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篇(1)

論文關(guān)鍵詞：外包，人力資源，內(nèi)容劃分

 

一 引言

目前人力資源外包的研究已經(jīng)非常的普遍和廣泛，但是專(zhuān)注于人力資源外包內(nèi)容這一領(lǐng)域的研究還比較少。人力資源外包內(nèi)容的劃分是企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業(yè)要外包那些內(nèi)容，外包什么，不應(yīng)該外包什么？這需要一些針對(duì)性的劃分方法。

二 人力資源外包內(nèi)容劃分的主要方法

（一）基于價(jià)值和獨(dú)特性的劃分方法

這種方法建立在兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上面：價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和獨(dú)特性標(biāo)準(zhǔn)。所謂的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是將企業(yè)的人力資源活動(dòng)界定在高價(jià)值和低價(jià)值這一范圍內(nèi)，高價(jià)值是指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有較大的影響。低價(jià)值是指一般的事務(wù)性的操作，對(duì)組織的影響也比較小。獨(dú)特性標(biāo)準(zhǔn)是按照人力資源活動(dòng)在企業(yè)中的特殊性界定的。高獨(dú)特性指的是非常特殊的活動(dòng)，在市場(chǎng)上難以獲得，低獨(dú)特性指的是普通的日?；顒?dòng)。根據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)將人力資源活動(dòng)劃分為4個(gè)象限如圖---1：關(guān)于這四類(lèi)的名稱(chēng)，李頎稱(chēng)為核心活動(dòng)，傳統(tǒng)性活動(dòng)人力資源管理論文，核外活動(dòng)，特殊性活動(dòng)（李頎，2009），顧海、雷婷稱(chēng)之為核心類(lèi)活動(dòng)，外圍類(lèi)活動(dòng)，傳統(tǒng)類(lèi)活動(dòng)，獨(dú)特類(lèi)活動(dòng)（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動(dòng)屬于高戰(zhàn)略?xún)r(jià)值并具有高獨(dú)特性，這樣的活動(dòng)對(duì)企業(yè)帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力影響較大，所以企業(yè)不會(huì)外包出去，而是交由企業(yè)內(nèi)部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動(dòng)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略影響較大，但是可以通過(guò)外部的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)來(lái)解決，比如招聘活動(dòng)。找到合適的人員能保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施，反之則對(duì)組織產(chǎn)生不利的影響，而市場(chǎng)上有很多專(zhuān)業(yè)的人才中介可以做到這些活動(dòng)，因此這些活動(dòng)適合外包期刊網(wǎng)。

在第三象限中，這些活動(dòng)屬于低價(jià)值，低獨(dú)特性，既不會(huì)對(duì)組織的戰(zhàn)略產(chǎn)生較大影響，市場(chǎng)上也很普遍，比如薪資發(fā)放人力資源管理論文，退休金管理等活動(dòng)，最適宜外包

在第四象限中，這些活動(dòng)不能為企業(yè)帶來(lái)巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說(shuō)員工糾紛等事物。這些活動(dòng)留有內(nèi)部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨(dú)特性的分析細(xì)化，將其變?yōu)榭山灰仔曰顒?dòng)和關(guān)聯(lián)性活動(dòng)，但是得出的記過(guò)是基本相同的。如圖----2：。

基于價(jià)值和獨(dú)特性的劃分方法只能在理念層次上給企業(yè)的外包內(nèi)容劃分一個(gè)直覺(jué)上的認(rèn)識(shí)，它很難做到細(xì)分，也沒(méi)有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當(dāng)時(shí)的人力資源外包機(jī)構(gòu)的數(shù)量，質(zhì)量，和規(guī)模都比較有限，所以個(gè)別的時(shí)候不太適合今日的市場(chǎng)現(xiàn)況。

（二）基于專(zhuān)業(yè)化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動(dòng)是否能提高企業(yè)人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化及外包的收益/成本比值來(lái)進(jìn)行考慮的（呂佳，2008）。亞當(dāng)斯密認(rèn)為專(zhuān)業(yè)可增加熟練程度，節(jié)約勞動(dòng)時(shí)間，提高勞動(dòng)效率。而科斯的交易費(fèi)用理論則認(rèn)為當(dāng)組織費(fèi)用大于市場(chǎng)的交易費(fèi)用時(shí)就可以將此項(xiàng)活動(dòng)外包出去?；谶@兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，將人力資源活動(dòng)又劃分為四個(gè)象限，如圖---3：

在第一象限，進(jìn)行外包技能提升人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業(yè)的培訓(xùn)活動(dòng)

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專(zhuān)業(yè)化和較合理的收益/成本比值的一個(gè)方面。這主要取決與公司的實(shí)際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場(chǎng)成熟度不高，外包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈早成的人力資源管理論文，企業(yè)可以等待市場(chǎng)成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業(yè)務(wù)關(guān)系。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要注意考慮外包后外包商的道德風(fēng)險(xiǎn)。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專(zhuān)業(yè)程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動(dòng)就不適合外包，比如企業(yè)的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專(zhuān)業(yè)化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問(wèn)題，在簡(jiǎn)單的成本和收益方面也可以做出計(jì)算，能為企業(yè)的外包提供一定意識(shí)上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過(guò)度性質(zhì)。它的不足就是太過(guò)于籠統(tǒng)，在細(xì)節(jié)實(shí)施方面還不足。一般只適用于大企業(yè)。它還沒(méi)有考慮到企業(yè)的地域性和企業(yè)的特性對(duì)外包內(nèi)容選擇的影響。

（三）基于企業(yè)生命周期的劃分方法

企業(yè)在不同的階段對(duì)人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業(yè)的生命周期一般分為四個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)期，成長(zhǎng)期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創(chuàng)業(yè)期的時(shí)候，企業(yè)規(guī)模小，財(cái)力有限，人力資源部門(mén)處于初步階段。人力資源部門(mén)的各崗位職責(zé)還不清楚，缺乏有效的績(jī)效考評(píng)，薪酬制度，這一階段企業(yè)最適合人力資源的規(guī)劃，咨詢(xún)外包。而其他的人力資源的管理任務(wù)相對(duì)較少，不適合外包期刊網(wǎng)。

企業(yè)在成長(zhǎng)期的時(shí)候，人力資源逐步買(mǎi)入正規(guī)人力資源管理論文，這個(gè)時(shí)候企業(yè)繼續(xù)大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據(jù)市場(chǎng)的調(diào)查，給出合理的薪酬依據(jù)，也可以全部外包。這個(gè)時(shí)候企業(yè)的培訓(xùn)也胡相應(yīng)增多，適合外包。

企業(yè)在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩(wěn)定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓(xùn)方面已沒(méi)有外包的必要。這個(gè)時(shí)候薪資、福利、待遇的計(jì)算和發(fā)放等成了一項(xiàng)事物性的工作，一般可以采取外包。

企業(yè)在衰退期的時(shí)候，企業(yè)要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專(zhuān)家來(lái)幫助解決。這個(gè)時(shí)候勞資關(guān)系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的不同特點(diǎn)，開(kāi)始將考慮的因素向活動(dòng)外圍伸展，在一定方面也體現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模與人力資源外包的需求的關(guān)系，但是還沒(méi)有考慮到企業(yè)的性質(zhì)及地理位置的關(guān)系，即沒(méi)有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業(yè)特性的人力資源外包內(nèi)容劃分方法

