)略形式，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的核心內(nèi)容如投資決策、融資決策、資金管控、盈余管控等也會(huì)因戰(zhàn)略導(dǎo)向出現(xiàn)不同的管控模式，如集權(quán)、分權(quán)以及集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合等諸多管控手段，并且財(cái)務(wù)管控的側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)也會(huì)出現(xiàn)不同。

五、安徽省水電集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的改進(jìn)策略

1.引入戰(zhàn)略管控模式，確定發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)企業(yè)需要建立各子公司都能夠接受的行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀，形成共同的語言，共享共同的愿景。集團(tuán)需要根據(jù)目前初創(chuàng)期的情況，合理制定整體發(fā)展戰(zhàn)略以及中長期發(fā)展綱要，構(gòu)建整體戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制。

集團(tuán)應(yīng)按照新頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)―組織架構(gòu)》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)―發(fā)展戰(zhàn)略》進(jìn)一步健全集團(tuán)組織架構(gòu)，在集團(tuán)總部董事會(huì)下增設(shè)“戰(zhàn)略委員會(huì)”。明確集團(tuán)總部管理定位:戰(zhàn)略管理責(zé)任中心、資本運(yùn)營責(zé)任中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控責(zé)任中心、資源管理責(zé)任中心及運(yùn)營協(xié)調(diào)責(zé)任中心。

集團(tuán)提出未來五年的戰(zhàn)略綱要：一是充分運(yùn)用國家對清潔能源的政策支持，通過優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高財(cái)政投資的產(chǎn)能效益，進(jìn)一步增大發(fā)電量和發(fā)電收入；二是通過水電網(wǎng)改制，進(jìn)一步降低線變損，降低供電損耗，減少成本支出；三是通過債務(wù)重組等方式，將部分原歷史遺留不良債務(wù)剝離處置，解決集團(tuán)債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的問題；四是爭取集團(tuán)五年末的凈資產(chǎn)達(dá)到6億元，創(chuàng)造機(jī)會(huì)爭取能夠通過中小板塊上市。

2．實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管控體系，建立預(yù)算考核閉環(huán)體系，確保集團(tuán)全面、穩(wěn)健地提升可持續(xù)發(fā)展能力。

集團(tuán)目前已初步實(shí)施預(yù)算管理，在董事會(huì)下設(shè)“預(yù)算管理委員會(huì)”，負(fù)責(zé)管理和審批所屬子公司年度預(yù)算指標(biāo)。為使得集團(tuán)預(yù)算管理能夠以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合，需要引入平衡計(jì)分卡，并在預(yù)算制定和管理過程中同下屬子公司經(jīng)營層充分溝通，在總體發(fā)展戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。

企業(yè)集團(tuán)對于新設(shè)立的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管控體系應(yīng)當(dāng)兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用，在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面構(gòu)造預(yù)算管理系統(tǒng)，以平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度為框架，以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心指標(biāo)，不斷豐富預(yù)算管理內(nèi)容。預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算，將預(yù)算根據(jù)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)層層分解為戰(zhàn)略單元的子預(yù)算，各職能部門對其預(yù)算目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理層對企業(yè)總體預(yù)算負(fù)責(zé)，最終形成以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，以價(jià)值創(chuàng)造為終極目標(biāo)的集團(tuán)預(yù)算管控體系。

3．目前（初創(chuàng)）階段集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)管控模式

由于初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。具體來說，省水電集團(tuán)可在以下重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┮惑w化管控：一是實(shí)施高度集權(quán)的對外投資、融資和對外擔(dān)保管控，采取一體化的管控方式，集團(tuán)所屬企業(yè)未經(jīng)總部批準(zhǔn)不得對外投資、融資和擔(dān)保，從而保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略管控的有序與協(xié)同。二是集中資金管控，通過建立電費(fèi)結(jié)算中心或借助商業(yè)銀行提供的“現(xiàn)金池（cash polling）”服務(wù)模式，將省水電集團(tuán)下屬企業(yè)的現(xiàn)金流統(tǒng)一至集團(tuán)總部管控，提高資金使用效率，發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供強(qiáng)大資金后盾。

4．中長期（發(fā)展）階段集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)管控模式

發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強(qiáng)的時(shí)期，也是風(fēng)險(xiǎn)四伏的時(shí)期，因此，強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施并保持強(qiáng)有效的協(xié)同與監(jiān)控對集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。一般認(rèn)為，發(fā)展期的集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施主要從以下方面考慮： （1）合理測定集團(tuán)的發(fā)展速度。（2）主動(dòng)謀取市場機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具積極融資。

處在發(fā)展階段的安徽水電集團(tuán)戰(zhàn)略方向應(yīng)區(qū)別于初創(chuàng)階段，不應(yīng)當(dāng)實(shí)施全部一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控，而應(yīng)針對各下屬子公司根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要采用不同的財(cái)務(wù)管控模式。對于經(jīng)營核心業(yè)務(wù)(發(fā)電、供電)的企業(yè)繼續(xù)采用一體化管控模式，以便協(xié)同管控集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。對于非核心業(yè)務(wù)則采用多元化管控模式，適當(dāng)下放財(cái)權(quán)，以便面向市場增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。對于核心業(yè)務(wù)的一體化戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)適時(shí)采用向前一體化、向后一體化及橫向一體化戰(zhàn)略。

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篇(2)

山東水泥集團(tuán)（以下簡稱“山水集團(tuán)”）在我國十大水泥集團(tuán)中名列第二。走進(jìn)山水集團(tuán)的調(diào)度監(jiān)控中心，由80臺(tái)顯示屏構(gòu)成的巨大視頻監(jiān)控墻實(shí)時(shí)呈現(xiàn)著集團(tuán)下屬30家子公司的全線生產(chǎn)情況：淄博水泥廠2號(hào)原料磨24小時(shí)不停運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)顯示出在一定的原料配比下熟料生產(chǎn)一切正常；而此時(shí)，山東水泥廠正在裝車，質(zhì)量檢驗(yàn)系統(tǒng)顯示出車上所裝原燃材料配比符合規(guī)定。山水集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對所有子公司的生產(chǎn)監(jiān)控和集中調(diào)配。

在中國兵器裝備集團(tuán)（以下簡稱“兵裝集團(tuán)”）的總經(jīng)理辦公室，總經(jīng)理每天可以通過決策支持系統(tǒng)看到各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，并通過預(yù)警和智能分析隨時(shí)監(jiān)控，還能通過數(shù)據(jù)庫追蹤到每一個(gè)分公司的每一筆賬，甚至是每一個(gè)憑證。經(jīng)歷了從2001年開始的預(yù)算、核算之后，決策支持將兵裝集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化推到了更高境界。

從核算到?jīng)Q策支持，從財(cái)務(wù)信息化到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，中國的集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調(diào)配的戰(zhàn)略協(xié)同。幾年前，曾有專家說，核算、預(yù)算和決策支持是集團(tuán)財(cái)務(wù)的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團(tuán)財(cái)務(wù)部主任助理陳明卻認(rèn)為，財(cái)務(wù)信息化僅僅完成了集團(tuán)管理中掌控資源的任務(wù)，還有調(diào)配資源和使用資源的更高挑戰(zhàn)。對于越來越融入全球化競爭的集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)管理的“最高境界”永無止境。

集團(tuán)財(cái)務(wù)的下一步

“集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的思路分為三個(gè)階段：掌控資源、調(diào)配資源，最終達(dá)到使用資源。對于兵裝集團(tuán)來說，現(xiàn)在只達(dá)到了掌控資源的階段?！标惷髡f。

