序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)成本控制范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

摘 要 隨著國內(nèi)市場逐步開放，國外的技術(shù)、資金、先進的管理和服務理念大量進入，企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)要保持并增強競爭優(yōu)勢，必須形成一個有效的成本控制系統(tǒng)，支持幫助管理者尋求途徑改善企業(yè)經(jīng)營效率，提高競爭力。

關(guān)鍵詞 現(xiàn)代企業(yè) 成本控制 成本應用

一、引言

目前，我國的成本控制在實踐中的應用還存在著許多問題，許多企業(yè)根本不重視成本管理，單純追求事后的成本核算、分析和考核，成本控制往往滯后于事后的成本管理，事實上他們只把成本控制當作是一種形式或根本不實施成本控制。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，傳統(tǒng)的、粗放的管理已經(jīng)不能適應企業(yè)的發(fā)展需要，企業(yè)要發(fā)展，成本的控制要從多角度考慮、多方面入手，成本控制管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心環(huán)節(jié)，在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中的地位越來越突出。綜合對文獻的分析，目前國內(nèi)外學者對現(xiàn)代企業(yè)成本控制的研究重點要么在于理論方法的探索，要么以單個視角對成本控制進行具體分析，而很少從產(chǎn)品的每個方面進行詳細的案例解剖。本論文結(jié)合了眾多研究者的工作成果，將成本控制的理論結(jié)果應用在產(chǎn)品成本的各個方面（包括設計、采購、庫存、運輸?shù)龋?/p>

二、成本控制理論概述

成本控制是以實現(xiàn)最佳財務成本目標，提高資本增值效益為目的，運用現(xiàn)代信息科學的基本原理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的資本運動及其結(jié)果進行全員、全過程、全方位的控制?？梢苑譃槭虑俺杀究刂啤⑹轮谐杀究刂?、事后成本控制 。事前控制主要是對產(chǎn)品設計、技術(shù)改造、制造工藝、生產(chǎn)安排、資源分配及利用、市場開發(fā)、廠址選擇、規(guī)模效應等進行統(tǒng)籌規(guī)劃；事中控制的內(nèi)容包括制定成本目標、控制成本形成過程、監(jiān)督考核并進行差異分析、完善目標成本；事后成本控制主要針對產(chǎn)品實際生產(chǎn)成本和實際發(fā)生的期間費用。

三、成本控制的應用分析

（一）設計成本缺陷與分析

只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制，而忽視設計對產(chǎn)品成本的影響。產(chǎn)品的成本不僅包括采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)所發(fā)生的費用，而且還包括設計成本。例如企業(yè)在最初進行產(chǎn)品定位設計時，對相關(guān)原材料的大小、性能、價格等方面忽視，同時對生產(chǎn)設備的質(zhì)量、功能，耗用原材料的品質(zhì)等要求過高，或者設計與實際情況不相符、與市場需求不相適應，從而使企業(yè)的固定成本大大高于同行業(yè)水平，單位產(chǎn)品的變動成本高于市場同類產(chǎn)品。由于設計原因造成的高成本，導致即使企業(yè)加強了其他環(huán)節(jié)的成本控制，也無法將成本降低到理想水平。

（二）采購成本控制分析

采購是企業(yè)開展工作的首要環(huán)節(jié)，控制材料采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。具體方法有：（1）建立和維護供應商關(guān)系。對小企業(yè)而言，在選擇供應商方面，可以選擇兩家以上，這樣便于供應商之間的競爭，同時也能從多個方面對市場的信息進行綜合把握。也可以經(jīng)常開發(fā)新的供應商，并通過其提供的報價來把握供應商、材料的價格差異。同時，當一家公司不具備足夠的采購量時，應考慮聯(lián)合數(shù)家公司，組成采購共同體來擴大采購量，從而謀求單價的降低；對大企業(yè)來說，可以通過直接與供應商簽訂協(xié)議，確立長期采購關(guān)系，省去多級商的環(huán)節(jié)，大大降低了流通費用，有效降低了成本；（2）采取合理有效的采購方案。向制造商直接同時制訂購，可減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。集中采購，擴大采購規(guī)模優(yōu)勢，設立共同的采購中心，進行集中采購和進貨的集中管理，以獲得規(guī)模優(yōu)勢最大化，提高采購質(zhì)量，降低采購成本，通過采購量的集中來提高議價能力。