由于我國(guó)的中小企業(yè)眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠(yuǎn)一些，而人力資源外包機(jī)構(gòu)的發(fā)展還只限制于較為繁華的城市，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)以下則很少有人力資源外包機(jī)構(gòu)。而企業(yè)的特性比如生產(chǎn)性的企業(yè)和銷(xiāo)售性的企業(yè)對(duì)人力資源管理的重點(diǎn)是不一樣的，因此外包的需求也是要分開(kāi)對(duì)待的，針對(duì)這一點(diǎn)人力資源管理論文，我們也將其分為四個(gè)象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷(xiāo)售性的企業(yè)。這樣的企業(yè)由于對(duì)人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹(jǐn)慎。一般是將招聘廣告外包給網(wǎng)站，經(jīng)過(guò)內(nèi)部的選擇來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在培訓(xùn)方面，大型的企業(yè)有自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但是有的時(shí)候也通過(guò)外包的方式對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。在薪資方面，城市型的銷(xiāo)售企業(yè)都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內(nèi)是鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的銷(xiāo)售性企業(yè)。這樣的企業(yè)一般比較小，人數(shù)也相對(duì)較小，可以歸納為“微型企業(yè)”一類(lèi)。這樣的企業(yè)的員工素質(zhì)一般比鄉(xiāng)鎮(zhèn)生產(chǎn)性的企業(yè)高，但是文化偏低。所以這樣的企業(yè)培訓(xùn)的時(shí)候比較多，最適合將培訓(xùn)外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數(shù)少，計(jì)算簡(jiǎn)單，一般不適宜外包

第三象限是鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的生產(chǎn)性企業(yè)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般距離大城市比較遠(yuǎn)，而且規(guī)模也相對(duì)較小。但是依靠農(nóng)村充足的剩余勞動(dòng)力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓(xùn)方面由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)缺少專(zhuān)業(yè)的人才，所以一般是通過(guò)外包的方式進(jìn)行培訓(xùn)的期刊網(wǎng)。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的企業(yè)的員工比較穩(wěn)定，而且經(jīng)常有遲發(fā)的現(xiàn)象，所以在薪資方面主要是內(nèi)部計(jì)算，內(nèi)部發(fā)放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產(chǎn)性企業(yè)。這樣的企業(yè)一般在城市規(guī)劃的開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)。由于生產(chǎn)性的企業(yè)需要大量的生產(chǎn)操作工人，而且由于工業(yè)的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專(zhuān)業(yè)的中介或獵頭公司。在培訓(xùn)方面由于城市中的企業(yè)規(guī)模比較大，有計(jì)較成熟的傳幫帶制度，所以生產(chǎn)性的培訓(xùn)一般不用外包。在培訓(xùn)方面主要是引進(jìn)新技術(shù)的時(shí)候，對(duì)第一批工人的培訓(xùn)。在薪資方面，一般都是采取內(nèi)部計(jì)算工資，而發(fā)放是外報(bào)給銀行的。

基于企業(yè)性質(zhì)和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質(zhì)企業(yè)的外包需要，也考慮企業(yè)的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實(shí)際中運(yùn)用廣泛，指導(dǎo)性比較大。但是沒(méi)有將外包商加以區(qū)分，沒(méi)有考慮到不同外包商的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，長(zhǎng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，這是下步研究的方向。

三 總結(jié)和展望

結(jié)合以上幾種劃分方法，我們可以總結(jié)出兩點(diǎn)：首先人力資源外包內(nèi)容劃分的考慮范圍在擴(kuò)大。從較早的分析人力資源活動(dòng)本身擴(kuò)展到企業(yè)生命周期再延伸到企業(yè)的性質(zhì)和地理位置。可見(jiàn)劃分人力資源外包內(nèi)容時(shí)所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會(huì)進(jìn)一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場(chǎng)的成熟度與外包內(nèi)容的關(guān)系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來(lái)劃分人力資源外包內(nèi)容？這也是今后研究的方向另一個(gè)區(qū)域。

參考文獻(xiàn)：

[1]李頎，淺析人力資源外包的判別模式和內(nèi)容，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)[J]，2009.4,89-113

[2]顧海、雷婷，企業(yè)人力資源外包探析，企業(yè)論壇[J]，2004.8,19-21

[3]張曄林、陳萬(wàn)明，人力資源外包探討，南京農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）[J],2004.1，29-30

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[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,

JouralofBusinessResearch,57(2004),232-240

篇(2)

人力資源也是一種經(jīng)濟(jì)資源，它以人為載體，存在于人體中，并以體能、知識(shí)、技能、能力、個(gè)特征傾向等為具體的表現(xiàn)形式。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是指企業(yè)運(yùn)用法律化、制度化和科學(xué)化等手段和方法對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行量和質(zhì)的綜合管理。換言之，就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高效率，運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)和人類(lèi)學(xué)等相關(guān)的科學(xué)知識(shí)和原理對(duì)人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及技能智力開(kāi)發(fā)的過(guò)程。通俗地說(shuō)，它是選人、育人、用人和留人的全過(guò)程。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，對(duì)生產(chǎn)力的發(fā)展起著決定性的作用。一個(gè)企業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于其人力資源是否具有優(yōu)勢(shì)?？茖W(xué)的人力資源管理能培養(yǎng)和造就人才，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，更好地實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值，提高勞動(dòng)效率和經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)人和企業(yè)的同步發(fā)展。也只有這樣，一個(gè)企業(yè)才能有活力，才能實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展。近年來(lái)，云南K銅礦在實(shí)施人才戰(zhàn)略方面做了積極的探索，在人力資源管理方面也有了一些新的嘗試，并取得了一定的成績(jī)，但是在管理機(jī)制等方面依然存在著一些問(wèn)題，與又好又快發(fā)展的要求有差距。礦山管理層也充分意識(shí)到在擁有礦產(chǎn)資源的同時(shí)還要擁有優(yōu)質(zhì)的人力資源，要重視和解決人力資源管理所面臨的諸多問(wèn)題。

二、云南K銅礦人力資源管理存在的問(wèn)題與對(duì)策探索

1.單位（部門(mén)）人力資源管理的職責(zé)定位不明確

當(dāng)前，K銅礦部分中層干部對(duì)人力資源管理的重視不夠，認(rèn)為這項(xiàng)工作是人力資源部的事情，不屬于自己的職責(zé)，與本單位（部門(mén)）沒(méi)有關(guān)系。其實(shí)不然，凡是有組織的地方就有人力資源管理，人力資源管理工作不單是人力資源部的事情，黨的組織部門(mén)及員工所在單位（部門(mén)）也肩負(fù)著人力資源管理的職能，只是扮演的角色不同；人力資源管理者也不是特指人力資源部的員工它還包括礦山領(lǐng)導(dǎo)、各單位（部門(mén)）領(lǐng)導(dǎo)及黨委組織部門(mén)的管理人員等。對(duì)策探索：

（1）增強(qiáng)本領(lǐng)意識(shí)。舉辦《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》培訓(xùn)學(xué)習(xí)班，促進(jìn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部解放思想、更新觀(guān)念，掌握一定的人力資源管理知識(shí)、方法、技能和工具，進(jìn)而增強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部人力資源管理的意識(shí)。

（2）明確責(zé)任劃分。在《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》中明確中層干部人力資源管理的相關(guān)職責(zé)，把人力資源部與非人力資源管理部門(mén)在人力資源管理工作中的職責(zé)明確劃分清楚。

（3）納入干部績(jī)效考核。在領(lǐng)導(dǎo)干部績(jī)效考核指標(biāo)中設(shè)置人力資源管理方面的KPI，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，促使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部重視人力資源管理，演好相應(yīng)角色。

