序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效考核與績效管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；績效管理；建議

一、績效管理與績效考核的關(guān)系

績效考核與績效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內(nèi)容與思想?yún)s有很大的差別，很在的企業(yè)在績效管理和績效考核的認(rèn)識上存在誤區(qū)，現(xiàn)將績效考核與績效管理的管理做一個概述。

（一）績效管理始于績效考核

績效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時期。傳說堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對其進(jìn)行了績效考核?？梢?，績效考核很早就在實(shí)踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。不僅是中國，西方的工業(yè)領(lǐng)域中同樣非常重視績效考核，美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。經(jīng)過眾多學(xué)者一個時期的探討研究，一種可以彌補(bǔ)績效考核不足的新的考核方法應(yīng)運(yùn)而生，這便就是績效管理誕生的背景。

（二）績效管理是一個綜合性的整體系統(tǒng)

所謂的績效考核簡單而言就是對組織內(nèi)的成員進(jìn)行工作的考核，也就是員工的工作總結(jié)。而績效管理則比績效考核復(fù)雜的多，它包括了組織就技校問題而進(jìn)行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等眾多過程。與績效考核相比，績效管理是一個綜合性的整體系統(tǒng)，具體包括：績效計劃、績效計劃的實(shí)施與管理、績效評估、績效診斷和反饋、績效評估結(jié)果的應(yīng)用和績效信息的收集與處理。

績效計劃是績效管理過程中的第一個環(huán)節(jié)。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。當(dāng)績效計劃被制定了以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。在績效管理期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估?？冃гu估的依據(jù)就是在績效管理期間開始時雙方達(dá)成一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實(shí)施與管理過程中所收集到的績效管理信息可以作為判斷管理對象是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)?？冃г\斷與反饋是系統(tǒng)的動態(tài)績效管理過程，績效管理并不是打出一個分?jǐn)?shù)就可以結(jié)束的，主管人員還要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難， 請求上司的指導(dǎo)，并共同制定績效改進(jìn)計劃?？冃гu估結(jié)果運(yùn)用是對一次績效管理總結(jié)的再實(shí)踐?？冃畔⑹占c處理是一個貫穿于績效管理過程的工作，績效信息的收集過程不像其他過程那樣有時間上的順承關(guān)系，它滲透于每一個績效管理過程之中。收集績效信息主要目的是為績效評估提供事實(shí)依據(jù)， 為改進(jìn)績效提供事實(shí)依據(jù)， 反映績效優(yōu)秀和出現(xiàn)績效問題的原因， 以及為爭議仲裁等提供翔實(shí)的證據(jù)。

二、企業(yè)績效考核與績效管理現(xiàn)狀

受我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展因素的影響，我國的績效考核與績效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開放號角的吹響以及國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績效考核與績效管理開始在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對落后于發(fā)達(dá)國家。從20世紀(jì)90年代初開始，企業(yè)開始制定較完善的績效考核與績效管理體系，綜合考察員工的多個方面。但是這是績效考核與績效管理的初始時期，存在指標(biāo)不明確，尺度把握不準(zhǔn)以及重點(diǎn)不突出等問題。到90年代中后期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核和績效管理。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會導(dǎo)致員工個人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。值得肯定的一方面就是績效考核與績效管理已經(jīng)初具模型。后來，西方績效考核理論引入中國，國內(nèi)的研究方向通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。

績效考核與績效管理的理論發(fā)展如上述所講，但是實(shí)際的應(yīng)用過程中卻存在很多隱藏的問題。管理人員的績效管理能力薄弱，是導(dǎo)致績效管理體系不能發(fā)揮預(yù)期效果的重要原因。另外，很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，雖然引進(jìn)了先進(jìn)了績效管理模式，但是由于企業(yè)發(fā)展環(huán)境的不同以及企業(yè)文化的差異，完全照搬別人的經(jīng)驗(yàn)和方法往往不能獲得預(yù)期的效果。因此，企業(yè)的績效管理體系有待于進(jìn)行切合實(shí)際的完善。在我國，大多數(shù)的企業(yè)的績效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業(yè)也借用了很多考核工具制訂了相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行定量的考核，但是就目前的表現(xiàn)而言效果不佳。其主要原因是績效考核變成了走流程，忽視了對于數(shù)據(jù)的收集，考核缺乏客觀性和公平性。

三、改善績效考核與績效管理的有效措施

（一）建立員工培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制

員工的培訓(xùn)和發(fā)展是一種內(nèi)在的激勵，但是員工的培訓(xùn)和發(fā)展不能只是安排在績效評估之后。事后的培訓(xùn)與發(fā)展是為了彌補(bǔ)過去和現(xiàn)在的差距而采取的措施，這種形式的激勵會讓員工有一種被動的感受。行之有效的培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓(xùn)和發(fā)展就是一種很好的方式。通過事前的培訓(xùn)，員工可以迅速的給自己一個定位，以便自己可以在績效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，可以使得員工增加知識技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績效考核與績效管理的過程。

（二）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

績效管理體現(xiàn)了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學(xué)會如何利用人。給員工創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮員工的優(yōu)勢，這是管人的根本。因此，良好的績效考核與績效管理對于企業(yè)的管理者提出了更高的要求。首先，企業(yè)應(yīng)該任用有才能的領(lǐng)導(dǎo)者，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠帶動一個部門或一個企業(yè)的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的獨(dú)特優(yōu)勢，并且為人善用，這樣一來，績效考核與績效管理的質(zhì)量便會提高很多。

（三）真正落實(shí)績效考核與管理制度

績效考核與績效管理對于公司的發(fā)展有著重要的意義，越是大型的公司越能認(rèn)識到其重要性，但是往往很多的中小型企業(yè)對于作用視而不見。這就證明公司的績效管理還存在很大的問題，仍有很多的績效工作需要做。首先，無論是什么公司，都應(yīng)該建立起適合自己公司發(fā)展的績效考核與績效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發(fā)展規(guī)劃，適合自己公司發(fā)展的績效制度才能真正的促進(jìn)公司發(fā)展。其次，制定完善制度后，要切合實(shí)際的確執(zhí)行，行勝于言，制度不應(yīng)該流于形式，那樣的制度是沒有生命力的制度，也無法在實(shí)踐中得到進(jìn)一步的完善。

四、結(jié)束語

合理的績效考核與績效管理對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高職工的績效有著重要的作用和意義。很多的人認(rèn)為績效考核或者績效管理就是對員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯誤認(rèn)識就導(dǎo)致了應(yīng)付制度的現(xiàn)象發(fā)生。無論是績效考核還是績效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及人員的工作情況，對于公司的發(fā)展企業(yè)推動作用。

參考文獻(xiàn)

[1]吳有倫，曹明華.實(shí)施績效管理中幾個基本問題的探討[J].山地農(nóng)業(yè)生物學(xué)報， 2005，（4）.

篇(2)

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；績效管理；績效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

績效管理是全面開發(fā)組織和員工潛能，持續(xù)改善企業(yè)管理水平，保障企業(yè)健康發(fā)展的管理方法?？冃Э己耸侨嬖u價組織或個人是否完成目標(biāo)績效，保持企業(yè)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)的工作方法?？冃Ч芾硎枪芾斫嵌?、戰(zhàn)略層面；績效考核是工作角度、戰(zhàn)術(shù)層面。企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)術(shù)上論證完善績效考核，從戰(zhàn)略上評價改進(jìn)績效管理。企業(yè)各方面管理應(yīng)緊緊圍繞績效管理而展開，使企業(yè)經(jīng)營管理者形成嚴(yán)密、科學(xué)的戰(zhàn)略思維管理方式。

根據(jù)本人多年在施工企業(yè)從事績效管理并組織績效考核的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過梳理、分析、研究，提煉出施工企業(yè)績效管理的主要思路和發(fā)展方向，總結(jié)出施工企業(yè)績效考核的方式方法和工作要點(diǎn)。本文主要從績效管理的體系進(jìn)行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點(diǎn)難點(diǎn)等提供解決方案。

