序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

本文的90后員工定義為20世紀(jì)90年代初出生的擁有專科及以上學(xué)歷的年輕知識型員工。同時為了研究需要，將1990后出生的從業(yè)人員界定為新生代員工。對于90后員工的特點(diǎn)，不同的學(xué)者站在不同的研究角度得出了不同的結(jié)論。中山大學(xué)的伍曉奕從新生代員工的成長環(huán)境進(jìn)行分析，指出他們生活在物質(zhì)豐富的時代，大多數(shù)是獨(dú)生子女，習(xí)慣了獨(dú)占；對于生活中的壓力往往表現(xiàn)出相對消極的態(tài)度，厭煩循規(guī)蹈矩的工作。紀(jì)海楠認(rèn)為新生代員工受全球化的影響，具有多元化價值觀；思想活躍開放、創(chuàng)新意識強(qiáng)、崇尚自由的生活工作方式、向往自主管理、喜歡享受工作中的樂趣，排斥讓工作控制自己的生活。呂翠、楊培興等人從富士康員工“12跳”入手分析，認(rèn)為新生代員工具有自我意識強(qiáng)、團(tuán)隊協(xié)作能力薄弱、抗逆能力較差、文化技術(shù)水平較高以及發(fā)展?jié)摿Υ蟮忍攸c(diǎn)。黃洪基等通過研究得出新生代群體具有個性突出、思維獨(dú)立、接受新事物能力強(qiáng)等特點(diǎn)。付艷榮等結(jié)合新生代員工在職場的特點(diǎn)及社會企業(yè)各方對新生代員工的評價的基礎(chǔ)上總結(jié)出該群體具有高度自信但又好高騖遠(yuǎn)、學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)、注重實現(xiàn)自我需求的特點(diǎn)。在總結(jié)以上研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合對新生代員工的訪談?wù){(diào)查，總結(jié)出新生代員工的行為特點(diǎn)如下。

1.1以自我為中心，團(tuán)隊協(xié)作意識不強(qiáng)

受家庭和社會大環(huán)境的影響，90后員工的自我意識較強(qiáng)。他們大多數(shù)都是獨(dú)生子女，父母以他們?yōu)橹行?，使其長期以來形成了以自我為中心的特點(diǎn)。凡事習(xí)慣優(yōu)先考慮自己，忽略他人的感受。在興趣愛好方面，90后員工多才多藝，熱衷于表現(xiàn)自己；在個人理想方面，90后比較注重實現(xiàn)自我價值和個人利益最大化。再加上他們的成長環(huán)境優(yōu)越、視野開闊，導(dǎo)致不少90后自我感覺良好、眼高手低。所有這些特點(diǎn)匯集起來，在工作中就表現(xiàn)為個性獨(dú)立、集體意識不強(qiáng)、團(tuán)隊協(xié)作能力差的特點(diǎn)。

1.2接受新事物能力強(qiáng)、創(chuàng)新意識強(qiáng)

90后員工成長在知識爆炸、信息爆炸的時代，可謂在變化中成長，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，他們通過先進(jìn)的手段從網(wǎng)絡(luò)上獲取大量信息，大大開闊了其視野。他們對新事物有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)渴望，因此接受新事物能力也逐漸增強(qiáng)。突出的個性、開闊的視野讓他們對未來充滿信心，他們敢于創(chuàng)新，想法獨(dú)特，不走尋常路，熱衷于做對自我有挑戰(zhàn)性的事情。

1.3抗挫折能力較差

90后從小就生活在各方面條件相對優(yōu)越的環(huán)境中，受到各方呵護(hù)，在成長的過程中很少遇到挫折和磨難，所以與父輩們相比，吃苦精神較差、缺乏憂患意識。在順境中長大的90后，未走出校門前個個雄心壯志，對未來的美好期望超越了現(xiàn)實。當(dāng)走出校門、走向社會時，工作壓力大、人際關(guān)系復(fù)雜等問題接踵而至，就會表現(xiàn)出情緒低落、輕言放棄的消極情緒，其正視困難、勇于解決問題的勇氣比較欠缺。

1.4注重精神需要的滿足

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們的需要依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要，前兩個需要可稱之為物質(zhì)需要，后3種需要屬于精神需要。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，高層次的需要就會出現(xiàn)，滿足后的需要不再起主導(dǎo)作用。90后生活在物質(zhì)豐富、社會環(huán)境穩(wěn)定的時代，物質(zhì)需要不再是主導(dǎo)需要。他們追求深層次的精神需要，比如希望得到他人的認(rèn)可，樂意做自己感興趣的、有挑戰(zhàn)性的工作，注重工作帶來的心理愉悅和精神享受。

290后員工工作現(xiàn)狀分析

在研究90后員工個性特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析他們在職場中的共性特征，對企業(yè)管理者實施管理具有積極作用。

2.1工作創(chuàng)新能力強(qiáng)

90后員工生活在相對寬松、多元化的社會環(huán)境中，從小就受到競爭氛圍的熏陶，他們在工作中表現(xiàn)出開拓創(chuàng)新的精神，不喜歡重復(fù)單調(diào)的工作，希望通過自己豐富的知識、靈活的頭腦、獨(dú)特的創(chuàng)意去從事有挑戰(zhàn)性的、能實現(xiàn)自身價值的工作。在工作中也確實展現(xiàn)了他們智慧的成果。同時，他們也喜歡進(jìn)行各種新的嘗試，比如接觸新的工作環(huán)境、體驗不同的職業(yè)，在這個過程中不斷突破自己。

2.2紀(jì)律觀念差

每一個組織都有相應(yīng)的規(guī)章制度來規(guī)范和約束員工的行為，以順利實現(xiàn)組織目標(biāo)。長期以來，遵守組織的規(guī)章制度也成為員工工作的基本準(zhǔn)則。但90后對組織的規(guī)章制度不夠重視，甚至是輕視或無視，他們崇尚自由，紀(jì)律觀念不強(qiáng)，在組織中違反規(guī)定的現(xiàn)象比較常見。當(dāng)管理者以更為嚴(yán)厲的規(guī)定約束時，其可能會堅持一段時間，但也有可能會出現(xiàn)辭職的情況。

2.3離職率高

研究表明，90后由于自我意識強(qiáng)、隨意性強(qiáng)、心浮氣躁、缺乏吃苦精神、眼高手低、紀(jì)律觀念不強(qiáng)以及團(tuán)隊協(xié)作精神不足等特點(diǎn)，使他們剛?cè)肼?-3個月就可能選擇離職。離職的原因通常有“工作沒意思”“提供的飯菜不可口”“管的太嚴(yán)”“工作壓力大”“工作時間太長”等，他們感覺辭職是很正常的事情，干的不滿意就走人。同時也不乏一些90后員工想嘗試其他職業(yè)或由于在工作中不能真正發(fā)揮自我價值等原因而離職。