2003年，兵裝集團(tuán)突破了傳統(tǒng)的從核算到預(yù)算再到?jīng)Q策支持的集團(tuán)財(cái)務(wù)模式，率先從全面預(yù)算突破，將預(yù)算管理的意識(shí)深植企業(yè)。2005年2月，集團(tuán)財(cái)務(wù)整體方案出臺(tái)，下屬146家企業(yè)同時(shí)上線核算和預(yù)算管理系統(tǒng)，覆蓋面達(dá)90%。到2007年，以全面預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、資金管理、決策支持和物流系統(tǒng)為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)信息化全面在兵裝集團(tuán)鋪開。在大多數(shù)企業(yè)仍處在從核算向全面預(yù)算過渡的過程中，兵裝集團(tuán)已經(jīng)基本完成財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)。“至此，兵裝集團(tuán)已形成完整的財(cái)務(wù)信息流，形成了從計(jì)劃到整體經(jīng)營活動(dòng)完成，再回到預(yù)算考核的閉環(huán)價(jià)值流，與貨幣有關(guān)的活動(dòng)全在集團(tuán)監(jiān)控之下?！标惷髡f。

兵裝的集團(tuán)財(cái)務(wù)探索是國有大型集團(tuán)企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責(zé)，通過對196家國有企業(yè)的人財(cái)物，特別是對資產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)營情況的監(jiān)管來實(shí)施對國有資產(chǎn)的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點(diǎn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)的上線迫在眉睫。

2003年到2006年，集團(tuán)財(cái)務(wù)大熱，經(jīng)歷了核算的集團(tuán)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團(tuán)管理理念深深植入企業(yè)。

2007年，全面預(yù)算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團(tuán)企業(yè)開始把集團(tuán)財(cái)務(wù)推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團(tuán)將完成包括物流和決策支持等5塊內(nèi)容的集團(tuán)財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)完整的財(cái)務(wù)流?！柏?cái)務(wù)信息化是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，永遠(yuǎn)不可能停滯，如果僅僅通過預(yù)算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)?！标惷髡f。

“持續(xù)改進(jìn)”是一個(gè)無止境的話題，也決定了決策支持成為集團(tuán)財(cái)務(wù)中最難啃的骨頭。上線決策支持時(shí)，兵裝集團(tuán)的總體思路是利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)深入挖掘。兵裝集團(tuán)的歷史數(shù)據(jù)庫不光集合了企業(yè)的歷史資源，還通過二次開發(fā)建立了包含11個(gè)指標(biāo)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫，涵蓋全國同行業(yè)的資金值。建立歷史數(shù)據(jù)庫是一個(gè)漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)就令財(cái)務(wù)部人員煞費(fèi)苦心。數(shù)據(jù)收集以后，如何有效地利用？陳明認(rèn)為，并不是一兩個(gè)系統(tǒng)上線就能解決問題的，關(guān)鍵在于企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的意識(shí)和決心。

在此基礎(chǔ)上，兵裝集團(tuán)開發(fā)了經(jīng)營績效看板管理制度，也許某一家企業(yè)正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業(yè)90%的平均增長率時(shí)，也就笑不起來了。兵裝集團(tuán)下屬50多家二級企業(yè)和30多家三級企業(yè)都能通過這種“大比武”，了解自己與集團(tuán)內(nèi)同類企業(yè)以及與同行業(yè)企業(yè)的差距。

2006年曾有數(shù)據(jù)表明，已有約60%的集團(tuán)企業(yè)上線了核算系統(tǒng)，但是能上升到預(yù)算管理的還是少數(shù)；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預(yù)算開始升溫，總是領(lǐng)先一步的兵裝集團(tuán)已經(jīng)完成了決策支持，那么，兵裝的集團(tuán)財(cái)務(wù)是否已經(jīng)功成名就了呢？

“財(cái)務(wù)信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團(tuán)管理才剛剛開始?！标惷髡f。企業(yè)的目標(biāo)是做大、做強(qiáng)、做精，合理調(diào)配和使用資源才是集團(tuán)管理的“最高境界”。目前，兵器集團(tuán)已經(jīng)過銀監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn)，成立了非銀行機(jī)構(gòu)，建立了集團(tuán)資金平臺(tái)，正在籌劃統(tǒng)一物流平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)集中采購、統(tǒng)配，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本，對掌控的資源實(shí)現(xiàn)調(diào)配使用。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

2002年，山水集團(tuán)開始在下屬30家子公司統(tǒng)一上線銷售軟件，與其他集團(tuán)企業(yè)以財(cái)務(wù)為突破口不同，山水集團(tuán)以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團(tuán)信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發(fā)票的漏洞。水泥行業(yè)不同于其他行業(yè)，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發(fā)票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統(tǒng)計(jì)起來非常困難，就會(huì)有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團(tuán)選擇了從需求最為迫切的銷售入手?！靶畔⒒粌H僅為了解決子公司的問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集中管理始終是我們的目標(biāo)?！睆埞鹆颊f。

2002年至2004年，銷售軟件在集團(tuán)范圍內(nèi)全面鋪開，為了實(shí)現(xiàn)集中管控，山水集團(tuán)一邊在子公司上線系統(tǒng)，一邊把數(shù)據(jù)收歸到集團(tuán)，等2004年銷售軟件全線運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統(tǒng)成功上線；2006年，集團(tuán)財(cái)務(wù)也成功上線。2005年到2006年，山水集團(tuán)又在子公司內(nèi)上線了質(zhì)量檢驗(yàn)系統(tǒng)，與生產(chǎn)自動(dòng)化DCS系統(tǒng)一起，完成了生產(chǎn)全過程集團(tuán)監(jiān)控。至此，從財(cái)務(wù)到銷售到物流，再到生產(chǎn)，集團(tuán)對子公司實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控。在山水集團(tuán)，集團(tuán)管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出財(cái)務(wù)的范疇，貫穿了企業(yè)生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

山水集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物的集中管理和監(jiān)控，那么，魯花集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實(shí)踐則實(shí)現(xiàn)了從集中管理到戰(zhàn)略協(xié)同的跨越。

2005年，魯花集團(tuán)原有的信息系統(tǒng)，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個(gè)分廠和66個(gè)分公司全面實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)和集團(tuán)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度一體化，這種大規(guī)模實(shí)施在集團(tuán)企業(yè)中尚屬首例。

目前大部分的集團(tuán)管理中，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)仍停留在財(cái)務(wù)階段，由于數(shù)據(jù)龐雜，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化可望而不可及。而魯花集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理?xiàng)罡＝饏s認(rèn)為，只有財(cái)務(wù)沒有業(yè)務(wù)或者只有業(yè)務(wù)沒有財(cái)務(wù)的管理都是片面的，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是集團(tuán)集中管控的基礎(chǔ)。

在魯花集團(tuán)的對賬系統(tǒng)中，隨時(shí)可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據(jù)憑證生成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是25194.9元，而財(cái)務(wù)生成的數(shù)據(jù)是27213.14元，為什么會(huì)有2018.24元的差額？系統(tǒng)再往下細(xì)查，發(fā)現(xiàn)是會(huì)計(jì)沒有及時(shí)把業(yè)務(wù)憑證生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?！吧僮鲆粡垎巫右?角錢，年終實(shí)行末位淘汰制，去年因?yàn)檫@種錯(cuò)誤我們淘汰了三名會(huì)計(jì)。”楊福金說。

小小的對賬環(huán)節(jié)看似不起眼，系統(tǒng)背后卻反映著財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化連接。如果沒有業(yè)務(wù)的精確數(shù)據(jù)，就不能形成完整的財(cái)務(wù)信息，而缺少了業(yè)務(wù)支持的財(cái)務(wù)信息，所反映的集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)就是不真實(shí)的。

在楊福金看來，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化包含著兩個(gè)維度：一是業(yè)務(wù)一體化，二是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，這兩個(gè)維度交織在一起。業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)協(xié)同，集團(tuán)的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都能保持高度一致，協(xié)同就是管理和控制。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)無縫連接，業(yè)務(wù)信息要自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，既能從業(yè)務(wù)里面看到財(cái)務(wù)信息，又能從財(cái)務(wù)里面看到業(yè)務(wù)信息，這是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集中管理的基礎(chǔ)。