一、重新認(rèn)識績效管理與績效考核

作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要負(fù)責(zé)人，一定要重新認(rèn)識績效管理與績效考核，從理解上精準(zhǔn)認(rèn)知、從定位上準(zhǔn)確把握。

有些管理者會簡單的將績效考核誤認(rèn)為績效考核管理。其實(shí)績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)；而績效管理是對組織和個人行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)，是持續(xù)改進(jìn)管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運(yùn)行。

較單純的績效考核，績效管理更加關(guān)注績效執(zhí)行過程，強(qiáng)調(diào)過程中追蹤和管理目標(biāo)，并且圍繞目標(biāo)開展輔助溝通。未來，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理。

二、績效管理

（一）績效管理的內(nèi)容和要點(diǎn)

所謂績效管理，是指組織和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實(shí)處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。

對于施工企業(yè)，因其主營業(yè)務(wù)特點(diǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營過程不可逆，績效管理的應(yīng)用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關(guān)鍵，必須及時追蹤項目生產(chǎn)經(jīng)營情況，隨時監(jiān)督施工進(jìn)度、質(zhì)量安全、責(zé)任成本等主要管理內(nèi)容。在此就公司對項目部的績效管理進(jìn)行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統(tǒng)一的績效計劃；通過與項目部輔導(dǎo)溝通，隨時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，開展指導(dǎo)、幫助，同時采取必要措施；在項目生產(chǎn)經(jīng)營的考核時點(diǎn)，組織對其考核，形成績效考核結(jié)果，對項目部的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續(xù)努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結(jié)好的做法，分析差的原因并制定改進(jìn)措施和方法，持續(xù)提升項目管理和績效。

（二）績效管理的思路和方法

通過以上績效管理在施工企業(yè)的具體應(yīng)用，績效管理的主要內(nèi)容和基本流程逐步清晰。很容易發(fā)現(xiàn)績效管理的四個主要環(huán)節(jié)績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)成了PDCA的閉環(huán)管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實(shí)施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結(jié)果應(yīng)用是“改進(jìn)A”。如此形成了績效管理的循環(huán)持續(xù)，實(shí)現(xiàn)了有序提升組織績效的運(yùn)轉(zhuǎn)。PDCA的閉環(huán)管理是績效管理的核心思路和方法。

（三）績效管理是企業(yè)提升管理水平、加強(qiáng)自身修煉的重要法寶

隨著企業(yè)管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質(zhì)的提高，績效管理的先進(jìn)性被越來越多的企業(yè)重視，逐步成為企業(yè)提升管理水平、加強(qiáng)自身修煉的重要法寶。在績效管理循環(huán)過程中,在明確年度或戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，首先將目標(biāo)分解傳遞，根據(jù)不同對象的職能定位確定管理思路、管理內(nèi)容、管理目標(biāo)及管理方式，同時商定相應(yīng)的管理制度或監(jiān)管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監(jiān)督目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，過程中雙向溝通、輔助指導(dǎo)、幫助完成；然后實(shí)施績效考核，并根據(jù)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，反思管理思路、管理內(nèi)容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點(diǎn)，持續(xù)循環(huán)改進(jìn)，逐步提升企業(yè)管理及績效。

三、績效考核

在此，以施工企業(yè)為模型，進(jìn)行績效考核實(shí)戰(zhàn)分析。分析對象及主體是施工企業(yè)C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機(jī)構(gòu)主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業(yè)的，也有輔助施工業(yè)的，還有工商旅服業(yè)的；其機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)按行政和黨群兩類部室設(shè)置，機(jī)關(guān)人員由經(jīng)理層、中層領(lǐng)導(dǎo)（各部室正副部長）及普通部員構(gòu)成。

下面按績效考核的主要程序和關(guān)鍵環(huán)節(jié)逐一論證，同步為績效考核中的重點(diǎn)、難點(diǎn)提供解決方案。

（一）成立專門的績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

為保障績效考核工作的順暢、有序、規(guī)范、高效，成立專門的績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)非常必要。其職能主要有：負(fù)責(zé)企業(yè)年度總體工作計劃的研究確定；負(fù)責(zé)年度內(nèi)部績效考核的總體思路；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)確定下年度被考核對象的經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)；負(fù)責(zé)調(diào)整企業(yè)及被考核對象的經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)；負(fù)責(zé)績效考核的組織、商議、決策；負(fù)責(zé)決定績效考核過程中的重大事項；負(fù)責(zé)對年度考核結(jié)果的總結(jié)分析；負(fù)責(zé)糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的設(shè)置最好由三個層次構(gòu)成：領(lǐng)導(dǎo)決策小組、管理評審小組和日常考核小組。分別按權(quán)限范圍和職責(zé)分工具體負(fù)責(zé)相關(guān)工作及事項。例如：C公司，其領(lǐng)導(dǎo)決策小組由公司黨委會成員構(gòu)成，負(fù)責(zé)商定績效考核結(jié)果、下年度目標(biāo)績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領(lǐng)導(dǎo)與公司企管、財務(wù)、人力資源、經(jīng)營核算及相關(guān)部門的主要負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)組織商議績效考核相關(guān)事項，為領(lǐng)導(dǎo)決策小組提供成熟方案；日常考核小組由主要涉及的部室分管負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)按程序和要求開展績效考核相關(guān)工作。

（二）確定績效考核對象，做好總體策劃

考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團(tuán)體，如分子公司、項目部領(lǐng)導(dǎo)班子或管理層；三是個人，如職員。

在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標(biāo)的一致；要注意考核的目的、意義和實(shí)效；將與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)密切相關(guān)的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經(jīng)營開發(fā)的結(jié)果直接關(guān)系到施工企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，所以要將主管市場開發(fā)的部門及其負(fù)責(zé)人納入考核范圍。

在確定績效考核對象后，根據(jù)其職能定位（或崗位職責(zé)）、主營業(yè)務(wù)（或工作內(nèi)容），可以進(jìn)行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業(yè)公司一類、輔助施工業(yè)公司一類、單獨(dú)管理的公司一類。

（三）建立績效考核制度

1、建立績效考核制度的原則

基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原則。如不能與企業(yè)戰(zhàn)略充分銜接，就無法根據(jù)績效判斷被考核者行為與企業(yè)要求之間的擬合程度?？床坏娇冃н_(dá)成與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)的關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目追求考核評分的短期逐利行為。

基于適應(yīng)公司企業(yè)文化的原則。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須適應(yīng)企業(yè)的文化，必須符合企業(yè)的實(shí)際情況，得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價值。企業(yè)文化是企業(yè)價值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)發(fā)展提供無形力量，是績效考核運(yùn)作的軟環(huán)境，其獨(dú)特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應(yīng)。

基于被考核對象職能發(fā)揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業(yè)D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內(nèi)容和考核指標(biāo)的設(shè)計。如果對D的定位是增收創(chuàng)效、盤活資產(chǎn)的話，那在制度的政策導(dǎo)向和考核體系的設(shè)計上就是盈利和提高資產(chǎn)收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產(chǎn)的話，它的政策導(dǎo)向和考核體系設(shè)計將發(fā)生大的變動。

基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進(jìn)行了改革，實(shí)行了項目承包的模式。那對其考核內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行改變。改變后，可能對項目最終經(jīng)營結(jié)果的實(shí)現(xiàn)變成了考核重點(diǎn)，放寬了過程中的合規(guī)性要求。

基于責(zé)權(quán)利匹配的原則。責(zé)權(quán)利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強(qiáng)化執(zhí)行落實(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效保障。責(zé)權(quán)利的不匹配將導(dǎo)致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標(biāo)達(dá)成一致，嚴(yán)重影響績效管理的其他各個環(huán)節(jié)。

2、設(shè)計考核目標(biāo)體系的要求

首先，設(shè)計考核目標(biāo)指標(biāo)必須符合企業(yè)實(shí)際、符合戰(zhàn)略要求、能夠切實(shí)調(diào)動被考核者生產(chǎn)積極性；其次，在分解年度目標(biāo)時，不是單純地對量化指標(biāo)的分批，是基于機(jī)構(gòu)職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)的缺失，同時可以獨(dú)立增設(shè)價值創(chuàng)造類指標(biāo)。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨(dú)立增設(shè)機(jī)關(guān)管理費(fèi)節(jié)余、經(jīng)營開發(fā)獎勵、二次經(jīng)營獎勵等價值創(chuàng)造類指標(biāo)。