3關(guān)于影響員工工作滿意度的雙因素理論分析

雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的。20世紀(jì)50年代末期，他對11個企業(yè)中的200多名工程師和會計師進(jìn)行調(diào)查，請他們列舉在其工作別滿意或不滿意的方面。從調(diào)查所獲得的資料中，他發(fā)覺使員工感到滿意的因素和使他們感到不滿意的因素是完全不同的，不滿意的因素往往是由工作環(huán)境引起的，滿意的因素是由工作本身引起的。在此基礎(chǔ)上，赫茨伯格提出了影響人們行為的雙因素理論。

3.1雙因素理論的內(nèi)容

3.1.1保健因素

指那些與人的不滿情緒有關(guān)的因素。這些因素包括：工資、福利、工作環(huán)境、公司政策、管理制度以及人際關(guān)系等。赫茨伯格把這類因素稱為保健因素，意思是只能預(yù)防問題，不能真正解決問題。當(dāng)這些因素惡化到不可容忍的程度時，員工就會對工作不滿意。改善這些因素，只能消除員工的不滿，并不能使員工受到極大地激勵。

3.1.2激勵因素

指那些與人的滿意情緒有關(guān)的因素。這些因素包括：挑戰(zhàn)性的工作、工作中的成就感、受到的賞識以及工作中成長和發(fā)展的機(jī)會等。當(dāng)這些因素具備時，可以使員工感到很大程度的激勵和對工作的滿足感，從而提高工作效率，推動企業(yè)生產(chǎn)率的增長。如果不具備這些因素，盡管也會引起員工的不滿意，但影響不是很大。

3.2管理者實施雙因素理論應(yīng)注意的問題

赫茨伯格的雙因素理論對管理者來說具有很大的借鑒價值。管理者要提高員工的工作積極性，需要注意以下問題。第一，管理者首先要注重保健因素，具備必要的保健因素，才不會使員工有不滿情緒。在保健因素滿足后，更重要的是激勵因素，赫茨伯格提出的成就、責(zé)任心、發(fā)展以及成長等因素應(yīng)引起管理者的注意。第二，激勵因素和保健因素沒有絕對界限，應(yīng)善于將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。如把獎金當(dāng)做附加工資，不論好壞一人一份，就失去了作用，如果按勞分配，則會起到激勵作用。

3.3基于雙因素理論的管理對策

3.3.1重視保健因素的滿足

根據(jù)雙因素理論，保健因素如果沒有得到滿足的話就會引起員工的不滿情緒，使其出現(xiàn)離職、消極怠工等情況，影響企業(yè)效益。消除不滿因素可以從改善物質(zhì)條件、營造和諧的人際關(guān)系以及制定人性化的企業(yè)制度等方面入手。具體對策如下。

3.3.1.1滿足90后員工的物質(zhì)需要

90后在成長過程中雖然不受物質(zhì)所困，但一旦走上工作崗位就面臨著生計問題，所以必須首先在工資方面保證滿足他們基本的生存需要。一個企業(yè)家根據(jù)自己親身實踐得出結(jié)論：在給員工高工資的時候，其實是企業(yè)成本最低的時候，這時候管理者會占有主動權(quán)。當(dāng)然安全舒適的工作環(huán)境、貼心的福利條件等都會提高員工工作的積極性。

3.3.1.2提供豐富的業(yè)余生活

90后員工追求自由快樂的生活，不喜歡工作的束縛。企業(yè)可以根據(jù)情況安排彈性的工作時間，比如在高質(zhì)量完成所屬工作的前提下，可以提供更多的自由時間，保證其有充足的時間享受生活的樂趣。企業(yè)可以針對90后員工喜歡休閑的特點(diǎn)，增設(shè)符合他們興趣特點(diǎn)的娛樂設(shè)施和場所，如健身休閑中心、電子閱覽室、足球場、籃球場以及游戲廳等，讓他們在工作之余盡情放松。此外，企業(yè)還可以不定期組織一些活動，如歌唱比賽、趣味運(yùn)動會、服裝表演等，增進(jìn)員工間的溝通和交流，增強(qiáng)團(tuán)隊合作意識。豐富的業(yè)余生活能使員工勞逸結(jié)合，減輕工作壓力，提高工作積極性，同時會降低員工的離職率。

3.3.1.3健全管理制度，管理方式與時俱進(jìn)

建立健全管理制度，是規(guī)范組織運(yùn)作的客觀要求，因而在制度建設(shè)上要嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格。讓管理有法可依、有章可循，執(zhí)行時對所有員工一視同仁、公平對待。一般來說，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者都比較喜歡聽話的、服從自己的員工，不希望自己的權(quán)力受到威脅。然而90后員工不樂意接受那種強(qiáng)制、批評、責(zé)怪的管理方式；不喜歡那種高高在上的管理者；他們需要尊重和關(guān)懷。要有效管理90后員工，就要注意實施更多的人性化管理，而非傳統(tǒng)的硬性管理。另外，管理者還要改變權(quán)力至上的命令式，采用民主方式分配工作和解決問題。營造出彼此尊重、和諧、公平、包容、民主的工作氛圍，給90后員工多一些關(guān)愛、理解和引導(dǎo)，少一些批評、挑剔和抱怨。

3.3.2注重滿足激勵因素

3.3.2.1注重90后員工職業(yè)規(guī)劃管理

90后員工剛剛進(jìn)入職場，不少人對自己的未來缺乏規(guī)劃，選擇工作時隨意性較強(qiáng)，所以會出現(xiàn)頻繁跳槽的現(xiàn)象。其實，他們也迫切希望找到真正能發(fā)揮自己特長的崗位，但由于缺乏經(jīng)驗，對未來發(fā)展感到迷茫，因此定位不準(zhǔn)。這就需要管理者多深入了解員工的個人和工作情況，幫助員工設(shè)立合理的未來職業(yè)目標(biāo)，并鼓勵員工將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際行動，努力實現(xiàn)目標(biāo)。

3.3.2.2增強(qiáng)工作的吸引力

工作本身是激勵90后員工的最直接因素，90后員工的職場觀念是：快樂地工作和生活。與父輩們的埋頭苦干相比，90后員工有更多的追求，喜歡豐富化、具有挑戰(zhàn)性、富有激情的工作。企業(yè)可根據(jù)具體情況把工作設(shè)計得既富有挑戰(zhàn)性又具有趣味性，深深吸引90后員工，保持并提升他們的工作熱情。一方面可以通過增加工作的寬度來減少工作的單調(diào)性，比如企業(yè)可以考慮實行崗位輪換制，使90后員工嘗試不同的工作內(nèi)容，增加工作新鮮感；另一方面可以增強(qiáng)工作的深度，比如適當(dāng)授權(quán)，使90后員工參與到企業(yè)的管理中來，以此增加他們責(zé)任感和歸屬感。

3.3.2.3提供職業(yè)培訓(xùn)機(jī)會

90后員工崇尚實現(xiàn)自我價值，渴望成就一番事業(yè)。他們喜歡接受新生事物，需要通過學(xué)習(xí)來提升自己，非常愿意通過各種途徑來提高自身能力，渴望在職場中有更多培訓(xùn)和提升的機(jī)會。因此企業(yè)管理者要充分利用90后員工的這一特點(diǎn)，盡力為他們提供提升機(jī)會和施展才華的平臺，使其不斷提升自身技能，在工作中看到未來的希望。

