序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：勝任力；職業(yè)生涯管理；職業(yè)生涯規(guī)劃；基層央行青年員工

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）04-99 -02

隨著青年員工數(shù)量的不斷增加，基層央行青年隊(duì)伍的穩(wěn)定性及青年員工對崗位的勝任能力已成為滿足新形勢下基層央行履職需要的重要保障。另一方面，這些擁有高學(xué)歷、高智商的青年員工更加關(guān)注自身發(fā)展及自我實(shí)現(xiàn)，科學(xué)合理的職業(yè)生涯路徑的選擇對于幫助青年員工找準(zhǔn)未來發(fā)展方向，增強(qiáng)集體認(rèn)同感及歸屬感，形成個(gè)人與組織共同成長的良性互動機(jī)制等具有積極的促進(jìn)作用。

一、基層央行青年員工職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀

基層央行職位類別劃分為綜合管理類和專業(yè)技術(shù)類，不同的職務(wù)對應(yīng)相應(yīng)的級別。職位與級別是確定工資及其他待遇的依據(jù)，行政職務(wù)主要通過選拔、競聘等方式獲得，專業(yè)技術(shù)職務(wù)則通過考試、評審、聘用的方式進(jìn)行認(rèn)定。職務(wù)與職級并重的“雙軌制”晉升法，開拓了新的晉升渠道，青年員工即使在行政職務(wù)上得不到提升，也能通過專業(yè)技術(shù)職級的晉升提高自己的待遇。

然而，由于受工作單位行政級別的限制，地市及以下基層央行員工的職業(yè)發(fā)展空間非常有限，絕大部分只能在科級、科員這兩個(gè)臺階上走完仕途，中高級職稱也因?yàn)槭艿奖壤萍s，并非人人可聘。相應(yīng)的工資、福利待遇也難以提高，青年員工對其職業(yè)發(fā)展前景及發(fā)展方向產(chǎn)生了不確定感和迷惘困惑，在一定程度上影響了基層央行青年員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，特別是在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，高學(xué)歷的青年員工跳槽商業(yè)銀行、政府部門的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。雖然近年來，央行各級分支機(jī)構(gòu)逐步重視對青年員工成長成才的培養(yǎng)，將職業(yè)生涯規(guī)劃作為發(fā)掘青年潛能、合理配置人力資源的重要舉措，嘗試引導(dǎo)青年員工科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯，與職業(yè)生涯管理相關(guān)活動的開展也取得了一定的成效，但是這些相關(guān)行為并沒有形成系統(tǒng)化的、完整的職業(yè)生涯管理活動，職業(yè)生涯管理大多停留在注重整個(gè)隊(duì)伍的層面，缺乏針對性。由于缺少針對勝任力切實(shí)有效的測評，部分青年員工存在能力及個(gè)性與工作崗位不匹配的現(xiàn)象，例如，適合在業(yè)務(wù)崗位工作的青年員工，卻擔(dān)任著綜合管理類的職務(wù)，這種人職不匹配的現(xiàn)象對組織的發(fā)展來說是一種障礙，對個(gè)人的職業(yè)發(fā)展來講更是一種扭曲。

二、基于勝任力規(guī)劃職業(yè)生涯的優(yōu)勢

1973年，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭（David C.McClland）首次提出勝任力的概念，隨后眾多學(xué)者相繼從不同角度闡述了對勝任力的定義，試圖以量化的方式找出優(yōu)秀員工與一般員工之間差異的個(gè)體特征。綜合來看，勝任力是指“個(gè)體所具備的，能夠以之在某些具體職位上取得優(yōu)異績效表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點(diǎn)?！本唧w來講，一個(gè)人對崗位的勝任力主要由外在表現(xiàn)和內(nèi)在因素兩部分構(gòu)成。掌握符合崗位需要的基本知識和技能是易于觀察和測量的外在表現(xiàn)，這部分能力可以通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而價(jià)值觀、自我定位、特質(zhì)和動機(jī)則是個(gè)體所具備的內(nèi)在穩(wěn)定的因素，雖然難以測量，但卻對個(gè)體的行為與表現(xiàn)起關(guān)鍵性作用。

勝任力模型不僅可以明確青年員工的工作能力、工作需求、崗位職責(zé)，為其提供清晰的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和方向，幫助其不斷修訂職業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展。而且可以幫助管理部門有效識別滿足不同崗位的勝任力因素，并以此為依據(jù)為該崗位選拔合適的人員，為員工的繼續(xù)培養(yǎng)和教育提供具體的參照標(biāo)準(zhǔn)，從而有針對性的培養(yǎng)。下表列舉了傳統(tǒng)職業(yè)生涯管理與基于勝任力模型的職業(yè)生涯管理之間的主要區(qū)別。

概括來說，基于個(gè)人勝任力來規(guī)劃其職業(yè)生涯至少具有以下優(yōu)勢：一是有助于更好地幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。從優(yōu)秀個(gè)人的關(guān)鍵行為出發(fā)來確認(rèn)職位要求，有助于員工客觀分析自身優(yōu)劣勢，準(zhǔn)確定位個(gè)人發(fā)展方向，制定合理的發(fā)展規(guī)劃；二是有助于實(shí)現(xiàn)人―崗匹配。要求將管理的中心從“人―職”的匹配轉(zhuǎn)移到“能―職”匹配上，保證組織最重要的人力資源得到動態(tài)合理配置；三是有助于促進(jìn)員工持續(xù)提升自我，以保持勝任能力來應(yīng)對不斷變化的環(huán)境挑戰(zhàn)；四是有助于個(gè)人和組織間建立共同的發(fā)展愿景。著眼于優(yōu)異績效，而不僅僅是個(gè)人達(dá)到工作資格的要求，注重工作過程，促使員工自覺將自我成長與組織發(fā)展融為一體，從而在實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力提升的同時(shí)提升組織整體績效水平。

三、構(gòu)建基于勝任力模型的基層央行青年員工職業(yè)生涯管理

開展以勝任力模型為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的職業(yè)生涯管理，需統(tǒng)籌協(xié)調(diào)青年員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展與基層央行人力資源發(fā)展，從崗位分析、培訓(xùn)、績效考核、職業(yè)發(fā)展路徑等方面著手，評估青年員工的勝任力現(xiàn)狀和當(dāng)前工作狀態(tài)，幫助他們充分了解個(gè)人行為特質(zhì)，設(shè)計(jì)出與基層央行發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

（一）基于勝任力模型的崗位分析

根據(jù)勝任力冰山理論，通過確定績效評估指標(biāo)、制定樣本、識別關(guān)鍵行為、確認(rèn)勝任力要求、確定模型檢驗(yàn)等5個(gè)步驟，采用行為事件法，在對優(yōu)秀青年具有的關(guān)鍵特征進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，建立青年員工勝任力標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析既要體現(xiàn)顯性的知識技能，又要體現(xiàn)能夠決定行為及表現(xiàn)的深層特征。要針對具體部門分門別類制定細(xì)化勝任力標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)人民銀行三定方案，可將基層央行崗位劃分為五大類：貨幣政策類、外匯管理類、國庫會計(jì)類、金融服務(wù)類、系統(tǒng)建設(shè)類，如貨幣政策類崗位強(qiáng)調(diào)宏觀經(jīng)濟(jì)金融專業(yè)背景，系統(tǒng)建設(shè)類偏重溝通協(xié)調(diào)能力等，每大類再根據(jù)崗位歸屬相應(yīng)設(shè)立子崗位，明確各崗位性質(zhì)、職責(zé)等，編制《基層央行崗位勝任力指南》，發(fā)放給青年員工。

（二）基于勝任力模型的培訓(xùn)開發(fā)

依據(jù)分析結(jié)果，對青年員工的能力現(xiàn)狀和勝任力模型所要求的崗位勝任力要素進(jìn)行對比，評估二者的匹配程度，找出二者之間的差距，并確定培訓(xùn)方案。

一是科學(xué)制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)計(jì)劃同組織需求、目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，根據(jù)能力分析的結(jié)果對青年員工進(jìn)行職業(yè)生涯早期基本勝任力和崗位特征勝任力的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容要兼顧通用能力和業(yè)務(wù)能力的要求，在對滿足崗位勝任力需求的崗位技能和工作態(tài)度進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)對員工個(gè)性特征、工作動機(jī)和自我評價(jià)等潛在勝任力因素的培養(yǎng)。

二是建立激勵(lì)約束機(jī)制。建立學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案，記錄青年員工培訓(xùn)經(jīng)歷、學(xué)習(xí)表現(xiàn)和培訓(xùn)考試考核結(jié)果，并作為獎懲、定級、晉升職務(wù)的重要依據(jù)。對按規(guī)定應(yīng)接受培訓(xùn)而無正當(dāng)理由不參加培訓(xùn)或培訓(xùn)成績不合格的，年度考核不能評為優(yōu)秀，引導(dǎo)青年員工注重自身素質(zhì)和能力的提升，激發(fā)青年員工自覺學(xué)習(xí)、積極參訓(xùn)的內(nèi)在動力。