3、其它應(yīng)注意事項：

考核程序設(shè)計要規(guī)范、可操作、順暢、閉合。考核程序的規(guī)范體現(xiàn)在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現(xiàn)在考核結(jié)論認(rèn)定的合理和科學(xué)；考核程序的順暢主要體現(xiàn)在考核各小組的職能發(fā)揮及公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合協(xié)調(diào)；考核程序的閉合主要體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果統(tǒng)一認(rèn)知過程中反復(fù)溝通、持續(xù)接近、最終實(shí)現(xiàn)意見一致。

考核周期的設(shè)計也要注意，基于不同的目標(biāo)管理內(nèi)容，考慮目標(biāo)管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節(jié)點(diǎn)，并結(jié)合被考核對象的實(shí)際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標(biāo)，爭取盡可能形成邏輯關(guān)系，實(shí)現(xiàn)相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行年度績效考核，在未對D公司進(jìn)行審計的基礎(chǔ)上，C公司對其實(shí)施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標(biāo)同時進(jìn)行了要求，這樣即便無法落實(shí)D公司經(jīng)營結(jié)果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力。基于此，D公司在反映經(jīng)營結(jié)果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應(yīng)付未付、應(yīng)支未支等監(jiān)管指標(biāo)。總之，力爭形成指標(biāo)體系的邏輯聯(lián)系與印證機(jī)能，客觀真實(shí)的反映績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

注重學(xué)習(xí)通行有效的績效考核方法，如目標(biāo)管理方法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術(shù)業(yè)務(wù)，對其進(jìn)行了解和學(xué)習(xí)，可以增強(qiáng)績效考核制度優(yōu)化和有效應(yīng)用。

（四）組織實(shí)施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績效考核實(shí)施過程中，及時溝通與反饋應(yīng)貫穿整個考核流程。主要體現(xiàn)在四個方面的：與自評被考核單位就經(jīng)營自評結(jié)果的溝通與反饋；與各業(yè)務(wù)考核部門就被考核單位考評結(jié)果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協(xié)調(diào)一致；績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部的溝通與反饋。

2、注重過程記錄的有效性

注重年度目標(biāo)商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結(jié)論及相關(guān)資料的記錄；注重經(jīng)營考核小組內(nèi)部商議結(jié)果的記錄；注重績效考核領(lǐng)導(dǎo)決策小組對績效考核結(jié)果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領(lǐng)導(dǎo)決策小組的批復(fù)記錄；最終要形成年度企業(yè)績效考核報告。

3、建立申訴機(jī)制，助推持續(xù)改善

由總經(jīng)理參加，領(lǐng)導(dǎo)小組成員出席，各考核業(yè)務(wù)部門列席，聽取各類組織、團(tuán)隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實(shí)事求是、公平嚴(yán)謹(jǐn)、有依有據(jù)、合情合理，最終達(dá)到溝通充分、一致認(rèn)識、考核定論的目的。

4、建立談話機(jī)制，分類進(jìn)行指導(dǎo)

在績效考核完成后，根據(jù)績效管理、提升績效的要求，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要單獨(dú)就被考核組織或團(tuán)體的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對面的溝通談話，共同總結(jié)好績效的做法與經(jīng)驗(yàn)，分析差績效的不足與問題，并進(jìn)行分類指導(dǎo)，勉勵績優(yōu)的進(jìn)一步提升績效實(shí)現(xiàn)能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)

1、從績效管理的體系角度分析

分析績效考核結(jié)果，開展績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵。依據(jù)績效考核結(jié)果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰(zhàn)略目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行績效管理PDCA的工作思路，持續(xù)提升績效實(shí)現(xiàn)能力。

2、從績效考核的業(yè)務(wù)角度分析

對績效考核工作進(jìn)行分析總結(jié)，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結(jié)果是否能真實(shí)反映被考核單位經(jīng)營結(jié)果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實(shí)公司監(jiān)管重點(diǎn)等方面為依據(jù)，對考核制度的不實(shí)用性、不嚴(yán)謹(jǐn)性、無差別性、難操作性進(jìn)行修訂；對考核過程的不順暢、難協(xié)調(diào)、欠科學(xué)、差合理的方式方法進(jìn)行完善。同時，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，基于戰(zhàn)略要求，不斷調(diào)整績效考核內(nèi)容。

（六）確定下一考核周期的績效目標(biāo)

基于考核者的全盤統(tǒng)籌和最大限度提升被考核單位的生產(chǎn)積極性，依照戰(zhàn)略規(guī)劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)、監(jiān)管重點(diǎn)、卡控節(jié)點(diǎn)反復(fù)研究、精準(zhǔn)測算、嚴(yán)謹(jǐn)論證，在顧全大局、考略周全、預(yù)測準(zhǔn)確、目標(biāo)一致的情況下，合理、科學(xué)、可控確定下年度績效目標(biāo)。

（七）績效考核是企業(yè)強(qiáng)化執(zhí)行落實(shí)、加強(qiáng)內(nèi)部控制的神兵利器

眾所周知，“責(zé)權(quán)利匹配”是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和動力之源，但如何做到企業(yè)對管理組織或工作人員在承擔(dān)責(zé)任、賦予權(quán)力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業(yè)，也是企業(yè)管理的難點(diǎn)。

責(zé)權(quán)利匹配是強(qiáng)化執(zhí)行落實(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效保障?！皟r值創(chuàng)造與價值分配”是責(zé)權(quán)利匹配需要解決的核心內(nèi)容；而績效考核正是完成目標(biāo)、創(chuàng)造價值、績效評價、分配價值的過程實(shí)現(xiàn)。所以說績效考核是企業(yè)強(qiáng)化執(zhí)行落實(shí)、加強(qiáng)內(nèi)部控制的神兵利器。

四、結(jié)束語

績效管理是各系統(tǒng)管理的高度整合，更是企業(yè)文化的重要組成部分和改造工具?？冃Ч芾硪殉蔀椴粩嗤晟破髽I(yè)各業(yè)務(wù)分系統(tǒng)以及實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化、提升績效的有效工具。績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是系統(tǒng)管理工作，績效考核是技術(shù)業(yè)務(wù)工作。對此，我們要全面認(rèn)知，同時養(yǎng)成一種與企業(yè)組織目標(biāo)同步發(fā)展的行為習(xí)慣，從而形成企業(yè)獨(dú)有的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢——績效文化。

參考文獻(xiàn)：

篇(3)

關(guān)鍵詞： 高職院校 教師績效管理 問題 對策

盡管教師績效管理引入高職院校的時間還非常短，我國高職院校對教師實(shí)行績效管理的相對還比較少，但不可否認(rèn)的是，高職院校教師績效管理已在我國逐步開展，且可以預(yù)見其在高職院校中具有廣闊的發(fā)展前景。

1.高職院校教師績效管理的概念

高職院校教師績效管理是指為了實(shí)現(xiàn)高職院校的目標(biāo)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，通過持續(xù)開放的溝通過程，使高職院校管理者和教師就教學(xué)、科研、社會服務(wù)目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)達(dá)成共識，并在相互之間形成承諾，對教師的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力，形成高職院校目標(biāo)所預(yù)期的效益和產(chǎn)出，為教師的報酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)依據(jù)，并推動教師團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，從而使高職院校獲得更大競爭優(yōu)勢的管理過程。

