序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績(jī)效考核的想法和建議范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：快遞員 績(jī)效 改進(jìn) 作者介紹：李小卉，女，1974.11，碩士研究生，廣東外語外貿(mào)大學(xué)商學(xué)院，人力資源管理系講師。

S公司創(chuàng)于1993年，公司致力于民族品牌的建設(shè)和發(fā)展，不斷完善終端網(wǎng)絡(luò)、中轉(zhuǎn)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)三網(wǎng)一體的立體運(yùn)行體系，立足傳統(tǒng)快遞業(yè)務(wù)，全面進(jìn)入電子商務(wù)物流領(lǐng)域，以專業(yè)的服務(wù)和嚴(yán)格的質(zhì)量管理來推動(dòng)中國(guó)物流和快遞行業(yè)的發(fā)展，成為對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和人們生活最具影響力的民營(yíng)快遞企業(yè)之一。進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著中國(guó)快遞市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，S公司的網(wǎng)絡(luò)廣度和深度進(jìn)一步加強(qiáng)，基本覆蓋到全國(guó)地市級(jí)以上城市和發(fā)達(dá)地區(qū)地市縣級(jí)以上城市，尤其是在江浙滬地區(qū)，基本實(shí)現(xiàn)了派送無盲區(qū)。

隨著近年來電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的逐漸成熟、電子商務(wù)平臺(tái)的全面普及和大學(xué)生消費(fèi)能力的不斷增強(qiáng)，S公司在高校內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有了巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。一方面，S公司對(duì)一線快遞員的需求逐漸加大，另一方面工作人員素質(zhì)參差不齊，服務(wù)質(zhì)量也難以保證。因此加強(qiáng)一線員工績(jī)效管理，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)，提高快遞員的攬件、派件效率和服務(wù)質(zhì)量，成為了S公司急于解決的一個(gè)問題。

一、快遞員崗位績(jī)效考核現(xiàn)狀和問題

以S公司大學(xué)城網(wǎng)點(diǎn)的快遞員為調(diào)查對(duì)象，采用問卷法與訪談法，對(duì)該公司快遞員對(duì)公司績(jī)效管理認(rèn)知度和認(rèn)可度進(jìn)行調(diào)查與研究。通過調(diào)查得知，目前，S公司對(duì)快遞員考核指標(biāo)主要包括業(yè)務(wù)指標(biāo)和日常指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)即每個(gè)月業(yè)務(wù)總額簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)，同工資掛鉤，具體為：總工資=底薪+提成（業(yè)務(wù)額*10%）;日常指標(biāo)則是每個(gè)月末由直接上級(jí)對(duì)快遞員工作態(tài)度、工作能力等進(jìn)行打分，對(duì)分?jǐn)?shù)排名最后的5%的員工，每人從薪水中扣除200元。搜集到的資料顯示，目前S公司快遞員的績(jī)效評(píng)估存在以下幾個(gè)問題：

1.績(jī)效考核指標(biāo)體系不健全。首先指標(biāo)較為單一，目前僅僅關(guān)注派送量的多少，缺乏關(guān)注客戶的滿意程度、有效的在途時(shí)間、操作流程的正確程度等其它績(jī)效指標(biāo)。其次，缺乏對(duì)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)，考核重點(diǎn)模糊，導(dǎo)致快遞員對(duì)客戶的要求不響應(yīng)或響應(yīng)延遲，造成外部客戶投訴，內(nèi)部銷售與操作矛盾加深，快遞員操作水平參差不齊等問題。再次，績(jī)效評(píng)價(jià)的主體單一。目前S公司快遞員的考核主體為上級(jí)主管，容易造成評(píng)價(jià)中的盲點(diǎn)效應(yīng)等問題。在實(shí)際工作中，快遞員除了接受上級(jí)主管的工作安排外，一些重要工作績(jī)效往往是客戶、同事才能提供客觀的評(píng)價(jià)。所以，增加同事和客戶作為考核主體，會(huì)使考核較為全面，也更加客觀。最后，評(píng)價(jià)指標(biāo)制定過程簡(jiǎn)單，缺乏科學(xué)的調(diào)研，缺少員工的參與，實(shí)用性不高，造成員工對(duì)此認(rèn)可度較低。

2.沒有有效的績(jī)效反饋。在完成評(píng)分后，簡(jiǎn)單地匯總到人力資源部門歸檔，并以此作為調(diào)薪的基礎(chǔ)。完成調(diào)薪后，主管才把既定的事實(shí)通知員工本人。這種績(jī)效管理形式缺少了及時(shí)的反饋和溝通，容易產(chǎn)生矛盾。而事實(shí)上，通過階段性的績(jī)效回顧和反饋，及時(shí)地給予員工行為表現(xiàn)的認(rèn)可或糾正，員工能夠不斷調(diào)整和改進(jìn)工作方法，最終會(huì)對(duì)其實(shí)現(xiàn)年度的工作目標(biāo)以及促進(jìn)自身職業(yè)生涯的發(fā)展帶來積極的幫助。

3.績(jī)效與獎(jiǎng)懲關(guān)系不明顯。雖然目前績(jī)效考核結(jié)果與月度工資獎(jiǎng)金掛鉤，年度的綜合績(jī)效結(jié)果也會(huì)直接影響個(gè)人工資的升幅。但事實(shí)上，現(xiàn)行的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)仍不夠，懲罰也不明顯?？?jī)效差別大的快遞員間，其實(shí)際所獲得的獎(jiǎng)金收入沒有很大的區(qū)別，強(qiáng)化了得過且過的想法。整個(gè)部門的效率得不到提升，快遞員的能動(dòng)性無法鼓動(dòng)。

4.績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人發(fā)展相脫離，違背了績(jī)效考核初衷?？?jī)效考核根本目的是為了促進(jìn)工作效果和效率，改進(jìn)工作績(jī)效。但調(diào)查結(jié)果顯示，在過去的一年，S公司沒有快遞員因?yàn)榭?jī)效考核優(yōu)秀而獲得提拔。快遞員考核再優(yōu)秀，也不作為其晉升依據(jù)。這導(dǎo)致了S公司快遞員對(duì)公司績(jī)效考核機(jī)制認(rèn)同度不高，認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果只是作為員工工資獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，除此之外沒有別的用處。

二、改進(jìn)建議

1.建立KPI指標(biāo)體系

利用指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），把快遞員崗位績(jī)效考核指標(biāo)分為三個(gè)層面，分別是物流業(yè)務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)和日常工作狀態(tài)。每個(gè)層面都有不同的指標(biāo)來衡量。

業(yè)務(wù)質(zhì)量層面。這一層面是指快遞公司在物流環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)質(zhì)量，主要包括快遞速度、貨物完好度、貨物丟失次數(shù)、填單及簽收規(guī)范率四個(gè)指標(biāo)。送貨速度主要指快遞員在公司站點(diǎn)成功領(lǐng)取貨物后，到貨物送達(dá)的時(shí)間。貨物完好度則主要通過客戶在收到貨物并檢查之后反映的貨物完好程度調(diào)查顯示。貨物丟失次數(shù)統(tǒng)計(jì)是計(jì)算從快遞員在站點(diǎn)領(lǐng)取貨物后，到顧客簽收貨物前這一段時(shí)間內(nèi)貨物丟失的次數(shù)。填單及簽收規(guī)范率指工作單使用無差錯(cuò)，填寫完整、清楚、準(zhǔn)確。

財(cái)務(wù)層面。包括收款準(zhǔn)確性和交款及時(shí)性。指快遞員按公司規(guī)定向顧客收取快遞費(fèi)，無差錯(cuò)，并按規(guī)定時(shí)間上交公司財(cái)務(wù)。

日常指標(biāo)包括服務(wù)投訴率和快遞員著裝統(tǒng)一性。服務(wù)投訴率主要是衡量快遞人員在送貨時(shí)對(duì)客戶的服務(wù)態(tài)度，是客戶滿意度的一個(gè)反映。著裝統(tǒng)一性要求員工工作時(shí)間穿著公司統(tǒng)一的工作服，且服裝要整潔、穿著要規(guī)范。通過服裝統(tǒng)一性可以反映出公司的精神面貌、整體形象和服務(wù)規(guī)范。

各指標(biāo)及權(quán)重歸納如下表：

考核模塊

考核指標(biāo)

權(quán)重

業(yè)務(wù)質(zhì)量

快遞及時(shí)率

20%

貨物完好率

20%

丟貨次數(shù)

10%

填單及簽收規(guī)范率

5%

財(cái)務(wù)

收款準(zhǔn)確率

15%

回款及時(shí)率

10%

日常工作

服務(wù)投訴率

15%

著裝統(tǒng)一率

5%

2.360°考核

快遞員的崗位是按流程設(shè)置的，必須按流程同其他崗位協(xié)同工作才能完成崗位目標(biāo)。同時(shí)，快遞員也是全公司員工中同顧客打交道最多的崗位。因此，快遞員的考評(píng)主體應(yīng)該是多崗位多層次的全面全員考核體系，有必要實(shí)施360°考核，并將其與KPI考核體系一同組成快遞員崗位的績(jī)效考核體系。