三是完善質(zhì)量評估制度。形成科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，促進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量的提高。通過青年員工在工作時(shí)間或情景模擬中的具體表現(xiàn)，檢驗(yàn)其崗位特征勝任力要素掌握的實(shí)際情況，及時(shí)反饋結(jié)果幫助青年員工關(guān)注自身欠缺的勝任力因素，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。逐步落實(shí)培訓(xùn)與使用相結(jié)合制度，做到不經(jīng)培訓(xùn)不上崗，不經(jīng)培訓(xùn)不任職，不經(jīng)培訓(xùn)不提拔。

（三）基于勝任力模型的績效管理

按照“目標(biāo)設(shè)定―績效輔導(dǎo)―績效考核―溝通反饋”的環(huán)節(jié)對青年員工進(jìn)行評估考核。在充分考慮基層央行發(fā)展目標(biāo)在不同崗位中的職能分解要素的基礎(chǔ)上，通過有效的工作分析定義法，按照從部門到個(gè)人的方向設(shè)定考核目標(biāo)；在日常工作中，當(dāng)青年員工完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，所在部門負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)反饋完成情況，指出問題并一起探討改進(jìn)對策，幫助青年員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力方向和改進(jìn)方法；運(yùn)用量化指標(biāo)對青年員工的德、能、勤、績、廉等進(jìn)行全面分析測量，先分項(xiàng)評分，再綜合評分，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（四）基于勝任力模型的職業(yè)發(fā)展路徑

充分遵循職業(yè)發(fā)展中能力增長的軌跡，為不同能力、不同特質(zhì)、不同階段、不同層次的青年員工提供既有利于培養(yǎng)和積累能力，又能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織雙贏目標(biāo)的職業(yè)發(fā)展路徑。

一是分類別的職業(yè)通道。建立行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)并重的雙通道發(fā)展模式，基于青年員工能力和個(gè)性的客觀差異，幫助其確立不同的職業(yè)定位和取向，指導(dǎo)走管理通道的青年員工通過承擔(dān)更多的責(zé)任來實(shí)現(xiàn)職位晉升，走專業(yè)技術(shù)通道的青年員工通過技能和經(jīng)驗(yàn)的提升，成為本職工作的專家。

二是多崗位的復(fù)合培養(yǎng)方式。建立內(nèi)部崗位輪換制度，為優(yōu)秀青年的內(nèi)部流動創(chuàng)造條件。以培養(yǎng)復(fù)合型青年員工為目的，有意識地安排輪換不同工作，讓其學(xué)會多種能力以適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境。如新行員在實(shí)習(xí)期，在各個(gè)崗位上輪流工作一定時(shí)間，最后將其安排到適宜的工作崗位上。

三是分階段的職業(yè)生涯管理。在引入階段，可以通過安排實(shí)習(xí)導(dǎo)師的方式幫助新行員走出早期職業(yè)困境。在此階段，要重點(diǎn)對職業(yè)要求、規(guī)章制度、崗位技能等方面進(jìn)行培訓(xùn)，注重集體榮譽(yù)感的培育，幫助其盡快融入工作環(huán)境、熟悉崗位工作流程、明確自身的工作內(nèi)容和職責(zé)。在成長階段，通過建立職業(yè)檔案和個(gè)人職業(yè)愿景申報(bào)等制度，準(zhǔn)確把握這個(gè)階段青年員工的特點(diǎn)和他們對于培訓(xùn)、成長、晉升等方面的需求，幫助他們科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯路徑，幫助其解決工作難題，開展以加深專業(yè)程度為主要內(nèi)容的培訓(xùn)。

篇(2)

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)路徑圖；人才培養(yǎng)；網(wǎng)格化；培訓(xùn)體系

一、網(wǎng)格化運(yùn)營模式的興起及對其對人才培養(yǎng)提出的挑戰(zhàn)

近年來，移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展、微信的廣泛應(yīng)用給我國的通信企業(yè)帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，尤其是以中國移動為首的三大運(yùn)營商。為適應(yīng)市場的需求、近代企業(yè)營銷模式的轉(zhuǎn)變，廣東移動通信集團(tuán)東莞分公司率先借鑒我國行政區(qū)域網(wǎng)格化管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在市場部試點(diǎn)改革，以網(wǎng)格化的營銷模式運(yùn)營，根據(jù)商圈網(wǎng)格劃分市場，深度挖掘和經(jīng)營客戶。網(wǎng)格化運(yùn)營的改革對市場一線的人員提出了更高的要求，業(yè)務(wù)部門及人力資源部認(rèn)為有必要建立“一線人員的動態(tài)調(diào)配機(jī)制”，通過搭建企業(yè)內(nèi)部人員流動平臺，實(shí)現(xiàn)一線人員的跨渠道跨區(qū)域合理流轉(zhuǎn)配置（人才超市），實(shí)現(xiàn)人員效能的最大化。網(wǎng)格化運(yùn)營要求建立一套標(biāo)準(zhǔn)明確、快速靈活、簡潔可行的價(jià)值化人才配置與培養(yǎng)體系，實(shí)現(xiàn)人才建設(shè)對網(wǎng)格運(yùn)營績效的快速支撐?；诰W(wǎng)格化運(yùn)營對人才建設(shè)的要求，人才培養(yǎng)必須具備價(jià)值驅(qū)動、標(biāo)準(zhǔn)明確和快速勝任的特點(diǎn)?！皟r(jià)值驅(qū)動”是指以崗位工作任務(wù)為驅(qū)動，“明確標(biāo)準(zhǔn)”是指明確崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，“快速勝任”是指員工具備豐富的學(xué)習(xí)資源和便利的學(xué)習(xí)方式，同時(shí)還有崗位專家的及時(shí)輔導(dǎo)。綜合考慮上述需求，人力資源部學(xué)習(xí)了業(yè)界領(lǐng)先的培訓(xùn)體系建設(shè)模式，研究出了基于學(xué)習(xí)路徑圖的網(wǎng)格化人才培養(yǎng)模式。

二、學(xué)習(xí)路徑圖的起源及應(yīng)用

學(xué)習(xí)路徑圖是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)成長路徑的直接體現(xiàn)。這里的學(xué)習(xí)活動不僅僅包括課程，還包括其他諸多的方式，如崗位實(shí)操、接受教練輔導(dǎo)、分享及擔(dān)任內(nèi)部講師等等。它從每個(gè)崗位的工作職責(zé)工作任務(wù)出發(fā)，設(shè)計(jì)一系列的學(xué)習(xí)活動，并將這些學(xué)習(xí)活動描繪在一張圖表上。通過這張圖，剛調(diào)來這個(gè)崗位的新員工可以找到自己從進(jìn)入崗位開始，直至成為這個(gè)崗位專家的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。在企業(yè)中，根據(jù)專業(yè)分工的不同，可以設(shè)立不同的學(xué)習(xí)路徑圖，如銷售人員學(xué)習(xí)路徑圖、生產(chǎn)人員學(xué)習(xí)路徑圖等；根據(jù)崗位任務(wù)的不同，員工可以只跟隨一個(gè)專業(yè)的學(xué)習(xí)路徑圖、也可以同時(shí)跟隨多個(gè)專業(yè)的學(xué)習(xí)路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學(xué)習(xí)路徑圖的同時(shí)，也可以跟隨一條以上的專業(yè)學(xué)習(xí)路徑圖。

學(xué)習(xí)路徑圖起源于GE金融。當(dāng)時(shí)GE要把公司可以外包的職能部門，包括財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理等外包到人力成本較低的印度。提供外包服務(wù)的員工有12000多名，分布在400個(gè)崗位上，其中包括客戶服務(wù)、呼叫中心、會計(jì)等。如何能夠確保印度員工的工作質(zhì)量和美國本部的員工一樣？在史蒂夫·羅森伯姆（學(xué)習(xí)路徑圖國際LPI創(chuàng)始人、GE全球?qū)W習(xí)顧問）的建議下，雙方開始了“學(xué)習(xí)路徑圖”的合作項(xiàng)目。GE給每個(gè)崗位設(shè)計(jì)了學(xué)習(xí)路徑圖，員工按照學(xué)習(xí)路徑圖參與培訓(xùn)，最終職能部門的新員工培養(yǎng)周期減少至少30%的時(shí)間。這一方法被推廣到GE公司的其他業(yè)務(wù)部門，縮短的時(shí)間甚至更多。隨后不到幾年時(shí)間，學(xué)習(xí)路徑圖被迅速推廣到IBM、拜耳醫(yī)藥、匯豐銀行、迪士尼、西門子等跨國公司。近年來，中國很多企業(yè)，例如中國電信學(xué)院、中興通訊、山東電力集團(tuán)、中廣核、中國銀聯(lián)、廣東發(fā)展銀行、淘寶集團(tuán)、太平洋保險(xiǎn)等都開始引入學(xué)習(xí)路徑圖的做法。