2.薪酬分配機(jī)制的杠桿調(diào)節(jié)作用不明顯

根據(jù)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在員工薪酬設(shè)置上，單位考慮了不同崗位對(duì)單位的價(jià)值大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、難易程度、技能要求，在員工薪酬單元結(jié)構(gòu)上考慮到了員工的工作績(jī)效、學(xué)歷、職稱(chēng)、工人技術(shù)職務(wù)等關(guān)鍵因素，但效果不理想，平均分配、“大鍋飯”格局沒(méi)有徹底打破，薪酬分配的杠桿調(diào)節(jié)作用無(wú)法充分發(fā)揮，嚴(yán)重制約著員工的動(dòng)力活力，不利于人才的穩(wěn)定和健康成長(zhǎng)。對(duì)策探索：

（1）開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估。從崗位基本要求、崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等4方面對(duì)150多個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估得分合理劃分、確定崗等、崗級(jí)和崗檔，設(shè)計(jì)薪酬帶寬和薪點(diǎn)（系數(shù)）等，真正實(shí)現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，同時(shí)也可以一定程度的解決職業(yè)“天花板”現(xiàn)象。

（2）提高津補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。大幅度提高井下、中夜班和保健津貼標(biāo)準(zhǔn)，并將井下津貼、中夜班津貼、保健津貼、知識(shí)技術(shù)津貼、工人技術(shù)崗位津貼單列考核發(fā)放，引導(dǎo)員工向井下、艱苦、倒班等崗位流動(dòng)和主動(dòng)提高技術(shù)技能等級(jí)。

（3）建立以業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)薪酬分配機(jī)制。依據(jù)崗等、崗級(jí)和崗檔確定薪酬基數(shù)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與崗位價(jià)值的匹配；同時(shí)單位也要加強(qiáng)績(jī)效考核，依據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬，實(shí)現(xiàn)同一崗位上的個(gè)體薪酬與該員工的工作績(jī)效掛鉤，進(jìn)而激發(fā)員工的活力動(dòng)力。

（4）薪酬分配向核心人才骨干員工傾斜。對(duì)少量十分緊缺的人才實(shí)行協(xié)議工資制，對(duì)達(dá)到協(xié)議確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)或攻克的技術(shù)、管理難題的人員進(jìn)行重獎(jiǎng)。

3.績(jī)效管理制度執(zhí)行不力

目前，K銅礦績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題：第一，有的單位（部門(mén)）領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績(jī)效管理不屬于自己的崗位職責(zé)，重視不夠，有的嫌績(jī)效管理麻煩，有的怕得罪人，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，形同虛設(shè)，甚至產(chǎn)生抵觸情緒；第二，績(jī)效管理制度不夠完善，各單位（部門(mén)）缺乏可操作性強(qiáng)的績(jī)效管理辦法；第三，績(jī)效管理的執(zhí)行力度不夠，部分單位（部門(mén)）領(lǐng)導(dǎo)忙于抓具體工作，不重視對(duì)員工的績(jī)效考核，考核只注重結(jié)果，忽視過(guò)程的監(jiān)督和管控。對(duì)策探索：

（1）樹(shù)立正確績(jī)效管理觀(guān)。通過(guò)培訓(xùn)、宣傳等途徑讓員工特別是領(lǐng)導(dǎo)干部明確實(shí)施績(jī)效管理的目的是為了貫徹落實(shí)礦的發(fā)展戰(zhàn)略，提高員工、部門(mén)和全礦的工作績(jī)效，改變考核就是整人，就是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”等錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。

（2）完善績(jī)效管理體系。通過(guò)制度辦法明確業(yè)績(jī)目標(biāo)、責(zé)任劃分、管理流程、工具表格、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋、結(jié)果運(yùn)用、診斷提高等內(nèi)容，完善績(jī)效管理體系。特別是在業(yè)績(jī)目標(biāo)分解設(shè)置時(shí)，要將上級(jí)公司下達(dá)的指標(biāo)和礦山戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過(guò)績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到下屬單位（部門(mén)），形成單位（部門(mén)）績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），確保指標(biāo)層層得到分解落實(shí)，壓力層層得到傳遞，增強(qiáng)績(jī)效管理的針對(duì)性和操作性。

（3）定期開(kāi)展業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)。礦山、單位（部門(mén)）每月（季度、年）要開(kāi)展業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)，通報(bào)業(yè)績(jī)完成情況，抓住人的“羞恥”心理，配以“紅綠燈”和“看板”管理，增強(qiáng)視角沖擊；同時(shí)考核者與被考核者要通過(guò)PDCA循環(huán)的實(shí)施，不斷改進(jìn)和提高組織及個(gè)人績(jī)效。

（4）注重考核結(jié)果運(yùn)用。績(jī)效管理制度能否得到貫徹落實(shí)，關(guān)鍵取決于考核結(jié)果的運(yùn)用，重考核、輕結(jié)果運(yùn)用勢(shì)必導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式，引不起各級(jí)管理者的重視。因此，必須要注重對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，在績(jī)效薪酬分配上要依據(jù)考核結(jié)果做到獎(jiǎng)的心動(dòng)、罰的心痛；同時(shí)考核結(jié)果還要運(yùn)用于基本薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、崗位調(diào)整（晉升、輪崗、降職）、勞動(dòng)合同管理等方面，不能讓其僅停留在制度規(guī)定上，一定要落實(shí)到位。

4.勞動(dòng)用工機(jī)制僵化

良好的勞動(dòng)用工機(jī)制能夠持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人與崗、能力與績(jī)效、績(jī)效與薪酬的匹配，依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果采取調(diào)整崗位、降職、末位淘汰、解除勞動(dòng)合同等措施，讓那些能力達(dá)不到崗位要求，工作績(jī)效差的員工退出企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。目前，K銅礦用工總量大，管理人員多，員工平均年齡大；員工能進(jìn)能出，干部能上能下機(jī)制僵化、不活，員工危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄，未形成“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入憑貢獻(xiàn)”的氛圍。對(duì)策探索：

（1）建立市場(chǎng)化用工機(jī)制。用工要堅(jiān)持以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)，突出精干高效；實(shí)施靈活用工，按照《勞動(dòng)合同法》等法律法規(guī)的規(guī)定，除實(shí)施勞動(dòng)合同制用工外，結(jié)合礦山部分崗位的性質(zhì)，實(shí)施勞務(wù)派遣和非全日制用工，明確用工單位、用人單位及相關(guān)方的權(quán)力與義務(wù)，明確勞動(dòng)合同的簽訂、續(xù)簽、變更、解除、終止等各個(gè)環(huán)節(jié)的具體程序和操作辦法，做到依法依規(guī)、手續(xù)完備、檔案齊全。通過(guò)用工的市場(chǎng)化來(lái)較好地控制、調(diào)節(jié)用工總量，調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，最大限度的實(shí)現(xiàn)員工進(jìn)的來(lái)，也出的去。

（2）建立動(dòng)態(tài)用人制度。對(duì)生產(chǎn)技術(shù)工人實(shí)行“三崗制”，干得好的可以聘在管理崗位，干得不好的可以轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人；對(duì)管理人員定期進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，績(jī)效差的給予調(diào)整崗位等相應(yīng)處罰；對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)格實(shí)行“評(píng)聘分開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)上崗”制度，保持20%-30%比例有專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格的人員落聘或低聘；對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效差的員工，依法依規(guī)進(jìn)行淘汰。