（三）支持性部門成本

支持性部門主要有：行政部、人事部、 財會部、總經(jīng)理辦公室、企劃部、營業(yè)部 。成本控制措施包括：事務性工作的改善，紙張浪費的控制；印刷成本的降低；耗電成本的控制，辦公樓用燈、燈泡功率大小、電價的控制；辦公設備數(shù)量控制，飲水機、電腦、打印機、辦公文具。這里需要指出的是，在我國，公品私用現(xiàn)象非常嚴重，尤其是國有企業(yè)，計算機、公車、計算器等，常常被公作私用，許多單位的電話費開支有增無減，與一些人利用工作之便毫不吝惜地使用公家電話不無關(guān)系，更為嚴重的是這幾年愈演愈烈的公車私用、公費旅游、公費娛樂等開支，如同抽血一般白白浪費著國家的財力。對此類現(xiàn)象，需要建立嚴格的辦公制度。

四、成本控制在企業(yè)應用中的結(jié)論分析

（一）成本控制存在的問題討論

（1）企業(yè)的產(chǎn)品成本控制大都停留在事后階段。企業(yè)一直把提高產(chǎn)品質(zhì)量與降低成本的目光緊緊地盯住在生產(chǎn)制造與檢驗過程,結(jié)果收效平平，其原因就是只注重了制造與檢驗的環(huán)節(jié),而忽視了影響質(zhì)量與成本的其他環(huán)節(jié)；（2）缺乏嚴格的成本控制制度。從供應角度看，良好的成本控制制度能縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增加對市場的應變力。

（二）成本控制成功啟示

（1）從認識上看，成功的企業(yè)都有一個共識，視成本控制為企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，從降低成本中求效益增長為企業(yè)的長期發(fā)展的主戰(zhàn)略之一。（2）從成本管理的過程看，成功的企業(yè)的成本管理的重心前移，更側(cè)重于事前、事中的成本費用的控制，而非事后核算、分析與考核。（3）從成本管理的參與人員看，成本管理不僅是財務部門的重要工作，而是全員參與；不僅僅是上級對下級的要求與管轄，而同時也是領導層自身必須身體力行的工作；不僅僅是指揮，更重要的是參與。

參考文獻：

篇(2)

[摘要]在推行現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)里，要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低產(chǎn)品成本是一個重要的途徑。成本控制是成本管理的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其最終結(jié)果是給企業(yè)帶來一定的成本效益。本文針對煤礦企業(yè)在成本控制方面存在的一些問題，對煤礦成本控制的優(yōu)化提出了改進思路，以達到控制成本，提高效益的目的。

[關(guān)鍵詞]成本控制； 問題；建議

[中圖分類號]F407[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0160-02

1煤礦企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

由于不同的工業(yè)部門又由于生產(chǎn)的特點不同，產(chǎn)品成本的特點也不同。煤礦成本構(gòu)成復雜且變化大，與其他產(chǎn)品相比，具有它的特殊性。

11成本構(gòu)成具有特殊性

①原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體。用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構(gòu)成產(chǎn)品實體，可以多次地進行回收復用。②生產(chǎn)輔助費用較高。煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡?、地質(zhì)構(gòu)造的復雜程度等都對煤炭生產(chǎn)成本有直接影響，生產(chǎn)中輔助費用高。同時，為了避免水、火、片幫、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂?shù)仁鹿实陌l(fā)生，保證生產(chǎn)的正常進行，還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護費用，如通風、排水、防火、照明、防塵等支出。進行地質(zhì)勘測，探明地質(zhì)構(gòu)造和煤炭儲量、煤層結(jié)構(gòu)，進而確定可采與不可采，有的煤層還要進行產(chǎn)前疏干水的準備。③受地理條件、技術(shù)工藝影響較大。由于受地質(zhì)條件及構(gòu)造影響，不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設備配備、機械化程度等都影響成本水平。

12人工成本比重較高

由于主客觀原因，煤炭開采業(yè)在我國一直是勞動密集型企業(yè)，普遍用人多，效率相對比較低，同時，因工作環(huán)境惡劣，工人勞動強度大，服務年限短，而各種補貼、津貼較多。

13生產(chǎn)組織和成本管理比較復雜

由于煤礦生產(chǎn)的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，并且大部分在井下，因此生產(chǎn)組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外，還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