三、學(xué)習(xí)路徑圖的構(gòu)建原理及項(xiàng)目關(guān)鍵成功因素

東莞移動于2010年開始給市場一線的每個(gè)崗位構(gòu)建學(xué)習(xí)路徑圖，如今已小有成效。在構(gòu)建原理方面，學(xué)習(xí)路徑圖有別于傳統(tǒng)的勝任力模型或者能力素質(zhì)模型，它是從每個(gè)崗位具體的工作任務(wù)出發(fā)而不是從企業(yè)核心能力出發(fā)。在源頭上，學(xué)習(xí)路徑圖比勝任力模型更具有針對性，也更精細(xì)化。在推導(dǎo)過程方面，從崗位關(guān)鍵任務(wù)推導(dǎo)出每個(gè)崗位的核心能力，再從核心能力分解出知識、技能和素養(yǎng)，再由相關(guān)度高的知識、技能、素養(yǎng)組合成課程。也就是每個(gè)崗位都有自己的核心能力，不同崗位具備不同的核心能力，不同的核心能力衍生出不同的課程，每個(gè)課程都有一個(gè)單獨(dú)的屬性，屬于某個(gè)特定的崗位。比起以往吃大鍋飯，不同崗位的員工在一起上同一個(gè)課程，這樣多步驟推導(dǎo)得出的培訓(xùn)課程更加科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，也更加精細(xì)實(shí)用。在組織方面，勝任力模型或者傳統(tǒng)培訓(xùn)體系的構(gòu)建大多數(shù)情況下是人力資源的事情，業(yè)務(wù)部門鮮少參與。而學(xué)習(xí)路徑圖是需要業(yè)務(wù)部門與人力資源部密切配合的人才培養(yǎng)工具。首先在關(guān)鍵任務(wù)推導(dǎo)環(huán)節(jié)，關(guān)鍵任務(wù)的選擇由崗位專家、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源專家、業(yè)務(wù)一線人員共同參與，其中崗位專家與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)起主要關(guān)鍵作用，人力資源起引導(dǎo)及記錄、總結(jié)作用。其次在課程開發(fā)與講授方面，課程的主要內(nèi)容和實(shí)踐案例由崗位專家提供，人力資源負(fù)責(zé)課件撰寫和課程排期，崗位專家負(fù)責(zé)給一線人員授課。此外，崗位專家和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)還需參與人力資源安排的崗位技能研討沙龍和工作經(jīng)驗(yàn)分享等形式的輔導(dǎo)活動。業(yè)務(wù)部門的頻繁參與、密切配合不但大大地提高了學(xué)習(xí)路徑圖的實(shí)用性和專業(yè)性，還讓人力資源的培訓(xùn)工作在企業(yè)內(nèi)部獲得了更多的認(rèn)可和支持。

四、學(xué)習(xí)路徑圖的三大成效

（1）將培訓(xùn)工作與業(yè)務(wù)實(shí)際相結(jié)合，將人才培養(yǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，提升培訓(xùn)效果。

學(xué)習(xí)路徑圖從具體的崗位工作任務(wù)出發(fā)，基于任務(wù)來確定學(xué)習(xí)內(nèi)容，不同的崗位有不同的學(xué)習(xí)路徑圖，當(dāng)所有崗位的學(xué)習(xí)路徑圖都建立起來后，無論是新入職的員工還是由于工作調(diào)動到新崗位的員工都能看到本崗位的學(xué)習(xí)路徑圖，找到自己需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。尤其適合網(wǎng)格化運(yùn)營的改革背景，一線員工有可能頻繁地調(diào)動，每個(gè)崗位都有標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系和學(xué)習(xí)資源有助于剛到崗的員工快速勝任工作，有助于企業(yè)平穩(wěn)健康的運(yùn)營。

（2）縮短崗位新手的過渡期，幫助員工快速成長。

每位員工到一家新公司，或者輪換到新的崗位，都需要一個(gè)工作的磨合期，經(jīng)歷一個(gè)從不勝任到勝任，從不熟練到熟練的過程。這個(gè)過程也就是我們說的“神秘期”，在“神秘期”，新人們有可能不斷試錯(cuò)，每個(gè)人的神秘期歷時(shí)都不盡相同，有效果的學(xué)習(xí)活動都是隨機(jī)發(fā)生的。員工達(dá)到勝任水平的延滯會造成高差錯(cuò)率或者客戶流失。引入學(xué)習(xí)路徑圖，就能夠找出他在這個(gè)階段所需要的學(xué)習(xí)內(nèi)容，規(guī)范學(xué)習(xí)活動，把隨機(jī)的學(xué)習(xí)變成可控的有效果的學(xué)習(xí)，以縮短神秘期，幫助員工快速勝任工作。

篇(3)

與其他行業(yè)相比，銀行業(yè)的跳槽路線非常簡單：從國有銀行到股份制銀行，從股份制銀行到更小的股份制銀行或城市商業(yè)銀行。很多人跳槽的目的很簡單，為了一份更高的薪水或更高的職位。這本是無可厚非的事情，但是據(jù)我了解，很多人跳槽后，并沒有因?yàn)樨?cái)富的增長而變得快樂，反而因?yàn)閷π陆M織的不適應(yīng)、新制度的不了解、新關(guān)系的處理不當(dāng)，而變得痛苦不堪。這里面也就凸現(xiàn)出一個(gè)非常明顯的問題，跳槽究竟是職業(yè)需要，還是逃避現(xiàn)實(shí)的一個(gè)路徑？

那么身處如此蕪雜紛繁世界的我們，就沒有辦法了嗎？其實(shí)，關(guān)于職業(yè)的問題，我也一直在思考和探索，直到我看到《做最好的銀行職員》一書，并與兩位作者做了溝通之后，我才恍然大悟：原來，方法就在我們自己身上。

這是一本專門針對銀行從業(yè)者職業(yè)生涯規(guī)劃的研究書籍，在國內(nèi)琳瑯滿目的職業(yè)規(guī)劃書籍中，獨(dú)樹一幟的細(xì)分了銀行業(yè)，并利用大量實(shí)際案例，為讀者提供了全新的職業(yè)發(fā)展視野。

個(gè)人與企業(yè)發(fā)展找交集

問：《做最好的銀行職員》一書是我了解到的目前市場上唯一一本細(xì)分銀行從業(yè)人員職業(yè)生涯規(guī)劃的書，兩位作者應(yīng)該說是開創(chuàng)了一個(gè)新的課題，做這樣的探索是基于怎樣的想法，或者說觸動您寫這樣一本書的源點(diǎn)是什么？

答：關(guān)于這個(gè)課題，我們研究了很長的時(shí)間，之前也出版過包括《人生導(dǎo)航圖》、《職業(yè)發(fā)展與自我經(jīng)營》、《銀行員工職業(yè)生涯管理》等書籍。在研究的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，目前銀行的新員工越來越多，他們多數(shù)都是80后，在人生的發(fā)展過程中所受到的教育和培訓(xùn)與我們四十歲以上的人是很不一樣的，強(qiáng)行套用原來的制度對他們進(jìn)行管理是完全不行的。

現(xiàn)在的年輕人比較講究自我，我們不能抹殺或者忽視這個(gè)特性，相反，如果你把他自我和內(nèi)在的東西開發(fā)出來，他們會自覺根據(jù)組織、機(jī)構(gòu)提供的平臺設(shè)定目標(biāo)，而且目標(biāo)設(shè)定之后，他們會去尋找達(dá)成目標(biāo)的方法。他們會主動的思考：如果我想發(fā)展，那么我必須要有能力、要有想法、要有業(yè)績、要有好的人際關(guān)系等等……這樣組織的目標(biāo)也就變成了個(gè)人的目標(biāo)，而同時(shí)組織也就解決了從外部管理向內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)移。 顯然，這是一種創(chuàng)新的符合時(shí)代特征的人力資源管理方式的轉(zhuǎn)換，也就是從制度、行政、外部轉(zhuǎn)為內(nèi)部的、自發(fā)的管理了。

另一個(gè)，我們研究發(fā)現(xiàn)很多員工不愿意學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)很費(fèi)勁。實(shí)際上，這就代表大家沒有目標(biāo)和規(guī)劃，學(xué)習(xí)也就找不到方向。通過自我職業(yè)生涯管理的學(xué)習(xí)，讓他們自我設(shè)定目標(biāo)和人生戰(zhàn)略等等，讓他們能了解要干好這個(gè)工作需要準(zhǔn)備什么技能。比如，如果我想做優(yōu)秀的理財(cái)顧問，需要哪些技能、技巧、技術(shù)，自己就可以去學(xué)習(xí)和充電。這樣就由外在培訓(xùn)變?yōu)閮?nèi)在培訓(xùn)，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”。