在許多集團(tuán)看來，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集中與協(xié)同是不可能完成的任務(wù)。然而山水集團(tuán)和魯花集團(tuán)就是以這種一步到位、大規(guī)模實(shí)施的勇氣完成了不可完成的任務(wù)。水泥廠是傳統(tǒng)老工業(yè)，大部分水泥廠的信息化基礎(chǔ)都比較薄弱，山水集團(tuán)以集團(tuán)信息中心為統(tǒng)一調(diào)度，從銷售開始，在子公司內(nèi)逐步上線各財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。

在魯花，也經(jīng)歷了這樣的信息化暴風(fēng)驟雨。2006年7月，系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)入到最困難的時(shí)期，新舊兩套系統(tǒng)并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點(diǎn)地干活，被系統(tǒng)拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現(xiàn)懈怠。這時(shí)，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統(tǒng)一旦停用就意味著失敗。關(guān)鍵時(shí)刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個(gè)最艱難的時(shí)期支持他們的信息化團(tuán)隊(duì)。7月13日，孫孟全董事長在集團(tuán)信息化工程培訓(xùn)會(huì)上表示，信息化工程是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部分，只準(zhǔn)成功不準(zhǔn)失敗。

信息化上升至領(lǐng)導(dǎo)層

從核算到全面預(yù)算，再到?jīng)Q策支持，從財(cái)務(wù)信息化到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，集團(tuán)管理信息化的“境界”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)財(cái)務(wù)的概念，開始向人財(cái)物提升。

兵裝集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了很多企業(yè)望而卻步的決策支持，陳明卻認(rèn)為，兵裝在集團(tuán)管理上僅僅是“開了個(gè)好頭”，有效地實(shí)現(xiàn)了掌控資源。魯花集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，楊福金卻認(rèn)為，這只是走完了“萬里第一步”：業(yè)務(wù)層、管理層和領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成了集團(tuán)管理的“金字塔”，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層是集團(tuán)管理的“最高境界”，通過信息化實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、真實(shí)化的管理控制。信息化要最終為集團(tuán)管理層所用才能發(fā)揮真正效用。目前，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化才剛剛完成了業(yè)務(wù)層。

在山水集團(tuán)的調(diào)度監(jiān)控中心，視頻監(jiān)控墻實(shí)時(shí)呈現(xiàn)著各子公司的生產(chǎn)情況。

不論是兵裝集團(tuán)的“三階段”理論還是魯花集團(tuán)的“金字塔”架構(gòu)，都表達(dá)了同一個(gè)意思：集團(tuán)管理的“最高境界”永無止境。

那么，什么是集團(tuán)管理的“最高境界”？“集團(tuán)管理的理念應(yīng)該是做到收放自如，集中資源歸避風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)合理配置和調(diào)控?！标惷髡f。

當(dāng)然，不同類型的企業(yè)對“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理評論》把集團(tuán)企業(yè)管控劃分為三個(gè)類型:財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營控制型。

我國大部分“中字頭”企業(yè)屬于財(cái)務(wù)控制型，其旗下子公司業(yè)務(wù)龐雜，領(lǐng)域?qū)挿?，集團(tuán)更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。陳明認(rèn)為，在完全競爭的行業(yè)中，集團(tuán)管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財(cái)務(wù)。做好了這一層，在合理調(diào)配資源的基礎(chǔ)上，可以把使用資源的權(quán)力到給子公司，達(dá)到價(jià)值的最大化。

這些“中字頭”企業(yè)大部分是先有兒子，后有老子，在集團(tuán)財(cái)務(wù)的推進(jìn)中處于“收權(quán)”的過程?！半S著集團(tuán)財(cái)務(wù)的不斷深化，會(huì)適當(dāng)放權(quán)，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的?！标惷髡f。兵裝集團(tuán)就是這樣牢牢把“財(cái)”抓在集團(tuán)手中，通過財(cái)務(wù)信息化掌控資源，但是在經(jīng)營上給企業(yè)很大的自由度，“集團(tuán)看著企業(yè)花錢”，當(dāng)然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監(jiān)控下進(jìn)行的。

和“中字頭”企業(yè)不同，山水集團(tuán)、魯花集團(tuán)這樣生產(chǎn)高度集中的企業(yè)則歸屬于運(yùn)營控制型，集團(tuán)對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。

這種業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了運(yùn)營控制型企業(yè)必須將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)緊緊聯(lián)系在起。其實(shí)，魯花的信息化早在20世紀(jì)80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財(cái)務(wù)系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在不同的歷史時(shí)期都發(fā)揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統(tǒng)，信息孤島使企業(yè)信息傳達(dá)不暢，這是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補(bǔ)丁，不如推倒重來，從零開始。

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管控對運(yùn)營控制型企業(yè)提出了更高的要求:不僅財(cái)務(wù)要精通，業(yè)務(wù)也要細(xì)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。山水集團(tuán)、魯花集團(tuán)為了達(dá)到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同都在實(shí)施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化基礎(chǔ)上提出的金字塔最頂層――決策支持，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)財(cái)務(wù)中的“決策支持”，而是基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的全方位管理和分析，這將對集團(tuán)企業(yè)的調(diào)配和使用能力提出更高的要求。

業(yè)界觀點(diǎn):“總部ERP”將ERP產(chǎn)業(yè)推向新高度

■ 王興山

集團(tuán)企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和科技創(chuàng)新的主動(dòng)力，與一般企業(yè)不同，集團(tuán)企業(yè)的管理難度更大、涉及行業(yè)更廣、覆蓋地域更多、信息化情況也更復(fù)雜。特別是全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭壓力，迫使越來越多的集團(tuán)企業(yè)將信息化的目標(biāo)從資源信息的梳理、集中，轉(zhuǎn)向資源的整合運(yùn)營、優(yōu)化增值，以有效執(zhí)行戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策、降低運(yùn)營成本、提高市場競爭力。由此對管理信息化產(chǎn)生了更高層次的需求。

當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)的管理核心已經(jīng)從過去的“內(nèi)部各業(yè)務(wù)發(fā)展”的業(yè)務(wù)管控，變成以“打造強(qiáng)大的集團(tuán)中央總部”為目標(biāo)的戰(zhàn)略管控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同發(fā)展。其內(nèi)涵就是“集中管理、戰(zhàn)略協(xié)同”，我把它稱之為“總部ERP”。

篇(3)

由于市場環(huán)境的變化和現(xiàn)代生產(chǎn)管理理念的不斷更新，一個(gè)工業(yè)企業(yè)能否良性運(yùn)營，關(guān)鍵是使“計(jì)劃”與“生產(chǎn)”密切配合，企業(yè)和車間管理人員可以在最短的時(shí)間內(nèi)掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的變化，作出準(zhǔn)確的判斷和快速的應(yīng)對措施，保證生產(chǎn)計(jì)劃得到合理而快速修正。

雖然ERP和現(xiàn)場自動(dòng)化系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系統(tǒng)的服務(wù)對象是企業(yè)管理的上層，一般對車間層的管理流程不提供直接和詳細(xì)的支持。而現(xiàn)場自動(dòng)化系統(tǒng)的功能主要在于現(xiàn)場設(shè)備和工藝參數(shù)的監(jiān)控，它可以向管理人員提供現(xiàn)場檢測和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但是本身并非真正意義上的管理系統(tǒng)。

管控一體化也叫實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)性能管理(RealPerformanceManaffement)。協(xié)調(diào)銷流程，實(shí)現(xiàn)從訂貨合同到生產(chǎn)計(jì)劃、制造作業(yè)指令、到產(chǎn)品入庫出廠發(fā)運(yùn)的信息化。使得生產(chǎn)與銷售連成一個(gè)整體，計(jì)劃調(diào)度和生產(chǎn)控制有機(jī)銜接。