2煤礦成本控制存在的問題

2011年開始煤炭價格開始下滑，煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益有所下降，同時隨著安全生產(chǎn)，技術(shù)投入，人員安置等方面的支出的加大，煤礦成本管理中存在的問題逐漸暴露出來，綜合其現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)以下問題。

21成本控制的廣度和深度不夠

在成本控制的廣度上，目前煤礦主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進行控制，而忽略了外部因素對企業(yè)成本的影響。從廣度上看，管理措施多，技術(shù)措施少，控制手段、方法落后，成本控制主要靠行政命令，而現(xiàn)代化成本控制、管理方法很少被運用，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。

從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。技術(shù)與經(jīng)濟隔離，搞經(jīng)濟的不懂生產(chǎn)，無法從生產(chǎn)技術(shù)領域?qū)で蟪鼋档统杀镜拇胧?；搞生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟觀念淡薄，往往只注重技術(shù)參數(shù)，而很少考慮生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟效益。

22信息反饋系統(tǒng)不靈敏

成本信息反饋慢，缺乏靈敏的信息反饋系統(tǒng)，不能及時地采取有效措施處理偏離目標的逆差異，控制重點仍放在事后控制上。

23受煤炭企業(yè)技術(shù)控制特點的限制

①經(jīng)常性。隨著煤礦生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷進行，由工藝技術(shù)因素引起的成本超支是經(jīng)常出現(xiàn)的，需要經(jīng)常分析問題，不斷采取措施加以解決。②無規(guī)律性。在煤炭生產(chǎn)過程中，在什么時間、什么地點或環(huán)節(jié)出現(xiàn)什么技術(shù)問題，往往很難預見，出現(xiàn)問題以后，往往沒有或不完全有解決問題的現(xiàn)成辦法，需要像醫(yī)院門診部處理急癥一樣，出現(xiàn)“病人”后，先進行“觀察”，然后才能“確診”，拿出“治療方案”。③受限制性。有些問題的出現(xiàn)，其根本的原因可能是技術(shù)設計的某些環(huán)節(jié)不合理，如設備選型不當、開采方法不適應具體煤田地質(zhì)條件；或工人素質(zhì)差，達不到技術(shù)操作的要求，所有這些，都使采取的技術(shù)措施受到許多制約，只能做一些“修修補補”，難以徹底解決成本偏高的問題。④協(xié)作性。因為這些問題發(fā)生在各環(huán)節(jié)的實際生產(chǎn)活動中，故單獨依靠技術(shù)部門或某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)往往不能完全解決，必須由技術(shù)部門會同涉及問題的所有部門，共同協(xié)作制定措施，加以解決。

24員工成本意識不強，人工成本過低

對人工費用支出的控制對于人工成本的控制，應本著既滿足施工需要，又例行節(jié)約開支的原則，以預算定額和取費標準作為控制依據(jù)，引入勞務市場化機制，勞務隊伍市場準入制度。內(nèi)部建立競聘上崗，雙向選擇，能進能出，工效掛鉤的自主用工機制，做到事事有人做，人人有事做，嚴格控制非生產(chǎn)人員的數(shù)量比例，適時安排人員進退，壓縮零散用工和輔助用工。

煤礦煤炭生產(chǎn)的工人勞動強度大，危險性高，工作環(huán)境惡劣，但是工資水平很低，一線礦工工資3000～4000元，二線輔助人員工資只有1500～2000多元，人均工資只有電力行業(yè)的1/6，工人的付出和收獲極不成比例。低工資成本造成職工隊伍不穩(wěn)定，安全隱患增多，也造成煤礦急需的采礦、地質(zhì)、機電等高級技術(shù)人才流失，嚴重制約了煤礦的技術(shù)進步和長期發(fā)展。

3煤礦企業(yè)內(nèi)部成本控制的優(yōu)化措施

31建立技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本領導組

在礦長的領導下，由經(jīng)營副礦長、總工程師、財務科長組成的成本領導組?？偣こ處熂纫獙ιa(chǎn)技術(shù)負責，又要對生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟效益負責；財務科長既負責對生產(chǎn)費用和成本開支的控制，又要負責從資金和物資上保證能給企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟效益的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)技術(shù)的投入和實施。