2.高職院校實(shí)施教師績效管理中存在的問題

目前，在高職院校實(shí)施教師績效管理已經(jīng)被大家認(rèn)可和接受，但是在具體的實(shí)施過程中出現(xiàn)了一些的問題。

2.1績效管理與績效考核二者概念混淆

高職院校大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績效考核就是績效管理，并沒有理解績效管理的真正意義，認(rèn)為對教師績效考核就相當(dāng)于對教師績效管理。其實(shí)，績效考核只是注重對教師工作結(jié)果的考核，而績效管理包括績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效考核結(jié)果反饋、績效考核結(jié)果應(yīng)用、績效改進(jìn)，因而績效考核只是績效管理過程中的一部分而不是全部。績效考核取得成效，是與績效考核關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程有關(guān)的。有效的績效考核依賴于整個績效管理活動的成功開展，成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐，二者不可分開。高職院校領(lǐng)導(dǎo)混淆二者概念，就會使績效考核失去意義。

2.2對績效管理重要性缺乏認(rèn)識

高職院校的領(lǐng)導(dǎo)、教師對績效管理的重要性缺乏充分認(rèn)識，沒有樹立現(xiàn)代績效管理的工作理念。由于缺乏科學(xué)的認(rèn)識，大多數(shù)教師對績效的目的、作用、方法等都不太了解，認(rèn)為只要認(rèn)真工作就行，其他都是聽領(lǐng)導(dǎo)的指示。領(lǐng)導(dǎo)則是把績效管理等同于績效考核，對于績效考核而言，也只是將其作為一項任務(wù)來完成，在每學(xué)年開學(xué)大會上，強(qiáng)調(diào)考核的內(nèi)容、要求、重要性等，停留在布置工作上。領(lǐng)導(dǎo)把績效考核等同于發(fā)發(fā)文件、開開會、填填表格、投投票；許多教師也認(rèn)為績效考核只是搞形式、走過場，抱著考評就是評“優(yōu)秀”，績效考評反正與我無關(guān)的心態(tài)。更有學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這只是和學(xué)期或?qū)W年末獎金發(fā)放、職稱評定有關(guān)聯(lián)，只要到時在那上面有體現(xiàn)，就達(dá)成了績效考核的目標(biāo)。

2.3績效管理過程中缺乏有效溝通

人和人之間交流需要良好的溝通，在高職院校教師績效管理中溝通更是不可缺少。良好的溝通，可使學(xué)校在實(shí)施績效管理指標(biāo)時，不斷發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行改進(jìn)，但在實(shí)際制定績效管理指標(biāo)時，是學(xué)校相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定教師績效目標(biāo)、原則，并不是教師與領(lǐng)導(dǎo)雙向溝通后制定的；績效實(shí)施中，只注重最后是誰績效考核不及格或是誰的職稱評定、獎金受影響，沒有與教師關(guān)于制定的績效計劃或是實(shí)施內(nèi)容是否合適進(jìn)行溝通。

2.4考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

績效管理中很難解決、也較難實(shí)現(xiàn)的一個問題是考核指標(biāo)的確立。一般來說，滿足兩個條件就可以保證考核結(jié)果的可信度，一是考核指標(biāo)應(yīng)該賦予不同的權(quán)重，主要是在對不同級別考核對象進(jìn)行考核時；二是結(jié)合定性分析與定量分析，強(qiáng)化考核指標(biāo)的可比性與客觀性公平性。由于的教師工作難以量化，這樣一來為績效考核指標(biāo)的設(shè)定增加了難度。目前多數(shù)高職院校的考核辦法依然沿用“德、能、勤、績”作為考核指標(biāo)，這種考核方法過于強(qiáng)調(diào)定性評價，定量判斷不足。還有的學(xué)校雖有自己的考核指標(biāo)，但考核指標(biāo)是學(xué)校相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)個人理解和偏好等進(jìn)行設(shè)置的，具有很強(qiáng)的隨意性，并且沒有廣泛聽取教師的意見，這樣就很難制定出一個大家都能夠接受的績效考評指標(biāo)。

2.5缺乏必要的績效考核結(jié)果反饋

沒有反饋的考核是沒有任何意義的，學(xué)校應(yīng)該把績效考核結(jié)果及時反饋給教師，讓教師知道自己的考核結(jié)果。目前許多高職院校缺少反饋這個環(huán)節(jié)，這樣就使得績效考核的結(jié)果失去它本身的意義。績效考核的結(jié)果本可以幫助教師對自己的行為、能力等多方面進(jìn)行調(diào)整，但是如果缺少反饋這個環(huán)節(jié)，就會使教師不知道自己的問題，令問題依然如故?？己私Y(jié)果優(yōu)秀的教師，對自身的優(yōu)勢也不會有清醒的認(rèn)識，不能穩(wěn)固優(yōu)勢或者不能得到及時的鼓勵，從而挫傷了工作積極性。因此只有健全考核反饋機(jī)制，才能即時掌握教師工作情況，促使教師提高工作效率，提高學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量。

2.6未建立申訴機(jī)制

在績效考核時，教師對績效考核的結(jié)果不滿意，認(rèn)為和自己的實(shí)際情況不相符，但是又無處申訴，這就是因?yàn)槲唇⒖冃Э己私Y(jié)果有異議時的申訴機(jī)制造成的。學(xué)校相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)引起重視及時建立申訴機(jī)制，如果長期這樣不重視，就會使績效考核流于形式，教師對績效考核結(jié)果無所謂，更不會根據(jù)績效考核結(jié)果糾正自己的一些行為等，在某種程度上也挫傷了教師的工作積極性。

3.改進(jìn)高職院?？冃Ч芾眢w系的對策

3.1樹立正確的教師績效管理觀

篇(4)

關(guān)鍵詞：績效管理 績效考核 指標(biāo)

一、企業(yè)人力資源管理中績效管理現(xiàn)狀和問題

1.對績效管理認(rèn)識存在誤區(qū)。一方面是員工在認(rèn)識上存在誤區(qū)。很多企業(yè)員工并沒有意識到績效管理的意義，認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行績效管理就是為了采用處罰手段對員工施壓，所以他們參與績效管理的意識不強(qiáng)。另一方面是企業(yè)對績效管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)。有很大一部分企業(yè)對績效管理沒有全面的認(rèn)識，將績效考核當(dāng)成是績效管理，以部分代替整體，沒有認(rèn)識到績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，對績效管理計劃的制定、績效管理目標(biāo)的分解以及管理過程中的溝通沒有足夠的重視，從而影響了績效管理效果。

2.績效管理與企業(yè)實(shí)際情況脫節(jié)。很多企業(yè)存在這樣一個現(xiàn)象，就是企業(yè)的整體績效比較低，但是各部門的績效完成情況非常好。造成這種情況的原因是企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中，沒有將績效管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際情況結(jié)合起來，各部門從自己的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行績效目標(biāo)分解，導(dǎo)致企業(yè)整體績效管理目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。

3.績效考核存在問題。首先，在績效考核指標(biāo)的制定過程中，很多企業(yè)定性指標(biāo)過多，降低了績效考核的準(zhǔn)確性。一些企業(yè)的績效考核指標(biāo)不合理，沒有與具體的工作崗位相結(jié)合。其次，績效考核方法存在問題。例如使用360°績效考核方法，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、員工都可以參與到考核中，而員工的績效考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，這樣就不能避免一些員工對別人考核的時候使絆子，最終影響績效考核的公正性。

4.忽視了績效管理中的溝通。員工與管理者之間的有效溝通是保證績效管理順利進(jìn)行的條件，但是在很多企業(yè)在績效管理中對員工與管理者之間的溝通不重視，導(dǎo)致員工參與到績效管理中的積極性減少。尤其是在進(jìn)行企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋中，沒有有效的溝通，員工對自己在工作中存在的不足不能很好地了解，也就不能有效提高，從而削弱了績效管理的意義。

二、企業(yè)人力資源管理中績效管理的有效方法

1.全面認(rèn)識績效管理。加強(qiáng)全體員工對績效管理的認(rèn)識是企業(yè)提高績效管理效率的前提。一方面員工認(rèn)識績效管理，不能將績效管理認(rèn)為是一種對自己加強(qiáng)管理的手段，還應(yīng)該充分認(rèn)識到績效管理在個人能力提升方面產(chǎn)生的作用。另外一方面，企業(yè)的管理者要全面認(rèn)識績效管理，對績效管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行研究，在企業(yè)中確立完整的績效管理體系，對績效管理計劃的制定、實(shí)施等所有環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理目標(biāo)。