在兩化融合的大背景下，有越來越多的人開始意識(shí)到管控一體化的重要性。

自動(dòng)化概念寬泛

成都城市燃?xì)庥邢挢?zé)任公司技術(shù)部副經(jīng)理李濤認(rèn)為，如果從狹義角度理解，管控一體化解決的是自動(dòng)化系統(tǒng)和管理決策系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳遞，基本生產(chǎn)數(shù)據(jù)通過自動(dòng)化系統(tǒng)采集并傳遞給ERP，并利用ERP中的決策模型對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理、分析，并將決策結(jié)果傳遞回自動(dòng)化系統(tǒng)對生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)和控制。

而李濤認(rèn)為自動(dòng)化系統(tǒng)應(yīng)該包括了原始的，初級的，簡單的決策模型，可以根據(jù)生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)的決策和控制，那么自動(dòng)化系統(tǒng)也可以說是一個(gè)管摔一體化的系統(tǒng)。

關(guān)鍵在于所處理數(shù)據(jù)的層次上有所區(qū)別，自動(dòng)化處理的是原始數(shù)據(jù)或基本加工數(shù)據(jù)，經(jīng)過自動(dòng)化系統(tǒng)的預(yù)先沒置好的處理流程，進(jìn)行響應(yīng)的控制。而管控一體化處理的是自動(dòng)化系統(tǒng)產(chǎn)生基本管理數(shù)據(jù)，經(jīng)過ERP系統(tǒng)(或別的信息系統(tǒng))的決策，產(chǎn)生決策后，將決策轉(zhuǎn)化為控制，對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行指導(dǎo)。這樣來看，自動(dòng)化管理的數(shù)據(jù)是局部的、微觀的、短期的，而管控一體化是全局的，宏觀的和長期的。

雙匯集團(tuán)CIO劉小兵也認(rèn)為管控一體化是兩化融合的一個(gè)重要方面，也是兩化融合的必然要求?？刂葡到y(tǒng)是與生產(chǎn)線融合在一起的，所以它是“工業(yè)化”的一部分；而管理系統(tǒng)是信息化的一部分。所以管控一體化就是信息化與工業(yè)化的融合。

但劉小兵認(rèn)為管控一體化不能等同于自動(dòng)化。自動(dòng)化是一個(gè)很廣泛的概念，只要是通過一定的技術(shù)手段使得某項(xiàng)活動(dòng)不需要人的干預(yù)而自動(dòng)執(zhí)行，都可以稱為自動(dòng)化。

北京工業(yè)大學(xué)電子信息與控制工程學(xué)院院長王普則認(rèn)為不管是自動(dòng)化還是管控一體化，都是一脈相承的，只是稱謂不同，沒有太大區(qū)別。他認(rèn)為用計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)高水平的管理才是根本。實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

對于雙匯集團(tuán)自身的自動(dòng)化管理，由于屠宰和分割生產(chǎn)的大部分環(huán)節(jié)目前還只能依靠人工來進(jìn)行，因此不像其它產(chǎn)業(yè)的自動(dòng)化程度可以做到很高。在自動(dòng)化管理方面，雙匯集團(tuán)近幾年主要是加強(qiáng)了生產(chǎn)線數(shù)據(jù)自動(dòng)采集系統(tǒng)的實(shí)施推廣。該系統(tǒng)的作用是實(shí)時(shí)采集生產(chǎn)過程的各種狀態(tài)和物流流轉(zhuǎn)信息，與ERP系統(tǒng)無縫集成，從而讓管理層能夠隨時(shí)掌控各個(gè)工廠的生產(chǎn)情況。

對于起到ERP和DCS之間承上啟下作用的MES系統(tǒng)，劉小兵認(rèn)為盡管目前各界對MES的功能范疇的理解和界定有一些差異，但不可否認(rèn)MES是一個(gè)重要的紐帶。在有些企業(yè)，MES的功能模塊可能被分散并分別集成到ERP和自動(dòng)控制系統(tǒng)中，然后把兩部分接起來，所以可能并沒有一個(gè)名義上的專門的MES。

對于目前國內(nèi)的食品工業(yè)的自動(dòng)化管理現(xiàn)狀，劉小兵認(rèn)為國內(nèi)的食品工業(yè)和國外相比，生產(chǎn)線基本上都是與國外處于同等水平。差距主要在于綜合應(yīng)用水平，其中管控一體化和企業(yè)的綜合管理水平是最大瓶頸。

究其原因，對于食品制造企業(yè)來說，市場的變化永遠(yuǎn)是管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。只有那些已經(jīng)達(dá)到較大規(guī)模并且能夠持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)，才會(huì)在自動(dòng)化管理等方面投入較大財(cái)力和精力進(jìn)行提高和完善。

雙匯集團(tuán)在自動(dòng)化管理和生產(chǎn)方面的下一個(gè)目標(biāo)是進(jìn)一步加強(qiáng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

整體投入偏低

按照國際慣例工廠自動(dòng)化費(fèi)用占銷售額的5％，但國內(nèi)的大多數(shù)行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。

李濤認(rèn)為國內(nèi)燃?xì)庑袠I(yè)自動(dòng)化運(yùn)用和國外(歐美，日本等發(fā)達(dá)國家)比較是相對落后的，現(xiàn)在整體應(yīng)用水平來看技術(shù)水平不一定落后，但整體投入還是偏低，這可能與管理理念和人力成本整體偏低有關(guān)。

燃?xì)庑袠I(yè)整體投入水平會(huì)受到國內(nèi)燃?xì)庑袠I(yè)經(jīng)營大環(huán)境中很多因素的制約。價(jià)格定價(jià)機(jī)制，國家對安全，消防，監(jiān)控等的監(jiān)管要求，管理水平提高等等。不會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)爆發(fā)的需求性增長。另外隨著城市燃?xì)馄髽I(yè)的兼并，公司規(guī)模已經(jīng)并且會(huì)不斷擴(kuò)充。規(guī)范化程度也會(huì)越來越高，對管理的要求也會(huì)越來越高，信息化和自動(dòng)化的要求也必然會(huì)不斷提高。

運(yùn)維不是簡單維護(hù)

對于企業(yè)來說，如果把運(yùn)維當(dāng)做簡單的維護(hù)，而不進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用的話則很難突破。王普認(rèn)為信息化的發(fā)展要依靠自然規(guī)律，有需求才能有應(yīng)用。信息化要比應(yīng)用跑的遠(yuǎn)，不斷推出符合企業(yè)需求的應(yīng)用才能使企業(yè)越來越重視自動(dòng)化。因此，自動(dòng)化管理屬于工程而不是科研范疇。

七臺(tái)河第一發(fā)電有限公司信息中心主任廖運(yùn)民也認(rèn)為實(shí)施以后的軟件生命周期內(nèi)的維護(hù)非常重要。他說，一定要注意生命周期內(nèi)的維護(hù)，以前大家不太認(rèn)同買軟件服務(wù)，如果信息中心有力量可以進(jìn)行更改，軟件可以繼續(xù)使用，如果信息中心沒有人改，而單位又不買服務(wù)，軟件可能就要中止它的生命。但是到了后來，軟件并不值錢，而是沉淀在系統(tǒng)里的思想和數(shù)據(jù)值錢。這些數(shù)據(jù)如果不能得到很好的應(yīng)用就不能產(chǎn)生價(jià)值，從而讓企業(yè)更加重視信息化。