我們有個(gè)感覺，真正優(yōu)秀的人才不是靠公司培訓(xùn)出來。外在培訓(xùn)是靠行政壓力，現(xiàn)在年輕人是不接受的。另外一種原因很可能是你培訓(xùn)的東西是他不需要的，或者是他意識不到培訓(xùn)的內(nèi)容對他是有用的。你想通過培訓(xùn)把一個(gè)不合格的人培養(yǎng)成一個(gè)合格的人，這個(gè)可能性很小。只有他從內(nèi)心真正的認(rèn)同，你給他說的，他才能聽的懂。

我們通過研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)單位的發(fā)展和個(gè)人的成長是密切相關(guān)的，那么個(gè)人的成長與公司的成長怎么結(jié)合在一起呢？這就需要職業(yè)生涯管理。公司需要將職業(yè)發(fā)展通道、選人機(jī)制等制度做好設(shè)計(jì)，個(gè)人根據(jù)自身情況擬定發(fā)展目標(biāo)，形成統(tǒng)一，自己發(fā)展。這樣一來，個(gè)人好了，團(tuán)隊(duì)好了，組織整體就好了。把公司的愿望變成個(gè)人愿望，不是通過公司去管理你，而是自己管理自己。從而實(shí)現(xiàn)從外部引導(dǎo)你成長，內(nèi)在自己想成長的格局。

我們希望職業(yè)生涯管理變成新的職業(yè)發(fā)展方式，能夠讓個(gè)人與企業(yè)在發(fā)展中找到交集，從而實(shí)現(xiàn)更加和諧的發(fā)展方式！

境由心生，職業(yè)亞健康

問：我個(gè)人非常認(rèn)同您所說的銀行職員目前普遍有一定的職業(yè)“亞健康”狀態(tài)，您認(rèn)為這樣的根本原因是什么？

答：在全球化背景下的銀行業(yè)，行業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的速度越來越快，競爭的程度越來越強(qiáng)，管理的密度也越來越高，員工的工作強(qiáng)度越來越大。所有的從業(yè)人員如同上緊了弦，一直處在超負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)中，很多人難以靜下心來審視自己，分析環(huán)境，思考未來，只是習(xí)慣性地低頭拉車，沒工夫抬頭看路?；顩]少干、班沒少加，累沒少受，可是離優(yōu)秀卻越來越遠(yuǎn)，以至于在自己離開崗位的時(shí)候，有一種若有所失的感覺，這就是崗位的亞健康現(xiàn)象。

職業(yè)的“亞健康”和身體的亞健康一樣，只不過將腰酸背痛轉(zhuǎn)移到了職業(yè)上，具體表現(xiàn)為：被動接受自己的崗位和工作，應(yīng)付差事，缺少工作熱情，難以創(chuàng)造良好的工作業(yè)績……長期以往發(fā)展下去，必然會對銀行和個(gè)人都產(chǎn)生破壞性的影響。

造成這種現(xiàn)象的原因當(dāng)然是多方面的。比如組織沒有做好人才的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，沒有明確員工的發(fā)展目標(biāo)和要求，配套的相關(guān)措施不到位，導(dǎo)致員工方向感不明確，有力無處使等等。當(dāng)然，從我們的觀點(diǎn)來看，職業(yè)的“亞健康”還是需要個(gè)人去解決，據(jù)我們觀察，當(dāng)你有了一種心態(tài)，就會產(chǎn)生一種與之相對的行為，你有了這樣的行為，就會得出與之相對應(yīng)的結(jié)果，這些結(jié)果又反作用于心態(tài)，按照相應(yīng)的慣性循環(huán)下去。因此，職業(yè)“亞健康”，正是由心病所造成的。

我心我行

問：書中提倡個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的“我心我行”，能詳細(xì)談?wù)剢?

答：叔本華曾經(jīng)說過：“事物的本身并不影響人，人們只受對事物看法的影響！”正如工作中的“亞健康”是由心病造成一樣，優(yōu)秀的工作者也都是有強(qiáng)烈的自我職業(yè)塑造意識。我們知道在這個(gè)行業(yè)里，有很多東西是無法改變的，特別是一些剛剛進(jìn)入金融業(yè)的新人，會覺得銀行的條條框框太多了，看不到發(fā)展在哪里？我想說的是，優(yōu)秀不是憑空產(chǎn)生的，只有你對自己認(rèn)識清楚，心里想到了，你才會自覺的去做，快樂的去做，自覺的將組織發(fā)展與自身目標(biāo)相結(jié)合在一起，并獲得最終的成功。這就是我說的“我心我行”。每個(gè)優(yōu)秀的銀行職員都是用不懈的奮斗編織著自己的未來，用勤奮的學(xué)習(xí)完善著自己的人生，用忘我的工作充實(shí)著自己的生活。他們并不是沒有困惑和痛苦，但是他們也善于用自己的智慧，或承受或享受地去化解工作的不如意，讓自己日漸成熟、優(yōu)秀起來。有的人，甚至也有一身的傷痕，幾乎沉淪于失敗的邊緣，但是他們最終挺了過來，因而更加優(yōu)秀。

統(tǒng)一和持續(xù)的規(guī)劃

問：銀行就像圍城，從外面看光芒四射、從里面看迷茫失落、對于廣大年輕的銀行從業(yè)者，您可否給一些建議？

答：改變你可以改變的、接受你可以接受的、利用你可以利用的，這就是社會現(xiàn)實(shí)。我們要謀求的，無非就是能夠快樂的工作、快樂的生活。如果你能夠明晰自己的職業(yè)生涯發(fā)展道路，那么即便再苦再累，你也會覺得值得。

篇(4)

[關(guān)鍵詞] 農(nóng)業(yè)銀行；企業(yè)文化；責(zé)任文化

當(dāng)前，越來越多的企業(yè)把文化建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)，希望通過實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略來提高管理效能、增強(qiáng)凝聚力和打造核心競爭力。然而在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，作為企業(yè)文化基礎(chǔ)組成部分的責(zé)任文化卻或多或少被忽視，影響了企業(yè)文化的落地和功效的發(fā)揮?；诖苏J(rèn)識，結(jié)合農(nóng)業(yè)銀行特別是基層農(nóng)行和員工的實(shí)際，個(gè)人認(rèn)為，在農(nóng)行企業(yè)文化建設(shè)的路徑探索中，必須將“責(zé)任”作為基礎(chǔ)和核心要素予以突出強(qiáng)調(diào)，努力建立基于責(zé)任的價(jià)值理念體系，大力培育有農(nóng)業(yè)銀行特色的責(zé)任文化。

一、對責(zé)任及責(zé)任文化的認(rèn)識和理解

(一)責(zé)任是每個(gè)人實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的內(nèi)驅(qū)力。責(zé)任的內(nèi)涵，是指份內(nèi)應(yīng)當(dāng)做好的事情，也就是承擔(dān)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)，履行應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)。具體來說，就是要對自己負(fù)責(zé)、對家庭負(fù)責(zé)、對工作負(fù)責(zé)、對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)、對他人負(fù)責(zé)等，使勤勉盡責(zé)成為一種習(xí)慣。從這個(gè)意義上講，負(fù)責(zé)是一種基本的人生態(tài)度和職業(yè)操守，承擔(dān)責(zé)任是一項(xiàng)基本的工作要求。在工作中，一個(gè)富有責(zé)任心的人總能始終保持主動的進(jìn)取精神，將企業(yè)的事當(dāng)成自己的事，視本職崗位為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和社會價(jià)值的人生舞臺，以飽滿的工作熱情和積極的敬業(yè)精神，干一行，愛一行，干好一行。從這個(gè)意義上來說，負(fù)責(zé)更是一種積極的人生態(tài)度，是一種良好的道德修養(yǎng)，是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值追求的內(nèi)驅(qū)力。近年來各行各業(yè)涌現(xiàn)出來的先進(jìn)人物無不具備和體現(xiàn)這種基本特征，饒才富同志就是我們農(nóng)行人的典范。每位農(nóng)行人都應(yīng)當(dāng)以自覺履行職責(zé)為己任，常存“責(zé)任在我”之心，以用心負(fù)責(zé)的主人翁精神自發(fā)地做好每一件事情，愛行如家，愛崗敬業(yè)，在為農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展作出應(yīng)有貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