上級(jí)。S公司各站站長(zhǎng)是快遞員的直接上級(jí)主管，他對(duì)各快遞員是否完成了工作任務(wù)，是否達(dá)到了預(yù)定績(jī)效目標(biāo)、工作能力、工作態(tài)度等比較了解，能較客觀地考評(píng)，因此對(duì)快遞的考核中，應(yīng)以站長(zhǎng)的考評(píng)為主，比重可較大，建議設(shè)為40%。

同級(jí)。即與快遞員產(chǎn)生工作關(guān)系的同事，包括分揀員、財(cái)務(wù)、司機(jī)及其他快遞員。他們對(duì)快遞員的評(píng)價(jià)應(yīng)占一定比重，建議設(shè)計(jì)為30%。

外部人員。對(duì)快遞員而言一般指顧客，通過對(duì)顧客滿意度的調(diào)查以及客戶部收集到的顧客投訴與意見，可形成對(duì)快遞員的外部人員評(píng)價(jià)。建議客戶考核占20%。

自評(píng)。自我評(píng)價(jià)不能缺位，但也容易受個(gè)人各種因素的影響，因此權(quán)重可控制在10%左右。

KPI考核以業(yè)績(jī)和質(zhì)量指標(biāo)為主，建議在整體績(jī)效體系中占70%;360°考核可將重點(diǎn)放在員工工作能力和品德指標(biāo)上，建議在整個(gè)績(jī)效體系中占30%。二者共同組成績(jī)效考核指標(biāo)體系。

快遞員崗位績(jī)效考核指標(biāo)體系表

考核方法

指標(biāo)/考核主體

權(quán)重

合計(jì)

KPI

快遞及時(shí)率

20%

70%

貨物完好率

20%

丟貨次數(shù)

10%

填單及簽收規(guī)范率

5%

收款準(zhǔn)確率

15%

回款及時(shí)率

10%

服務(wù)投訴率

15%

著裝統(tǒng)一率

5%

合計(jì)

100%

360°

上級(jí)

40%

30%

同級(jí)

30%

顧客

20%

自評(píng)

10%

合計(jì)

100%

3.完善績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋機(jī)制

績(jī)效結(jié)果反饋是快遞員和部門主管回顧、討論考核結(jié)果的過程。其目的在于：達(dá)成共識(shí)、識(shí)別優(yōu)勢(shì)與差距、制定改進(jìn)計(jì)劃。

績(jī)效結(jié)果公布?？梢詫?shí)行月度統(tǒng)一公布績(jī)效結(jié)果，便于快遞員及時(shí)了解到自己的績(jī)效結(jié)果，清楚自己的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，判斷績(jī)效評(píng)價(jià)的公平性及個(gè)人的接受與否。這樣有利于形成快遞員之間的良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍，有利于幫助績(jī)效差的快遞員樹立標(biāo)桿，促進(jìn)其績(jī)效的改進(jìn)。

績(jī)效反饋面談?？?jī)效反饋面談是部門主管與快遞員圍繞近期的工作業(yè)績(jī)，工作行為等進(jìn)行溝通反饋的過程。其目的是總結(jié)過去，展望未來，并且為下一階段的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)制訂改進(jìn)計(jì)劃，從而幫助個(gè)人改變行為，提高能力，最終提高工作的有效性?？?jī)效面談包含了以下內(nèi)容：以數(shù)字說明工作業(yè)績(jī)中各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成情況、以行為事例解釋對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的想法和意見;共同探討工作能力的提升計(jì)劃等。雙方達(dá)成一至，共同簽署績(jī)效結(jié)果面談表。

建立績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果申訴渠道?？?jī)效評(píng)價(jià)原則是公平、公正、公開。月度績(jī)效的評(píng)估是以行為事實(shí)為基礎(chǔ)，操作簡(jiǎn)單，認(rèn)可度高。而年度的綜合評(píng)價(jià)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，時(shí)間跨度大，任何環(huán)節(jié)的疏忽，都可能會(huì)會(huì)帶來不公平感。因此，對(duì)于分歧意見較大的考核結(jié)果，應(yīng)允許快遞員通過申訴的方式來要求重新核定。績(jī)效結(jié)果公布后，如有員工對(duì)評(píng)估的結(jié)果有異議，可先向部門主管報(bào)告溝通，確定是否出現(xiàn)問題。如果溝通后仍然無法接受評(píng)估結(jié)果，可以在一周內(nèi)向人力資源部門提出申訴，填寫相關(guān)的申訴表格，并啟動(dòng)正式的申訴程序。

4.績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效管理根本目的是引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為，并且培養(yǎng)員工的技術(shù)能力，從而促進(jìn)個(gè)體績(jī)效的改進(jìn)。這就要求把績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果與被考核者的個(gè)人工資福利、崗位變動(dòng)、晉升發(fā)展、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方面掛鉤，配合利益機(jī)制完成績(jī)效考核的功能。

（1）用于工資的分配和調(diào)整?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于薪酬分配和調(diào)整是最基礎(chǔ)的應(yīng)用。月度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與月度績(jī)效工資掛鉤，績(jī)效越好，績(jī)效工資越高;年度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果決定員工崗位工資等級(jí)的調(diào)整及年度變動(dòng)獎(jiǎng)金的多少。年度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)為優(yōu)秀的快遞員，下年度工資等級(jí)上升2個(gè)檔次，并且可額外獲得年度獎(jiǎng)金;對(duì)于年度綜合考評(píng)為不合格的快遞員，將下降一個(gè)工資檔次。

（2）用于崗位調(diào)整。經(jīng)過年內(nèi)多次月度績(jī)效評(píng)價(jià)后，如快遞員的月度業(yè)績(jī)超過3次處于基本合格/不合格水平，公司可從兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整：如因快遞員能力不足而無法勝任工作，公司可考慮為其轉(zhuǎn)換工作崗位;如果因快遞員個(gè)人的價(jià)值觀、工作態(tài)度和行為操守出現(xiàn)問題，經(jīng)過多次提醒、警告，仍不能糾正的，公司則可考慮與快遞員解除勞動(dòng)合同。

（3）用于培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃。通過績(jī)效評(píng)價(jià)的反饋，人力資源部整理出快遞員在自身能力與實(shí)際工作要求中的差距，并以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行年度的培訓(xùn)需求分析和員工培訓(xùn)計(jì)劃。同時(shí)也能幫助優(yōu)秀的員工發(fā)展和實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，提升優(yōu)秀員工的工作投入度。

參考文獻(xiàn)：

篇(2)

關(guān)鍵詞：高校 教師 績(jī)效考核

高等學(xué)校的教師績(jī)效考核是高校人力資源管理的主體。高校教師績(jī)效考核管理的工作能力決定了高校的管理水平，決定了高校的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前國(guó)內(nèi)外高校競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、高校規(guī)范化管理顯得尤為重要，高校的教師績(jī)效考核的好與壞關(guān)系著高校的興衰，決定高校是否能夠持續(xù)的發(fā)展。因此，建立科學(xué)規(guī)范的高校教師績(jī)效考核體系，促進(jìn)教師素質(zhì)的發(fā)展與能力的提高，確保高校各項(xiàng)戰(zhàn)略決策的有效實(shí)施，是當(dāng)今高校人力資源管理的一項(xiàng)重要課題。

一、當(dāng)前高校教師績(jī)效考核中存在的問題

1、績(jī)效考核的目的模糊

高校績(jī)效考核的目的是建立一支素質(zhì)優(yōu)良、工作高效、人員配置合理、充滿活力的教師隊(duì)伍；給高校教師創(chuàng)造一個(gè)進(jìn)行教學(xué)與科研良好的環(huán)境；盡可能的激勵(lì)教師的科研工作的創(chuàng)造性和教育培養(yǎng)人才的積極性；提高學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量、增大學(xué)校的辦學(xué)效益；建立有效的獎(jiǎng)懲體制，幫助教師認(rèn)清自身的不足與優(yōu)點(diǎn)。而目前我國(guó)高?？?jī)效考核的目的比較單一，績(jī)效考核應(yīng)該作為提高教師工作效率、增快高校發(fā)展，但往往被大多數(shù)高校作為年底崗位津貼發(fā)放的參考。

2、缺乏科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)

現(xiàn)有的研究對(duì)教師績(jī)效考核的內(nèi)容大都沒有進(jìn)行系統(tǒng)的分析。所以教師績(jī)效考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不全面，對(duì)教師績(jī)效考核的結(jié)果有很大的影響。目前我國(guó)高校大多采用《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》。此規(guī)定從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行考核，提出了考核的重點(diǎn)。但在實(shí)施考核的過程中沒有根據(jù)實(shí)際情況對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解，過于強(qiáng)調(diào)定性，定量考核不足，從而使考核缺乏全面性、具體操作也比較困難。高校教師績(jī)效考核過程中確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的問題，同樣也是難以解決的問題。除了可以量化的指標(biāo)外，還應(yīng)該考慮其它因素：考核者與被考核者在考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)上不能達(dá)成共識(shí)，造成考核數(shù)據(jù)的偏差；被考核者有可能提供虛假的材料；考核者對(duì)績(jī)效考核的分析不認(rèn)真不透徹，導(dǎo)致部分?jǐn)?shù)據(jù)出現(xiàn)水分等。