2.合理確定績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)關(guān)系到員工的切實(shí)利益，所以要加強(qiáng)績效考核指標(biāo)的設(shè)置。首先，在確定績效考核指標(biāo)之前，要對崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容以及崗位要求等全面了解，針對具體的崗位制定合適的指標(biāo)。其次，要對于具體的崗位制定量化的績效考核指標(biāo)，以增強(qiáng)績效考核的客觀性，提高績效考核的準(zhǔn)確度。最后，在初步確定績效考核指標(biāo)之后，還需要在實(shí)際工作中進(jìn)行驗(yàn)證，從而找出績效考核指標(biāo)中的不合理因素，并且進(jìn)行改正。

3.加強(qiáng)績效跟蹤?？冃?yīng)該貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個階段，所以加強(qiáng)績效跟蹤是非常重要的。通過績效跟蹤領(lǐng)導(dǎo)者能了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施現(xiàn)狀，并且能對出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時解決。而對于員工來說，加強(qiáng)績效跟蹤可以解決員工在工作中遇到的各種問題，例如，技術(shù)不足、資源短缺或者是方法失誤。同時績效跟蹤的結(jié)果還可以在績效評價的時候與員工進(jìn)行溝通，以此促進(jìn)員工個人能力的提升。

4.重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用。企業(yè)績效考核不僅僅是為了確定員工在具體崗位中的工作情況，而且還要為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展服務(wù)。一方面，企業(yè)的績效考核結(jié)果能體現(xiàn)員工的工作狀態(tài)，對員工的優(yōu)勢和不足之處都有所體現(xiàn)，企業(yè)可以針對員工的不足之處采取培訓(xùn)工作，不斷提高員工的個人能力，使其能更好地為企業(yè)服務(wù)。另一方面，通過對員工的績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)，并且根據(jù)企業(yè)的需要對他們的工作崗位進(jìn)行合理的調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，使他們在更適合自己的崗位中充分發(fā)揮聰明才智。

總之，企業(yè)的績效管理是一個不斷發(fā)展的動態(tài)循環(huán)過程，有效的績效管理能提高企業(yè)員工的工作積極性，調(diào)整企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，從而提高企業(yè)的實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)要加強(qiáng)績效管理就需要從績效管理觀念、管理方式等方面入手，提高績效管理的科學(xué)性。

參考文獻(xiàn)：

[1]王惠.優(yōu)化企業(yè)績效考核，提升績效管理[J].河南商業(yè)高等專科學(xué)校學(xué)報，2008，5

[2]謝意群.供電企業(yè)實(shí)施績效管理考核的若干思考[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2011，1

篇(5)

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；問題探討

1前言

某三級甲等公立醫(yī)院，成立于上世紀(jì)五十年代，經(jīng)過三代人的奮斗，醫(yī)院床位規(guī)模由幾十張擴(kuò)大至上千張，因其?？铺厣珒?yōu)勢明顯及服務(wù)態(tài)度良好，在當(dāng)?shù)乩习傩罩邢碛惺⒆u(yù)。但是由于政府對醫(yī)院投入不到位、醫(yī)療服務(wù)定價的不合理等因素影響，加上醫(yī)院經(jīng)營理念趨于保守，醫(yī)院面臨著發(fā)展的瓶頸。醫(yī)院管理層通過反思，決定以建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度為契機(jī)，對醫(yī)院管理工作實(shí)施改革?？冃Ч芾碜鳛獒t(yī)院管理工作中的一項重要內(nèi)容，其能否有效實(shí)施，對于醫(yī)院管理和發(fā)展具有較大影響，科學(xué)改進(jìn)醫(yī)院績效管理方式，有助于提升醫(yī)院管理特色，為醫(yī)院管理工作實(shí)施的科學(xué)性發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

2加強(qiáng)公立醫(yī)院績效管理的必要性

公立醫(yī)院在性質(zhì)上與私立醫(yī)院有著明顯的不同，且在經(jīng)營方式和經(jīng)營理念的應(yīng)用上，與私立醫(yī)院之間也是有明顯區(qū)別的。在當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，對于醫(yī)院之間的管理要求越來越高，只有順應(yīng)市場化發(fā)展需求，調(diào)整醫(yī)院管理方式，才能對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展起促進(jìn)作用。績效管理作為醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手?？冃Ч芾砉ぷ鞯膶?shí)施，有助于提升和改進(jìn)醫(yī)院管理能力。而加強(qiáng)醫(yī)院績效管理是當(dāng)前公立醫(yī)院管理工作實(shí)施中，需要迫切轉(zhuǎn)變的一項工作，也是在公立醫(yī)院發(fā)展過程中，應(yīng)該重點(diǎn)強(qiáng)化的一項工作[1]。

3公立醫(yī)院績效管理中存在的問題

3.1績效管理重視不夠

通過對某公立醫(yī)院研究發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院管理中，對績效管理工作的重視程度明顯不夠，很多職工將績效管理片面地理解為“發(fā)獎金”。在相關(guān)工作實(shí)施方式和工作布置體系的構(gòu)建上，更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有落實(shí)?，F(xiàn)有醫(yī)院管理工作開展中，采用的管理模式仍然是傳統(tǒng)的人力資源管理模式，這種模式運(yùn)行下的醫(yī)院管理工作實(shí)施存在著一定的難度，通過績效管理工作實(shí)施，調(diào)動公立醫(yī)院人員工作積極性，但是由于某公立醫(yī)院在工作實(shí)施中，沒有將該項工作落實(shí)，因而影響了醫(yī)院績效管理工作實(shí)施[2]。

3.2績效管理輔導(dǎo)欠缺

對于公立醫(yī)院績效管理工作實(shí)施而言，科學(xué)的績效管理輔導(dǎo)可以改善醫(yī)院績效考核情況，為醫(yī)院績效考核管理工作實(shí)施提供了幫助。但是由于公立醫(yī)院績效管理工作實(shí)施中，對于績效輔導(dǎo)工作實(shí)施還存在著一定的難度，因而使得績效管理工作實(shí)施出現(xiàn)了差異，阻礙了醫(yī)院績效考核管理工作實(shí)施。某公立醫(yī)院在現(xiàn)有醫(yī)院績效考核管理中，采用的是傳統(tǒng)醫(yī)院管理方式，該種管理方式實(shí)施過程中，沒有將績效考核工作落實(shí)到醫(yī)院管理工作實(shí)施中，因而影響了醫(yī)院績效考核管理工作實(shí)施[3]。

3.3績效管理指標(biāo)針對性差

績效管理指標(biāo)指的是在醫(yī)院績效管理工作實(shí)施中，為提升醫(yī)院績效管理質(zhì)量而采取的一種績效管理方式。在當(dāng)前醫(yī)院績效管理工作實(shí)施中，由于對績效管理工作實(shí)施觀念認(rèn)識不同，使得績效管理工作實(shí)施中，對績效管理指標(biāo)的確定出現(xiàn)了一定的差異。并且通過某公立醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀研究發(fā)現(xiàn)，某公立醫(yī)院績效管理工作開展中，由于對績效管理指標(biāo)制定存在機(jī)械性地照搬國家標(biāo)準(zhǔn)或借鑒其他醫(yī)院的指標(biāo)的情況，指標(biāo)設(shè)定偏離醫(yī)院實(shí)際，因而影響了醫(yī)院績效管理實(shí)施效果，不利于醫(yī)院績效管理工作落實(shí)[4]。

3.4績效考核結(jié)果應(yīng)用不及時

對于公立醫(yī)院績效管理工作實(shí)施而言，績效考核管理結(jié)果應(yīng)該應(yīng)用到薪酬管理、評優(yōu)評先、崗位聘任等工作中。但是大部分公立醫(yī)院在績效管理工作開展中，都是流于形式，沒有將績效管理考核結(jié)果應(yīng)用到醫(yī)院管理工作實(shí)施中，對醫(yī)院績效管理工作實(shí)施和規(guī)劃造成了嚴(yán)重的影響。以某公立醫(yī)院為例，在現(xiàn)有醫(yī)院績效管理工作實(shí)施中，相關(guān)人員對于績效考核管理結(jié)果的認(rèn)識就存在著嚴(yán)重的偏差，使得績效管理工作實(shí)施質(zhì)量受到了阻礙，不利于醫(yī)院績效管理工作落實(shí)。