3.3.2.4注重保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素

篇(2)

(一)員工的升職空間有限，用人機(jī)制不健全

相比于其他大型的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，如處于城市中的各大國有銀行，其所面對的服務(wù)范圍、涉及的服務(wù)項目較小，再加上其自身固有體制的約束，其在用人機(jī)制方面存在缺陷，主要表現(xiàn)為優(yōu)秀員工的升職空間有限，缺乏相應(yīng)的提升平臺；在現(xiàn)有的晉升體系中，往往是依靠資歷來提升員工，與員工的素質(zhì)水平、專業(yè)能力等方面的表現(xiàn)缺乏直接的聯(lián)系。

(二)現(xiàn)有的薪酬制度存在局限性，削弱員工積極性

在現(xiàn)代化企業(yè)管理中，薪酬制度在激勵員工工作積極性、提高其工作效率方面起著關(guān)鍵性的作用。由于農(nóng)村信用社的信息溝通水平較低，獲得現(xiàn)代化管理經(jīng)驗的機(jī)會較少，在當(dāng)前員工管理工作中存在著薪酬制度落后的問題。農(nóng)村信用社現(xiàn)有的薪酬制度為員工崗位結(jié)構(gòu)工資制度，即以管理的形式設(shè)置崗位工資系數(shù)。這一制度雖然較以往的工資制度有了很大的進(jìn)步，但是在執(zhí)行、技能以及績效強(qiáng)化方面的功能還比較弱，常常會導(dǎo)致同工不同酬、平均主義的不良現(xiàn)象出現(xiàn)，在一定程度上影響員工的工作積極性。

(三)缺乏完善的培訓(xùn)機(jī)制，員工素質(zhì)提升困難

通過對現(xiàn)有的農(nóng)村信用社的員工進(jìn)行調(diào)查，其大多數(shù)不具備金融或者會計專業(yè)的相關(guān)教育背景，這與信用所處的農(nóng)村這個環(huán)境有關(guān)。針對這一問題，信用社自身沒有給予充分的重視，沒有建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，只是開展了必要的崗位工作實踐以及崗位相應(yīng)的技能培訓(xùn)等工作。針對新農(nóng)村發(fā)展的趨勢，農(nóng)民的文化素質(zhì)以及品質(zhì)需求有了大幅度提升，信用社自身也需要在員工服務(wù)水平和質(zhì)量方面進(jìn)行相應(yīng)的提高，但是僅僅依靠現(xiàn)有簡單培訓(xùn)很難實現(xiàn)員工素質(zhì)的提升。

二、解決農(nóng)村信用社員工管理問題的若干策略

針對農(nóng)村信用社員工管理中現(xiàn)存的主要問題，筆者結(jié)合自身多年的農(nóng)村信用社從業(yè)經(jīng)歷，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面著手加以完善：

(一)構(gòu)建競爭流動機(jī)制，實現(xiàn)人才的優(yōu)化管理

用人機(jī)制在現(xiàn)代化的人力資源管理中處于非常重要的位置。用人機(jī)制完善與否直接關(guān)系到了組織的人才隊伍建設(shè)工作。針對當(dāng)前農(nóng)村信用社在用人機(jī)制方面存在的漏洞，首先要充分借鑒其他大型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，尤其是近年來發(fā)展迅猛的民營銀行，如民生銀行、招商銀行等的現(xiàn)代化人力資源管理經(jīng)驗。通過對這些銀行的相關(guān)案例分析，可以看出人才競爭流動機(jī)制對于金融業(yè)的員工管理是一項行之有效的辦法。其次，農(nóng)村信用社自己要擺脫以往的守舊觀念，管理者要具備創(chuàng)新意識，積極主動地在組織內(nèi)部構(gòu)建競爭流動機(jī)制，實現(xiàn)人才的優(yōu)化管理，即確保優(yōu)秀的員工通過這種機(jī)制能夠得到提升，為其提供發(fā)展的平臺，這不僅能夠留住和吸引高素質(zhì)專業(yè)人才，同時還在很大程度上提高了員工的工作積極性，為機(jī)構(gòu)創(chuàng)造更多的價值。

(二)建立科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制，提高員工工作效率

由于農(nóng)村信用社所處的環(huán)境較為單調(diào)和乏味、工作條件相對于其他金融機(jī)構(gòu)也存在不足，另外現(xiàn)有的薪酬制度也不能滿足其物質(zhì)以及精神需要，所以大多數(shù)的員工會表現(xiàn)出工作積極性不高的問題。為了提高農(nóng)村信用社現(xiàn)有員工的工作積極性，提高其工作效率，為機(jī)構(gòu)發(fā)揮自身最大的價值，信用社一定要對現(xiàn)有的薪酬制度進(jìn)行完善和創(chuàng)新，要鏡鑒其他行業(yè)的成熟薪酬制度，將績效激勵機(jī)制引入員工管理工作中，使現(xiàn)有的薪酬機(jī)制更加科學(xué)和合理。如在現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)工資中基礎(chǔ)、崗位、技能三大評估模塊的基礎(chǔ)上，將績效、客戶反饋等信息添加進(jìn)來，以便能夠更加全面和客觀地評估員工工作，從對機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)大小、綜合效益高低、崗位艱苦程度、環(huán)境優(yōu)劣、技術(shù)能力、服務(wù)態(tài)度等多個方面進(jìn)行定量的績效考核，在原有工資的基礎(chǔ)上根據(jù)考核結(jié)果合理地設(shè)定獎金以及各項福利的范圍和水平。

(三)促進(jìn)員工培訓(xùn)

方向和途徑的多元化發(fā)展，提升其綜合素養(yǎng)除了必要的實踐指導(dǎo)以及崗前培訓(xùn)外，農(nóng)村信用社還需要根據(jù)自己的發(fā)展需要以及人才結(jié)構(gòu)情況來開展多方面、多渠道的培訓(xùn)工作。如要對現(xiàn)有的員工開展關(guān)于信息安全、軟件應(yīng)用、現(xiàn)代化服務(wù)、心理學(xué)等多方面知識和技能的培訓(xùn)。另外，在培訓(xùn)渠道方面也需要走多元化的道路，要依托現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開通移動教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)視頻教學(xué)等多種渠道，另外還要投入一定的資金組織學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工出外培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

三、結(jié)束語

篇(3)