（3）拓寬員工退出通道。作為國(guó)有老礦山企業(yè)，員工退出通道少，主要為退休、離職等自然減員?，F(xiàn)在，礦山可以抓住自上而下全面深化改革的契機(jī)，借鑒其他兄弟單位的做法，積極向上爭(zhēng)取政策和資金支持，開(kāi)啟員工退出工作崗位休養(yǎng)制度（內(nèi)退制度）；除核心人才和骨干員工外，積極穩(wěn)定地協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系，給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。同時(shí)，礦山還可以進(jìn)一步完善勞動(dòng)規(guī)章制度和員工績(jī)效管理制度，清理清退部分經(jīng)常違反勞動(dòng)規(guī)章制度和績(jī)效考核不能勝任崗位且培訓(xùn)后仍不勝任的員工。

5.教育培訓(xùn)缺乏有效的考核評(píng)估措施

近兩年來(lái)，K銅礦教育培訓(xùn)工作，領(lǐng)導(dǎo)重視，力度加強(qiáng)，員工歡迎，收到了一定的效果，但缺乏一套有效的考核評(píng)估措施。員工在本單位或送出去培訓(xùn)，真正掌握了多少，學(xué)到了什么東西，關(guān)注得不夠，也沒(méi)有一套好的考核評(píng)估措施，這就容易使員工滋生叫我去學(xué)，我就去學(xué)的一種“混”的錯(cuò)誤思想，對(duì)學(xué)習(xí)不積極、不上進(jìn)，浪費(fèi)企業(yè)資源，很難達(dá)到學(xué)以明道、學(xué)以修身、學(xué)以致用，切實(shí)提升員工能力素養(yǎng)的目的。對(duì)策探索：

（1）評(píng)估學(xué)員對(duì)教育培訓(xùn)的滿(mǎn)意程度。在教育培訓(xùn)中通過(guò)隨堂觀(guān)察、學(xué)員訪(fǎng)談，培訓(xùn)后通過(guò)《問(wèn)卷調(diào)查、課程評(píng)估表》等形式評(píng)估學(xué)員對(duì)該教育培訓(xùn)的滿(mǎn)意程度。

（2）評(píng)估學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的理解吸收程度。在教育培訓(xùn)后，通過(guò)考試、問(wèn)卷調(diào)查、心得體會(huì)、訪(fǎng)談等形式評(píng)估學(xué)員對(duì)教育培訓(xùn)內(nèi)容的理解吸收程度。

（3）加大對(duì)教育培訓(xùn)工作的考核力度。將員工教育培訓(xùn)納入各單位（部門(mén)）績(jī)效考核和薪酬分配，以此提高教育培訓(xùn)的質(zhì)量。

6.大中專(zhuān)畢業(yè)生成長(zhǎng)機(jī)制需強(qiáng)化與創(chuàng)新

K銅礦為持續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備人才，近三年引進(jìn)大中專(zhuān)畢業(yè)生55人，12人直接安排在工區(qū)工作，其余的集中安置在機(jī)關(guān)部門(mén)，由部門(mén)自主安排，其中有少部分也由部門(mén)下派到工區(qū)。目前存在的問(wèn)題：一是畢業(yè)生工作量相對(duì)不飽滿(mǎn)，學(xué)習(xí)提高的時(shí)間比較充足，但是部分畢業(yè)生沒(méi)有很好的利用時(shí)間，學(xué)習(xí)提高的自覺(jué)性、主動(dòng)性差，經(jīng)常癡迷于網(wǎng)絡(luò)游戲、QQ聊天等，同時(shí)單位（部門(mén)）輔導(dǎo)不到位，缺乏良好的考核管理措施；二是少數(shù)部門(mén)把畢業(yè)生下派工區(qū)，與工區(qū)、畢業(yè)生三者間的協(xié)調(diào)溝通不到位，出現(xiàn)了管理盲區(qū)。對(duì)策探索：

（1）采用“壓擔(dān)子”、“配課題”、“委托培養(yǎng)”等形式，加速對(duì)大中專(zhuān)畢業(yè)生的培養(yǎng)。

（2）強(qiáng)化“師帶徒”工作，擴(kuò)大“師帶徒”范圍，完善考評(píng)機(jī)制，提高成才的質(zhì)量和數(shù)量。

（3）完善競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、能上能下、人盡其才、充滿(mǎn)活力和責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的用人機(jī)制，為大中專(zhuān)畢業(yè)生的快速成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（4）礦山、部門(mén)、畢業(yè)生三者間加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通，明確管理主體，健全考核制度，強(qiáng)化對(duì)大中專(zhuān)畢業(yè)生的考核。

（5）淘汰部分與崗位要求不相匹配，工作績(jī)效差的大中專(zhuān)畢業(yè)生。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇(3)

在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)如今是實(shí)施全面質(zhì)量管理項(xiàng)目、跨職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程重組不可或缺的組成部分。簡(jiǎn)言之，團(tuán)隊(duì)適逢其時(shí)。盡管團(tuán)隊(duì)越來(lái)越流行，但并非完全沒(méi)有問(wèn)題。當(dāng)中人們抱怨最多的是：會(huì)議太多、錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)無(wú)數(shù)、議而不行者眾、差強(qiáng)人意的解決方案接連不斷。

最后一項(xiàng)抱怨尤其值得注意。解決方案不濟(jì)通常是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)未能對(duì)適當(dāng)?shù)男畔⒓右蕴幚?。任何團(tuán)隊(duì)活動(dòng)都需要成員運(yùn)用知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值。要?jiǎng)?chuàng)造高價(jià)值，就必須用新穎的方式處理信息，而老一套的團(tuán)隊(duì)協(xié)作觀(guān)念無(wú)法使企業(yè)取得最優(yōu)化的結(jié)果。

要了解團(tuán)隊(duì)如何利用信息創(chuàng)造價(jià)值，必須先弄清順手問(wèn)題和棘手問(wèn)題的不同。順手問(wèn)題容易處理，有適當(dāng)?shù)闹行?、?zhǔn)確的定義和相關(guān)的信息，使我們能"在正常的工作框架內(nèi)"予以解決。

棘手問(wèn)題則具有內(nèi)在復(fù)雜性，使問(wèn)題的解決難上加難。它迫使我們不得不"在正常的工作框架外"尋求出路。出現(xiàn)棘手問(wèn)題后，周?chē)沫h(huán)境迷蒙莫測(cè)，無(wú)論我們的信息多準(zhǔn)確、多錯(cuò)誤、還是多么昂貴或偶然，我們只有能夠判斷出其最終結(jié)果帶來(lái)的后果時(shí)，才能了解其價(jià)值。

W.L.Gore&Associate（編者譯：戈?duì)栴檰?wèn)公司）以善于圍繞出現(xiàn)的商機(jī)組織小型團(tuán)隊(duì)和處理棘手問(wèn)題而出名。它的企業(yè)文化著眼于這樣一種企業(yè)架構(gòu)：鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、要求個(gè)人負(fù)責(zé)、提倡高度信任與合作的精神。

在過(guò)去幾年中，戈?duì)栴檰?wèn)公司逐漸發(fā)展出一種"核心小組"形式的協(xié)調(diào)／決策架構(gòu)。這些小組由3到18名員工組成，分布于戈?duì)柟靖叨确艡?quán)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中。作為溝通平臺(tái)，核心小組總的來(lái)說(shuō)工作極為出色，使每位員工都了解到誰(shuí)在干些什么。

衡量標(biāo)準(zhǔn)