(二)責(zé)任是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的軟實(shí)力。隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步，除了成本、質(zhì)量、服務(wù)、盈利能力等傳統(tǒng)指標(biāo)，道德標(biāo)準(zhǔn)也日益成為保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素，社會責(zé)任已經(jīng)成為一個(gè)好企業(yè)的核心評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)只有自覺履行社會責(zé)任，才能提高社會公信力，才能得到社會和客戶的認(rèn)同和尊敬，才能保持和提升競爭力。作為國有商業(yè)銀行和“企業(yè)公民”，農(nóng)業(yè)銀行要成就百年基業(yè)，必須自覺承擔(dān)起相應(yīng)的社會責(zé)任，把回饋社會、回報(bào)股東、服務(wù)客戶、培養(yǎng)員工作為義不容辭的責(zé)任納入企業(yè)文化戰(zhàn)略，并在全行的經(jīng)營管理理念和行為上充分體現(xiàn)。令人自豪的是，近年來，無論是在“面向三農(nóng)”新的市場定位和經(jīng)營戰(zhàn)略選擇上，還是在積極參加抗災(zāi)賑災(zāi)及其他公益事業(yè)方面，我們農(nóng)業(yè)銀行都積極地承擔(dān)起了社會責(zé)任，彰顯了“負(fù)責(zé)任的大行”形象。

(三)責(zé)任文化是推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力。責(zé)任是每個(gè)企業(yè)的文化根源，責(zé)任文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)和重要組成部分，是企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉。文化也是生產(chǎn)力。一位專門做售后服務(wù)的海爾員工說：“我必須在客戶要求之后20分鐘內(nèi)到達(dá)客戶所在地，并徹底解決問題。我的責(zé)任就是讓海爾的每一位顧客滿意，讓顧客告訴大家，海爾真的很棒!”這就是責(zé)任文化的力量，我們農(nóng)業(yè)銀行也需要這種力量。當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行“3510”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)明確，發(fā)展藍(lán)圖已經(jīng)繪就，戰(zhàn)略執(zhí)行成為了每位農(nóng)行人的共同責(zé)任。全行上下都應(yīng)自覺自發(fā)地將責(zé)任融入每個(gè)環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作，以“不讓一件事在我手中搞砸、不讓農(nóng)業(yè)銀行的形象因我而影響”的使命感和責(zé)任感，立足本職崗位，不折不扣認(rèn)真貫徹落實(shí)每項(xiàng)工作任務(wù)、工作目標(biāo)和具體措施，凝神聚力謀發(fā)展，使責(zé)任文化成為推進(jìn)農(nóng)業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的恒久動力。

二、農(nóng)業(yè)銀行推進(jìn)責(zé)任文化建設(shè)的現(xiàn)實(shí)需要

企業(yè)文化建設(shè)不是寫在紙上、貼在墻上的形式主義，要發(fā)揮其在企業(yè)經(jīng)營管理和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的積極作用，必須內(nèi)化為廣大員工的思想、行為而落地生根。而員工在企業(yè)文化建設(shè)中的親歷親為與履行自身的崗位職責(zé)是密不可分的。因此，在農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)中，將責(zé)任文化作為基礎(chǔ)和核心要素，對推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

(一)建設(shè)責(zé)任文化，是豐富和發(fā)展農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)文化內(nèi)涵的現(xiàn)實(shí)需要。企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成要素，是區(qū)別于技術(shù)、人才、資金等傳統(tǒng)要素的第四種資源，其中相當(dāng)一部分內(nèi)容又是企業(yè)長期發(fā)展中形成的重要無形資產(chǎn)。隨著時(shí)代的進(jìn)步和社會發(fā)展，企業(yè)文化這種特殊資源內(nèi)容也需要不斷豐富，而作為既體現(xiàn)歷史繼承性、又保持時(shí)代進(jìn)步性的責(zé)任文化就是其中的一項(xiàng)基礎(chǔ)內(nèi)容。具體到農(nóng)業(yè)銀行來說，一方面，作為商業(yè)銀行，責(zé)任始終貫穿于每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營管理的全過程，鮮明體現(xiàn)傳承著金融企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，整合體現(xiàn)了農(nóng)業(yè)銀行員工“愛崗敬業(yè)、誠實(shí)守信、合規(guī)守法”職業(yè)操守。另一方面，作為國有大型商業(yè)銀行，重視和加強(qiáng)責(zé)任文化建設(shè)、彰顯企業(yè)社會責(zé)任，是農(nóng)業(yè)銀行與時(shí)俱進(jìn)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)不可或缺的時(shí)代內(nèi)容。因此，從某種意義上來說，在當(dāng)前和今后的企業(yè)文化建設(shè)中深入開展責(zé)任文化建設(shè)，是豐富企業(yè)文化內(nèi)容和內(nèi)涵的必然路徑選擇和現(xiàn)實(shí)需要。

(二)建設(shè)責(zé)任文化，是推進(jìn)農(nóng)業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)實(shí)需要。企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)調(diào)的是“文治”，即通過將優(yōu)秀的企業(yè)文化內(nèi)化于廣大員工之心，踐行于廣大員工的積極主動行為之中，在員工對企業(yè)文化的自覺執(zhí)行中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略。在此過程中，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解，細(xì)分為員工具體崗位職責(zé)時(shí)，必須確保每一個(gè)崗位職責(zé)的有效實(shí)現(xiàn)，這就必須在崗位中融入企業(yè)文化，以企業(yè)文化更好、更有效率地督促員工履行好職責(zé)，因此責(zé)任文化首當(dāng)其沖。當(dāng)前，隨著農(nóng)業(yè)銀行股改和“3510”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下地在各級行、各部門、員工崗位之間的層層分解、細(xì)化落實(shí)，高度的責(zé)任心、責(zé)任感和各種負(fù)責(zé)任的行為也要融入到每個(gè)具體的崗位中，全行上下只有以高度的主人翁責(zé)任感和“行興我榮、行衰我恥”的與企業(yè)共命運(yùn)的精神，主動承擔(dān)責(zé)任，狠抓目標(biāo)執(zhí)行，才能確保戰(zhàn)略思想和目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。每一個(gè)崗位的日常工作內(nèi)容都包含了責(zé)任文化的元素，每一個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任的缺失都會影響戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行。因此，在“3510”戰(zhàn)略開始全面實(shí)施的今天，全行上下圍繞崗位職責(zé)突出抓好責(zé)任文化建設(shè)，顯得尤為重要和迫切。

(三)建設(shè)責(zé)任文化，是確保企業(yè)文化落地的現(xiàn)實(shí)需要。優(yōu)秀的企業(yè)文化需要員工的執(zhí)行，這就必須保證員工能真正地參與到企業(yè)文化建設(shè)中來，就自身崗位職責(zé)如何更好地執(zhí)行企業(yè)文化作出積極主動的反應(yīng)，從而提升企業(yè)文化的執(zhí)行效果，確保企業(yè)文化融入決策行為、經(jīng)營行為以及員工行為。當(dāng)前，對于廣大農(nóng)業(yè)銀行員工尤其是基層一線員工來說，企業(yè)文化離他們?nèi)杂幸欢ň嚯x，需要進(jìn)一步細(xì)化到日常工作、生活中去。因此，農(nóng)業(yè)銀行加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的切入點(diǎn)和突破口，就是要立足員工崗位大力開展責(zé)任文化建設(shè)。一方面，責(zé)任文化建設(shè)可以讓企業(yè)文化的宣傳推廣因?yàn)榻Y(jié)合了員工自身的崗位職責(zé)而變得更為具體形象，從而確保宣傳推廣的成效；另一方面，讓員工對在自身崗位上如何更好地執(zhí)行企業(yè)文化有著更深刻的認(rèn)識與了解，以更好地在崗位上執(zhí)行企業(yè)文化，自覺改進(jìn)和革除在思想意識、制度執(zhí)行、行為作風(fēng)等各個(gè)方面還存在的與現(xiàn)代商業(yè)銀行格格不入的弊端，從而進(jìn)一步鞏固企業(yè)文化宣傳推廣的成效，確保企業(yè)文化的落地生根。

三、對農(nóng)業(yè)銀行推進(jìn)責(zé)任文化建設(shè)的幾點(diǎn)建議

篇(5)

盡管成為人力資源總監(jiān)是許多年輕的HR從業(yè)者的夢想與追求，但是成為總監(jiān)之后的道路怎么走呢？下面我們用很短的篇幅簡單分析一下，中國HRD的性格特征，以及典型的成長路徑，并基于以上兩點(diǎn)來探討中國HRD的職業(yè)發(fā)展路徑。

有趣的發(fā)現(xiàn)——中國HRD的性格特征

New leaders最近的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示出一些非常令人吃驚的結(jié)果：就總體中國人口而言，無尾熊特性是主導(dǎo)特性，但在人力資源專業(yè)人士的群體中，老虎特性占統(tǒng)治地位——超過50%的中國人力資源專業(yè)人士被高度認(rèn)為是具有老虎特性的。這也意味著一定存在特殊的因素影響中國的人力資源專業(yè)人士的工作環(huán)境。