（一）心理不平衡。集體企業(yè)目前存在著三種不同的用工形式，即主業(yè)借用到集體企業(yè)的全民員工，直接與集體企業(yè)簽訂勞動合同的直聘員工和勞務(wù)公司派遣集體企業(yè)的勞務(wù)派遣工。由于勞務(wù)派遣員工在集體企業(yè)里的身份差異，心理發(fā)生了不同程度的傾斜和扭曲，總是拿自己的工資待遇與全民員工比，越比越不平；正如《尚書.虞書》所講“慎厥身，修思永”，勞務(wù)派遣員工務(wù)必要慎思。其原因剖析：一方面在國家政策大環(huán)境影響導(dǎo)致企業(yè)體制不健全。根據(jù)《勞動合同法》規(guī)定，企業(yè)的用工形式分為全日制用工、勞務(wù)派遣用工和非全日制用工三種形式，《規(guī)定》本身在形式上、稱謂上、定義上就存在差別，那么集體企業(yè)用工依據(jù)《勞動合同法》是完全正確的。另一方面，受國家政策大環(huán)境的影響以及行業(yè)相關(guān)規(guī)定，集體企業(yè)只能按照上級的規(guī)定執(zhí)行。比如勞務(wù)派遣員工與全民員工因所從事的崗位性質(zhì)，決定其待遇本身就存在差別，不僅僅是某集體企業(yè)，全國范圍內(nèi)多少行業(yè)都存在著同樣的問題。

（二）前途沒指望。在集體企業(yè)里，有的勞務(wù)派遣員工對自身發(fā)展前途無信心，總認(rèn)為企業(yè)是全民員工的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展好壞與己無關(guān)，沒有把自身真正作為企業(yè)的一份子融入企業(yè)發(fā)展中。其原因剖析：一方面，集體企業(yè)未完善利于勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升機(jī)制，未搭建有利于勞務(wù)派遣員工的發(fā)展平臺，缺乏有效的激勵和獎懲機(jī)制，導(dǎo)致工作沒有激情、干好干壞一個樣、有技術(shù)技能與不學(xué)無術(shù)一個樣、干多干少一個樣、進(jìn)取與落后一個樣。另一方面，體制的局限阻礙了勞務(wù)派遣員工的發(fā)展，個別全民員工或多或少地排斥或歧視勞務(wù)派遣員工，以致勞務(wù)派遣員工在心理上產(chǎn)生強(qiáng)烈反彈，對集體企業(yè)始終無依賴歸屬感，游離于集體企業(yè)之外，從來不關(guān)心集體企業(yè)的發(fā)展。

（三）易安于現(xiàn)狀。目前，集體企業(yè)尚缺乏有效的競爭機(jī)制，同時沒有合理的激勵機(jī)制和科學(xué)的崗位考評機(jī)制，導(dǎo)致一些勞務(wù)派遣員工不思進(jìn)取。一方面，勞務(wù)派遣員工勞動合同每年一簽的管理模式?jīng)Q定了他們憂慮心態(tài)；另一方面，體制上無疑給勞務(wù)派遣員工造成一些心理壓，只要是踏實肯干、積極進(jìn)取、專心為集體企業(yè)做事的是不易被淘汰的。

二、探討集體企業(yè)制度體系的建設(shè)問題

目前，由于體制原因?qū)е录w企業(yè)一些根本制度尚未完善，致使集體企業(yè)在管理上缺乏依據(jù)，管理流程不暢通。從管理學(xué)角度講，制度是企業(yè)發(fā)展的保障、是管理“人、財、物”的依據(jù)，建立一套科學(xué)完整的制度體系是集體企業(yè)必備的條件。就某集體企業(yè)而言，筆者認(rèn)為應(yīng)制訂的根本制度應(yīng)當(dāng)有《勞務(wù)派遣員工薪酬與績效管理辦法》、《勞務(wù)派遣員工管理辦法》、《勞務(wù)派遣員工準(zhǔn)入與退出機(jī)制管理辦法》、《勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升管理辦法》等辦法，制訂的輔助制度應(yīng)當(dāng)有《優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理辦法》、《安全工作獎懲管理辦法》、《勞動紀(jì)律管理辦法》等，以作為集體企業(yè)管理“人、財、物”的重要依據(jù)。

三、探討勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升問題

一是建立合理的職業(yè)通道。以《勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升管理辦法》為依托，建立符合勞務(wù)派遣員工客觀實際的職業(yè)發(fā)展通道，在集體企業(yè)內(nèi)部設(shè)置高級、中級、初級管理崗位，讓其從一般員工崗位晉升至高級管理崗位，為其提供職業(yè)生涯中的晉升機(jī)會。二是營造良好的發(fā)展環(huán)境。集體企業(yè)應(yīng)完善的用人、育人機(jī)制，建立科學(xué)系統(tǒng)的激勵體系，營造良好的職業(yè)發(fā)展通道，為優(yōu)秀人才提供晉升的機(jī)會，構(gòu)建適合勞務(wù)派遣員工發(fā)展的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)平臺，提供專業(yè)對口的送出培訓(xùn)機(jī)會。三是教育和引導(dǎo)素養(yǎng)提升。集體企業(yè)應(yīng)結(jié)合勞務(wù)派遣員工的個人專業(yè)、特點(diǎn)、能力和興趣，加強(qiáng)對勞務(wù)派遣員工個人發(fā)展的指導(dǎo)與規(guī)劃，科學(xué)做好職業(yè)生涯設(shè)計，引導(dǎo)他們學(xué)會感恩、學(xué)會自我加壓、自我管理與自我提高，以勞務(wù)派遣員工的成長促進(jìn)集體企業(yè)的發(fā)展。

四、探討集體企業(yè)激勵機(jī)制問題

(一)建立優(yōu)勝劣汰的長效動態(tài)考評管理機(jī)制，是集體企業(yè)留住人才、激勵人才的重要手段。對于集體企業(yè)勞務(wù)派遣員工，試用期內(nèi)一定要認(rèn)真、客觀、公正的考核，對不合格者即刻淘汰出局；對那些帶人情味、不學(xué)無術(shù)，出工不出力之輩，應(yīng)直接退回勞務(wù)派遣公司。對于長期表現(xiàn)優(yōu)秀的實干型人才和有特別才干者，應(yīng)給予特別嘉獎和破格提拔、晉職晉級的機(jī)會，以激活勞務(wù)派遣員工在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的信心和決心。

(二)采取物質(zhì)與精神等多種激勵方式。就某集體企業(yè)而言，持續(xù)開展集體企業(yè)年度評選優(yōu)秀員工值得推廣，建議名額按照在崗勞務(wù)派遣員工的10%評選，物質(zhì)獎勵應(yīng)適當(dāng)提高獎勵基數(shù)，采取增加福利、獎金等方式，比如連續(xù)3年被集體企業(yè)評選的優(yōu)秀員工，每年每月增加工資的方法；精神激勵可以通過樹典型、先進(jìn)人物宣傳、現(xiàn)場交流等方式；也可用晉級升位的方式進(jìn)行獎勵；讓創(chuàng)先爭優(yōu)氛圍滲透集體企業(yè)的每個員工，照亮所有勞務(wù)派遣員工的心，達(dá)到激勵后進(jìn)趕先進(jìn)的目的。

五、總結(jié)

篇(4)