但是在試圖有效處理一系列棘手問(wèn)題，如預(yù)測(cè)、規(guī)劃乃至麻煩不斷的企業(yè)文化問(wèn)題時(shí)，核心小組卻遇到了更大的挑戰(zhàn)。它們似乎在用解決順手問(wèn)題的流程來(lái)對(duì)付棘手問(wèn)題。因此只需要一套有多種衡量標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題解決方法，這些標(biāo)準(zhǔn)可以為核心小組提供指導(dǎo)，它們彼此密不可分：倡導(dǎo)探索精神；創(chuàng)設(shè)共享的問(wèn)題解決設(shè)計(jì)圖；管理"周?chē)h(huán)境"；管理團(tuán)隊(duì)與個(gè)人之間的矛盾；時(shí)時(shí)反思。

倡導(dǎo)探索精神。團(tuán)隊(duì)常常想速戰(zhàn)速?zèng)Q，或因陷入爭(zhēng)論而停滯不前。結(jié)果團(tuán)隊(duì)在考慮手頭的問(wèn)題時(shí)可能會(huì)忽略潛在的相關(guān)信息，或把解決問(wèn)題的其它途徑擱置一旁。

要想有效地處理棘手問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)必須對(duì)問(wèn)題的理解盡可能達(dá)成共識(shí)。有兩種技巧能夠使你達(dá)到這一目的：提問(wèn)集思廣義法和"色彩"提問(wèn)法。

在提問(wèn)集思廣義法中，團(tuán)隊(duì)不斷提出的是問(wèn)題而不是答案或建議。而"色彩"提問(wèn)法是前者的延伸。它促使團(tuán)隊(duì)提出三類(lèi)問(wèn)題：綠色（有獨(dú)創(chuàng)的可能性）；紅色（描述事實(shí)）和藍(lán)色問(wèn)題（對(duì)價(jià)值和需求的判斷和看法）。

創(chuàng)設(shè)共享的問(wèn)題解決設(shè)計(jì)圖。MichaelDoyle（邁克爾）和DavidStrauss（大衛(wèi)）兩人在他們富有見(jiàn)地的HowtoMakeMeetingsWork（如何讓會(huì)議見(jiàn)成效）一書(shū)中提出了一些實(shí)際的建議，團(tuán)隊(duì)成員可以遵照這些建議建立一個(gè)構(gòu)成共享設(shè)計(jì)圖的"小組記憶庫(kù)"。這種圖的格式叫做"模板"，它暗示了一種展示什么內(nèi)容的內(nèi)在取向。

一套有用的模板應(yīng)含有范疇圖。在一頁(yè)紙的中央畫(huà)個(gè)方框，框內(nèi)寫(xiě)上一個(gè)問(wèn)題（如這個(gè)困難的特點(diǎn)是什么？），然后從方框中引出一些直線(xiàn)，在直線(xiàn)上標(biāo)出所有可能的答案。

第二步，在范疇圖上進(jìn)行觀(guān)念整理。先尋找各種答案之間的關(guān)系，然后在相關(guān)的答案上畫(huà)圈，再用一種對(duì)比鮮明的色彩把它們連起來(lái)。這樣，團(tuán)隊(duì)成員在此基礎(chǔ)上開(kāi)始為解決問(wèn)題獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

管理"周?chē)h(huán)境"就是管理最接近一個(gè)人的物質(zhì)、社會(huì)和符號(hào)資源。有一種"個(gè)人加其它"的學(xué)習(xí)模式承認(rèn)個(gè)人可以通過(guò)本身以外的資源學(xué)習(xí)。這種模式可以用來(lái)確切地思考團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的知識(shí)型工作。它認(rèn)識(shí)到了學(xué)習(xí)對(duì)周邊環(huán)境的敏感性。世界秘書(shū)網(wǎng)版權(quán)所有

比如說(shuō)，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，學(xué)生的考試地點(diǎn)能直接影響其回憶所學(xué)知識(shí)的能力。沒(méi)有人確切知道其中的原因，但可能我們學(xué)到的某些東西與學(xué)習(xí)時(shí)房間里的講臺(tái)、椅子、演講大廳里的顏色和聲音等物理環(huán)境存在著某種關(guān)聯(lián)。

同理，擠在狹小空間中工作的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之所以效率低，也許是如此惡劣的環(huán)境造成的。在這種環(huán)境下，似乎只有墻壁才充滿(mǎn)富有激情的話(huà)語(yǔ)和各種見(jiàn)地。

管理團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的矛盾。團(tuán)隊(duì)成員通力合作并不能有效地解決所有棘手問(wèn)題。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)成員能夠各自處理一個(gè)問(wèn)題的不同環(huán)節(jié)，并將各種真知灼見(jiàn)融合成團(tuán)隊(duì)的整體解決方案時(shí)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)更有效率。

這種矛盾表現(xiàn)在是單干還是合作，是布署戰(zhàn)略、分析、規(guī)劃還是嘗試、試驗(yàn)、實(shí)施。這里的關(guān)鍵是處理矛盾兩極的緊張狀態(tài)，盡量發(fā)揮它們各自的優(yōu)勢(shì)，把毫無(wú)效率可言的彼此沖突化成合作性的互相適應(yīng)。

時(shí)時(shí)反思。任何運(yùn)用團(tuán)隊(duì)解決棘手問(wèn)題取得成功的關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)是否能夠反思其工作流程、從反思中學(xué)習(xí)并根據(jù)需要變革流程以提高效率。團(tuán)隊(duì)成員在討論中和團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)成個(gè)人工作方式時(shí)一定要做到這一點(diǎn)。

應(yīng)用中的工具

戈?duì)栴檰?wèn)公司有個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)一個(gè)重要的市場(chǎng)細(xì)分區(qū)。它找到了一個(gè)問(wèn)題，花了約一年半的時(shí)間都沒(méi)有解決。接受處理棘手問(wèn)題的培訓(xùn)之后，該團(tuán)隊(duì)決定用剛學(xué)來(lái)的工具來(lái)處理。

團(tuán)隊(duì)的一名領(lǐng)導(dǎo)聲稱(chēng)，他已畫(huà)出了該問(wèn)題的范疇圖，表現(xiàn)出它的一些可辨特征。這些工作使他對(duì)手頭這一問(wèn)題的復(fù)雜性有了更為深入的了解。

團(tuán)隊(duì)的范疇圖擺出來(lái)后，團(tuán)隊(duì)成員又繪出矛盾關(guān)系圖以顯示出"維持現(xiàn)狀"和"變革"的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。這一活動(dòng)有助加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這一問(wèn)題的共同體驗(yàn)世界秘書(shū)網(wǎng)版權(quán)所有

爾后，團(tuán)隊(duì)成員各花時(shí)間提出"色彩"問(wèn)題。每個(gè)成員都盡量提出假設(shè)和設(shè)想性的問(wèn)題，然后從中找出有限的幾個(gè)作為目前最亟待解決的問(wèn)題，而且成員要全力予以解答。

篇(4)

施工企業(yè)在績(jī)效管理工作中一定要重視計(jì)劃的重要性，績(jī)效管理部門(mén)在制定計(jì)劃的過(guò)程中一定要先將組織的整體目標(biāo)按照各個(gè)部門(mén)的工作內(nèi)容進(jìn)行合理的分化，同時(shí)還要對(duì)各個(gè)部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的了解，在這一基礎(chǔ)上，管理者要根據(jù)實(shí)際的情況來(lái)制定下一階段具體的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，通常來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核計(jì)劃應(yīng)該對(duì)員工具體的工作內(nèi)容、完成時(shí)需要達(dá)到什么樣的程度和怎樣將任務(wù)完成等等都清晰明確的傳達(dá)給員工，所以績(jī)效計(jì)劃能夠有效的對(duì)建筑企業(yè)的員工起到引導(dǎo)和約束的作用，績(jī)效計(jì)劃一般可以分為三個(gè)階段，第一階段是準(zhǔn)備階段，第二階段是溝通階段，最后一個(gè)階段是確認(rèn)階段。