New leaders詢問了人力資源專業(yè)人士是否被要求實(shí)行或執(zhí)行不受歡迎的公司政策；如果是這樣，他們是否感到情形在惡化或是在改善。大部分（55%）的回答者說到他們不得不實(shí)行不受歡迎的政策，并且那樣的政策的頻率和數(shù)量在過去的一年中增加了。另外35%則說，他們不得不實(shí)行的不受歡迎的政策的數(shù)量沒有增加；相反卻減少了。只有10%的人感到情形在改善。因此，調(diào)查中90%的人力資源專員感到他們必須實(shí)行或執(zhí)行公司的政策。而這些政策在同事中是不受歡迎的；并且情形并沒有改善，或甚至在惡化。

所以，在中國，老虎特性的人力資源專員趨于統(tǒng)治人力資源領(lǐng)域并不奇怪。他們通常最少考慮同事間的相互關(guān)系，而最關(guān)注任務(wù)的完成和個(gè)人機(jī)會。實(shí)際上，70%的回答者感到他們的公司是以利潤為中心的，而不是以人為中心的；同樣，他們公司的形勢是有利于老虎特性的人的。

在此種情況下，正如先前提到的，就中國人口主題而言，無尾熊特性是占統(tǒng)治地位的。老虎特性趨于占主導(dǎo)地位的公司文化可能賦予個(gè)人（那些老虎）機(jī)會，使其脫穎而出。實(shí)際上，New Leaders調(diào)查顯示，雖然現(xiàn)今老虎特性主導(dǎo)中國人力資源專員，但也存在很強(qiáng)的趨向于無尾熊傾向的狀況。65%具有老虎特性傾向的感到有很強(qiáng)的壓力向無尾熊轉(zhuǎn)變，但是僅僅只有5%完成了轉(zhuǎn)變。總體來說，只有15%的人力資源專員天生是無尾熊特性的，大約有30%的人力資源從業(yè)者在工作環(huán)境中適應(yīng)了無尾熊特性傾向。

特殊的故事——中國HRD的成長歷程

從上面的調(diào)查中，我們可以看到，中國的HRD有著很特殊的性格特點(diǎn)和從業(yè)背景。由于國內(nèi)人力資源專業(yè)教育，起步較晚，大部分現(xiàn)在活躍著的中年HRD，都并非科班出身，卻在實(shí)踐中成長，在不斷學(xué)習(xí)中成熟。

他們的從業(yè)之路各有相似，也各有不同，對于現(xiàn)階段的HRD，我們怎樣從自身的特點(diǎn)出發(fā)，是非常值得思考的課題。

經(jīng)營人才，創(chuàng)造價(jià)值——阿爾卡特朗訊中國區(qū)人力資源總監(jiān)徐勁松

徐勁松的職業(yè)生涯在無錫起步,大學(xué)畢業(yè)后，徐勁松加入了一家國有銀行，從內(nèi)勤到外勤崗位，花很多時(shí)間陪同客戶應(yīng)酬，需要日復(fù)一日辦理各種業(yè)務(wù)手續(xù)等等。盡管在生活上可以享有相當(dāng)優(yōu)越的福利待遇，但這些并不是追求經(jīng)營理念的徐勁松所期待的全部，他希望接觸先進(jìn)的經(jīng)營管理，期待擁抱變革。在一種對未來憧憬的推動下，徐勁松放棄了國有銀行優(yōu)厚的待遇和穩(wěn)當(dāng)?shù)娘埻耄闳晦o職考入了同濟(jì)大學(xué)，開始了他的MBA學(xué)習(xí)生涯。畢業(yè)后，徐勁松加入了正在重組的貝爾阿爾卡特公司。上海貝爾的公司報(bào)紙上記載了徐勁松他們那段披星戴月的項(xiàng)目經(jīng)歷，這篇項(xiàng)目時(shí)事報(bào)導(dǎo)這樣寫道：在歷時(shí)一年的項(xiàng)目周期中，薪酬福利整合項(xiàng)目經(jīng)歷了一個(gè)從醞釀到落地的全過程。在薪酬福利整合項(xiàng)目完成后，徐勁松加入了薪酬福利管理部門。在四年薪酬福利管理工作之后，徐勁松有機(jī)會先后全面負(fù)責(zé)兩個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的人力資源管理工作。這一工作帶給徐勁松不一樣的視野。HR成為業(yè)務(wù)部門管理層的一員，積極地影響著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，同時(shí)圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開展工作。

行走在經(jīng)營之路上，路的兩邊，一邊是學(xué)習(xí)，一邊是實(shí)踐，徐勁松有著清晰的目標(biāo)，那就是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。在學(xué)習(xí)這一邊，為了不斷為自己注入創(chuàng)新源泉，他目前還在攻讀技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理的博士學(xué)位。在實(shí)踐這一邊，他專注于人力資源這一領(lǐng)域，俯首十年耕耘，探索人才管理。

做一個(gè)最懂IT的HR——渣打銀行人力資源營運(yùn)總監(jiān)葉阿次

1997年，葉阿次從天津商學(xué)院計(jì)算機(jī)系畢業(yè)，當(dāng)時(shí)他應(yīng)聘了中科院上海天文臺下面的衛(wèi)星公司，但那時(shí)的面試官發(fā)現(xiàn)他很有潛質(zhì)做與人溝通的工作，就把他安排到了人事崗位上。在這家研究機(jī)構(gòu)工作一年多之后，正逢上海貝爾有限公司人力資源部要招聘一名網(wǎng)管，要求既有計(jì)算機(jī)專業(yè)背景，又有人事工作經(jīng)驗(yàn)，葉阿次也就順理成章地來到這家公司，掀開了自己職業(yè)生涯的新篇章。

在進(jìn)入貝爾這樣一個(gè)高科技企業(yè)后，學(xué)習(xí)型組織的氛圍使他內(nèi)心充滿了繼續(xù)學(xué)習(xí)深造提升自己的動力，他不僅用業(yè)余時(shí)間讀完了MBA，而且在公司擔(dān)任人力資源營運(yùn)總監(jiān)兩年多后的2005年，又有了繼續(xù)讀博士的念頭。

在讀博士之后，葉阿次發(fā)現(xiàn)，不僅從專業(yè)書籍，更要從歷史、哲學(xué)等書籍中汲取營養(yǎng)。之后他進(jìn)入渣打銀行工作，負(fù)責(zé)人力資源的運(yùn)營工作，也了解到HR運(yùn)營更強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)模式。同時(shí)，結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，葉阿次更了解到，真正的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)不是靠學(xué)習(xí)型組織來提升的，而是要通過教導(dǎo)型組織。從此，他便將更多的精力放在建立教導(dǎo)型組織上。

除了目前日常的人力資源管理工作之外，他還擔(dān)任了很多社會職務(wù)，諸如上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院職業(yè)導(dǎo)師、上海大學(xué)MBA中心人力資源導(dǎo)師、也先后獲得過“中國先鋒人力資源總監(jiān)”、“中國企業(yè)教育杰出人物”等稱號。

正所謂“地勢坤，君子以厚德載物”，擁有博襟與高尚品德的人，因其不斷進(jìn)取、寬厚待人、善于分享、樂于助人，自然會得到眾人的敬佩與支持，進(jìn)而取得職業(yè)發(fā)展的成功。

化蛹成蝶——資深HR經(jīng)理人李海燕

1994年，李海燕從西北林學(xué)院本科畢業(yè)，因得益于在學(xué)校擔(dān)任過很多職務(wù)，如團(tuán)總支副書記、學(xué)生會副主席、班長等，同時(shí)獲得了很多榮譽(yù)，是各種活動中的佼佼者，可謂多才多藝，又恰好趕上國家分配制的尾巴，對口分配去了北京木材廠，成為當(dāng)時(shí)她那一屆唯一一個(gè)被分配到北京的女生。

后來經(jīng)人介紹，她到了一家餐飲公司做管理運(yùn)營，雖然工作很辛苦，但這對她的鍛煉卻非常大，尤其是做餐飲需要跟各種各樣的人打交道。當(dāng)她做了近三年的餐飲行業(yè)之后，突然意識到這似乎并不是自己想要的，個(gè)人的能力特長以及在學(xué)校所學(xué)無法得到充分發(fā)揮。于是，她開始規(guī)劃自己的未來。1997年，李海燕進(jìn)入方正集團(tuán)，很快她發(fā)現(xiàn)自己不只是找到了一個(gè)成長的平臺，同時(shí)公司的實(shí)力和規(guī)模、同事們的友善，以及親和儒雅的文化氛圍也讓她找到了一份久違的安全感。