1.1主觀幸福感

對主觀幸福感影響因素的解釋有不同的理論模型，比較有代表性的有人格理論、比較理論、目標(biāo)理論等。

1.1.1人格理論

人格理論認(rèn)為不同的人格類型決定了個體對幸福的不同感受，人格特質(zhì)決定了一個人基準(zhǔn)的幸福感水平，人們可以通過自我修煉或者改變環(huán)境來改善自己的幸福感，讓自己的心態(tài)更健康，但卻很難徹底改變一個人的幸福感基準(zhǔn)水平，人格的高度穩(wěn)定性也決定了個體主觀幸福感的穩(wěn)定性和一致性。

1.1.2比較理論認(rèn)為幸福來自比較

比較理論強(qiáng)調(diào)的是，橫向的比較具有穩(wěn)定性，即，部分人總是習(xí)慣于同比自己強(qiáng)的人比較，從而造成幸福感比較低；而另一部分人則相反?？v向的比較具有易逝性，人體有一種機(jī)能能夠調(diào)適當(dāng)前生活中好的或是壞的事件的影響，使幸福感又逐步回復(fù)到原來的水平上。

1.1.3目標(biāo)理論

目標(biāo)理論認(rèn)為當(dāng)人們有明確目標(biāo)并且通過努力實現(xiàn)該目標(biāo)時會感到幸福，這種感受是穩(wěn)定而長久的。有兩個因素在目標(biāo)實現(xiàn)中對幸福感產(chǎn)生重要影響：一是，目標(biāo)要與個人內(nèi)心的價值觀一致，外在的目標(biāo)，如名譽(yù)、地位等的實現(xiàn)不一定帶來幸福感穩(wěn)定的提升；二是，實現(xiàn)目標(biāo)的信心比目標(biāo)實現(xiàn)更重要。

1.2心理幸福感

同主觀幸福感不同，心理幸福感認(rèn)為幸福是客觀的；是不以自己主觀意志為轉(zhuǎn)移的自我完善、自我實現(xiàn)和自我成就；是自我潛能的完美實現(xiàn)。關(guān)于心理幸福感研究影響較廣的理論有Ryff的六因素模型、Waterman的人格顯現(xiàn)理論，以及Ryan和Deci的自我決定理論等。

1.2.1六因素模型

一是，自我接受，是指對自己的悅納，不僅能夠接受自己的優(yōu)點(diǎn)，也能接納自己的缺陷和不足，不僅能夠積極面對未來，也能夠接納自己的過去。自我接受是個體獲得幸福感的基礎(chǔ)，也是積極心理機(jī)能的重要體現(xiàn)；二是，個人成長，是指個體能夠不斷挖掘自己的潛能，不滿足于安逸的環(huán)境，積極面對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)自己的不斷成長和進(jìn)步；三是，生活目標(biāo)，是指個體了解自己需要，能夠制定清晰的目標(biāo)，并在不斷實現(xiàn)目標(biāo)的過程中實現(xiàn)生命的意義；四是，積極人際關(guān)系，是指個體具有建立溫暖、真誠人際關(guān)系的能力，能夠理解、感受周圍的人，建立深厚友誼，并獲得積極人際關(guān)系帶來的情感上和功能上的支持；五是，環(huán)境掌控，是指個體能夠選擇或改變周圍的環(huán)境，使得這種環(huán)境能夠與自己的價值觀和特點(diǎn)相適應(yīng)。不幸福的人總是被動適應(yīng)環(huán)境，而幸福的人能夠通過協(xié)調(diào)、平衡、選擇來讓環(huán)境適應(yīng)自己，并能夠充分利用環(huán)境中的機(jī)會實現(xiàn)自我發(fā)展；六是，獨(dú)立自主，是指個體能夠堅持自己的價值觀和行為準(zhǔn)則，不受環(huán)境和習(xí)俗的影響。一般具有獨(dú)立自主特質(zhì)的人具有很強(qiáng)的內(nèi)控能力，不會放任自己被環(huán)境或自身不良習(xí)慣所改變。

1.2.2人格顯現(xiàn)理論

人格顯現(xiàn)理論認(rèn)為當(dāng)人們?nèi)硇耐度氲脚c自己深層次價值最匹配的活動中時，會進(jìn)入一種忘我的狀態(tài)，感受到非同尋常的活力和適合感，個人的真實狀態(tài)得以展現(xiàn)。在這種狀態(tài)下，個體能夠感受到強(qiáng)烈的幸福感。

1.2.3自我決定理論

自我決定理論認(rèn)為個人內(nèi)在需求的滿足是獲得幸福感的基礎(chǔ)，其中有3種需求是獲得幸福感所必需的，即，能力需求、關(guān)系需求和自主需求。是個體獲得健康的心理狀態(tài)的基礎(chǔ)。通過對比可以看出，主觀幸福感和心理幸福感在心理體驗的層次上是有差異的，主觀幸福感強(qiáng)調(diào)人的一般主觀感受，而且?guī)в泻艽蟪潭鹊南忍煨?，這樣的理論雖然具有廣泛的適用性，但未免過于消極。而心理幸福感探究的是一種更深層次的心理體驗，并非所有人都能獲得心理幸福感所描述的那種心理感受，但是，這種理論強(qiáng)調(diào)了人的主觀能動性，也更深刻地揭示了人類情感世界的復(fù)雜性。

2知識型員工的特點(diǎn)

最早提出“知識型員工”概念的學(xué)者是美國人彼得•德魯克，其定義為“能夠掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。目前，人們把具有較高個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和某些專業(yè)特長，掌握相當(dāng)技術(shù)和管理知識的員工均稱為知識型員工。與其他非知識型員工相比，知識型員工在職業(yè)訴求、心理特質(zhì)、價值觀及工作方式等方面有許多特殊性。

2.1具有較強(qiáng)的自我實現(xiàn)愿望

知識型員工相比普通技能操作員工具有較高的需求層次，往往更追求自身價值的實現(xiàn)。因此，知識型員工不會滿足于一般事務(wù)性工作，渴望從事更具挑戰(zhàn)性、更有創(chuàng)造性的工作，希望充分發(fā)揮個人才智，實現(xiàn)自我價值。

2.2高度重視精神激勵和成就激勵

精神激勵和成就激勵等精神層面的激勵對知識型員工而言是強(qiáng)烈且持久的，對他們最好的激勵往往是工作中取得的成就。由于知識型員工高度重視自我價值實現(xiàn)，因此，他們非常在意組織、社會及他人的評價，對獲得社會的認(rèn)可和尊重有強(qiáng)烈的渴望。

2.3具有較高的創(chuàng)造性和自主性

知識型員工所從事的工作一般屬于創(chuàng)造性、創(chuàng)新性勞動，需要利用自身的專業(yè)知識和頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，這是一個高度自主性的過程。因此，知識型員工更喜歡寬松、自由的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我管理和自我引導(dǎo)。