（1）準(zhǔn)備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實(shí)現(xiàn)，搜集和整理相關(guān)信息是必要的一個(gè)流程。這里所指的信息主要分為三大類(lèi)，一種是組織信息，一種是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的信息，一類(lèi)是員工個(gè)人的信息。第二就是要根據(jù)公司的具體情況來(lái)進(jìn)行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業(yè)的具體環(huán)境，員工的個(gè)人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個(gè)原則。首先要營(yíng)造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎(chǔ)，雙方在溝通時(shí)才能夠仔細(xì)的聽(tīng)取對(duì)方的想法和建議，很多實(shí)際的例子表明，被考核者的自越大，績(jī)效管理的效果就越好

（3）確認(rèn)階段。在經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的的準(zhǔn)備和溝通以后，很多企業(yè)都在這一過(guò)程中都形成了一套自己的績(jī)效計(jì)劃，這一計(jì)劃需要有關(guān)部門(mén)的審核，這樣才能夠更好的確保計(jì)劃能夠產(chǎn)生更好的效果。

2、做好績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容設(shè)計(jì)

在建筑企業(yè)組織績(jī)效考核的時(shí)候，評(píng)價(jià)需要解決的兩大問(wèn)題是評(píng)價(jià)內(nèi)容的劃定和評(píng)價(jià)方式的選擇，也就是要?jiǎng)澏ㄒ恍┛?jī)效考核指標(biāo)。績(jī)效指標(biāo)就是指要在實(shí)際的考核中解決什么樣的問(wèn)題，當(dāng)前在建筑企業(yè)的績(jī)效考核當(dāng)中有很多需要考核的內(nèi)容，企業(yè)人員的個(gè)人能力和業(yè)績(jī)完成情況都是考核中的一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容。雖然在考核中達(dá)到完全的標(biāo)準(zhǔn)和公平難度相對(duì)較大，但是這種績(jī)效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進(jìn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也起著重要的作用?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)包含很多的內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，在進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，需要仔細(xì)的考慮指標(biāo)制定的合理性和科學(xué)性，在內(nèi)容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時(shí)還要針對(duì)不同的崗位和職責(zé)來(lái)確定不同的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，如果將這些考核內(nèi)容用書(shū)面的形式表現(xiàn)出來(lái)，一定要確保其簡(jiǎn)潔性和準(zhǔn)確性。一般情況下績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包含工作態(tài)度、工作能力和工作效果三個(gè)方面，所以在考核指標(biāo)上也應(yīng)該注意這三個(gè)方面的內(nèi)容。

3、正確選擇績(jī)效評(píng)估方法，克服常見(jiàn)誤差

績(jī)效考核在績(jī)效管理中發(fā)揮著重要的作用，績(jī)效考核體系的有效性對(duì)組織人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核可能不會(huì)起到真正的、積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來(lái)重重障礙，在選擇績(jī)效評(píng)估方法時(shí)要遵循以下原則：最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評(píng)估目的；對(duì)員工起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用；能比較正確、客觀(guān)地評(píng)價(jià)員工工作；評(píng)估方法相對(duì)比較節(jié)約成本；評(píng)估方法實(shí)用性強(qiáng)，易于執(zhí)行?？?jī)效考核中常見(jiàn)的誤差及克服：

①績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。這是造成績(jī)效考評(píng)方法失效的原因之一。

②暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指考核者對(duì)被考核者某一績(jī)效要素評(píng)價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)此對(duì)象的其他績(jī)效要素也評(píng)價(jià)較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問(wèn)題就更容易發(fā)生了。

③居中趨勢(shì)。所謂居中趨勢(shì)，就是被考核者的考評(píng)等級(jí)都向中間靠攏，這種過(guò)于集中的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)使績(jī)效考評(píng)喪失作用，對(duì)于企業(yè)提高績(jī)效的作用很小。

4、結(jié)語(yǔ)

篇(5)

1.急需建設(shè)高素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍

在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的21世紀(jì)，可以說(shuō)管理者綜合能力直接影響著企業(yè)發(fā)展，在醫(yī)院護(hù)理人力資源管理中也是如此，盡管醫(yī)院人力資源管理者具有豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，但是長(zhǎng)期缺乏知識(shí)更新和系統(tǒng)的人力資源管理知識(shí)、管理方法，其管理事物多集中在日?，嵥樯希M管在某些方面表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但是其經(jīng)驗(yàn)管理還處在初級(jí)階段，而這也是當(dāng)前護(hù)理人力資源管理模式單一的重要原因所在，整體缺乏科學(xué)性和開(kāi)創(chuàng)性。

2.有待建立健全以人為本的護(hù)理人力資源管理制度

在查閱資料和諸多實(shí)踐中不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前有許多醫(yī)院只是將護(hù)理人員簡(jiǎn)單的納入到經(jīng)濟(jì)核算中，沒(méi)有看到其帶來(lái)的財(cái)富，再者說(shuō)忽視其知識(shí)和技能方面的培養(yǎng)，簡(jiǎn)單認(rèn)為護(hù)理人員是醫(yī)院人力資源管理中的負(fù)擔(dān)，致使護(hù)理人員的工作積極性受挫，護(hù)理人員的能力、需求長(zhǎng)期得不到提升和滿(mǎn)足，使得人才流失嚴(yán)重，醫(yī)院整體凝聚力受到影響，從某種程度上來(lái)說(shuō)影響醫(yī)院發(fā)展。

二、當(dāng)前形勢(shì)下如何有效解決護(hù)理人力資源管理存在的短板

1.在人力資源管理方面

醫(yī)院管理者必須要能夠清晰地認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)醫(yī)院管理的重要性，樹(shù)立科學(xué)的醫(yī)院人力資源管理觀(guān)念，并創(chuàng)新一系列的人力資源管理機(jī)制，制定出更加科學(xué)有效的管理計(jì)劃。在這一過(guò)程中，我們必須要能夠?qū)⑷瞬乓蛩胤旁谑滓恢?，并根?jù)員工具體的實(shí)際情況，實(shí)行人性化的管理，讓員工得到一個(gè)展現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，這樣也在一定程度上提高員工工作的積極性，讓更多的員工積極投入到醫(yī)院的工作中去，進(jìn)一步為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.建立健全科學(xué)合理的人才制度

護(hù)理人力資源管理中首先要考慮的因素就是確?？?jī)效考核的公平公正，才能夠確保人才制度等相關(guān)工作的順利實(shí)施。例如：在進(jìn)行崗位安排時(shí)，必須依據(jù)人才實(shí)際情況進(jìn)行綜合考核，這樣才能夠?yàn)榻⒏咚刭|(zhì)人才隊(duì)伍創(chuàng)造條件。值得一提的是，在護(hù)理人力資源用人過(guò)程中應(yīng)當(dāng)將護(hù)理人員的專(zhuān)項(xiàng)技能與崗位職責(zé)相匹配，對(duì)護(hù)理人員的各方面因素予以全面考慮，使得護(hù)理人員能夠愉快工作自身各方面能力也會(huì)得到相應(yīng)的提升。再者就是應(yīng)當(dāng)建立健全獎(jiǎng)懲制度，從某種意義上來(lái)說(shuō)能夠提升護(hù)理人員的憂(yōu)患意識(shí)和工作積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，整體提升醫(yī)院的凝聚力，使得醫(yī)院在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更大優(yōu)勢(shì)。