3、績(jī)效考核過程缺乏培訓(xùn)與監(jiān)督

當(dāng)前高校在進(jìn)行教師績(jī)效考核工作時(shí)對(duì)考核者缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)?？己苏叽蠖鄶?shù)只有管理層和學(xué)生。管理層自身主觀上的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)；管理層對(duì)考核過程以及考核標(biāo)準(zhǔn)不熟悉；管理層缺乏責(zé)任心和顧及同事之間的“面子”都會(huì)使得考核出現(xiàn)偏差。此外考核的過程缺乏一定有效的監(jiān)督?！皩W(xué)生評(píng)分”作為考核教師教學(xué)質(zhì)量的重點(diǎn)。在教師的教學(xué)過程中，學(xué)生直接面對(duì)教師的授課。對(duì)教師授課的質(zhì)量、優(yōu)缺點(diǎn)應(yīng)該是最為了解的。但是，大多高校基本未對(duì)學(xué)生進(jìn)行教師考核的培訓(xùn)。使得學(xué)生對(duì)教師績(jī)效考核不在意、不重視。這嚴(yán)重影響考核的客觀性。另一方面，學(xué)生出于對(duì)教師的敬畏不敢指出教師的缺點(diǎn)，也掩蓋了考核的真實(shí)性。此外，還應(yīng)該考慮其它因素，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制：考核者與被考核者在考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)上不能達(dá)成共識(shí)，造成考核數(shù)據(jù)的偏差；被考核者有可能提供虛假的材料；考核者對(duì)績(jī)效考核的分析不認(rèn)真不透徹，導(dǎo)致部分?jǐn)?shù)據(jù)出現(xiàn)水分等。

4、缺乏有效的溝通與反饋

大多數(shù)高校在制訂和運(yùn)用績(jī)效考核過程中，不能對(duì)教師進(jìn)行及時(shí)、有效的溝通與反饋，使得考核形同虛設(shè)、意義大打折扣。績(jī)效考核的目的不僅僅是為了制定崗位津貼、加薪或者晉升，重要的是幫助教師發(fā)現(xiàn)不足，明確日后的改進(jìn)方向。缺少反饋的績(jī)效考核是沒有意義的，高校考核部門應(yīng)該將考的結(jié)果及時(shí)反饋給教師。但是有些高校的考核部門并不把考核結(jié)果反饋給教師，僅僅將結(jié)果反饋給院系一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。再加上教師對(duì)績(jī)效考核體系缺乏認(rèn)識(shí)，對(duì)實(shí)施的績(jī)效考核體系的科學(xué)性、實(shí)用性及客觀公平性表現(xiàn)出質(zhì)疑。導(dǎo)致教師不重視績(jī)效考核、不積極參與考核。

二、改進(jìn)高校教師績(jī)效考核的對(duì)策

1、明確績(jī)效考核目的

高校教師績(jī)效考核的目的不能僅僅局限于發(fā)放津貼，教師績(jī)效考核還應(yīng)該具備其戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的。

（1） 戰(zhàn)略目的。

績(jī)效考核是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是人力資源管理的重要組成部分之一：在高校里，學(xué)校將長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為教師的日常行為的具體目標(biāo)，在高校管理體系下將高校的長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)與高校教師的日常工作與行為緊緊聯(lián)系在一起，通過對(duì)考核結(jié)果觀察與分析能夠知道高校戰(zhàn)略的實(shí)施情況。讓高校教師績(jī)效考核為學(xué)校戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，為高校的發(fā)展服務(wù)。

（2） 管理目的

高校教師績(jī)效考核能夠讓高校教師明確自己的責(zé)任，讓教師更好按要求更好的服務(wù)學(xué)校、教書育人；可以讓高校教師通過考核結(jié)果獲得心理上的成就感；讓教師在績(jī)效考核的反饋過程中與高校進(jìn)行溝通交流，發(fā)現(xiàn)自己的不足、保持自身的優(yōu)點(diǎn)；讓高校能夠方便的定期定量地考察高校教師的工作績(jī)效。為今后高校教師教學(xué)科研工作的進(jìn)行能夠高效的完成，提高高校管理工作的科學(xué)性與有效性

（3） 開發(fā)目的

高?？?jī)效考核是高校人力資源管理系統(tǒng)中必不可少的組成部分，是多項(xiàng)環(huán)節(jié)的重要基礎(chǔ)。

1.績(jī)效考核是教師職務(wù)升降的依據(jù)，通過績(jī)效考核分析教師的優(yōu)勢(shì)后，分析其適合何種職位，績(jī)效考核了解教師的使用情況，崗位分析與人員匹配程度的調(diào)查的手段之一，高校在進(jìn)行人員調(diào)配與人員管理前能夠依據(jù)績(jī)效考核。

2.人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，高校應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)教師教育培訓(xùn)的力度。其中也會(huì)存有一些不足，主要原因：缺乏有效的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)方法過于單一，教師積極性不高等。績(jī)效考核能夠體現(xiàn)教師素質(zhì)能力的不足，為高校對(duì)教師未來的發(fā)展與如何發(fā)展以及制訂培訓(xùn)計(jì)劃作為重要的參考。

3.績(jī)效考核是薪酬分配的客觀依據(jù)，按勞分配是公認(rèn)的分配原則，明確的知道教師“勞”的量，能夠更好的發(fā)放教師的薪金。

4.績(jī)效考核是高校教師職業(yè)生涯發(fā)展的需要，高校教師職業(yè)生涯管理目的在于幫助教師實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯計(jì)劃，在教師實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯計(jì)劃過程中，教師會(huì)沿著設(shè)計(jì)的發(fā)展道路，從一個(gè)崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)崗位，從低層次崗位上升到高層次崗位，直至達(dá)到也生涯目標(biāo)。

5.績(jī)效考核是人力資源規(guī)劃的最重要參考和依據(jù)，績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)暴露出人力資源管理系統(tǒng)中的缺點(diǎn)，為高校調(diào)整人力資源計(jì)劃，調(diào)整預(yù)算提供依據(jù)。

2、明確科學(xué)、客觀的績(jī)效考核指標(biāo)

高校在制訂績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，采取定量與定性相結(jié)合的原則。定量考核指用數(shù)學(xué)模型或者數(shù)學(xué)方法對(duì)考核對(duì)象用數(shù)字評(píng)價(jià)；定性考核指對(duì)不方便量化考核的評(píng)價(jià)指標(biāo)，采用定性的辦法進(jìn)行考核。量化考核的標(biāo)準(zhǔn)是明確的，它能夠保證教師在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)的公平性、客觀性，易于教師接受。但其也有缺點(diǎn)，量化考核如果過多過細(xì)，內(nèi)容過多導(dǎo)致考核方式過于繁瑣。只簡(jiǎn)單的憑定量考核不能真實(shí)地反映教師的工作態(tài)度、工作能力。因此高校對(duì)教師績(jī)效考核時(shí)，還應(yīng)該加入定性的指標(biāo)。設(shè)定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則：

S代表具體（Specific），指績(jī)效考核要明確特定的教師工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。

M代表可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。

A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在教師付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。

R代表相關(guān)性（Relevant），是指指標(biāo)之間應(yīng)該具有相關(guān)性，與教師的職責(zé)相關(guān)。

T代表有時(shí)限（Time-bound），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

3、建立績(jī)效考核培訓(xùn)制度，完善監(jiān)督機(jī)制

將績(jī)效考核培訓(xùn)制度化。在對(duì)教師進(jìn)行績(jī)效考核前，學(xué)校對(duì)所有參與考核的各級(jí)管理者和教師以及學(xué)生進(jìn)行培訓(xùn)。通過培訓(xùn)， 可以使考核者明確考核的方法、 考核的內(nèi)容、 考核的目的及考核的意義。 一般來說， 考核者也可以是被考核的對(duì)象， 組織考核培訓(xùn)能幫助教師深入了解考核目的、 考核方法。 另外， 在學(xué)生給教師評(píng)分時(shí)， 參與評(píng)分的學(xué)生的價(jià)值觀念、 理論基礎(chǔ)、 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)考核結(jié)果會(huì)有很大影響， 因此高校應(yīng)該在教師績(jī)效考核之前對(duì)學(xué)生做好宣傳動(dòng)員以及參與打分的培訓(xùn)工作。 對(duì)學(xué)生做宣傳動(dòng)員可以激勵(lì)學(xué)生積極的參與考核， 讓學(xué)生擺正自己的位置。 高校需要向?qū)W生說明學(xué)生參與教師績(jī)效考核的目的、 作用及意義， 讓學(xué)生知道他的一票或打分與教師有很重要的關(guān)系， 考核的結(jié)果能夠作為高校對(duì)教師的績(jī)效考核中的一環(huán)， 還能夠幫助教師認(rèn)識(shí)其授課中的缺點(diǎn)后對(duì)授課質(zhì)量、方式作出調(diào)整。要讓學(xué)生認(rèn)識(shí)參與教師績(jī)效考核是權(quán)力也是義務(wù)，對(duì)被考核教師的負(fù)責(zé)就是對(duì)自己的負(fù)責(zé)。此外高校還應(yīng)該建立有效的考核監(jiān)督機(jī)制。高校對(duì)教師績(jī)效考核的時(shí)間、地點(diǎn)、人員作出明確的設(shè)計(jì)和規(guī)定，參照考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的開展工作。