4加強(qiáng)公立醫(yī)院績效管理的方法和途徑

4.1正確制定績效管理計劃

針對某公立醫(yī)院績效管理工作實(shí)施中存在的問題，需要在績效管理計劃制定上作出科學(xué)的改進(jìn)，只有績效管理計劃改進(jìn)制定工作得到落實(shí)，才能更加完善的展示出公立醫(yī)院績效考核管理特色。而正確制定績效管理計劃，是公立醫(yī)院績效管理工作實(shí)施的前提，是公立醫(yī)院現(xiàn)階段管理工作實(shí)施中應(yīng)該重點(diǎn)完善的轉(zhuǎn)變的一項工作。首先，在績效管理計劃制定過程中，應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)任務(wù)要求，結(jié)合管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，科學(xué)地構(gòu)建醫(yī)院績效管理體系，以此提升公立醫(yī)院績效管理水平。其次，以績效管理為標(biāo)準(zhǔn)，制定醫(yī)院績效考核控制體系，完善績效管理籌劃，提升績效管理特色[5]。

4.2做好績效管理輔助

對于某公立醫(yī)院績效管理工作實(shí)施而言，績效管理輔助工作實(shí)施可以推動醫(yī)院績效管理工作實(shí)施，為醫(yī)院績效管理工作實(shí)踐提供了幫助。作為某公立醫(yī)院績效管理人員，在績效管理工作實(shí)施中，應(yīng)重視并落實(shí)績效管理輔助工作，確保在績效管理輔助工作的處置和實(shí)施過程中，有效地調(diào)整醫(yī)院績效管理方式，為醫(yī)院績效管理工作的實(shí)施提供幫助，展示出現(xiàn)有醫(yī)院績效管理工作實(shí)施特色。例如，召開醫(yī)院績效管理培訓(xùn)會議，對績效管理的內(nèi)容進(jìn)行廣泛的宣傳培訓(xùn)；深入科室，有針對性的答疑解惑等等。通過各種形式的績效管理輔助工作，提升績效管理質(zhì)量[6]。

4.3轉(zhuǎn)變績效管理指標(biāo)

對于醫(yī)院績效管理工作實(shí)施而言，績效管理指標(biāo)的確定是非常有必要的。在當(dāng)前公立醫(yī)院績效管理工作實(shí)施中，由于公立醫(yī)院績效考核方式轉(zhuǎn)變，使得公立醫(yī)院自身績效考核質(zhì)量出現(xiàn)了顯著的差異。所以通過績效管理指標(biāo)轉(zhuǎn)變，起到調(diào)節(jié)和改善績效管理考核目的，實(shí)現(xiàn)了對醫(yī)院績效考核管理的科學(xué)性控制，為醫(yī)院績效考核管理工作布置和實(shí)施提供幫助[7]。

4.4重視績效考核結(jié)果反饋

對于某公立醫(yī)院績效考核管理工作實(shí)施而言，績效考核管理結(jié)果的認(rèn)識和反饋也是非常重要的。2019年1月國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》，明確從2019年起在全國啟動三級公立醫(yī)院績效考核工作，以此促進(jìn)公立醫(yī)院的轉(zhuǎn)型升級。特別強(qiáng)調(diào)績效考核結(jié)果將作為公立醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、重大項目立項、財政投入、績效工資總量核定等工作的重要依據(jù)。由于績效考核管理工作實(shí)施方式改變，使得醫(yī)院績效考核要求越來越嚴(yán)格。通過對醫(yī)院績效考核管理工作實(shí)施，將績效考核管理結(jié)果應(yīng)用到學(xué)科發(fā)展規(guī)劃、崗位聘任、職稱晉升、薪酬管理等工作中，促進(jìn)績效考核管理工作的落實(shí)，提高醫(yī)院的綜合服務(wù)能力和運(yùn)行效率。

4.5調(diào)整績效管理對策

針對于某公立醫(yī)院績效考核管理問題，應(yīng)按照國家對三級公立醫(yī)院績效考核內(nèi)容及績效考核指標(biāo)體系，調(diào)整醫(yī)院的績效考核管理方式，修訂醫(yī)院績效考核指標(biāo)。通過全方位的績效考核管理工作籌劃實(shí)施，為醫(yī)院績效考核管理工作實(shí)施提供穩(wěn)定的基礎(chǔ)，確保在后續(xù)績效考核管理工作實(shí)施過程中，起到引導(dǎo)和調(diào)節(jié)醫(yī)院績效考核管理工作實(shí)施方式，改進(jìn)醫(yī)院績效考核質(zhì)量。

5結(jié)束語

綜上所述，公立醫(yī)院績效管理中，應(yīng)該注重對績效管理問題分析，同時還應(yīng)該根據(jù)國家的相關(guān)政策及行業(yè)規(guī)范，從醫(yī)院績效管理方法和途徑上做出相應(yīng)調(diào)整，從而為公立醫(yī)院績效管理工作實(shí)施提供幫助。通過本文的研究和分析得出，公立醫(yī)院績效管理中存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：即績效管理重視不夠、績效管理輔導(dǎo)欠缺、績效管理指標(biāo)針對性差和績效考核結(jié)果應(yīng)用不及時等。對于公立醫(yī)院績效管理強(qiáng)化對策實(shí)施則需要從正確制定績效管理計劃、做好績效管理輔助、轉(zhuǎn)變績效管理指標(biāo)、重視績效反饋和調(diào)整績效管理對策等五點(diǎn)進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

[1]柴盛.新醫(yī)改下公立醫(yī)院加強(qiáng)績效管理的探討[J].經(jīng)濟(jì)師，2018，25（05）：156-159.

[2]韋艷琳.新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院加強(qiáng)績效管理的探討[J].中國現(xiàn)代醫(yī)生，2017，22（18）：105-108.

[3]梁敏思.對如何加強(qiáng)公立醫(yī)院績效管理的研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018，22（06）：143-145.

篇(6)

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部；績效考核管理；體制

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立， 我國企業(yè)市場競爭不斷加劇， 競爭的基礎(chǔ)和層面不斷多樣化。在此經(jīng)濟(jì)背景下，我國企業(yè)只有不斷地增強(qiáng)自身實(shí)力與水平，才能在激烈的競爭中得以生存和發(fā)展。這就要求我國企業(yè)按照市場經(jīng)濟(jì)的要求， 建立企業(yè)激勵和約束機(jī)制， 完善與規(guī)范企業(yè)績效考核管理體制，而開展績效考核能夠正確衡量和判斷企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營水平， 有利于提高管理能力， 從而增加企業(yè)的整體效益， 促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。這就要求我們的企業(yè)必須注重人力資源，吸引和留住人才，建立一整套科學(xué)而有效的績效考核管理體系，以發(fā)揮人才的最大效能，從而增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。因此，企業(yè)實(shí)行行之有效地績效管理就成了當(dāng)務(wù)之急。

一、績效管理的概述

（一）企業(yè)績效管理的涵義

績效管理是指管理者與員工之間在確定目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，是增強(qiáng)員工成功達(dá)到目標(biāo)的能力，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力素質(zhì)，改進(jìn)與提多年勞動密集型產(chǎn)業(yè)的制約，使得我國國民素質(zhì)落后于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高企業(yè)績效水平。

早在 20 世紀(jì)初，伴隨著管理學(xué)的誕生，企業(yè)家們就已經(jīng)意識到績效的重要性。隨著社會經(jīng)濟(jì)活動的頻繁，績效管理考核的指標(biāo)也逐步顯現(xiàn)出多樣化的發(fā)展趨勢。美國的學(xué)者M(jìn)otowidlo和Borman提出了關(guān)系績效的概念，它包括：為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；遵守組織的規(guī)定和程序；贊同、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。他們認(rèn)為這種績效管理方法有利于對員工進(jìn)行綜合考核，提高員工士氣并最終提高組織績效。