目前大多數(shù)工業(yè)企業(yè)在數(shù)據(jù)采集方面已經(jīng)不存在障礙，如何搭建合適的模型，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，讓信息系統(tǒng)更好的為本企業(yè)發(fā)展服務(wù)成為關(guān)鍵。雙匯集團(tuán)已經(jīng)搭建了有關(guān)技術(shù)平臺(tái)，正在進(jìn)行模型研究和應(yīng)用開發(fā)。

對此，廖運(yùn)民坦言：“我們現(xiàn)在正在向模型方向引領(lǐng)，因?yàn)槟Ｐ筒皇俏覀冃畔⑷藛T能搭建出來的，正常來說生產(chǎn)人員也很難搭建。我們下一步考慮跟電科院或者設(shè)計(jì)院等院校進(jìn)行合作?，F(xiàn)在有部分系統(tǒng)跟國外建立了長期的數(shù)據(jù)合作關(guān)系，參數(shù)會(huì)定期發(fā)到國外的分析機(jī)構(gòu)，通過兩三個(gè)月的數(shù)據(jù)累積會(huì)給我們回傳調(diào)整建議?！?/p>

一直以來，信息部門的人員不精通業(yè)務(wù)，因此與業(yè)務(wù)部門存在溝通障礙，甚至處于弱勢地位。從這個(gè)角度來說，煙臺(tái)萬華把IT人員發(fā)展為業(yè)務(wù)顧問的經(jīng)驗(yàn)很值得借鑒。

篇(4)

關(guān)鍵詞：設(shè)備信息一體化

中圖分類號(hào)：G267 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

引言

隨著煤炭企業(yè)一體化管理的推進(jìn)，機(jī)電設(shè)備整合信息管理是一體化管理的核心資源之一，對機(jī)電設(shè)備進(jìn)行使用、庫存、一體化信息管理是安全、生產(chǎn)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的必然選擇。

（一）、構(gòu)建機(jī)電設(shè)備信息化的定位體系。

⑴機(jī)電設(shè)備的編號(hào)體系建設(shè)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)逐步融入全球經(jīng)濟(jì)，這對各行業(yè)都提出了挑戰(zhàn)。為了讓煤礦機(jī)電設(shè)備融入社會(huì)資源，國家對機(jī)電設(shè)備進(jìn)行編號(hào)申請注冊制度，這些都是為了社會(huì)資源信息一體化，所以煤礦企業(yè)在進(jìn)行資源整合時(shí)，要進(jìn)行編碼段申請，重新分配機(jī)電設(shè)備的編配代碼。

⑵現(xiàn)代煤礦機(jī)電設(shè)備管理軟件的應(yīng)用及開發(fā)?，F(xiàn)代煤炭企業(yè)已經(jīng)從單一煤礦經(jīng)營整合為能源集團(tuán)，建立統(tǒng)一機(jī)電設(shè)備管理勢在必行，對于預(yù)算、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織、管控五個(gè)環(huán)節(jié)職責(zé)職能，重新進(jìn)行了嚴(yán)格界定。集團(tuán)公司應(yīng)用或者開發(fā)機(jī)電設(shè)備管理軟件提供了便利，集團(tuán)公司可以進(jìn)行垂直對機(jī)電設(shè)備進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部設(shè)備調(diào)劑、平衡、避免資金再投入的浪費(fèi)。統(tǒng)一機(jī)電設(shè)備管理軟件應(yīng)用，對于避免設(shè)備閑置、規(guī)范庫存管理、規(guī)范計(jì)劃使用管理、監(jiān)督考核現(xiàn)場機(jī)電設(shè)備使用效率成為現(xiàn)代煤炭企業(yè)有效的管理方法之一。

⑶機(jī)電設(shè)備信息采集。庫存、使用信息采集要遵循務(wù)實(shí)、準(zhǔn)確，要嚴(yán)格按照設(shè)備屬性及類別采集數(shù)據(jù)。庫存機(jī)電設(shè)備信息采集實(shí)行電子化，運(yùn)用二維碼技術(shù)編制，采用無線射頻技術(shù)對設(shè)備進(jìn)行電子庫存臺(tái)賬管理，實(shí)現(xiàn)從信息采集到軟件應(yīng)用的自動(dòng)化。設(shè)備信息通過內(nèi)部EDI內(nèi)部信息通道達(dá)成信息一體化共享體系，最終實(shí)現(xiàn)機(jī)電設(shè)備運(yùn)營一體化管控。使用過程信息管理，使用過程中設(shè)備故障、維修、維護(hù)實(shí)行使用信息檔案管理，記錄詳實(shí)大型設(shè)備維修要對維修人員進(jìn)行水平或資格核實(shí)，完工后要對排除故障過程建立詳實(shí)記錄，檔案最終進(jìn)入設(shè)備信息。

⑷機(jī)電設(shè)備信息流程。設(shè)備信息從購買到使用到庫存，維護(hù)維修，故障排除，調(diào)撥、調(diào)劑、直至報(bào)廢或轉(zhuǎn)讓組織設(shè)計(jì)完整的信息檔案管理體系。流程如下：

預(yù)算設(shè)計(jì)討論計(jì)劃購買技術(shù)參數(shù)、廠家信息采購過程使用信息維護(hù)、維修信息庫存管理信息大修信息使用信息。

通過實(shí)行這個(gè)流程，形成機(jī)電設(shè)備信息流程閉環(huán)式完整管控全過程。

、機(jī)電設(shè)備信息整合實(shí)施。

信息源點(diǎn)多，采集數(shù)據(jù)困難。煤礦由于是老國有企業(yè)機(jī)電設(shè)備多，且規(guī)格型號(hào)又不統(tǒng)一，機(jī)電設(shè)備行業(yè)及生產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有一定的差距，同一種設(shè)備有多種規(guī)格及型號(hào)，但是功能都差不多，這需要信息采集的時(shí)候記錄詳細(xì)，編號(hào)時(shí)要仔細(xì)分類不能有誤差。

編號(hào)匯總時(shí)要實(shí)物認(rèn)定，核對詳實(shí)檔案信息，保持實(shí)物信息與檔案信息一致，然后把信息輸入二維碼設(shè)備，輸出標(biāo)簽貼在設(shè)備上，這樣就完成了第一步。第二步、設(shè)備信息匯總錄入信息共享平臺(tái)，通過EDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，達(dá)成資源共享。第三步、EDI操作系統(tǒng)實(shí)施節(jié)點(diǎn)審核、考核管控。庫存信息實(shí)行循環(huán)核查與動(dòng)態(tài)信息更佚，做到機(jī)電設(shè)備出入庫信息與平臺(tái)信息同步。

機(jī)電設(shè)備使用管理信息，實(shí)行即時(shí)信息EDI交換與共享，以便及時(shí)調(diào)撥、調(diào)劑。

④通過機(jī)電設(shè)備過程信息管理，統(tǒng)計(jì)設(shè)備報(bào)廢或停用時(shí)間，及時(shí)掌握設(shè)備投入、及資金準(zhǔn)備。

、機(jī)電設(shè)備資源整合與信息整合的關(guān)系。

機(jī)電設(shè)備資源整合是為了發(fā)揮資源優(yōu)勢，提高企業(yè)資源利用率，增加煤礦企業(yè)純利潤，減少資金占用及投入，從而與知識(shí)經(jīng)濟(jì)接軌。資源一體化經(jīng)營效率，必須運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)一體化提高，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今社會(huì)已經(jīng)實(shí)踐證明的結(jié)果。資源整合帶動(dòng)一體化運(yùn)營，信息一體化推動(dòng)資源整合進(jìn)程，并且創(chuàng)造價(jià)值。這種關(guān)系會(huì)隨著時(shí)間的推移越來越緊密，利用現(xiàn)代信息技術(shù)管控機(jī)電設(shè)備實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程管理、遠(yuǎn)程故障排除、技術(shù)難關(guān)的會(huì)診及攻克。設(shè)備預(yù)結(jié)算租賃費(fèi)攤銷，集中經(jīng)營、成本核算都在信息一體化中完成。