4、重視考核結(jié)果的應(yīng)用

現(xiàn)代績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)溝通和發(fā)展， 是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想， 其最終目標(biāo)是形成具有激勵(lì)作用的工作氛圍?？?jī)效考核的過程不是到給教師打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，考核結(jié)果應(yīng)該應(yīng)用于教師的薪酬調(diào)整、 崗位調(diào)整和晉級(jí)、 職稱晉升等相關(guān)的組織人事決策， 這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考核的目的。高校管理者與教師進(jìn)行反饋與溝通可以使教師增強(qiáng)對(duì)考核工作的重視。人的行為結(jié)果越及時(shí)地反饋給他本人，對(duì)他的工作改善越有效。因此將績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地反饋給教師本人，可以使教師了解自己的績(jī)效，發(fā)現(xiàn)自己有待改進(jìn)的地方。有效的交流與溝通是確?？己擞行缘谋匾胧?通過溝通與交流,把考核結(jié)果與教師進(jìn)行交流,得知教師真實(shí)的想法、建議和意見,幫助教師總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn),分析存在的不足以及產(chǎn)生的原因,提出合理化意見和建議,促進(jìn)教師工作績(jī)效的提升?？?jī)效面談是績(jī)效考核結(jié)果反饋的最有效的渠道。通過面對(duì)面的談話可以促進(jìn)高校管理層與教師之間的溝通,使得教師明確高校的發(fā)展目標(biāo)及其對(duì)自己的期望,高校也能夠通過談話了解教師的想法和要求,有利于高校激勵(lì)教師更快地提高績(jī)效并相應(yīng)地調(diào)整人事政策,也給教師提供了一個(gè)展示自我、提出建議的平臺(tái)?？己私Y(jié)果公布后教師應(yīng)在合適的時(shí)間,與管理者進(jìn)行雙向的溝通。高校管理層應(yīng)該傳遞表揚(yáng)或建設(shè)性批評(píng)的信息，要表揚(yáng)教師在教學(xué)工作表現(xiàn)中的積極方面，也要與教師討論如何做好績(jī)效改進(jìn)工作,幫助對(duì)方制訂出一個(gè)有針對(duì)性的切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

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篇(3)

摘要：績(jī)效考核作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能夠幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，通過建立一系列的考核機(jī)制，把職工聘用、員工發(fā)展與工資報(bào)酬相結(jié)合，使企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得以充分運(yùn)用，促進(jìn)員工和企業(yè)共同發(fā)展。中小企業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的重要組成部分，其績(jī)效考核機(jī)制是否合理對(duì)企業(yè)未來發(fā)展和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)都有很大影響。目前，由于各種原因，我國(guó)一些中小企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制中存在很多不足，嚴(yán)重阻礙其發(fā)展。本文以X公司為例，結(jié)合X公司現(xiàn)狀對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核體系展開分析，并試圖尋求這些問題的解決之道。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績(jī)效考核 相關(guān)問題 對(duì)策

一、引言

績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。它對(duì)企業(yè)更好地進(jìn)行人力資源規(guī)劃、實(shí)行員工激勵(lì)機(jī)制、促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步都有十分重要的意義。

國(guó)外對(duì)績(jī)效考核的研究較早，有70多年的歷史，已取得了一定的成果。最早在19世紀(jì)的英國(guó)，績(jī)效考核就已經(jīng)被應(yīng)用于工業(yè)中了；隨著時(shí)代的發(fā)展，績(jī)效考核理論得以逐步完善，從20世紀(jì)80年代至今，已出現(xiàn)了數(shù)種創(chuàng)新型績(jī)效評(píng)價(jià)體系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡計(jì)分卡理論，它包括了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，并把學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)放在首位，重視員工與企業(yè)的共同進(jìn)步；360度反饋也被應(yīng)用到了績(jī)效考核中，它從多角度對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行觀察，完整地再現(xiàn)其工作行為。

相比于國(guó)外，績(jī)效考核理論在20世紀(jì)90年代才進(jìn)入我國(guó)，但我國(guó)學(xué)者也結(jié)合國(guó)情對(duì)此進(jìn)行了研究。王建芳（2011）總結(jié)了國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀：考核主體不明確，觀念的認(rèn)識(shí)不夠清晰，績(jī)效考核的結(jié)果并未與人力資源管理良好的結(jié)合起來；秦輝（2009）指出由于績(jī)效考核進(jìn)入我國(guó)較晚，所以我國(guó)相關(guān)政策與規(guī)章制度尚未健全，對(duì)優(yōu)秀人才的評(píng)估體系尚未成熟，使得企業(yè)不能及時(shí)挖掘到優(yōu)秀的人才；李道芳（2006）提出企業(yè)績(jī)效考核的根本目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)應(yīng)注意調(diào)動(dòng)員工的積極性，及時(shí)進(jìn)行溝通與反饋，使員工與組織與整個(gè)企業(yè)形成一個(gè)整體。

二、中小企業(yè)在績(jī)效考核中存在的一些問題

X有限公司是遼寧省某企業(yè)，該公司成立于2008年，年?duì)I業(yè)額2 000萬元，現(xiàn)有員工300余人。公司從事機(jī)械加工和銷售，產(chǎn)品有數(shù)控機(jī)床等八個(gè)系列，主要服務(wù)于國(guó)防建設(shè)、航空、航天、汽車、能源等國(guó)家重點(diǎn)行業(yè)。根據(jù)國(guó)家2011年6月18日印發(fā)的《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》，該企業(yè)屬于中小型企業(yè)。該公司績(jī)效考核體系尚不完善，所以本文以該公司為例，分析我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核的一些“通病”，并針對(duì)這些問題提出一些解決建議，淺析中小企業(yè)如何完善績(jī)效考核體系。

（一）績(jī)效考核體系不完善

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)最大的特點(diǎn)就是綜合實(shí)力較弱、規(guī)模較小，在人力資源管理上，一般沒有獨(dú)立的管理部門，考核機(jī)制比較單一，無法真正調(diào)動(dòng)員工的工作業(yè)績(jī)與積極性。企業(yè)更多關(guān)注的是能否帶來直接效益的行為與作業(yè)，而忽略績(jī)效考核在企業(yè)管理中的重要性，加之管理層不重視，員工情緒不高，導(dǎo)致中小企業(yè)較難建立完善的績(jī)效考核體系。

X公司考核工作主要由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)，人力資源部并沒有起到監(jiān)督及考核的作用，一些部門的管理人員也只是單純的聽從總經(jīng)理的安排，各部門的溝通協(xié)作無法體現(xiàn)。公司對(duì)員工的績(jī)效考核也僅僅集中在銷售部人員，根據(jù)其銷售業(yè)績(jī)的好壞來評(píng)價(jià)績(jī)效，缺失對(duì)其他部門員工的考核，這樣不健全的考核機(jī)制會(huì)阻礙公司的發(fā)展。

（二）管理者和員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)不到位

績(jī)效考核以員工考核為核心，需要管理者和員工共同重視，由于招聘條件的寬松，導(dǎo)致企業(yè)無法招聘到優(yōu)秀人才。而這些員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展與管理缺少認(rèn)同感，也沒有把自身發(fā)展和企業(yè)未來聯(lián)系到一起，只關(guān)注薪酬，認(rèn)為績(jī)效考核沒有什么用處，有的甚至還有抵觸情緒，如果員工不配合，再好的績(jī)效考核機(jī)制也形同虛設(shè)。有的中小企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核了解較少，沒有理解到其對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的作用，由于員工認(rèn)識(shí)不到位，加之管理者不重視，績(jī)效考核自然難以開展。

X公司雖然具有比較健全的管理層次，但有的人認(rèn)為績(jī)效考核會(huì)引起員工的抵觸從而降低工作效率，而員工也習(xí)慣了只有銷售部才有績(jī)效考核的模式，并且認(rèn)為績(jī)效只與工資薪酬有關(guān)，這是導(dǎo)致X公司績(jī)效沒有開展好的原因之一。

（三）考核指標(biāo)設(shè)置不合理

1.指標(biāo)反映的內(nèi)容過于片面。如何在短時(shí)間內(nèi)為企業(yè)帶來最大的效益是大多數(shù)中小企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，所以他們?cè)谠O(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)往往比較單一，只能反映員工在單一方面的工作能力而不是整體的表現(xiàn)，這樣的指標(biāo)設(shè)計(jì)會(huì)使得員工無法得到全面發(fā)展，重視了局部，忽略了整體。

2.指標(biāo)的定量與定性不明確?？?jī)效考核是通過設(shè)置考核指標(biāo)來發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題從而達(dá)到企業(yè)與員工的雙贏。但現(xiàn)階段，我國(guó)一些中小企業(yè)卻不能明確考核目的，有的只關(guān)注定量指標(biāo)，有的只給出了一個(gè)模糊的定性的概念，指標(biāo)不清晰、標(biāo)準(zhǔn)不明確，這樣的指標(biāo)不但使考核工作失去了原本的意義，也無法達(dá)到企業(yè)與員工共同提升的目的。