三、結(jié)語(yǔ)

篇(6)

公立醫(yī)院人力資源管理倫理現(xiàn)狀

公立醫(yī)院人力資源管理倫理就是公立醫(yī)院人力資源管理者在人員招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核等環(huán)節(jié)中表現(xiàn)出的職業(yè)操守。1.招聘過(guò)程不規(guī)范、不科學(xué)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，招聘程序的規(guī)范性、公平性在整個(gè)招聘過(guò)程中處于非常重要的地位。因?yàn)槊嬖噷?shí)施程序規(guī)范與否是每一位應(yīng)試者能直接感受到的，不規(guī)范的面試程序會(huì)使應(yīng)試者內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，這種不公平感一旦產(chǎn)生就很難改變。招聘過(guò)程中應(yīng)重視考官培訓(xùn)?？脊賮?lái)自各個(gè)專(zhuān)業(yè)，對(duì)結(jié)構(gòu)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)掌握不一，缺乏對(duì)崗位的科學(xué)分析，提問(wèn)的隨意性較強(qiáng)，在人才選擇時(shí)憑經(jīng)驗(yàn)，靠感覺(jué)，往往只重視應(yīng)聘者的外形以及專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握，忽視了人才品德及世界觀(guān)、人生觀(guān)的考察。2.人才培訓(xùn)缺乏倫理關(guān)注。醫(yī)院培訓(xùn)一般以學(xué)習(xí)和掌握專(zhuān)業(yè)知識(shí)為主，忽視了創(chuàng)新能力的開(kāi)發(fā)及職業(yè)道德的提升。是否要培訓(xùn)，接收怎樣的培訓(xùn)，都由醫(yī)院?jiǎn)畏矫孀龀鰶Q定，不了解員工的真正需求，培訓(xùn)效果單薄，達(dá)不到預(yù)期效果。3.績(jī)效考核體系不完善。考核重形式輕內(nèi)容，考評(píng)結(jié)果往往不遵循德、能、勤、績(jī)、廉等標(biāo)準(zhǔn)，而依靠領(lǐng)導(dǎo)主管判斷，憑個(gè)人喜好。醫(yī)療工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是靠一個(gè)人可以獨(dú)立完成的，需要多學(xué)科多部門(mén)共同配合完成。各部門(mén)、各崗位權(quán)重的量化考核指標(biāo)不清晰，考核多以經(jīng)濟(jì)杠桿作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不注重員工職業(yè)道德的考核。4.人才激勵(lì)缺乏人文關(guān)懷。由赫茨伯格的“激勵(lì)—保健”雙因素理論可知，真正激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的因素，是精神層面的激勵(lì)。在實(shí)際管理過(guò)程中，往往只重視工資、福利這些物質(zhì)因素，而忽視了職稱(chēng)晉升、個(gè)人榮譽(yù)等精神倫理方面的激勵(lì)因素。只注重物質(zhì)激勵(lì)，不僅增加經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而且物質(zhì)激勵(lì)一旦減少或停止，員工抱怨便會(huì)增加，反而造成消極因素。5.缺乏人力資源管理專(zhuān)業(yè)人才?，F(xiàn)實(shí)中醫(yī)院人力資源管理者大部分來(lái)自臨床或其他專(zhuān)業(yè)，多以被動(dòng)的日常管理為主，服務(wù)性不足，主動(dòng)的人力資源開(kāi)發(fā)和拓展不足。

公立醫(yī)院人力資源管理倫理缺失的治理對(duì)策

1.強(qiáng)化人本管理。尊重員工，外化為尊重和維護(hù)他們的權(quán)利，病人至上的“人本”服務(wù)離不開(kāi)員工至上的“人本”管理。關(guān)心員工，首先從物質(zhì)方面滿(mǎn)足員工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社會(huì)心理上與員工進(jìn)行誠(chéng)摯交流，使他們真正感受到管理者的關(guān)懷，激發(fā)工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。充滿(mǎn)倫理關(guān)懷的人力資源管理能夠減少員工對(duì)組織的抱怨，增強(qiáng)認(rèn)同感，提高士氣，改善組織氣氛[1]。這種人力資源管理的人性化回歸是人本管理的最終解釋。2.規(guī)范管理倫理。醫(yī)院職能部門(mén)在人才招聘、培訓(xùn)、考核過(guò)程中，堅(jiān)持客觀(guān)公正、陽(yáng)光透明等原則。在具體管理中充分發(fā)揮民主管理，保證員工充分行使民利。積極弘揚(yáng)和諧管理，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，有利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。重視誠(chéng)信和道德管理。醫(yī)院內(nèi)部紀(jì)委監(jiān)察部門(mén)加強(qiáng)監(jiān)督，不斷健全落實(shí)有關(guān)行風(fēng)建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德考評(píng)方面的一系列制度，定期通報(bào)行風(fēng)督查情況。專(zhuān)門(mén)建立醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德檔案，實(shí)行醫(yī)務(wù)人員不良行為記錄制度，將相關(guān)違紀(jì)行為記錄在案，并與工資福利、晉升晉級(jí)等掛鉤。3.人才配置合理，適崗適才。在人才配置實(shí)際過(guò)程中，并非所有工作崗位和專(zhuān)業(yè)能力都能實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，因此人力資源管理部門(mén)要做好人性化服務(wù)，多做深入細(xì)致工作，進(jìn)行必要“微調(diào)”。能力和崗位相配。在崗位配置過(guò)程中，應(yīng)將醫(yī)務(wù)人員的個(gè)性、能力特點(diǎn)考慮其中，對(duì)優(yōu)秀人才盡可能包容缺點(diǎn)，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，使個(gè)人資格、專(zhuān)業(yè)、能力、特長(zhǎng)等與所在崗位相適應(yīng)，達(dá)到能崗相配，使醫(yī)院整體獲得最大效益，實(shí)現(xiàn)單位與個(gè)人雙贏。崗位輪換。在同一崗位工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，容易產(chǎn)生厭倦情緒。在同一管理層次或同一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，鼓勵(lì)創(chuàng)造條件進(jìn)行輪崗。定期輪崗，比如急診科醫(yī)生定期在ICU、急診室、觀(guān)察室、120病區(qū)進(jìn)行輪崗，目的是使員工有更強(qiáng)的工作適應(yīng)能力，開(kāi)闊視野，使其能夠多角度看待和處理工作，發(fā)揮人力資源的最大效益。4.合理安排培訓(xùn)。據(jù)國(guó)外有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，對(duì)人力資源培訓(xùn)投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益。明確培訓(xùn)目的，在培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的同時(shí)，注重創(chuàng)新能力的開(kāi)發(fā)和職業(yè)道德的提升。充分溝通，了解職工需求，制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，將員工職業(yè)生涯與醫(yī)院發(fā)展需求有機(jī)結(jié)合。重視培訓(xùn)效果，使培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比趨于合理。建立人才全程培育機(jī)制，與國(guó)外知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，定期派出醫(yī)務(wù)人員進(jìn)修。醫(yī)院設(shè)立后備干部人才庫(kù)，并配備導(dǎo)師全程培養(yǎng)。5.倡導(dǎo)醫(yī)院文化。醫(yī)院文化是在一定社會(huì)環(huán)境文化基礎(chǔ)上發(fā)展形成的具有醫(yī)院自身特征的被醫(yī)院主體醫(yī)務(wù)人員普遍認(rèn)同并共同遵循的價(jià)值觀(guān)念、群體意識(shí)、思維模式及行為準(zhǔn)則。醫(yī)院文化作為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念的平臺(tái)，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段，而人力資源管理是醫(yī)院文化功能實(shí)現(xiàn)的主要措施和保障手段。作為管理者必須考慮所倡導(dǎo)的價(jià)值觀(guān)念如何才能讓職工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍認(rèn)同的文化才能自覺(jué)遵循。醫(yī)院管理者要善于在人力資源招聘、培訓(xùn)、考核各個(gè)層面向員工灌輸醫(yī)院文化理念。以“人性化管理”為理念，創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作氛圍，確立共同愿景、實(shí)現(xiàn)雙贏。6.加強(qiáng)理論研究。公立醫(yī)院人力資源管理倫理的理論研究尚處于起步階段，可以借鑒私營(yíng)部門(mén)和國(guó)外的管理倫理模式、原則、方法、技術(shù)[3]，通過(guò)改變內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制來(lái)構(gòu)建適合醫(yī)院的管理倫理理論體系。在培訓(xùn)計(jì)劃中專(zhuān)門(mén)增加公共管理及人力資源管理倫理課程。通過(guò)專(zhuān)題管理倫理培訓(xùn)，使人力資源管理者拓寬管理思路，提高管理能力，增強(qiáng)管理效果。7.激勵(lì)方式多樣。薪酬激勵(lì)是醫(yī)院人力資源管理的重要工具。薪酬分配得當(dāng)，既可節(jié)約人力資本，又可調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使醫(yī)院保持良好效益。如給予學(xué)科帶頭人以?xún)?yōu)厚薪資，獎(jiǎng)金分配上向高學(xué)歷人才傾斜，特殊引進(jìn)人才實(shí)行低職高聘，住房補(bǔ)貼，通過(guò)一系列物質(zhì)條件激勵(lì)、吸引人才。同時(shí)，醫(yī)院職工構(gòu)成以知識(shí)型員工為主，專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)，創(chuàng)新能力強(qiáng)，希望在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)，對(duì)提升專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域成就的需求比物質(zhì)利益更強(qiáng)烈，醫(yī)院管理者應(yīng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件保證他們能夠施展才華。因此，醫(yī)院人力資源管理中應(yīng)綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式，根據(jù)本單位特點(diǎn)而采用不同激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用工作激勵(lì)，能崗相配，培養(yǎng)員工工作熱情；通過(guò)員工參與管理，形成對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感、歸屬感；實(shí)行差別激勵(lì)，高學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的人才，更應(yīng)該重視工作環(huán)境、興趣專(zhuān)長(zhǎng)等精神方面因素。