在方正，她從基礎(chǔ)的工資表做起，當(dāng)時(shí)的人事部長跟她說“你不要把你做的工資當(dāng)成錢，只是當(dāng)成是數(shù)字就好了”。因?yàn)閷θ耸鹿芾硪粺o所知，在自學(xué)理論知識的同時(shí)，她很虛心地向大家請教，而且分內(nèi)分外的工作都搶著去做。這種拼命工作的精神使她對整個(gè)公司的人力資源情況掌握得非常詳細(xì)，到后來甚至比其他老同事還了解公司的人員狀況。上帝是公平的，由于她踏實(shí)肯干，勤奮敬業(yè)，做了一年多就被提升到人事主管；到1999年，被任命為人事部的經(jīng)理；而到2001年，就被任命為方正電子公司的人力資源總監(jiān)。從專員到總監(jiān)，她只用了四年。

從性格特征到職業(yè)發(fā)展

經(jīng)過上面的描述，我們可以看到，中國的HRD無論從職業(yè)發(fā)展道路和性格特征上都有很鮮明的特征，那么中國的人力資源總監(jiān)們，怎么繼續(xù)職業(yè)生涯的發(fā)展，怎么開啟后HRD時(shí)代的道路呢？

首先來看第一個(gè)方向，從人力資源總監(jiān)到總經(jīng)理，這是HR比較理想的職業(yè)歸宿，不過這樣的例子并不多見，也略顯艱難。通常即使在發(fā)展順利的情況下，多數(shù)人也止步于企業(yè)的副總。通常成功轉(zhuǎn)型的人力資源總監(jiān)也都來源于跨專業(yè)轉(zhuǎn)型或者由高管直接轉(zhuǎn)型的人力資源總監(jiān)。對一名合格的總經(jīng)理來說，大局觀、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)才能是非常關(guān)鍵的特質(zhì)。而大多數(shù)的人力資源總監(jiān)在人力資源理論和知識的專業(yè)性上很強(qiáng)，但在工作中通常傾向于應(yīng)用外部通行的人力資源工具，這就使人力資源總監(jiān)局限于自身的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，很難跳出專業(yè)的局限審視企業(yè)的運(yùn)行。

不過大多數(shù)中國的人力資源總監(jiān)并非科班出身，對于其他領(lǐng)域都有深刻的積累，在成長為人力資源總監(jiān)的路上，積極進(jìn)取，不斷學(xué)習(xí)的路徑也大致相似。這使得中國的人力資源總監(jiān)在這方面有著天然的優(yōu)勢。

同時(shí)，要想從一名優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)進(jìn)化成為合格的總經(jīng)理，更要注意克服自身的局限性，創(chuàng)造條件提升綜合素質(zhì)。在日常的工作中，不僅僅把自己當(dāng)作人力資源管理者，更要從企業(yè)經(jīng)營者的角度出發(fā)思考問題。

第二，成為專業(yè)的顧問是人力資源總監(jiān)另一個(gè)較好的出路。由于大多數(shù)人力資源總監(jiān)來源于人力資源專業(yè)，甚至很多人本身就是專業(yè)的顧問出身，再加上多年的人力資源工作實(shí)踐，既擁有豐富的專業(yè)知識，又擁有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，使得人力資源總監(jiān)在專業(yè)顧問這個(gè)角色上擁有了很大的優(yōu)勢。一部分人力資源總監(jiān)憑借自己的專業(yè)性和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入人力資源咨詢領(lǐng)域，進(jìn)行如組織設(shè)計(jì)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等專業(yè)咨詢工作；另一部分人則發(fā)揮自己在溝通方面的優(yōu)勢，為企業(yè)提供人力資源方面的培訓(xùn)。

但是需要指出的是，成為專業(yè)的顧問，并不意味著在經(jīng)驗(yàn)積累的過程中，可以忽視對行業(yè)和企業(yè)知識的熟悉和了解。任何專業(yè)都離不開行業(yè)和企業(yè)的背景，學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)技術(shù)容易，認(rèn)識和利用行業(yè)規(guī)律更難。無論是從事咨詢還是進(jìn)行培訓(xùn)，理解行業(yè)和企業(yè)都是必不可少的環(huán)節(jié)，只有在深刻了解企業(yè)運(yùn)行的情況下，才能有效地為企業(yè)提供服務(wù)。但是值得注意的是，“老虎”性格的從業(yè)人員，在成為專業(yè)顧問的道路上可能會遇到更多來自性格方面的缺陷，要想成為專業(yè)顧問就需要放棄“強(qiáng)主導(dǎo)、強(qiáng)地位”的性格導(dǎo)向。

篇(6)

關(guān)鍵詞：金融改革 銀行業(yè) 人才 現(xiàn)狀 問題 對策

中圖分類號：F831.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-218-02

溫州作為銀行機(jī)構(gòu)爭相搶駐的東南沿海發(fā)達(dá)城市和金融熱土，缺乏高端金融人才問題尤為突出。近年來，隨著城商行等法人銀行跨區(qū)域發(fā)展步伐的加快以及眾多股份制銀行加大機(jī)構(gòu)布局的力度，人才隊(duì)伍建設(shè)明顯落后于業(yè)務(wù)發(fā)展，不要說銀行從業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)與高端金融人才的要求還有較大的差距，就連與優(yōu)秀的專業(yè)金融人才與業(yè)務(wù)發(fā)展需要都有不小的距離，因而銀行間的人才大戰(zhàn)也進(jìn)入了白熱化狀態(tài)，人才的缺乏已成為銀行發(fā)展的一根軟肋。

一、溫州銀行人力資源發(fā)展現(xiàn)狀

2011年年報(bào)顯示，截至2011年12月31日，溫州銀行在崗員工共2045人，其中總行339人，溫州地區(qū)支行1190人，四家分行516人。從人員崗位序列情況來看，營銷序列899人，占全行總?cè)藬?shù)的43.96%；柜員序列548人，占26.80%；管理序列269人，占13.15%；業(yè)務(wù)支持序列251人，占12.27%；專業(yè)技術(shù)序列78人，3.82%。在學(xué)歷結(jié)構(gòu)方面，研究生及以上學(xué)歷141人，占全行總?cè)藬?shù)的6.89%；大學(xué)本科1229人，占60.10%；大學(xué)?？茖W(xué)歷584人，占28.56%；中專及以下學(xué)歷91人，占4.45%。在職稱結(jié)構(gòu)方面，獲得高級技術(shù)職稱30人，中級技術(shù)職稱292人，初級技術(shù)職稱1012人。

結(jié)合2011年末及近幾年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可以基本歸納出人才隊(duì)伍的發(fā)展趨勢：從崗位結(jié)構(gòu)上，管理人員的控制幅度為7.6人，管理隊(duì)伍相對精干，效率較高；從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上看，受教育水平及綜合素質(zhì)相對較高，平均受教育年限基本達(dá)到本科教育年限（假設(shè)碩士代表受學(xué)歷教育年限為19年，本科代表受學(xué)歷教育年限為16年，大專代表受學(xué)歷教育年限為15年，大專以下代表受教育年限為12年），但大學(xué)?？萍耙韵聦W(xué)歷仍超過三分之一；從職稱結(jié)構(gòu)上看，全行近三分之二員工具備職稱，但具備中高級技術(shù)職稱人數(shù)相對偏少；從年齡上看，全行員工平均年齡為32.73歲，形成以中青年為主的合理的年齡梯次，結(jié)構(gòu)比較合理。

二、人才隊(duì)伍建設(shè)中存在的問題

1.復(fù)合型高級人才匱乏，人才隊(duì)伍與機(jī)構(gòu)發(fā)展不同步。由于溫州銀行是在城市信用社的基礎(chǔ)上組建而成的，成立初期員工整體素質(zhì)起點(diǎn)較低，尤其是低學(xué)歷、高齡員工所占比例較高，制約了銀行的發(fā)展。雖然自建行以來該行每年招錄數(shù)百名大學(xué)生入行，并從同業(yè)引進(jìn)高級管理人才以加快員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化人力資源配置，但在引入人員時(shí)，往往將注意力集中在其所能帶來的業(yè)績和社會資源，導(dǎo)致部分高學(xué)歷、能力強(qiáng)的優(yōu)秀人才被拒之門外。因此，現(xiàn)階段的人員結(jié)構(gòu)仍呈現(xiàn)“三多三少”狀態(tài)，即一般性人才多，高層次人才少；操作型人才多，創(chuàng)新型人才少；單一型人才多，復(fù)合型人才少。尤其是戰(zhàn)略決策型、產(chǎn)品創(chuàng)新型、高級營銷型及專業(yè)技術(shù)型等四類人才最為緊缺，不能適應(yīng)金融業(yè)持續(xù)發(fā)展及創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的需求。