3.銷售對(duì)于任何企業(yè)來說都是生命線，所以銷售部門在任何企業(yè)中都是十分重要的。對(duì)于X公司來說，能否得到充分的市場(chǎng)份額和客戶滿意度取決于銷售人員的服務(wù)和努力，所以，對(duì)銷售人員的績(jī)效考核較為重要。X公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)只集中在對(duì)銷售量的考核上，不但指標(biāo)單一而且沒有對(duì)其工作能力的考核。首先，會(huì)讓員工只重視銷售，缺乏后續(xù)服務(wù)進(jìn)而降低客戶滿意度；其次，沒有對(duì)工作能力的考核和對(duì)員工素養(yǎng)的監(jiān)督，會(huì)讓員工產(chǎn)生安逸感，不思進(jìn)取，導(dǎo)致公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益受損，客戶流失，雖然短期內(nèi)能保持正常運(yùn)行，但長(zhǎng)此以往，終會(huì)影響公司的正常運(yùn)作。

4.考核結(jié)果形式化。有的中小企業(yè)中，雖然進(jìn)行了績(jī)效考核，但考核結(jié)果卻并沒有被應(yīng)用起來。企業(yè)只是在考核之后象征性的公布了考核結(jié)果，并沒有就結(jié)果進(jìn)行深入分析?？?jī)效考核的結(jié)果是與員工培訓(xùn)、薪酬管理、用人決策等多項(xiàng)企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系的，但大部分中小企業(yè)只把考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金薪酬分配的依據(jù)，雖然這也會(huì)起到一定的激勵(lì)作用，但卻有違績(jī)效考核的初衷，并可能引發(fā)員工的抵觸并造成信息的浪費(fèi)。

X公司績(jī)效考核的結(jié)果反饋并不理想，且績(jī)效結(jié)果只是簡(jiǎn)單的同獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起，沒有同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，沒有為企業(yè)未來發(fā)展提供有用的信息。員工得不到績(jī)效反饋的結(jié)果，認(rèn)為積極努力沒有什么用處，就會(huì)降低工作熱情，有缺點(diǎn)的員工不能及時(shí)糾正錯(cuò)誤，如此往復(fù)，會(huì)形成惡性循環(huán)。

三、針對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核問題的解決辦法

X公司出現(xiàn)以上問題，是由多種原因造成的。首先，公司管理層受傳統(tǒng)管理思想的束縛，沒有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的重要性，而且公司的人力資源部也沒有制定出合理的考核方案導(dǎo)致優(yōu)秀的考核體系沒有在公司中建立起來；其次，傳統(tǒng)的人事考核員工處于被動(dòng)地位，而績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是主動(dòng)參與，X公司員工對(duì)于績(jī)效考核還處于被動(dòng)的接受獎(jiǎng)懲的階段；最后，X公司的績(jī)效考核結(jié)果沒有及時(shí)得到反饋，上下級(jí)溝通不到位，上級(jí)得不到結(jié)果的反饋，員工不進(jìn)行反思，使得考核體系無法取得預(yù)期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司為例，分析了中小企業(yè)在績(jī)效考核上普遍存在的問題，針對(duì)這些問題并結(jié)合中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，本文提出了如下幾點(diǎn)建議：

（一） 制定科學(xué)、完備的績(jī)效考核體系

中小企業(yè)管理者想要制定出合適績(jī)效考核體系首先要了解自身特點(diǎn)及所處環(huán)境，有效的績(jī)效考核體系是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的第一步。一個(gè)完整的績(jī)效考核體系是一個(gè)整體，各個(gè)部分相互影響、支撐，缺一不可，得出的考核結(jié)果一定要能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，目前比較科學(xué)的方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360°考核法、平衡計(jì)分卡等。見圖1。

但是對(duì)于中小企業(yè)來說最好的績(jī)效考核方法是為自己公司“量身定制”的考核方法，對(duì)中小企業(yè)來說有兩種途徑：一是從外部聘請(qǐng)專家來制定考核體系，同時(shí)對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)；二是企業(yè)的人力資源部門自己動(dòng)手，從基礎(chǔ)工作分析開始，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向建立自己的績(jī)效考核體系。這套考核體系從企業(yè)的實(shí)際工作與根本任務(wù)出發(fā)，能明確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要有確切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核的結(jié)果要能及時(shí)得到反饋。

（二） 建立良好的考核氛圍，提高員工的認(rèn)識(shí)度與積極性

績(jī)效考核要真正的起到作用，需要員工對(duì)考核有正確的認(rèn)識(shí)。X公司是機(jī)械制造企業(yè)，應(yīng)秉持“以人為本”的考核理念，應(yīng)多聽取基層工人的意見，調(diào)動(dòng)其工作積極性，并注重員工整體素質(zhì)的提升。首先，需要營(yíng)造一個(gè)良好的考核氛圍，管理者應(yīng)經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，聽取員工的想法與建議，消除其抵觸情緒；其次，公司在日常工作中應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)，讓他們認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)他們個(gè)人能力的提升有很大幫助，讓他們從內(nèi)心真正的接受績(jī)效考核，而不是只關(guān)心薪酬；最后，企業(yè)還可以定期開展對(duì)員工的績(jī)效考核的培訓(xùn)，讓考核機(jī)制滲透到每一個(gè)員工心中。

（三） 制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)主要包括企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度等方面，中小企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)一定要考慮自身情況。復(fù)雜的績(jī)效考核體系并不適用于X公司和類似的企業(yè)，因?yàn)樗鼘?duì)公司規(guī)模和資金有要求。關(guān)鍵績(jī)效考核法操作簡(jiǎn)單，考核指標(biāo)容易量化，對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都同樣適用，比較適合X公司使用。

對(duì)于類似于X公司的中小企業(yè)，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：（1）指標(biāo)數(shù)量一般應(yīng)控制在20個(gè)以內(nèi)，太多則過于復(fù)雜繁瑣不便于管理，太少則無法達(dá)到目的；（2）指標(biāo)應(yīng)保持靈活多變，企業(yè)在不斷發(fā)展，企業(yè)處于不同時(shí)期，戰(zhàn)略目標(biāo)不同，所用的指標(biāo)也應(yīng)隨之調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)度；（3）部門指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)相結(jié)合，部門主管和經(jīng)理根據(jù)部門特點(diǎn)和所需因素確定部門的關(guān)鍵指標(biāo)，然后再把指標(biāo)層層劃分，從企業(yè)到部門再到個(gè)人，將員工的行為與企業(yè)相結(jié)合并引向企業(yè)目標(biāo)，達(dá)到二者共同發(fā)展的目的；（4）合理分配指標(biāo)權(quán)重，不同的指標(biāo)的重要程度應(yīng)存在差異，X公司可根據(jù)自身特點(diǎn)設(shè)置。例如在設(shè)置銷售部門指標(biāo)權(quán)重時(shí)，可以讓“顧客滿意度”和“利潤(rùn)率”等指標(biāo)占較多的權(quán)重；（5）合理設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)與素質(zhì)指標(biāo)，X公司應(yīng)對(duì)評(píng)定業(yè)績(jī)的指標(biāo)和評(píng)定道德素質(zhì)的指標(biāo)給予同等的重視，過于重視業(yè)績(jī)，會(huì)使員工投機(jī)取巧、急功近利，過于重視素質(zhì)考核又不利于基礎(chǔ)工作的進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)該在重視業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)不要忘記道德素質(zhì)指標(biāo)的考核。

（四） 合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果

在X公司的績(jī)效考核體系中，首先應(yīng)時(shí)時(shí)保持上下級(jí)溝通，營(yíng)造良好的溝通氛圍，它可以讓員工及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)提出針對(duì)性意見，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采納好的建議并給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)；其次要將考核結(jié)果充分運(yùn)用起來，讓它更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、人力資源規(guī)劃服務(wù)，同時(shí)還可用于員工培訓(xùn)與管理、人才招聘等方面。

得到考核結(jié)果是績(jī)效考核的目的，但卻不是考核的終結(jié)，管理者把考核結(jié)果反饋給員工是十分重要的一環(huán)，它能激發(fā)員工的工作熱情，從而使企業(yè)得到整體提升，而不是讓它簡(jiǎn)單地流于形式。

四、結(jié)論

績(jī)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)整體績(jī)效的提高與每個(gè)員工的績(jī)效息息相關(guān)。從目前來看，我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核體系尚未成熟，因此，績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)也并未凸顯出來，還存在一些亟待解決的問題。

中小企業(yè)要意識(shí)到績(jī)效考核的重要性并充分利用考核結(jié)果來改進(jìn)自身的問題并加強(qiáng)企業(yè)的管理，充分認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，制定適合自己的考核體系，注重各部門間的合作，注重上下級(jí)的溝通，注重對(duì)員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，只有這樣中小企業(yè)才能在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中更好的發(fā)展。J

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篇(4)

施工企業(yè)在績(jī)效管理工作中一定要重視計(jì)劃的重要性，績(jī)效管理部門在制定計(jì)劃的過程中一定要先將組織的整體目標(biāo)按照各個(gè)部門的工作內(nèi)容進(jìn)行合理的分化，同時(shí)還要對(duì)各個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的了解，在這一基礎(chǔ)上，管理者要根據(jù)實(shí)際的情況來制定下一階段具體的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，通常來說，績(jī)效考核計(jì)劃應(yīng)該對(duì)員工具體的工作內(nèi)容、完成時(shí)需要達(dá)到什么樣的程度和怎樣將任務(wù)完成等等都清晰明確的傳達(dá)給員工，所以績(jī)效計(jì)劃能夠有效的對(duì)建筑企業(yè)的員工起到引導(dǎo)和約束的作用，績(jī)效計(jì)劃一般可以分為三個(gè)階段，第一階段是準(zhǔn)備階段，第二階段是溝通階段，最后一個(gè)階段是確認(rèn)階段。