篇(5)

進(jìn)階統(tǒng)一平臺(tái)

作為一家與市場接軌較早的企業(yè)，恒安集團(tuán)每年的銷售收入以30%的速度發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大。近年來恒安集團(tuán)更是通過收購福建親親集團(tuán)，業(yè)務(wù)開始跨行業(yè)擴(kuò)展。從集團(tuán)全面管理的角度來看，信息化的發(fā)展落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，已經(jīng)無法與集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展相匹配。

同時(shí)，在恒安集團(tuán)原有的信息化建設(shè)中，各系統(tǒng)中商品分類、商品編碼、供應(yīng)商編碼、客戶編碼等基礎(chǔ)資料不一致；財(cái)務(wù)要稽核業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，需對倉庫、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)進(jìn)行核對。但業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的時(shí)點(diǎn)認(rèn)同差異，業(yè)務(wù)不能及時(shí)與財(cái)務(wù)同步，加之財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的分立運(yùn)行，客觀上造成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的不一致；同時(shí)，無論是財(cái)務(wù)還是業(yè)務(wù)的需求發(fā)生變化，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須同時(shí)對接口進(jìn)行修改，增加了系統(tǒng)間的維護(hù)和協(xié)調(diào)難度。

“這種集團(tuán)銷售管理模式變革，要求管理信息系統(tǒng)完善和升級，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對銷售業(yè)務(wù)的有效管控與協(xié)同”。嚴(yán)寅表示，為此恒安的信息化建設(shè)以集團(tuán)五年發(fā)展規(guī)劃確定的管理改進(jìn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，配合集團(tuán)體制、機(jī)制、管理和技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，經(jīng)過三到四年的努力和拼搏，建設(shè)了一套符合恒安集團(tuán)持續(xù)發(fā)展要求和與其發(fā)展能力相匹配的信息化管理系統(tǒng)，整合與重構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部和外部供應(yīng)商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協(xié)同管理，優(yōu)化集團(tuán)的營銷體系與物流體系，打造現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系。

具體的建設(shè)項(xiàng)目包括通過集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊，完成商貿(mào)財(cái)務(wù)部分系統(tǒng)實(shí)施，提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用效率，提高財(cái)務(wù)報(bào)表編制效率，改善存貨成本的計(jì)算，健全財(cái)務(wù)明細(xì)帳冊。過去幾年，恒安重點(diǎn)建立了與生產(chǎn)系統(tǒng)、集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)集成、實(shí)時(shí)協(xié)同的分銷管理系統(tǒng)；對分銷體系中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同和業(yè)務(wù)流程透明化管理，加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和分銷渠道的管控；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理中的協(xié)同和數(shù)字化考核；實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體協(xié)同，加強(qiáng)庫存管理，降低集團(tuán)整體庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)速度，提高產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)率、及時(shí)到貨率和渠道客戶服務(wù)滿意度；加強(qiáng)應(yīng)收款的管理，降低應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)，提高資金周轉(zhuǎn)速度；加強(qiáng)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)分析，為管理改進(jìn)提供及時(shí)的數(shù)據(jù)依據(jù)等。

在信用管控上，針對企業(yè)中應(yīng)收賬款普遍管理難的問題，恒安集團(tuán)從管理層面、制度層面，操作層面都做到了嚴(yán)格控制，所以應(yīng)收賬款的監(jiān)管能力、催款能力、回款能力都有了極大的提升。在庫存管控上，用信息庫存實(shí)時(shí)反映實(shí)物庫存，降低集團(tuán)庫存、加快庫存周轉(zhuǎn)、渠道能力加強(qiáng)?？梢噪S時(shí)查詢和掌握集團(tuán)庫存商品的全局庫存，同時(shí)系統(tǒng)也提供單品的批次管理、生產(chǎn)日期和保質(zhì)期限管理的功能，并能夠結(jié)合條碼管理，做到庫存商品先進(jìn)先出，杜絕了商品過期現(xiàn)象。在價(jià)格管控上，系統(tǒng)中所有價(jià)格維護(hù)的相關(guān)權(quán)限、流程和內(nèi)容要求必須嚴(yán)格遵循集團(tuán)價(jià)格管理制度。具體浮動(dòng)范圍必須介于集團(tuán)內(nèi)部價(jià)格體系和客戶定價(jià)之間。

線上的企業(yè)

經(jīng)過前后兩期歷時(shí)兩年的統(tǒng)一、集中、集成的信息平臺(tái)建設(shè)，恒安實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、協(xié)同辦公、商業(yè)決策等全方位的信息化，良好的支撐了恒安業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。信息化建設(shè)取得的成果，具體可概述為一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)協(xié)同和六個(gè)管控。

統(tǒng)一、穩(wěn)定、集中和集成的信息化平臺(tái)，為恒安集團(tuán)信息化的持續(xù)發(fā)展、各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)提供強(qiáng)大的基礎(chǔ)保證。應(yīng)用了統(tǒng)一的信息平臺(tái)后，整個(gè)恒安集團(tuán)物流、信息流和資金流達(dá)成了高度的統(tǒng)一，三流一致率達(dá)98%以上。目前恒安集團(tuán)生產(chǎn)板塊40多家生產(chǎn)公司、銷售板塊80多家經(jīng)營部、近300家銷售機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中管理、一體化集成應(yīng)用，近千個(gè)并發(fā)用戶同時(shí)在線應(yīng)用。

恒安集團(tuán)按照產(chǎn)銷分離的原則，部署兩大體系，一是分部與14個(gè)省市的40多家生產(chǎn)企業(yè)，二是近300家銷售機(jī)構(gòu)組成的銷售網(wǎng)絡(luò)。兩大體系的復(fù)雜性和產(chǎn)銷銜接的復(fù)雜性，都決定了解決業(yè)務(wù)高效協(xié)同是一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)。恒安集團(tuán)信息化依托供應(yīng)鏈管理的強(qiáng)大平臺(tái)和整合能力，很好的解決了這一問題。

基于統(tǒng)一的信息平臺(tái)，恒安集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控、集團(tuán)采購集中管控、價(jià)格體系集中管控、信用政策集中管控、生產(chǎn)成本全面管控、集團(tuán)人事全面管控等6各方面多層次多維度的集團(tuán)管控，使集團(tuán)層面建立的制度可以在新成員中快速復(fù)制，并得到良好的實(shí)行。由于實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使財(cái)務(wù)人員從日常繁雜的制單工作中解放出來，有效縮短了財(cái)務(wù)結(jié)帳決算的時(shí)間，分公司從結(jié)賬到出具財(cái)務(wù)報(bào)表一般只需要一天；財(cái)務(wù)人員的工作重心轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析考評，并為高層管理者決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

統(tǒng)一了集中采購平臺(tái)后，恒安集團(tuán)執(zhí)行集中采購的物資品種和用于集中采購的資金比例在逐年增加，采購物資庫存資金占用率由18.77%降低到2009年的16.04%，降幅為15%。全面的成本管控使恒安成本核算更加細(xì)致，實(shí)現(xiàn)了單品種、單生產(chǎn)線、班組明細(xì)生產(chǎn)成本核算與分析，生產(chǎn)成本得到了有效控制。

篇(6)

2009年將是中國企業(yè)所經(jīng)歷的最嚴(yán)峻的一年，同時(shí)也是充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)的一年。自去年底以來，中央政府沉著應(yīng)對，重拳出擊，先后出臺(tái)了一系列經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃和行業(yè)振興計(jì)劃，提振了士氣，鞏固了信心。