2.優(yōu)秀人才引進(jìn)乏力，從業(yè)人員跨行流動嚴(yán)重。近年來，該行加大對優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度，通過新聞媒體、人才交流會、招聘網(wǎng)站等平臺，公開向社會招聘各類優(yōu)秀人才，但就溫州一地而言，其人才資源畢竟有限，而溫州的金融機(jī)構(gòu)在地域影響力、發(fā)展前景等方面對優(yōu)秀人才缺乏吸引力，并且囿于住房、戶口、配偶安置、子女就學(xué)等條件，在人才引進(jìn)方面漸現(xiàn)乏力。而且由于銀行間的人才競爭異常激烈，并且缺乏規(guī)范性的管理規(guī)則，導(dǎo)致從業(yè)人員無序流動甚至是惡意跳槽現(xiàn)象頻發(fā)。以溫州銀監(jiān)分局對溫州轄內(nèi)大型銀行和股份制銀行以及城商行等11家機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果為例，2010年11家機(jī)構(gòu)流出人員348人，比2009年增加124人，增幅55.36％。這反映出金融機(jī)構(gòu)在“引人、用人、留人”三者之間缺乏合理的機(jī)制銜接，導(dǎo)致人力資本的流失。

3.職業(yè)通道不暢，后備力量薄弱。一是人才培養(yǎng)發(fā)展的方法比較單一，通道狹窄，缺乏因人而異、因材施教的多樣化渠道，員工晉升渠道和員工成長的職業(yè)發(fā)展空間比較狹窄，最終的上升路徑都?xì)w集到行政職級一條渠道上，而行政職級崗位數(shù)量客觀上受限，導(dǎo)致部分人才因“等不及”而另謀它途；二是缺乏系統(tǒng)的人才儲備接續(xù)規(guī)劃，人才儲備不足，人力資源管理上常常處于局促被動倒逼狀態(tài)，缺乏回旋余地和彈性空間，長時(shí)間持續(xù)應(yīng)急、捉襟見肘，當(dāng)崗位空缺時(shí)常常是現(xiàn)缺現(xiàn)招、臨時(shí)上崗，既不能激勵(lì)專業(yè)人員的發(fā)展，又不利于形成知識管理的文化；三是符合市場經(jīng)濟(jì)體制的選人、用人機(jī)制尚未完全建立起來，缺乏能上能下、能進(jìn)能出的選拔、退出機(jī)制，一定程度上阻塞了員工的晉升通道和發(fā)展空間；四是缺乏有效的員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)的實(shí)施方案，未能對員工進(jìn)行機(jī)構(gòu)發(fā)展與個(gè)人成長相結(jié)合的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工在成長過程中得不到持續(xù)的引導(dǎo)和激勵(lì)，從而對機(jī)構(gòu)和個(gè)人的未來發(fā)展感到迷茫。

4.人才培訓(xùn)培養(yǎng)模式有待構(gòu)建，人力資源開發(fā)工作亟待加強(qiáng)。目前，該行將人才培養(yǎng)方式重點(diǎn)放在培訓(xùn)上，每年分崗位、分層次組織開展員工培訓(xùn)，但出于對工作目標(biāo)的短期需要，培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)往往只滿足當(dāng)前需求，忽視了員工的知識更新、儲備，不能有效地對人力資源進(jìn)行開發(fā)，對員工的進(jìn)步和提高助益不大。此外，缺乏培訓(xùn)需求調(diào)研和科學(xué)規(guī)范的需求分析，沒有針對各類員工設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，同時(shí)沒有建立普遍的培訓(xùn)評估、反饋機(jī)制。

篇(7)

財(cái)務(wù)是非常有前途的一個(gè)職業(yè)，也是一個(gè)很容易規(guī)劃自己發(fā)展路徑的職業(yè)。

對每一家企業(yè)來說，人、財(cái)、市場都是最為關(guān)鍵的因素。越來越多的企業(yè)會走向以財(cái)務(wù)控制為核心的企業(yè)管理，而且財(cái)務(wù)和投資、資本運(yùn)作、金融等等都有千絲萬縷的聯(lián)系，其職業(yè)發(fā)展可謂是前途無限。

從職業(yè)分布來看，財(cái)務(wù)可以劃入企業(yè)的主戰(zhàn)場。這是因?yàn)樵诖蟮钠髽I(yè)里財(cái)務(wù)能夠創(chuàng)造非常大的價(jià)值。一個(gè)一定規(guī)模的企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠拿到幾十萬甚至上百萬的年薪，那時(shí)因?yàn)樵谀菢拥墓就ㄟ^財(cái)務(wù)管理比如稅務(wù)籌劃、資金運(yùn)營、內(nèi)部控制等等能夠創(chuàng)造幾百萬甚至上千萬的價(jià)值，某種程度上比業(yè)務(wù)部門的價(jià)值并不小。比如房地產(chǎn)公司而言，財(cái)務(wù)能力甚至?xí)蔀楣镜暮诵母偁幜χ弧６译S著管理的發(fā)展，財(cái)務(wù)會逐步的介入業(yè)務(wù)，大家對財(cái)務(wù)的重視程度會越來越高。將來的高層管理者，誰在說自己不懂財(cái)務(wù)那就不應(yīng)該了。公司里的三駕馬車，無論如何是應(yīng)該有財(cái)務(wù)的一席之地的。需要說明的是，財(cái)務(wù)在企業(yè)中的價(jià)值和地位跟企業(yè)規(guī)模關(guān)系很大。一些很小的公司，皮包公司老板或者老板娘就相當(dāng)于財(cái)務(wù)經(jīng)理，頂多設(shè)個(gè)出納，規(guī)模再大一點(diǎn)的公司，如果要設(shè)副總，一般也是業(yè)務(wù)出身，財(cái)務(wù)就是中層，因?yàn)闃I(yè)務(wù)有限，財(cái)務(wù)能夠創(chuàng)造的價(jià)值本身就有限。

財(cái)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃，可以有這么幾個(gè)方向：

方向一、外企或大型企業(yè)高級財(cái)務(wù)人員

財(cái)務(wù)本身是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)又非常穩(wěn)定的職業(yè)，如果選擇把財(cái)務(wù)作為職業(yè)方向，首選的職業(yè)目標(biāo)是做外企或大型企業(yè)的高級財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)高管人才大都處于企業(yè)的核心層，他們不僅要求了解企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，還要在企業(yè)的經(jīng)營投資方面提供建設(shè)性的意見。按照目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這類公司所需要的高級財(cái)務(wù)人員一般有財(cái)務(wù)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、高級財(cái)務(wù)分析經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管等。

當(dāng)然，這些職位對人的要求也會比較高。一般要求資質(zhì)至少是在會計(jì)師以上，不少于5年的大中型企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)等。例如，一家外企招聘高級財(cái)務(wù)經(jīng)理時(shí)的職位要求是：良好的教育背景，英語流利，很好的溝通能力，Word、Excel熟練，嫻熟的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)能力和管理能力，良好的協(xié)調(diào)能力，熟悉西方會計(jì)，熟悉有關(guān)中國法律。

對于許多初級財(cái)務(wù)人員和準(zhǔn)備走這條路的人來說，從畢業(yè)參加工作的那一天起，就該朝這個(gè)方向去努力。不要想當(dāng)然認(rèn)為有個(gè)兩三年工作經(jīng)驗(yàn)就好找工作了，僅會做憑證、會報(bào)稅、出報(bào)表這類純粹的會計(jì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這在財(cái)務(wù)領(lǐng)域來說是屬于較低層次的。唯有從財(cái)務(wù)管理、預(yù)算、分析、決策等全方位提升，注重溝通能力和英語運(yùn)用能力的提高，培育管理視野和全局觀念，提升自身綜合素質(zhì)，才能使職業(yè)生涯提高一個(gè)層次。

方向二、專業(yè)財(cái)務(wù)公司

以四大國際會計(jì)師事務(wù)所為代表的專業(yè)財(cái)務(wù)公司，也是大量吸收財(cái)務(wù)人員的一個(gè)就業(yè)領(lǐng)域。從某個(gè)角度看，會計(jì)師事務(wù)所是一個(gè)能使個(gè)人快速成長的學(xué)校，其培訓(xùn)、工作和管理機(jī)制會令從業(yè)者學(xué)到許多專業(yè)知識和管理理念，審計(jì)從業(yè)經(jīng)歷也會為將來的財(cái)務(wù)管理工作提供獨(dú)特的視角。

不過，在會計(jì)師事務(wù)所工作所承受的壓力往往是非常巨大的，加班和出差是家常便飯，高強(qiáng)度的工作使得很多人難以將之作為終生的職業(yè)方向。這類專業(yè)財(cái)務(wù)公司更適合兩種人：高層管理人員和年輕人，前者重在發(fā)揮管理能力，而后者主要是學(xué)習(xí)和鍛煉。對于剛走出大學(xué)校園、又準(zhǔn)備在財(cái)務(wù)方面發(fā)展的年輕人來說，先進(jìn)入會計(jì)師事務(wù)所鍛煉一段時(shí)間，等積累了工作經(jīng)驗(yàn)后再轉(zhuǎn)向企業(yè)將會是很不錯(cuò)的選擇。