（1）準(zhǔn)備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實(shí)現(xiàn)，搜集和整理相關(guān)信息是必要的一個(gè)流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的信息，一類是員工個(gè)人的信息。第二就是要根據(jù)公司的具體情況來進(jìn)行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業(yè)的具體環(huán)境，員工的個(gè)人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個(gè)原則。首先要營(yíng)造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎(chǔ)，雙方在溝通時(shí)才能夠仔細(xì)的聽取對(duì)方的想法和建議，很多實(shí)際的例子表明，被考核者的自越大，績(jī)效管理的效果就越好

（3）確認(rèn)階段。在經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間的的準(zhǔn)備和溝通以后，很多企業(yè)都在這一過程中都形成了一套自己的績(jī)效計(jì)劃，這一計(jì)劃需要有關(guān)部門的審核，這樣才能夠更好的確保計(jì)劃能夠產(chǎn)生更好的效果。

2、做好績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容設(shè)計(jì)

在建筑企業(yè)組織績(jī)效考核的時(shí)候，評(píng)價(jià)需要解決的兩大問題是評(píng)價(jià)內(nèi)容的劃定和評(píng)價(jià)方式的選擇，也就是要?jiǎng)澏ㄒ恍┛?jī)效考核指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)就是指要在實(shí)際的考核中解決什么樣的問題，當(dāng)前在建筑企業(yè)的績(jī)效考核當(dāng)中有很多需要考核的內(nèi)容，企業(yè)人員的個(gè)人能力和業(yè)績(jī)完成情況都是考核中的一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容。雖然在考核中達(dá)到完全的標(biāo)準(zhǔn)和公平難度相對(duì)較大，但是這種績(jī)效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進(jìn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也起著重要的作用?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)包含很多的內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，在進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，需要仔細(xì)的考慮指標(biāo)制定的合理性和科學(xué)性，在內(nèi)容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時(shí)還要針對(duì)不同的崗位和職責(zé)來確定不同的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，如果將這些考核內(nèi)容用書面的形式表現(xiàn)出來，一定要確保其簡(jiǎn)潔性和準(zhǔn)確性。一般情況下績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包含工作態(tài)度、工作能力和工作效果三個(gè)方面，所以在考核指標(biāo)上也應(yīng)該注意這三個(gè)方面的內(nèi)容。

3、正確選擇績(jī)效評(píng)估方法，克服常見誤差

績(jī)效考核在績(jī)效管理中發(fā)揮著重要的作用，績(jī)效考核體系的有效性對(duì)組織人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核可能不會(huì)起到真正的、積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績(jī)效評(píng)估方法時(shí)要遵循以下原則：最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評(píng)估目的；對(duì)員工起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用；能比較正確、客觀地評(píng)價(jià)員工工作；評(píng)估方法相對(duì)比較節(jié)約成本；評(píng)估方法實(shí)用性強(qiáng)，易于執(zhí)行?？?jī)效考核中常見的誤差及克服：

①績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。這是造成績(jī)效考評(píng)方法失效的原因之一。

②暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指考核者對(duì)被考核者某一績(jī)效要素評(píng)價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)此對(duì)象的其他績(jī)效要素也評(píng)價(jià)較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發(fā)生了。

③居中趨勢(shì)。所謂居中趨勢(shì)，就是被考核者的考評(píng)等級(jí)都向中間靠攏，這種過于集中的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)使績(jī)效考評(píng)喪失作用，對(duì)于企業(yè)提高績(jī)效的作用很小。

4、結(jié)語

篇(5)

一、企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核中存在的問題

1、缺乏明確的績(jī)效考核目標(biāo)

在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核管理上，對(duì)績(jī)效考核的定位不夠準(zhǔn)確，與企業(yè)實(shí)際發(fā)展出現(xiàn)很大的偏差，也沒能真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的實(shí)際意義[1]。企業(yè)往往會(huì)把績(jī)效考核是作為利益分配，職工升職的依據(jù)?？?jī)效考核理念缺乏合理性，在這樣的情況下，開展績(jī)效考核工作，過于形式化，沒有真正的考慮到員工的利益和其企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，缺乏公平公正，甚至出現(xiàn)弄虛作假的情況，致使員工對(duì)此出現(xiàn)厭惡和不信任感，績(jī)效考核目標(biāo)不夠明確，挫傷了中層管理人員的工作積極性，也沒有發(fā)會(huì)出績(jī)效考核的真正作用。

2、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

在企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的確定上，企業(yè)把經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和員工工作態(tài)度等作為績(jī)效考核指標(biāo)，雖然出發(fā)點(diǎn)是好的，但是在實(shí)際績(jī)效考核中，這樣的指標(biāo)并不完善，也沒能根據(jù)企發(fā)展的需要建立統(tǒng)一完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系，還有就是應(yīng)該采用怎樣有效的實(shí)施辦法，強(qiáng)化其設(shè)計(jì)操作性，也成為普遍存在的問題。大多數(shù)的企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)的制定上，都卻發(fā)起合理性。在對(duì)中層管理人員進(jìn)行績(jī)效考核管理時(shí)，大部分企業(yè)只會(huì)從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果、經(jīng)濟(jì)效益和成本的降低等方面衡量員工的績(jī)效，很多績(jī)效考核指標(biāo)沒有被重視起來，也不包括在實(shí)際考核范圍內(nèi)，指標(biāo)過于單一，績(jī)效考核不夠全面，不能綜合的評(píng)價(jià)管理人員的工作質(zhì)量和工作效果，缺乏客觀性和真實(shí)性，主觀性過強(qiáng)，不能體現(xiàn)出績(jī)效考核的真正意義。

3、對(duì)績(jī)效考核結(jié)果反饋重視度不夠

在企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核中，考核者對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果，往往更加重視它的反映作用，積極向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)反映，但是其反饋?zhàn)饔脜s不明顯，沒有得到應(yīng)有的重視[2]。中層管理人員是企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，對(duì)企業(yè)的進(jìn)步具有很大的積極影響。因此，在績(jī)效考核中，不僅要公平工作、合理科學(xué)，更要把績(jī)效考核的結(jié)果反饋給員工，使其了解自己的缺點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，認(rèn)識(shí)績(jī)效考核成績(jī)不佳的真正原因，從而督促管理人員自我提高。但是在實(shí)際的績(jī)效考核中，考核結(jié)果并沒有真實(shí)的反饋給中層管理人員，績(jī)效考核成績(jī)高于低，好與壞真正的原因，員工不夠明確，無法有針對(duì)性的改進(jìn)工作，提高自己，致使中層管理人員進(jìn)步緩慢，甚至原地不前，管理水平?]有得到進(jìn)一步提高，也影響了企業(yè)發(fā)展的速度。

二、提高企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核水平的對(duì)策

1、合理規(guī)劃企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核工作

首先，要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的全面認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)宣傳，使企業(yè)員工都認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的作用和意義，主動(dòng)參與到績(jī)效考核工作中來。其次，要明確績(jī)效考核的目標(biāo)，跟中層管理人員的工作實(shí)際，加強(qiáng)培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通與交流，使之全面配合績(jī)效考核工作，并且把績(jī)效考核作為督促自己進(jìn)步與發(fā)展的手段。再次，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，管理的總體目標(biāo)，對(duì)績(jī)效考核工作近進(jìn)行組織和規(guī)劃，制定合理的績(jī)效考核指標(biāo)，實(shí)施辦法。最后，端正績(jī)效考核態(tài)度，做好公開、公正、公平，嚴(yán)格制定績(jī)效考核制度，有針對(duì)性的對(duì)不同的中層管理人員進(jìn)行績(jī)效考核，提高其時(shí)效性。

2、重視績(jī)效考核結(jié)果的反饋?zhàn)饔?/p>

在客觀反應(yīng)績(jī)效考核結(jié)果的同時(shí)，也要向被考核員工反饋真實(shí)的績(jī)效考核結(jié)果，作為調(diào)整其工作，促進(jìn)其自我進(jìn)步的重要手段[3]。首先，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果合理調(diào)整中層管理人員的薪酬，根據(jù)工作性質(zhì)，管理水平，工作質(zhì)量等，拉開管理人員薪酬的差異，提高薪酬的激勵(lì)作用。其次，利用績(jī)效考核結(jié)果合理調(diào)配中層管理人員的崗位。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)異的人員，要根據(jù)其實(shí)際能力與特性，給予適當(dāng)?shù)臅x升機(jī)會(huì)，對(duì)于績(jī)效考核不合格的管理人員，要適當(dāng)降低其職位，以督促其端正工作態(tài)度，自我改進(jìn)。總之，要讓中層管理人員全面認(rèn)識(shí)自己，以客觀真實(shí)的績(jī)效考核結(jié)果，找到自己的不足和優(yōu)勢(shì)，更好地發(fā)展自己，提升自己，從而促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步。

3、注重績(jī)效溝通

篇(6)