今天，中國企業(yè)，特別是集團(tuán)企業(yè)，如何面對嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，是能否順利實(shí)現(xiàn)中央制定的2009年“保增長、保就業(yè)、保民生”三大重要目標(biāo)的關(guān)鍵。作為企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，以ERP為代表的管理軟件對于推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新、提升精細(xì)化管理水平、提高人力績效等，都起著至關(guān)重要的作用。而持續(xù)創(chuàng)新、提升管理和提高人力績效，是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。

在國民經(jīng)濟(jì)中，集團(tuán)企業(yè)占據(jù)著重要地位。發(fā)展具有較強(qiáng)競爭力的大公司和集團(tuán)企業(yè)，支持擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知名品牌、競爭力強(qiáng)的大企業(yè)發(fā)展成為跨國公司，形成優(yōu)勢企業(yè)，是“十一五”規(guī)劃中中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要目標(biāo)之一。對于集團(tuán)企業(yè)來講，如何協(xié)同組織資源，實(shí)施集團(tuán)管控，通過集成的管理化平臺(tái)，提高盈利水平，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)效益，是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的首要選擇路徑。

中國行業(yè)企業(yè)信息中心2008年的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，中國集團(tuán)企業(yè)整體實(shí)力進(jìn)一步提升，競爭力明顯增強(qiáng)：第一，集團(tuán)企業(yè)積極實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從多方面打造具有競爭力的大集團(tuán)企業(yè)；第二，通過銀行融資、市場收購和兼并、資產(chǎn)重組等方式，積極擴(kuò)大集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模；第三，研發(fā)投入穩(wěn)步增長，創(chuàng)新能力有所增強(qiáng)；第四，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，從業(yè)人員素質(zhì)得到提高；第五，信息化建設(shè)速度加快，應(yīng)用水平不斷提高；第六，七成以上企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營策略。

然而，中國的集團(tuán)企業(yè)與西方的同行相比仍然存在著明顯的差距。這種差距不僅體現(xiàn)在經(jīng)營規(guī)模上，而且更表現(xiàn)在盈利能力上。而盈利能力則是由集團(tuán)企業(yè)的管理水平和創(chuàng)新能力所決定的，這包括戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等等。目前，中國集團(tuán)企業(yè)不同程度地存在著管理方面的問題，例如競爭戰(zhàn)略和集團(tuán)管控模式不清晰，風(fēng)險(xiǎn)體系不健全，風(fēng)險(xiǎn)控制能力弱；全面預(yù)算體系不完善，財(cái)務(wù)成本報(bào)告不準(zhǔn)確，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控水平低；企業(yè)計(jì)劃不精細(xì)，企業(yè)資源難以優(yōu)化、匹配；信息系統(tǒng)不完善，而且分散成“信息孤島”，并未與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合等。

協(xié)同、集成、管控是集團(tuán)企業(yè)提高管理水平的三個(gè)重要支撐點(diǎn)。協(xié)同是集團(tuán)企業(yè)制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃并購重組活動(dòng)以及建立跨國聯(lián)盟或合資企業(yè)時(shí)，所依據(jù)的一個(gè)最重要的基本原則，即通過科學(xué)的運(yùn)營策略，使整合后的組織資源能夠最大化有效產(chǎn)出，或者最小化生產(chǎn)成本。集成是通過信息化技術(shù)整合組織中的信息資源，作為變革決策和風(fēng)險(xiǎn)控制的依據(jù)。管控是通過對信息、資金、流程等的管理，使得決策支持信息更加科學(xué)、全面、實(shí)時(shí)。因此，在“協(xié)同、集成、管控”一體化管理模式中，協(xié)同提供了資源整合的基礎(chǔ)，集成提供了技術(shù)上的可能性，管控則提供了必要的手段和工具。

信息技術(shù)，特別是以ERP為代表的管理軟件的迅速完善和發(fā)展，是協(xié)同、集成、管控一體化管理模式能夠應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)并提升其競爭力的重要前提。蒸汽機(jī)、汽車、飛機(jī)等交通工具的發(fā)明，突破了有形物體運(yùn)輸?shù)募扔羞吔纾苿?dòng)了企業(yè)經(jīng)營邊界突破區(qū)域限制，向全國性的組織發(fā)展。20世紀(jì)70年代之后，由于信息技術(shù)的發(fā)展，信息流通的速度突破了既有的區(qū)域邊界和國家邊界，推動(dòng)企業(yè)向全球化的組織發(fā)展。信息技術(shù)為整合組織資源，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)奠定了基礎(chǔ)，使得企業(yè)的扁平化組織管理成為可能。以ERP為代表的管理軟件則成為集成集團(tuán)企業(yè)各類組織資源的管理平臺(tái)，使得整合組織資源，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)變成了可行的目標(biāo)。同時(shí)，只有在這樣集成的管理平臺(tái)上，財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控等管控模式才成為可能。

篇(7)

對于集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化是集團(tuán)信息化的核心，是企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團(tuán)競爭力的戰(zhàn)略指導(dǎo)。就民營醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的必要性和意義、管控模式選擇、實(shí)施及實(shí)現(xiàn)價(jià)值等相關(guān)問題進(jìn)行探討，使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)成為民營醫(yī)療集團(tuán)管理的重要支撐工具，從而服務(wù)于民營醫(yī)療集團(tuán)的經(jīng)營與決策。

關(guān)鍵詞：

民營醫(yī)療集團(tuán)；集團(tuán)財(cái)務(wù)；信息化

中圖分類號(hào)：

F49

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2013）19-0169-02

1 民營醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃必要性和意義

（1）必要性。

近些年來，民營醫(yī)院取得了快速的發(fā)展，隨著2009年國家新醫(yī)改鼓勵(lì)社會(huì)資本投資民營醫(yī)療領(lǐng)域和民眾對于醫(yī)療服務(wù)要求的增加，社會(huì)資本大量進(jìn)入民營醫(yī)療，從而使得國內(nèi)公立醫(yī)院和民營醫(yī)院的數(shù)量有此消彼長之勢，2008-2012年，公立醫(yī)院數(shù)量從約1.6萬下降到不到1.5萬，減少了10.5%，2012年占醫(yī)院總數(shù)量的66.2%；民營醫(yī)院數(shù)量從約3，200發(fā)展到8，000余家，增長了122.5%，2012年占醫(yī)院總數(shù)量的34.8%。隨著民營醫(yī)療的不斷壯大，近些年來逐步出現(xiàn)了一批醫(yī)院集團(tuán)化的企業(yè)，數(shù)量和規(guī)模不斷增大，而醫(yī)院集團(tuán)化的管理成為醫(yī)院管理的重要組成部分。

集團(tuán)資源的一體化整合，尤其是日益發(fā)展的民營醫(yī)療行業(yè)，加強(qiáng)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理管控手段是現(xiàn)代化醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的支撐和重要組成部分，也是集團(tuán)化管理的主要內(nèi)容和切入點(diǎn)，隨著民營醫(yī)療經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，醫(yī)療集團(tuán)的管理模式逐步從分散經(jīng)營、分散管理逐步向分散經(jīng)營、集中管控方向轉(zhuǎn)變，集團(tuán)的管控能力是民營醫(yī)療集團(tuán)面對的挑戰(zhàn)，而借助具有先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念的信息化管理是提高企業(yè)的管控能力，增強(qiáng)民營醫(yī)療集團(tuán)競爭力的重要手段，通過信息化手段是保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是民營醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展的必然選擇。

（2）意義。

集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃是醫(yī)療集團(tuán)整體IT規(guī)劃的重要組成部分。集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃是集團(tuán)整體信息化規(guī)劃的重要組成部分，在整體信息規(guī)劃框架下，根據(jù)民營醫(yī)療集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的需求，借助現(xiàn)代管理理念和信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)管理模式為驅(qū)動(dòng)，整合財(cái)務(wù)資源、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)財(cái)務(wù)信息化應(yīng)從醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作實(shí)際出發(fā)，統(tǒng)一各下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)與政策標(biāo)準(zhǔn)，健全集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)流程控制，構(gòu)建以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，資金和全面預(yù)算管理為戰(zhàn)略目標(biāo)的完善的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，從而提高企業(yè)財(cái)務(wù)資源使用效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的規(guī)劃過程。