（二）績效考評原則

1、目標(biāo)量化性原則

公司采取目標(biāo)管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低等做出明確的界定和具體的要求。

2、可操作性原則

制定的績效指標(biāo)要具備可操作性，要實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷優(yōu)化工作效能。。

3、公正性原則

考評者對被考評者的業(yè)績和行為進(jìn)行客觀公正評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷。

4、時效性原則

績效考評是對考評周期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將考評期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績。

二、中國企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的發(fā)展現(xiàn)狀分析

我國經(jīng)濟(jì)體制改革的幾十年中，經(jīng)歷了不同時期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，整體經(jīng)濟(jì)雖然在發(fā)展，但是我國企業(yè)在管理方面與西方發(fā)達(dá)國家的差距卻越來越大，尤其是在企業(yè)內(nèi)部績效考核管理方面。直到今天，我國多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營策略還是處于一種零散型、臨時應(yīng)對型的運(yùn)營思想。無論是從企業(yè)管理、還是生產(chǎn)與研發(fā)，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，我們多數(shù)會發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的多數(shù)也只是一種基礎(chǔ)企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)，而不是戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)。而 2004年有關(guān)中國企業(yè)內(nèi)部績效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)表明：中國企業(yè)內(nèi)部績效管理體系的建設(shè)尚處于初級階段。具體表現(xiàn)為：

（一）大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的定位認(rèn)識不清。

從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為"薪酬與績效結(jié)合起來"是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理的目的是"確定每個員工的績效目標(biāo)"；只有19.30%的被調(diào)查企業(yè)把"改變企業(yè)的組織文化"視為績效管理的目的之一。從績效管理制度的制訂來看，只有59.30%被調(diào)查企業(yè)的"中層管理者"參與了績效管理制度的制訂，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的"一般員工"參與了績效管理制度的制訂。從績效管理制度所起到的主要作用來看，調(diào)查結(jié)果表明：績效管理在"傳遞公司戰(zhàn)略"方面并沒有發(fā)揮很大的作用；在"推動員工工作業(yè)績的提升"方面并沒有發(fā)揮很大的作用。以上各方數(shù)據(jù)表明，不管從"績效管理的目的"，還是從"績效管理制度的制訂"，或者從"績效管理制訂所起的作用"的角度來看，國內(nèi)企業(yè)關(guān)于績效管理的定位認(rèn)識不清

（二）大部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理體系尚未完善。

從績效計劃制定體系來看，有46.78%的被調(diào)查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；53.10%的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。從績效制定參與體系來看，有46.40%的被調(diào)查企業(yè)"管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用"。從績效管理體系來看，有19.40%的被調(diào)查企業(yè)雖然有績效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；有60.4%的被調(diào)查企業(yè)沒有績效考核委員會。從績效考核培訓(xùn)體系看，有63.50%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進(jìn)行過如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)；61.7%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何中層管理者進(jìn)行過如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)。從績效反饋與跟進(jìn)看，59.6%的被調(diào)查企業(yè)對"在績效考核后，沒正式要求管理者與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談。以上各方數(shù)據(jù)都表明，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理體系還不完善，在執(zhí)行的過程經(jīng)常出現(xiàn)各種紕漏，國內(nèi)企業(yè)還需要花大力氣來完善績效管理體系。

（三）大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的滿意度不高。

以上各方數(shù)據(jù)都表明，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。因此，中國企業(yè)有必要去分析造成這種現(xiàn)狀的問題所在，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。

三、目前企業(yè)實(shí)施績效考核過程中存在的問題

目前，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國企業(yè)面臨體制轉(zhuǎn)型與內(nèi)部改革，我國經(jīng)濟(jì)體的轉(zhuǎn)型意味著體制變革，這就需要我國企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制，打造健全的內(nèi)部績效考核體制，提高競爭力。而績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行受到企業(yè)文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理歷史、企業(yè)員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等，所以企業(yè)在具體實(shí)施績效考核過程中還存在很多問題。

（一）績效考核定位不明，流于形式

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)操作中，很多企業(yè)內(nèi)部績效考核制度存在定位不準(zhǔn)確的問題，缺乏目的性，考核流于形式。而目前在一些二、三線城市或不發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，績效考核只是用來罰款和扣錢的工具，導(dǎo)致員工無法心服口服的執(zhí)行，對考核的結(jié)果不充分利用，結(jié)果白白耗費(fèi)了人力，財力，績效考核流于形式。

（二）績效考核指標(biāo)不科學(xué)，成效差

績效考核的一個重要問題就是選擇和確立績效指標(biāo)。實(shí)際中，很多企業(yè)所采用的績效指標(biāo)常常根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況、工作態(tài)度和思想覺悟等來定。但是這些指標(biāo)是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結(jié)合欠缺考慮。在實(shí)踐中，績效考核指標(biāo)在一些企業(yè)中僅僅以管理制度的形式被使用，考核的實(shí)質(zhì)過程卻受到忽視，考核僅僅只是得到一個"考核達(dá)標(biāo)"或"考核不達(dá)標(biāo)"的結(jié)果，很多企業(yè)從表面上看制定的是績效管理制度，而實(shí)際上真正去做的卻只有績效評估這一個環(huán)節(jié)，實(shí)質(zhì)上并沒有看到企業(yè)和員工的績效水平有什么提高，反而企業(yè)員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性。

（三）績效考核有失公平，缺乏反饋

在企業(yè)內(nèi)部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾，如感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。而考核方法存在問題，考核結(jié)果不公平，不及時與員工進(jìn)行反饋溝通，造成員工對考核產(chǎn)生反感情緒和抵觸心理，降低了考核的功能和作用，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任，致使負(fù)面影響加大，從而制約著企業(yè)的健康發(fā)展。比如，一些企業(yè)中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業(yè)的績效考核是怎么進(jìn)行的，不清楚考核指標(biāo)是如何制定出來的等等。

（四）績效考核管理體系銜接性差，缺乏整體連續(xù)性

成功的績效管理主要由目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋、激勵發(fā)展四部分組成，其績效考核有準(zhǔn)備、實(shí)施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)五個階段，整個績效管理過程中應(yīng)緊密相連?？冃Э己瞬粏问强己藛T工工作目標(biāo)完成是否達(dá)標(biāo)，還應(yīng)注重目標(biāo)完成后的獎勵，并為員工創(chuàng)造更高的工作期望。而應(yīng)用開發(fā)的實(shí)施可根據(jù)員工工作成績水平，對各個不同業(yè)績水平的員工進(jìn)行有針對性的開發(fā)，既能挖掘有潛力的員工，為高水平的員工提供相應(yīng)的激勵，又能提高公司整體生產(chǎn)效率。然而，許多企業(yè)僅僅停留在前四個階段，而忽視了關(guān)鍵的應(yīng)用開發(fā)，忽略了戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性。

四、提升企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的策略

（一）加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部績效考核的戰(zhàn)略定位認(rèn)識

首先，高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，各級管理人員與員工應(yīng)改變對績效管理的認(rèn)識，績效管理是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理，而不能抱著一種"應(yīng)付"，甚至是"抵制"的心態(tài)來看待績效管理。第三、績效管理體系的設(shè)計應(yīng)從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手，考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績效管理的實(shí)施過程，更應(yīng)該時刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。最后，企業(yè)在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應(yīng)該考慮如何"提升企業(yè)的業(yè)績"、"提升部門的業(yè)績"、"提升各級管理人員與員工的業(yè)績"，而不應(yīng)該僅僅停留在"發(fā)獎金"、"晉升"這個層次上。