2.4工作過程難以監(jiān)控且成果難于衡量

由于知識型員工的創(chuàng)造性勞動過程不會局限于特定的時間和空間，因此，很難監(jiān)控，工作成果也往往是某種思想、管理創(chuàng)新、創(chuàng)意或是技術(shù)發(fā)明，不能簡單地用數(shù)量計算，很難采用一般的經(jīng)濟(jì)效益評價指標(biāo)進(jìn)行衡量。由于以上特點(diǎn)，人們普遍認(rèn)為對知識型員工的激勵，除了必要的物質(zhì)獎勵、職位晉升等外激勵手段，更重要的是員工的內(nèi)在激勵，如，成就激勵、能力激勵、榮譽(yù)激勵等。因此，這些特征與心理幸福感所關(guān)注的內(nèi)容是高度契合的。由于知識型員工具有更高層次的精神活動，擁有更高的精神追求，更符合心理幸福感所描述的個體特征，因此，從心理幸福感角度考察為知識型員工的激勵提供了基礎(chǔ)。

3面臨的挑戰(zhàn)

石油科研單位知識型員工是一個較為特殊的群體。在我國市場化改革過程中，石油科研單位普遍建立了與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的、以激勵約束機(jī)制為核心的人力資源管理體系，也吸引了大批高素質(zhì)的人才。但是，受管理體制和思維慣性的限制，科學(xué)的人力資源管理體系尚未完全建立，也未能針對知識型員工特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)激勵。

3.1傳統(tǒng)的制度體制尚存，職業(yè)通道狹窄

當(dāng)前石油科研單位仍然保留了傳統(tǒng)的行政級別體系，“官本位”思想仍然較重，走上行政領(lǐng)導(dǎo)崗位仍然是員工職業(yè)發(fā)展的主要途徑，針對技術(shù)人員的崗位職等體系普遍缺乏，發(fā)展通道受限。

3.2激勵手段單一，激勵資源受限

以項目產(chǎn)值為核心的業(yè)績考核方式，導(dǎo)致員工普遍關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)利益，習(xí)慣于以產(chǎn)值衡量工作價值，不利于引導(dǎo)員工關(guān)注工作本身的樂趣。與此同時，作為國有企業(yè)，其薪酬總額又常常受上級主管部門嚴(yán)格限制，員工收入增幅與其工作量增幅并不能完全匹配，收入差距無法拉開，薪酬分配的激勵作用在一定程度上也被削弱。

3.3偏重外在激勵，忽視內(nèi)在激勵

職位、薪酬方面的外在激勵機(jī)制較為健全，但是，能力激勵、成就激勵、自主性激勵等內(nèi)在激勵機(jī)制沒有得到足夠的重視，也沒有制度化、體系化。

4管理啟示及建議

石油科研單位知識型員工管理中面臨的問題，在某種意義上來說也是員工幸福感關(guān)注不夠的問題，提升員工幸福感的過程也是對員工進(jìn)行有效激勵的過程。

4.1嘗試引入為能力付薪的機(jī)制

個人成長和能力提升是心理幸福感的重要基礎(chǔ)。基于能力的薪酬體系，是指企業(yè)根據(jù)員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，對人不對事。在這種薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的升遷，也不必按照某種嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)去“為績效奮斗”，他們能更積極地參與學(xué)習(xí)，并努力取得技能水平的提高（或相應(yīng)的認(rèn)證），這種“為自我能力的提升而工作”的激勵便成為一種令人愉快的動力。理論上有助于學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建和企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)。由于能力高不一定業(yè)績高，因此，能力薪酬體系有效實施需要具備很多條件，它體現(xiàn)了企業(yè)的一種人才理念和導(dǎo)向，具有一定合理性。而且薪酬的多大比例由能力決定不是固定的，需要不同企業(yè)根據(jù)情況靈活選擇。

4.2營造公平的良性競爭環(huán)境

清晰的目標(biāo)是提升知識型員工幸福感的條件，而且這種目標(biāo)是通過個人努力可實現(xiàn)的。這就要設(shè)計適合知識型員工發(fā)展的崗位職等體系，建立一種公正公開、競爭擇優(yōu)的崗位動態(tài)運(yùn)行機(jī)制，為研究性人才立足科研崗位提供足夠的空間，在薪酬、福利、工作職權(quán)等方面體現(xiàn)研究型人才的價值。

4.3引導(dǎo)員工發(fā)掘工作本身的樂趣

投入到與自己深層次價值相匹配的活動中是獲得心理幸福感的重要途徑。除了常規(guī)性的工作，企業(yè)應(yīng)該有目的地提供一些創(chuàng)新性的、有挑戰(zhàn)型的研究項目，提供必要的經(jīng)費(fèi)、時間、組織等資源支持，在企業(yè)內(nèi)部營造一種鼓勵鉆研、樂于挑戰(zhàn)、充分發(fā)揮個人自主性的工作氛圍，引導(dǎo)員工從工作本身中獲得滿足感和成就感，而不僅僅是為了獲得物質(zhì)報酬。這不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，更是員工幸福感實現(xiàn)的心理需要。

4.4適度個性化

自主性是心理幸福感的重要特征。國有企業(yè)普遍存在一種集體主義文化，喜歡懂紀(jì)律、守規(guī)矩的員工，對個性普遍較為壓抑，石油科研單位也不例外。這種企業(yè)文化與知識型員工追求自我的特征是相悖的，也壓抑了員工自主性的發(fā)揮。要改變這種現(xiàn)狀，一是，為員工個性化的工作選擇提供平臺。可以通過建立企業(yè)內(nèi)部招聘機(jī)制，為員工崗位交流提供暢通的渠道和制度保障，既可以豐富員工的知識結(jié)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)歷，也可以滿足員工個性化工作需要；二是，為員工個性化能力提升提供資源。員工培訓(xùn)不應(yīng)僅僅限于崗位培訓(xùn)，還應(yīng)把員工綜合素質(zhì)培養(yǎng)作為目標(biāo)，避免把知識型員工工具化，綜合能力的提升是滿足員工能力成長、提升心理幸福感的重要方式；三是，嘗試建立個性化福利制度。目前石油科研單位在員工福利的支出上并不低，但效果卻并不好，其主要原因是內(nèi)容陳舊、單一，沒有考慮知識型員工的個性化需求。因此，可以借鑒“福利菜單”的模式，允許員工從企業(yè)所提供的一系列福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利項目，既強(qiáng)化了員工的參與感，體現(xiàn)了個性化，增強(qiáng)了單位福利支出的邊際效用，也能夠使同樣的投入給員工帶來更多的幸福感。

5結(jié)語

篇(5)

我國目前勞務(wù)派遣制的實際狀況。原則上，派遣制員工的福利待遇要參照正式員工的福利待遇執(zhí)行，即同工同酬。但是在用工單位的實際運(yùn)營管理過程中，存在諸多差別化的待遇，這對于勞務(wù)派遣制員工十分不公平。另外，很多派遣公司也會在用工單位發(fā)放的派遣人員的崗位工資中扣去一定的費(fèi)用，再一次影響了派遣人員的實際收入。所以，用工單位在選擇任用派遣制人員時，要考慮以上種種因素來制定出較為合理的管理模式，從而留住優(yōu)秀人才為本單位出力。