作為高校輔導(dǎo)員其所具備的崗位職責(zé)是非常明確的，績(jī)效考核只是為了更好的強(qiáng)化其職責(zé)所在，讓輔導(dǎo)員在高校工作中能夠做到更好，特別是如今教育體系在不斷的進(jìn)行革新的狀況下，對(duì)于學(xué)生思想政治教育的工作變得更為復(fù)雜、多變，績(jī)效考核就使得輔導(dǎo)員在面對(duì)工作上的壓力時(shí)能夠自如的應(yīng)對(duì)，能夠更加明了自己的職責(zé)，將學(xué)生思想政治教育工作做到更好。同時(shí)加強(qiáng)輔導(dǎo)員的績(jī)效考核制度對(duì)于其在工作上的積極性起到很好的作用。由于輔導(dǎo)員在地位及待遇上與實(shí)際的工作程度不成正比，因此，很難讓輔導(dǎo)員認(rèn)可自身職業(yè)的意義，所以，通過績(jī)效考核能夠幫助其總結(jié)職位職責(zé)，通過獎(jiǎng)罰制度來激發(fā)其對(duì)工作的熱情度。在考核中能夠清楚的看到自身與其他輔導(dǎo)員之間的差距，通過對(duì)比能夠激發(fā)自身的責(zé)任感，同時(shí)，對(duì)于工作積極，踏實(shí)肯干，責(zé)任心強(qiáng)的輔導(dǎo)員要予以實(shí)質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，并且這對(duì)其自身的發(fā)展空間有很大的幫助，而對(duì)于那些不負(fù)責(zé)，怠慢工作而產(chǎn)生較大失誤的人員要給予懲罰處理，嚴(yán)重者要進(jìn)行崗位調(diào)整等。通過輔導(dǎo)員績(jī)效考核能夠培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的輔導(dǎo)員隊(duì)伍，對(duì)于高校的教學(xué)發(fā)展有著非常重要的意義。

二、當(dāng)前高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核存在的問題

隨著教育體系的不斷加強(qiáng)，高校輔導(dǎo)員的工作職責(zé)也越來越受到了重視，自從中央出臺(tái)了相關(guān)的文件之后，各大高校對(duì)于輔導(dǎo)員考核的實(shí)施辦法都相繼出爐，這些方案雖然都有著一定的成效，對(duì)建設(shè)優(yōu)質(zhì)的輔導(dǎo)員隊(duì)伍這一工作也起到了很大的促進(jìn)作用，但是因?yàn)槠涔ぷ魃系奶厥庑约皬?fù)雜性，導(dǎo)致這些考核中還有很多需要改進(jìn)的地方。

1.對(duì)輔導(dǎo)員績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不夠?？?jī)效考核體系應(yīng)該包含以下幾個(gè)方面：績(jī)效考核、績(jī)效改善、績(jī)效提升等管理系統(tǒng)。但是從各個(gè)高校的考核體系來看，很多高校都只是將其作為年度審核來進(jìn)行，也有些是存粹為了考核而考核的，這就使得其沒有太大的成效體現(xiàn)，更無法使其績(jī)效能夠改善及提升。

2.績(jī)效考核方法不合理。從研究可以發(fā)現(xiàn)，就目前高校中的考核體系都有著兩個(gè)極端，一種是注重定性指標(biāo)的，另一種則是注重定量指標(biāo)的。這兩種考核方法都存在一定的弊端。首先先來講述下定性指標(biāo)中存在的不足之處，采用定性指標(biāo)來進(jìn)行考核，它在公平公正性上存在一定的差異，因?yàn)槠渲饕歉鶕?jù)考核者的經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)等方面的情況來進(jìn)行的，在考核中會(huì)出現(xiàn)很多的主觀性判斷，并且缺乏橫向的比較，所以，這一方法存在的弊端還是較為明顯的。而定量指標(biāo)中同樣有不足之處，由于輔導(dǎo)員之間崗位也有所不同，因此職責(zé)及工作任務(wù)也都不一樣，這時(shí)采用這一方法能夠確保其公平性，但是由于其只注重考核的普通性，對(duì)于其崗位的特殊性卻沒有重視起來，沒有指定出合理規(guī)范的考核程序，使得其在評(píng)定過程中存在很大的隨意性。

3.考核過程不夠合理。輔導(dǎo)員考核不是一時(shí)半會(huì)就能夠看出成效的，它需要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間系統(tǒng)的一個(gè)過程才能將其成果顯現(xiàn)出來，這就需要高校能夠堅(jiān)持日?？己瞬⑶覍⑵溆谀甓瓤己讼嘟Y(jié)合起來，讓工作過程與工作結(jié)果能夠相互融合，讓最終的考核成績(jī)更加的公正。但是在實(shí)際的考核中，并沒有注重其考核的過程，還是局限在最終的結(jié)果上。

4.考核反饋相對(duì)缺乏。高校建立輔導(dǎo)員考核體系不是為考核而建立的，因此，在考核完成后需要及時(shí)的對(duì)考核的信息進(jìn)行反饋，只有這樣才能讓輔導(dǎo)員更好的規(guī)劃職業(yè)的發(fā)展方向，為以后的考核而做出更大的努力。但是在實(shí)際的考核中，各大高校都沒有將其考核信息的反饋重視起來，有些高校甚至只負(fù)責(zé)考核，對(duì)于后面的事都置之不理，這就使其失去了考核的作用，對(duì)于建立優(yōu)質(zhì)的輔導(dǎo)員隊(duì)伍有著非常不利的影響。

三、完善高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核的對(duì)策建議

1.提高對(duì)輔導(dǎo)員績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)。在輔導(dǎo)員績(jī)效考核中，需要先提高其對(duì)考核的認(rèn)識(shí)。對(duì)于其考核的理念需要有所認(rèn)知，對(duì)于考核的重點(diǎn)不應(yīng)該放在對(duì)其考核的評(píng)價(jià)上及功能上，而是應(yīng)該要尊重輔導(dǎo)員的職業(yè)發(fā)展需求。對(duì)于輔導(dǎo)員考核的形式不能因?yàn)榭己硕己耍屍涿靼卓己说囊饬x。輔導(dǎo)員考核體系應(yīng)該講考核與培養(yǎng)相互結(jié)合起來，這樣才能讓考核的目的得到改善及提高，并且能夠讓輔導(dǎo)員更好的規(guī)劃以后的職業(yè)發(fā)展。

2.完善輔導(dǎo)員績(jī)效考核的方法。雖然高校所采用的定量和定性方法都存在很多的不足之處，但是如果將這兩者相互結(jié)合起來使用，能夠更好的完善績(jī)效考核的方法。通過定量指標(biāo)考核能夠保證其在考核中的公平性，而定性考核則是需要輔導(dǎo)員在日常工作中表現(xiàn)出來的素質(zhì)、工作態(tài)度、意志及創(chuàng)新能力上的體現(xiàn)來完成的。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，不僅需要能夠符合輔導(dǎo)員工作內(nèi)容，還要確保其是科學(xué)、合理的，只有這樣才能保證其考核的成績(jī)的有效性。能夠用于輔導(dǎo)員日?？己说姆椒ㄓ泻芏?，其中最為合適的是360考核法，它是諸多方法中較為全面的一種，并且能夠配合其他方法一起使用。

3.加強(qiáng)過程考核。各大高校所進(jìn)行的輔導(dǎo)員考核體系都是不一樣的，但是都需要有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是需要將現(xiàn)代人力資源管理中相關(guān)的理論及技術(shù)運(yùn)用起來，并且需要將“重視管理教育而輕視培養(yǎng)學(xué)習(xí)，注重考核而輕視發(fā)展”的傳統(tǒng)觀念摒棄掉，建立一個(gè)科學(xué)先進(jìn)的管理績(jī)效觀，要清楚的認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理只是管理中的一部分。面對(duì)績(jī)效考核時(shí)不能把其只當(dāng)做是一個(gè)單純的考核項(xiàng)目來進(jìn)行，而是需要將其作為績(jī)效管理的基本數(shù)據(jù)，績(jī)效管理的目的是為了能夠幫助輔導(dǎo)員的績(jī)效能夠提升，從而建立一個(gè)較為完善的績(jī)效管理過程體系。只有擁有了完善的過程體系，才能在考核中注重其考核的過程，實(shí)現(xiàn)績(jī)效提高的這一目標(biāo)。考核的最終目的是為了能夠?qū)⑤o導(dǎo)員的工作效率得到提高，并提升其工作的質(zhì)量。

4.加強(qiáng)績(jī)效考核的結(jié)果反饋和使用?？?jī)效考核只是考核的一個(gè)過程，其結(jié)束之后還需要能夠做到及時(shí)反饋考核的信息，并對(duì)這些信息進(jìn)行合理的使用。但是就目前來看，很多高校對(duì)于考核的成績(jī)并不公布，有些只有小范圍內(nèi)的人員能夠知道考核的結(jié)果，這就使得考核的意義被消除了，只是走走過場(chǎng)而已。由于數(shù)據(jù)沒有進(jìn)行及時(shí)有效的評(píng)析，導(dǎo)致其沒能起到應(yīng)有的作用。因此，輔導(dǎo)員的管理部門應(yīng)該及時(shí)的對(duì)考核的成績(jī)進(jìn)行跟蹤，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行分析，根據(jù)輔導(dǎo)員日常的表現(xiàn)來與當(dāng)事人進(jìn)行溝通反饋，要及時(shí)掌握輔導(dǎo)員對(duì)于考核結(jié)果的反應(yīng)及想法，要能夠與其達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)其在以后的工作中能夠制定出更好的工作計(jì)劃，將績(jī)效考核的作用充分的發(fā)揮出來。