（二）實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)化與周期性

績效管理中要制定出具有科學(xué)可行性的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。為制定出科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，就要確定每個人的績效考核指標(biāo)，管理者要制定出員工的考核指標(biāo)，確立員工工作方向，自上而下來制定，使考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使考核標(biāo)準(zhǔn)深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實(shí)到各個崗位。另外，績效考核的內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致，并且符合職位說明書中所描述崗位特點(diǎn)和要求。要設(shè)計一套準(zhǔn)確可行的考核指標(biāo)，首先要對企業(yè)的文化和管理理念了解，其次進(jìn)行有效的工作分析，確定企業(yè)每個部門、每個員工的績效考核指標(biāo)。此外，不同的職位，不同的考核目標(biāo)，考核的周期也應(yīng)不同。企業(yè)規(guī)模越大，考核周期可以適當(dāng)?shù)胤砰L；考核指標(biāo)的性質(zhì)比較穩(wěn)定，績效考核的周期可以適當(dāng)放長，反之，相對縮短；對復(fù)雜程度高的指標(biāo)體系考核周期可以相對較長，反之就應(yīng)較短，以實(shí)現(xiàn)及時性。同時，公司人力資源部門應(yīng)該對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標(biāo)。

（三）鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工有效溝通 ，建立良好的績效反饋體系

績效考核的積極目的是使員工了解業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)之間的關(guān)系，通過反饋評價信息，使被考評者意識到自己在過去的工作中取得的進(jìn)步和需改進(jìn)和提高的方面。而績效反饋在這個過程中，起到了極為重要的作用。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。因此，企業(yè)人力資源管理者可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式，在企業(yè)內(nèi)部建立一種內(nèi)部交流和溝通的平臺，讓工作人員在平臺中互相交流和溝通，通過鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工有效溝通 ，建立良好的績效反饋體系，將每一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與組織整體的職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。績效管理是一個復(fù)雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。

（四）加強(qiáng)對企業(yè)人員績效考核培訓(xùn)，確保績效管理有效實(shí)施

中國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。因此，企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓(xùn)力度，對各層次人員進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該至少包括績效管理的理念與技能，包括如何制訂績效計劃，如何與下面面談，如何給予下屬反饋，如何輔導(dǎo)下屬。讓企業(yè)各個層面的人員在績效管理的各個環(huán)節(jié)都能夠參與進(jìn)來，參與績效管理制度的制訂，參與績效管理體系的開發(fā)，通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，提升整個企業(yè)的"績效"意識，促使績效管理體系的順利實(shí)施。

（五）完善企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體系的建設(shè)

績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過程是由績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用五個相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)構(gòu)成的，他們環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同維護(hù)著績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。因此，企業(yè)在建立績效管理體系時，重點(diǎn)要注意戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性注重"績效計劃-績效反饋與跟進(jìn)-績效考核-薪酬獎勵"等各個環(huán)節(jié)之間的配合，打造企業(yè)內(nèi)部績效考核管，體系的生態(tài)鏈；對績效考核管理體系的每個環(huán)節(jié)，包括"績效計劃"、"績效反饋與跟進(jìn)"、"績效考核"、"薪酬獎勵"等都嚴(yán)格把關(guān)，做到科學(xué)、規(guī)范；根據(jù)績效考核結(jié)果的評估分析，供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，比如可以將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理中計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體的人力資源決策中。同時績效考核的應(yīng)用和正確的開發(fā)還可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，為員工個人在績效改進(jìn)、職業(yè)生涯發(fā)展方面提供借鑒。

五、結(jié)語

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化，內(nèi)部管理機(jī)制或技術(shù)的創(chuàng)新提升，成為一個企業(yè)在激烈市場競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的制勝法寶。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，為提高企業(yè)的整體辦事效率，充分調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造出效益，越來越多的企業(yè)管理者開始意識到績效考核的先進(jìn)性和在管理中發(fā)揮的作用。企業(yè)導(dǎo)入績效管理可以公平的評價員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績不佳的員工，同時績效管理也能促進(jìn)組織和個人績效提升、促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。總之，企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體系的設(shè)計與建立應(yīng)當(dāng)以自身特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過選擇那些對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)具有促進(jìn)作用的內(nèi)部績效考核體系為企業(yè)獲得持續(xù)競爭力和價值創(chuàng)造力提供保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]荊煒.淺談現(xiàn)代績效管理評價體系的構(gòu)建[J].甘肅科技，2003，（11）.

[2]張大亮，林奕專.績效管理的系統(tǒng)性分析[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003，（4）.

[3]仲理峰.建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)[J].中國人力資源開發(fā)，2003，（11）.

[4]劉兵，張靜，陳曉潔.企業(yè)績效管理綜合模型的構(gòu)建[J].商業(yè)研究，2006，（11）.

[5]赫爾曼.阿吉斯，績效管理[M].中國人民大學(xué)出版社.2008.

篇(7)

【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設(shè)計 提升策略

績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實(shí)踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化升級。本文重點(diǎn)關(guān)注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點(diǎn)帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對部門和員工的工作目標(biāo)、計劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進(jìn)行績效評估。直接主管對其下屬實(shí)行單頭考評，考評委員會負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負(fù)責(zé)制定績效管理的制度，對上述委員會實(shí)施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對實(shí)施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實(shí)施，月度評估時間為下月實(shí)際工作日的第1至第5個工作日;季度小結(jié)的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實(shí)職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評估;第二類人員主要是指機(jī)關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權(quán)在第一時間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報上一級績效考核委員會和有關(guān)職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價

根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進(jìn)行考核，雖然比較注重對績效考核結(jié)果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運(yùn)輸安全是其運(yùn)營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略?？冃Ч芾響?yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過有效的績效考核，能達(dá)到激勵員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側(cè)重于對員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠(yuǎn)來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點(diǎn)，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計

根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以期實(shí)現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。

1、引入安全績效考核概念，強(qiáng)化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實(shí)到具體個人行動并取得可測量的安全結(jié)果的過程，此外，這也是對安全結(jié)果進(jìn)行評價和反饋的過程。為了實(shí)現(xiàn)管理安全、風(fēng)險和質(zhì)量的目的，安全績效應(yīng)當(dāng)可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險并識別新的安全風(fēng)險，評估現(xiàn)有的安全計劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預(yù)警。因此安全績效實(shí)質(zhì)上也是對風(fēng)險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。

安全績效的考核設(shè)計應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩冃繕?biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。

2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強(qiáng)調(diào)績效管理的動態(tài)化，可以實(shí)現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計了一套切實(shí)可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補(bǔ)充和完善，對原有的績效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實(shí)現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。

3、實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性

績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個性化和具體化?？己酥笜?biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)灰跀?shù)量上過多、過于繁瑣，應(yīng)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標(biāo)一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計上還要注意平衡性和可量化性，要實(shí)現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標(biāo)的提取和評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法，學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)的方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績效管理體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動力。

三、航空企業(yè)績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計為其他航空企業(yè)進(jìn)行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨(dú)立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認(rèn)識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認(rèn)識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導(dǎo)致績效考評數(shù)據(jù)與事實(shí)不太相符。因此，管理者認(rèn)識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結(jié)果真實(shí)地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實(shí)效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運(yùn)營和發(fā)展。

第二，績效管理應(yīng)以充分調(diào)動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強(qiáng)調(diào)同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對績效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績效考核設(shè)置的激勵薪酬制度無法有效的調(diào)動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關(guān)注了對考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設(shè)計提供有效的支持。

第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績效管理水平?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械暮诵墓ぷ?。科學(xué)的績效管理應(yīng)當(dāng)是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進(jìn)。隨著社會不斷進(jìn)步，航空運(yùn)輸對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強(qiáng)大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實(shí)現(xiàn)構(gòu)建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實(shí)效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王清晨：航空企業(yè)安全績效管理的探索與思考[J].特別關(guān)注，2014（3）.

[2] 周雪艷：基于勝任特征的績效管理流程體系設(shè)計[J].經(jīng)濟(jì)問題，2014（4）.

[3] 黃甜：企業(yè)薪酬管理與績效管理契合的路徑構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)管理者，2013（10）.

[4] 張桂周：探究現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理與績效考核的有機(jī)結(jié)合[J].人力資源管理，2013（12）.