二、基于心理契約的派遣制員工管理模式在落實過程中所需注意的問題

一般情況下，用工單位在任用派遣制員工時，安排給派遣制員工的實際工作與其它同崗位正式員工的工作性質(zhì)有很大不同，但派遣制員工的心理預(yù)期與其它正式員工不盡相同，這主要體現(xiàn)在勞動者自身的保障制度方面。針對這種現(xiàn)象，用工單位的管理者要明確派遣制員工的配套管理制度，并將其納入到單位人員管理中來，從而有利于本單位未來的人力資源管理體系的建立。

1.派遣制員工的心理預(yù)期與其它正式員工略有不同。在我國現(xiàn)代社會勞務(wù)關(guān)系中可以明顯看到，無論是競爭激烈的社會環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，對于派遣制員工心理契約的形成造成了很大干擾。用工單位與勞動者之間的心理契約是建立在互信互惠的基礎(chǔ)之上，但由于派遣制員工身份的特殊性，導(dǎo)致該類型員工對于用工單位有著極高的期望值，如果各方面條件滿意的話，則希望能夠長期在用工單位內(nèi)部工作。但同時，勞務(wù)派遣公司又用既定合同牽制著派遣制人員的工作性質(zhì)。這樣一來，當(dāng)勞務(wù)雇傭各方成員間產(chǎn)生有關(guān)責(zé)任與義務(wù)的期望時，心理契約就產(chǎn)生了。相對用工單位內(nèi)部的其它正式員工來講，派遣制員工的心理預(yù)期有著本質(zhì)的不同。

2.針對派遣制員工的配套管理制度要明確。首先，在制定派遣制員工管理制度時要遵循國家法律法規(guī)政策，并采用與之相配套的管理模式，從而促進(jìn)用工單位經(jīng)營管理的有序進(jìn)行；其次，有必要讓派遣制員工熟知自身的各項權(quán)益，并了解用工單位內(nèi)部的管理制度與模式；最后，用工單位要輔助派遣制員工快速融入新的工作環(huán)境，同時也要采取有效措施對其進(jìn)行嚴(yán)格管理，例如：用工單位可以將制定好的績效考核制度傳閱，并要求員工在制度文件下簽名表示已知曉，并留存有員工親筆簽名的制度原件，建檔管理。

三、優(yōu)化派遣制員工管理模式，提高用工單位管理效率

1.用工單位需要考慮派遣制員工對工作的心理預(yù)期。用工單位、派遣公司及派遣員工三方都要充分地進(jìn)行互動式溝通，使各方在如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識，從而使得用工單位盡量滿足派遣制人員的心理預(yù)期。

2.激勵派遣制員工的有效策略分析。為了能夠使派遣制員工更快的適應(yīng)用工單位的工作性質(zhì)，單位的管理者要適時對派遣人員進(jìn)行培訓(xùn)，以及制定出相應(yīng)的激勵政策，使其快速融入單位氛圍之中，促進(jìn)單位內(nèi)部人員順利執(zhí)行工作。一方面用工單位的管理者要幫助并指導(dǎo)派遣制員工實現(xiàn)個人績效計劃，最好以書面報告的形式呈現(xiàn)，管理者要密切關(guān)注派遣人員的心態(tài)變化，每過一段時間要針對實際工作狀況與員工進(jìn)行交談，從而了解派遣制人員的工作狀態(tài)，對于員工在工作中所取得的成績要予以表揚(yáng)，可以將工作中出現(xiàn)的關(guān)鍵事件如實記錄下來，作為派遣制員工績效評價時的重要參考依據(jù)；另一方面，用工單位的管理者要客觀評價派遣員工的績效及員工的實際工作能力，它不僅決定著用工單位雇用此類員工的必要性，而且也會給其它正式員工帶來有效激勵。

四、結(jié)語

篇(6)

首先，導(dǎo)向作用，發(fā)展目標(biāo)作為企業(yè)文化建設(shè)的一部分，立足于企業(yè)實際情況，站在科學(xué)角度去制定發(fā)展目標(biāo)，具有可行性，基于此，良好的企業(yè)文化能夠指導(dǎo)員工順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。其次，約束作用，企業(yè)文化理念能夠利用完善的管理制度及道德規(guī)范約束員工各項行為，督促員工必須嚴(yán)格按照企業(yè)管理制度開展工作，不僅如此，還從倫理道德角度影響企業(yè)管理者及員工，一旦出現(xiàn)違背道德的行為，那么必將受到譴責(zé)。最后，激勵作用，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同價值觀的綜合，在企業(yè)文化理念下，員工的付出受到尊重，并形成一種強(qiáng)有力的激勵，激發(fā)員工創(chuàng)造力，例如：“以人為本”理念的滲透，能夠在企業(yè)內(nèi)部員工、管理者之間建立和諧關(guān)系，管理者了解員工所思所想，幫助員工解決苦難，員工在產(chǎn)生強(qiáng)烈榮譽(yù)感的同時，也會更加努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。除上述積極作用之外，還包括凝聚、輻射、調(diào)適等積極作用，為推動企業(yè)發(fā)展提供了極大的支持。

二、企業(yè)文化理念在員工管理中運(yùn)用策略

（一）堅持以人為本，建立人性化管理制度。

“以人為本”理念作為現(xiàn)代社會發(fā)展的核心思想，在協(xié)調(diào)員工關(guān)系等方面具有積極作用，企業(yè)管理者要明確認(rèn)識到這一理念的特點(diǎn)，堅持以人為本理念，立足于員工角度，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動實際情況，建立人性化管理制度，在滿足員工需求的同時，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)短期和長期發(fā)展。企業(yè)管理制度具有約束性，但是，單純的依靠科學(xué)管理制度，一旦員工出現(xiàn)違背制度的行為，勢必會受到懲罰，這樣不僅會挫傷員工積極性，效果也不明顯，而相對應(yīng)的人性化管理制度主要是建立在員工需求基礎(chǔ)之上的，能夠有效調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部人員之間關(guān)系，在一定程度上激發(fā)員工向心力，才能夠有效提高員工管理水平，從而促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)、健康發(fā)展。

（二）滲透責(zé)任理念，合理規(guī)劃職業(yè)道路。

職業(yè)發(fā)展管理作為企業(yè)員工管理的重要組成部分，良好的職業(yè)發(fā)展管理能夠為員工提供機(jī)會，促使員工發(fā)揮最大創(chuàng)造力。因此，企業(yè)管理者要立足于共同愿景，兼顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及員工未來職業(yè)規(guī)劃兩方面，員工要積極與企業(yè)溝通和交流，將自身未來職業(yè)規(guī)劃表達(dá)出來，希望企業(yè)給予支持和鼓勵，相反，企業(yè)也要在結(jié)合實際情況，制定組織發(fā)展戰(zhàn)略及員工管理體系，而后，規(guī)劃出既符合員工發(fā)展，又能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的道路。只有當(dāng)員工和企業(yè)擁有共同發(fā)展目標(biāo)，員工才能夠在工作中發(fā)揮主觀能動性，明確自身職責(zé)，認(rèn)真落實好每一項工作，從而為企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略奠定堅實的基礎(chǔ)。