四、結(jié)語

篇(7)

通過在事業(yè)單位推行績(jī)效管理,有助于在單位內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,通過內(nèi)部人員的績(jī)效水平比較,找出參照對(duì)象從而比較出差距,進(jìn)而為事業(yè)單位人員提高自身素質(zhì)和服務(wù)水平提供依據(jù)和方向,從而在宏觀上提高整個(gè)事業(yè)單位人力資源管理水平和促進(jìn)事業(yè)單位改革?？?jī)效管理的開展與否,在較大程度上決定著事業(yè)單位改革進(jìn)程和事業(yè)單位人力資源管理水平的提高。

二、事業(yè)單位人力資源管理中績(jī)效考核的一般方式與存在的問題

目前,我國(guó)事業(yè)單位人力資源的績(jī)效考核中,一般采用兩種考核方式,即序列比較法和等級(jí)評(píng)估法。(1)序列比較法。序列比較法就是根據(jù)一定的考核方式對(duì)單位職工的績(jī)效進(jìn)行排序,即傳統(tǒng)的大排名方法。這種考核方式,首先要制定考核依據(jù),同時(shí)制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn),之后將職務(wù)相同的職工進(jìn)行排序和比較。這種考核方式能直接看出差距,也有助于獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn),鼓勵(lì)后進(jìn)。(2)等級(jí)評(píng)估法。等級(jí)評(píng)估法就是對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行劃分,分成不同或者相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊,然后針對(duì)每個(gè)模塊制定工作標(biāo)準(zhǔn),對(duì)標(biāo)準(zhǔn)劃分為幾個(gè)等級(jí),如優(yōu)秀、良好、合格、不合格,或者優(yōu)秀、稱職、合格、不合格等。然后,事業(yè)單位根據(jù)相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn),對(duì)單位職工的實(shí)際工作成績(jī)和表現(xiàn),分別就相應(yīng)模塊進(jìn)行打分和評(píng)級(jí),最后進(jìn)行加權(quán)得出總體成績(jī)。這種方式的自由度較大,但是客觀性不強(qiáng)。但是,根據(jù)筆者的實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)和調(diào)查,發(fā)現(xiàn)我國(guó)大多數(shù)事業(yè)單位在績(jī)效管理工作當(dāng)中仍然存在一定的問題,主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

一是未對(duì)績(jī)效考核予以充分重視。目前,有些事業(yè)單位的績(jī)效考核流于形式,尤其是在采取等級(jí)評(píng)估法考核時(shí),部分事業(yè)單位職工僅僅出于個(gè)人感情而進(jìn)行評(píng)價(jià),并未對(duì)考核人的實(shí)際工作進(jìn)行詳細(xì)的考核。而且,有些事業(yè)單位也只是為了完成上級(jí)指定的考核任務(wù),只是為了考核而考核,從而導(dǎo)致在實(shí)際采取績(jī)效考核的方式時(shí),考核流程形同虛設(shè),不能真正起到管理作用。二是考核指標(biāo)只定性不定量。有些事業(yè)單位,比如科研類事業(yè)單位,由于其服務(wù)于社會(huì)的性質(zhì)難以用具體數(shù)量來考核,從而采取定性而不是定量的指標(biāo)考核。由于定性的考核方式,一般是采用等級(jí)評(píng)估法,這種考核方式自由度非常大,而且常常會(huì)缺乏科學(xué)的定量標(biāo)準(zhǔn),因此也會(huì)導(dǎo)致考核流于形式。考核質(zhì)量和考核效果難以達(dá)到預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn),而且由于主觀性較大,因此考核結(jié)果的可信度也難以保證。三是考核缺乏溝通。事業(yè)單位績(jī)效考核存在一定的困難,因此在考核過程中進(jìn)行上下級(jí)之間的溝通就尤為必要。但是在一些事業(yè)單位中,領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的溝通較少,往往是考核方式和考核指標(biāo)主要由領(lǐng)導(dǎo)直接確定。這樣的話,就容易導(dǎo)致考核體系忽略了單位職工的實(shí)際工作,而且由于溝通不充分,也導(dǎo)致單位職工對(duì)績(jī)效考核的抵觸,甚至是拒絕參與單位績(jī)效考核。這就脫離了設(shè)立績(jī)效考核的初衷。四是職工個(gè)人考核與集體考核的脫節(jié)。事業(yè)單位是服務(wù)于社會(huì)的組織,職工是其組成部分,職工的個(gè)人工作是單位工作的組成部分。理應(yīng)將對(duì)職工個(gè)人的考核與對(duì)單位的績(jī)效考核結(jié)合起來。但是在實(shí)際工作中,單位的績(jī)效考核和個(gè)人考核是脫節(jié)的。尤其是在單位內(nèi)部部門和個(gè)人之見表現(xiàn)較為突出。由于只注重職工個(gè)人工作績(jī)效考核,從而導(dǎo)致個(gè)人主義的出現(xiàn),只關(guān)注自己,不關(guān)心集體。這在一定程度上制約了事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,也不利于事業(yè)單位形成和睦團(tuán)結(jié)的工作風(fēng)氣。

三、加強(qiáng)事業(yè)單位績(jī)效考核的對(duì)策

在我國(guó)實(shí)行改革開放三十多年后的今天,我國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了重大變化,對(duì)事業(yè)單位的要求也越來越高,因此,加強(qiáng)并優(yōu)化事業(yè)單位績(jī)效考核,是促進(jìn)事業(yè)單位改革和發(fā)展的重要舉措。我們可以從以下幾個(gè)方面著手,加強(qiáng)事業(yè)單位績(jī)效考核。

(1)從觀念上重視績(jī)效考核。事業(yè)單位是為社會(huì)服務(wù)的,人才是其存在和發(fā)展的根本。而推動(dòng)績(jī)效考核,可在較大程度上引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,從而促進(jìn)事業(yè)單位的活力和發(fā)展,才能促進(jìn)事業(yè)單位改革的推進(jìn)和可持續(xù)發(fā)展。因此,首先應(yīng)從觀念上重視績(jī)效考核。需在單位的領(lǐng)導(dǎo)和職工之間形成共識(shí),只有推進(jìn)績(jī)效考核,才能促進(jìn)單位內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng),只有競(jìng)爭(zhēng)才能促進(jìn)單位活力和持續(xù)發(fā)展,從而將職工的個(gè)人發(fā)展和單位的發(fā)展聯(lián)系到一起。人力資源管理部門應(yīng)發(fā)揮充分作用,在單位領(lǐng)導(dǎo)和職工雙方面做好工作,充分說明績(jī)效考核的積極作用,從而促使單位從整體上重視績(jī)效考核。

(2)制定科學(xué)合理的績(jī)效考核制度。目前,隨著管理學(xué)的發(fā)展,績(jī)效考核的方式已經(jīng)有很大的變化,不再局限于序列比較法和等級(jí)評(píng)估法,例如現(xiàn)在已經(jīng)開始廣為采用的目標(biāo)考核法和平衡計(jì)分卡等多種方法。因此,事業(yè)單位可以根據(jù)自身的實(shí)際情況,在充分考慮單位領(lǐng)導(dǎo)的想法和職工的建議下,選定一種適合單位自身的績(jī)效考核方式。在選擇考核方式時(shí),人力資源管理部門在充分論證的情況下,應(yīng)該積極與單位職工進(jìn)行溝通,可以采取大家普遍可接受和認(rèn)可的方式,之后上報(bào)單位領(lǐng)導(dǎo)選擇和確定?？?jī)效考核方式的確定,在較大程度上會(huì)對(duì)單位職工的積極性產(chǎn)生影響,如果績(jī)效考核方式選擇的好,那么就能起到對(duì)職工的正面激勵(lì)作用,而如果溝通不充分,選擇不合適的績(jī)效考核方式,那么將在一定程度上對(duì)職工的工作積極性產(chǎn)生不離影響,甚至可能引發(fā)職工的反抗情緒。因此,選擇何種績(jī)效考核方式對(duì)于采取和推行績(jī)效考核管理是至關(guān)重要的。

(3)采取定量的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。正如在前文中所分析的,定性的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系自由度較大,主觀性較強(qiáng),因此并不能適應(yīng)時(shí)代的需要。改革和加強(qiáng)事業(yè)單位的績(jī)效考核,應(yīng)該盡量采取定量的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。筆者認(rèn)為,平衡計(jì)分卡的考核方式就是一種較為先進(jìn)的定量績(jī)效評(píng)價(jià)體系。事業(yè)單位選擇這種評(píng)價(jià)體系,可以根據(jù)單位自身業(yè)務(wù)實(shí)際,將其分解為幾個(gè)不同的維度,如財(cái)務(wù)、工作量、學(xué)習(xí)、服務(wù)水平等不同的幾個(gè)模塊,并對(duì)每個(gè)維度設(shè)定具體的指標(biāo)。采取這種定量的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系,可以將整個(gè)評(píng)價(jià)體系和指標(biāo)進(jìn)行公開,從而能將績(jī)效評(píng)價(jià)過程做到公開、公正和公平。