2 民營醫(yī)療集團(tuán)化管控模式的選擇

在分析民營醫(yī)療集團(tuán)整體戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上，制定出集團(tuán)的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，然后在財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確立財(cái)務(wù)管控模式，建立與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團(tuán)和所屬醫(yī)院（子公司）體制，明確職責(zé)、義務(wù)與權(quán)限等，而實(shí)施財(cái)務(wù)信息化是加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要手段。

集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展管理模式，主要有以下幾種模式：

財(cái)務(wù)控制型：對下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。

戰(zhàn)略控制型：指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。

運(yùn)營控制型：通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

集團(tuán)管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，從中國民營醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展背景、民營醫(yī)院行業(yè)特點(diǎn)、現(xiàn)階段管理能力等方面分析，現(xiàn)階段的民營醫(yī)療集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展、財(cái)務(wù)和人力結(jié)果考核等重點(diǎn)因素，是在集團(tuán)化戰(zhàn)略決策基礎(chǔ)上進(jìn)行的業(yè)務(wù)運(yùn)營的分權(quán)控制，因此戰(zhàn)略控制型管控模式適合多數(shù)民營醫(yī)療集團(tuán)。當(dāng)然，隨著中國投資型民營醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展多樣化，對業(yè)務(wù)方面關(guān)注的重點(diǎn)不同，也有相當(dāng)一部分集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)型和運(yùn)營型管控模式，同時(shí)也有以上三種管控模式混合搭配的模式，以適應(yīng)不斷變化的管控需要。

3 集團(tuán)化財(cái)務(wù)信息化管理在民營醫(yī)療集團(tuán)中的實(shí)施

民營醫(yī)院集團(tuán)信息化需要更好地滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的需要，隨著集團(tuán)所屬醫(yī)院不斷增多，層次結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這使得民營醫(yī)療集團(tuán)總部很難快速、準(zhǔn)確、全面地收集下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所以，在信息化總體規(guī)劃的目標(biāo)，一定是要建立一個(gè)大一體化的信息系統(tǒng)來支撐整個(gè)集團(tuán)公司的管理體系，從而滿足集團(tuán)對財(cái)務(wù)信息需求。

信息系統(tǒng)的建設(shè)必須首先要以各個(gè)醫(yī)院的HIS（Hospital Information System）業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)為基礎(chǔ)，只有業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)起來了，在業(yè)務(wù)運(yùn)行的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的費(fèi)用結(jié)算，通過系統(tǒng)集成可以匯入到這個(gè)財(cái)務(wù)一體化的大系統(tǒng)中，才能真實(shí)、準(zhǔn)確地滿足集團(tuán)公司的對財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的需求，才可以及了解各家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)營和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況，輔助管理層做出正確的決策，以下是某醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施架構(gòu)與特點(diǎn)分析：

財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施架構(gòu)：

某醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理解決方案通過對集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)政策、集中核算、財(cái)務(wù)表管理、績效管理、預(yù)算管理、資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等核心內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一整合、動(dòng)態(tài)監(jiān)測和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有效遏制財(cái)務(wù)信息的失真等現(xiàn)象。解決方案的實(shí)施架構(gòu)重點(diǎn)在于打破傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理模式，順應(yīng)民營集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理趨勢，在管理模式上支持在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)控、集中管理的轉(zhuǎn)變，幫助集團(tuán)提高運(yùn)作效率，發(fā)揮集團(tuán)的整體效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)效益最大化。

醫(yī)院集團(tuán)系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)和特點(diǎn)：

滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式需求，滿足集團(tuán)實(shí)時(shí)查詢和監(jiān)控特點(diǎn)：

（1）構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，集中監(jiān)控和管理所屬各醫(yī)院、各分、子公司財(cái)務(wù)，使集團(tuán)與下屬醫(yī)院財(cái)務(wù)有機(jī)銜接。

（2）建立集團(tuán)的預(yù)算管理體系，從項(xiàng)目可行性、資金投入狀況以及資金的使用情況納入管理者的全面管控之中。

（3）建立企業(yè)資金結(jié)算中心，實(shí)施資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對資金的集中管理，資金集中管理系統(tǒng)在整個(gè)集團(tuán)資金結(jié)算、資金籌集、發(fā)放貸款、協(xié)調(diào)規(guī)劃、合理利用以及集團(tuán)對資金的集中監(jiān)控都發(fā)揮著重要的作用。

（4）集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況實(shí)時(shí)查詢和監(jiān)控。

運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的大集中，集團(tuán)可以可以聯(lián)查到各醫(yī)院的財(cái)務(wù)賬，進(jìn)一步可以跟蹤查詢到明細(xì)的業(yè)務(wù)單據(jù)和原始憑證；同時(shí)集團(tuán)可以詳細(xì)查看月、季、年度相關(guān)報(bào)表，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對各醫(yī)院的報(bào)表的穿透查詢和監(jiān)控。

總之，通過以上前三點(diǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算平臺(tái)、全面預(yù)算管理、資金管理等系統(tǒng)建設(shè)，管理模式上支持在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)控、集中管理的轉(zhuǎn)變，幫助集團(tuán)提高運(yùn)作效率，滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營控制型多種管理模式的要求。

同時(shí)通過最后系統(tǒng)對整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的查詢和監(jiān)控，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，幫助領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌帷幄、決勝千里，全面提升企業(yè)的核心競爭力。

4 實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化對民營醫(yī)療集團(tuán)取得的成效和價(jià)值

（1）通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算管理，統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)會(huì)政策和標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)及時(shí)查詢各醫(yī)療單位財(cái)務(wù)查詢數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控流程執(zhí)行情況，實(shí)時(shí)監(jiān)控有效管理財(cái)務(wù)指標(biāo)，保障經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)體系。集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度、標(biāo)準(zhǔn)科目體系、基礎(chǔ)設(shè)置、報(bào)表等。所有醫(yī)院的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按照組織結(jié)構(gòu)體系統(tǒng)一建立在一個(gè)數(shù)據(jù)庫中，財(cái)務(wù)人員在全國乃至全世界各地均可進(jìn)行日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理，集團(tuán)總部又可實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地獲取合并各醫(yī)院的財(cái)務(wù)信息。

（3）實(shí)現(xiàn)醫(yī)療集團(tuán)全面預(yù)算管理。原來僅財(cái)務(wù)部做預(yù)算，實(shí)施醫(yī)院全面預(yù)算管理后，醫(yī)院各個(gè)科室也會(huì)制定預(yù)算，通過各醫(yī)院和各部門的準(zhǔn)確的預(yù)算編制并與資金的使用集成掛鉤，為績效考核和管理決策提供依據(jù)。

（4）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告異地實(shí)時(shí)查詢與分析，提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)告，支持決策支持管理?？梢詫?shí)時(shí)穿透式追溯查詢?nèi)我庀录墕挝回?cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行集團(tuán)總部合并報(bào)表各醫(yī)療機(jī)構(gòu)個(gè)體報(bào)表賬頁憑證的任意追蹤查詢，有力地支撐集團(tuán)層面的實(shí)時(shí)分析、監(jiān)控和管理.

（5）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，提高民營醫(yī)院集團(tuán)資金的利用效率。

通過集團(tuán)資金集中使用，集中結(jié)算，加強(qiáng)了監(jiān)督和控制；通過統(tǒng)一核算資金的占有成本，掌握了集團(tuán)資金分布情況；通過對資金的事前預(yù)算、事中控制、事后分析，提高了對資金的利用效率。

參考文獻(xiàn)

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