本文作者：王劉工作單位：江蘇省常州市第一人民醫(yī)院

篇(7)

1.高校的重視程度比較低分析各大高校的人力資源管理激勵(lì)法的使用情況，不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)高校都沒(méi)有足夠重視激勵(lì)法的作用，在人力資源管理中沒(méi)有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，教職工的工作積極性無(wú)法充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，同時(shí)出現(xiàn)敷衍了事的現(xiàn)象，高校在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，也只是走過(guò)場(chǎng)，形式主義化嚴(yán)重，這樣就會(huì)導(dǎo)致高校的人力資源管理趨于表面化，很難提高高校的人力資源管理水平。

2.高校沒(méi)有完善的職工績(jī)效考核制度在高校的人力資源管理中，沒(méi)有制定有效的、完善的職工績(jī)效考核制度，這樣就會(huì)導(dǎo)致教職工在工作過(guò)程中出現(xiàn)敷衍了事的現(xiàn)象，很多績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)，未能及時(shí)、真實(shí)地反映出教職工的實(shí)際工作情況，有些高校直接利用教學(xué)評(píng)估進(jìn)行教職工工作效果的考核，這樣就會(huì)導(dǎo)致許多教職工為了應(yīng)付學(xué)校的考核和教學(xué)評(píng)估而出現(xiàn)弄虛作假的現(xiàn)象，這樣不僅影響了教職工績(jī)效考核的質(zhì)量，同時(shí)也不利于開(kāi)展人力資源管理工作。

3.激勵(lì)方法不夠科學(xué)、合理高校在人力資源管理中運(yùn)用激勵(lì)法能夠有效地提高高校教職工的工作積極性和主動(dòng)性，但在實(shí)際的人力資源管理中，高校的激勵(lì)方法比較單一，甚至僅僅進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)或者是精神激勵(lì)，沒(méi)有有效地結(jié)合這兩種激勵(lì)方式，單一的激勵(lì)方法不夠科學(xué)、合理，也未能有效地調(diào)動(dòng)教職工的工作主動(dòng)性和積極性。

二、高校人力資源管理合理運(yùn)用激勵(lì)法的措施

1.加強(qiáng)高校對(duì)激勵(lì)法的重視程度，并引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)法為了能夠在高校人力資源管理中熟練運(yùn)用激勵(lì)法，首先高校要加大對(duì)激勵(lì)法的重視程度，不僅要意識(shí)到激勵(lì)法對(duì)人力資源管理的重要性，同時(shí)也要為人力資源管理激勵(lì)法的使用提供必要的支持；同時(shí)各大高校可以引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)方式，這樣不同高校通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)察覺(jué)自身人力資源管理存在的問(wèn)題，進(jìn)而能夠針對(duì)激勵(lì)法中存在的問(wèn)題進(jìn)行解決，不斷開(kāi)發(fā)教職工的工作潛力。

2.高校要建立比較完善的績(jī)效考核制度提高高校人力資源管理中激勵(lì)法的運(yùn)用程度，高校還應(yīng)該要建立比較完善的績(jī)效考核制度，這樣能夠真實(shí)地、有效地反映出教職工實(shí)際的工作情況。首先高校應(yīng)該根據(jù)自身的人力資源管理情況制定比較合理的、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣能夠考核教職工的方方面面，使高校的管理者充分了解教職工的實(shí)際工作狀況；其次高校要制定多種多樣的考核方法，不僅要定期對(duì)教職工進(jìn)行教學(xué)評(píng)估，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)教職工日常工作的評(píng)估，通過(guò)這兩方面的評(píng)估就能夠較全面、真實(shí)地反映出教職工實(shí)際的工作情況，并能夠保證最終的考核結(jié)果公平、公正。

3.高校要制定較合理的激勵(lì)方法和計(jì)劃最后為了能夠有效地調(diào)動(dòng)教職工的工作積極性，降低教職工的工作不滿(mǎn)情緒，高校還應(yīng)該要制定比較合理的激勵(lì)方法和計(jì)劃。首先高校應(yīng)該要結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，不僅要對(duì)表現(xiàn)良好的教職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，同時(shí)還應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)木窦?lì)，這樣能夠充分滿(mǎn)足教職工物質(zhì)和精神需求；在對(duì)教職工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要制定層次較多的激勵(lì)計(jì)劃，針對(duì)不同的工作需要和崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不同的激勵(lì)計(jì)劃，對(duì)于高校的一般老師來(lái)說(shuō)，可以給予層次較低的激勵(lì)，這樣能夠加強(qiáng)高校內(nèi)部職工之間的競(jìng)爭(zhēng)，使其潛力得到最大限度的開(kāi)發(fā)，不斷提高高校的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

三、結(jié)語(yǔ)