（三）強(qiáng)化和諧理念，建立和諧員工關(guān)系。

溝通渠道是企業(yè)實現(xiàn)信息傳遞目標(biāo)的關(guān)鍵，一般分為正式和非正式兩種類型，前者主要是企業(yè)從上至下傳達(dá)的指令，后者則是員工之間自由交流，將二者有機(jī)結(jié)合，能夠為企業(yè)管理者科學(xué)決策提供支持。因此，在員工管理過程中，要將企業(yè)文化理念滲透其中，引導(dǎo)非正式溝通，保證信息的真實性。另外，由于員工之間在語言、心理等方面都存在一定差異性，很大程度上增加了和諧員工關(guān)系的建立，基于此，企業(yè)要立足于員工差異，分析員工溝通障礙存在的問題，并通過企業(yè)文化理念的滲透進(jìn)行員工文化素養(yǎng)培訓(xùn)，引導(dǎo)員工樹立正確家孩子觀念，有效減少溝通不暢問題，并加強(qiáng)對個別溝通障礙進(jìn)行疏導(dǎo)，從而建立和諧員工關(guān)系。

（四）實施柔性管理，構(gòu)建良好氛圍。

工作環(huán)境和氛圍作為影響員工情緒及人員管理的重要因素之一，一般涉及企業(yè)機(jī)制、管理方式等多個方面，相比較而言，良好的工作氛圍及環(huán)境能夠提升員工滿意度，促使員工積極發(fā)揮作用，有效提高工作質(zhì)量和效率。因此，實施柔性管理，為員工構(gòu)建良好的工作氛圍顯得尤為重要，將以人為本、尊重人等管理思想滲透其中，摒棄強(qiáng)制管理，對待員工更加人性化，不僅如此，還需要利用非物質(zhì)激勵方式，促使組織團(tuán)隊發(fā)揮創(chuàng)造力，實現(xiàn)良性循環(huán)，從而有效提高企業(yè)員工管理水平。

三、結(jié)論

篇(7)

當(dāng)前我國大部分企業(yè)在知識型員工管理過程中，普遍存在人力資源管理理念較為落后，薪資管理制度不夠科學(xué)和“以人為本”思想弱化的問題，對企業(yè)知識型員工的科學(xué)管理帶來了一定的阻礙性因素，以下為對這些問題的具體論述。

1.1人力資源管理理念較為落后。

目前很多企業(yè)的人力資源管理理念仍然較為落后，管理模式較為單一，沒有重視到知識型員工的個性特點(diǎn)，造成了人才、資源的浪費(fèi)等問題。

1.2薪資管理制度較不夠科學(xué)。

很多企業(yè)的管理者由于對知識型員工的特點(diǎn)缺乏正確的認(rèn)識，在薪資管理過程中，運(yùn)用“一刀切”的做法。知識時代下，每一位員工付出的貢獻(xiàn)和勞動活動存在著一定的差異，而相同的薪資待遇則會直接影響知識型員工的工作熱情和工作態(tài)度，員工情緒不滿，“跳槽”的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，對企業(yè)薪資管理的模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆词∽兊糜葹橹匾?/p>

1.3以人為本思想觀念弱化。

人是企業(yè)管理的中心，人是生產(chǎn)價值、創(chuàng)造價值的主體。但是目前很多企業(yè)盲目追求經(jīng)濟(jì)利益而沒有認(rèn)識到人在企業(yè)中的價值和作用，以人為本的思想較為弱化。

2以人為本思想下的企業(yè)知識型員工管理策略

企業(yè)可以通過制定以人為本的企業(yè)知識型員工管理機(jī)制，運(yùn)用豐富多樣的企業(yè)知識型員工管理策略，依據(jù)以人為本的思想創(chuàng)新人才管理模式等方法，不斷完善企業(yè)知識型員工管理模式，提升企業(yè)管理的質(zhì)量和效果，以下為對這些策略的具體論述。

2.1制定以人為本的企業(yè)知識型員工管理機(jī)制。

新時期背景下，企業(yè)在管理的過程中，必須樹立以人為本的思想觀念。根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)和主要需求，制定科學(xué)的管理理念。科學(xué)、合理的管理機(jī)制是保證企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展的前提。企業(yè)可以根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)和企業(yè)自身的發(fā)展需求，制定明確的管理機(jī)制，不斷提升企業(yè)的管理效果。良好的環(huán)境能夠使員工專心于工作活動當(dāng)中，營造和諧、奮進(jìn)、互助的工作氛圍。在企業(yè)管理的過程中，企業(yè)首先要根據(jù)知識型員工的普遍性格特點(diǎn)，制定嚴(yán)謹(jǐn)而靈活的工作管理條例。明確規(guī)定一些不能夠在工作過程中做的事情，但是也要給予知識型員工更多的思考時間，過于嚴(yán)格則會給人以壓迫感，但是過于寬松會造成工作氛圍的紊亂，所以，對“度”的把握十分重要。

2.2運(yùn)用豐富多樣的企業(yè)知識型員工管理策略。

經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使得人們的思想水平也在不斷的提升，企業(yè)也需要跟隨時代的發(fā)展變化和市場環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)新和改革。企業(yè)要注意改變以往管理模式中，單一的管理方式，根據(jù)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的管理策略，結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，運(yùn)用豐富多樣的管理策略，不斷提升管理的效果，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)收益和發(fā)展機(jī)遇。例如在企業(yè)管理的過程中，可以靈活的運(yùn)用激勵機(jī)制，激勵機(jī)制可以是由物質(zhì)激勵和精神激勵所構(gòu)成。物質(zhì)激勵主要有獎金鼓勵、額外薪資、出國旅游等等。精神鼓勵可以主要有知識進(jìn)修、大會表揚(yáng)等等。企業(yè)要注意根據(jù)每一個人才的具體特點(diǎn)和需求，制定針對性的激勵策略，充分調(diào)動每一位知識型員工的工作熱情。另外，企業(yè)人力資源管理部門也可以通過幫助知識型員工創(chuàng)建人生規(guī)劃的方式，將員工的未來發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的未來發(fā)展方向緊密結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)知識型員工能力的不斷提升和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.3依據(jù)以人為本的思想創(chuàng)新人才管理模式。

知識型人才是企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的關(guān)鍵性因素，能夠直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。隨著時代的快速發(fā)展和進(jìn)步，知識的核心內(nèi)容逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造新產(chǎn)品。企業(yè)知識型員工管理的過程中，要注重樹立以人為本的思想觀念，重視企業(yè)文化的建設(shè)，將企業(yè)管理的模式由“硬管理”向“軟管理”創(chuàng)新，使知識型員工能夠從內(nèi)心認(rèn)可企業(yè)文化、企業(yè)理念，從而增加知識型員工的企業(yè)歸屬感，更加努力的進(jìn)行工作。

3結(jié)束語