32實施成本的全員、全方位控制

使參加成本控制的部門和人員做到技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合。必須使從企業(yè)的領導到群眾，從管理干部到技術(shù)人員、工人，人人都參加成本控制。實行成本的全過程控制，且在每一過程控制中都要做到技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合。抓好內(nèi)部經(jīng)濟核算工作，充分發(fā)揮內(nèi)部核算、內(nèi)部銀行在成本控制中的作用，必須在實施成本控制歸口分級責任制的同時，實施成本控制的各職能部門實行內(nèi)部成本核算，負責本級、本口的成本控制工作。成本控制要采用科學的控制方法和手段。絕對成本控制是對成本支出進行絕對額的控制，是從節(jié)約開支、消滅浪費的節(jié)流途徑去控制。而相對成本控制則要節(jié)流與積極開源雙管齊下，它既要千方百計地節(jié)約開支、降低成本，又要把握成本和產(chǎn)量的依存關(guān)系。

33科學投入降低成本

降低成本并不意味著不投入，投入需要講究科學合理，可以這樣說，必要的科學合理的投入也是降低成本的手段之一。要解決部分干部工人中降成本意味著機械設備和必要的設施只有到壞了才更換的認識誤區(qū)。這種認識所造成的成本浪費比適時有計劃地更換所需的設備要大得多。

34加強科學技術(shù)成果在生產(chǎn)管理上的應用

技術(shù)控制是成本控制的起點，在煤礦生產(chǎn)安全和高效的原則下，必須不斷地改進和更新生產(chǎn)工藝技術(shù)，加大科技的投入。改變以往傳統(tǒng)的生產(chǎn)工藝，逐步建立一套技術(shù)科學、經(jīng)濟高效、管理精細的采煤技術(shù)體系，從源頭上，摒棄一些造成人、財、物極大浪費的生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)，改變以往只注重成本控制，不注重技術(shù)投入的觀念。

35嚴格考核目標成本并與激勵機制相結(jié)合

成本控制必須和有效的激勵機制緊密結(jié)合起來，才能達到預期的目的。加強成本考核力度，完善成本考核的激勵機制可以按以下方法進行：①成本考核指標是進行成本考核的依據(jù)，是進行成本控制績效考評的標準和尺度。因此，必須事前制定并完善成本考核指標，并公之于眾，使員工做到“心中有數(shù)”；②只有建立公平的成本考核制度，才會有公平的成本考核結(jié)果，才能使成本與績效掛鉤考核機制具有說服力；③企業(yè)必須嚴格按照考核結(jié)果和獎懲制度的規(guī)定，及時兌現(xiàn)獎懲，并在企業(yè)內(nèi)部做到人人平等。只有這樣，才能真正調(diào)動員工參與成本控制的積極性。

36提高員工成本意識，實行全員成本控制

加強成本費用控制，首要的工作在于提高廣大職工對成本費用控制的認識，增強成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識。企業(yè)成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟活動共同作用的結(jié)果。企業(yè)在進行成本管理時，應將全體員工，特別是與成本發(fā)生密切相關(guān)的諸如決策階層、部門負責人、工程技術(shù)人員、專設成本機構(gòu)人員視為成本控制的主體，自上而下樹立起成本意識和效益觀念，讓各級管理人員和每一位職工充分認識到自己的主觀能動性對成本降低的積極性和重要性。在管理實踐中常用的成本節(jié)約獎勵、成本超支懲罰等外在的激勵與約束機制同時，在可能的情況下，盡力做好福利、提高工資，使職工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性。

綜上所述，在煤礦的管理中，成本控制是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做好成本控制工作，是企業(yè)降低成本，提高企業(yè)管理水平，增加企業(yè)經(jīng)濟效益的必由之路。成本問題作為企業(yè)所面對的幾大基本問題之一，是隨著經(jīng)濟和生產(chǎn)力的發(fā)展，隨著企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷變化和發(fā)展的。其解決的對策也應該隨之發(fā)展。因此企業(yè)必須在不同的階段，針對各階段不同的形勢和情況，采取積極主動的措施來努力解決企業(yè)的成本問題。

參考文獻：

[1]戴樹平論企業(yè)成本管理的創(chuàng)新[J].經(jīng)濟研究，2005（3）.

[2]黃速建現(xiàn)代企業(yè)管理——變革的觀點[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2001.

[3]黃毅勤，何昊成本會計[M].北京：中國市場出版社，2010.

篇(3)

本論文通過對施工企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容和特點、意義和目的及項目成本控制原則的論述，指出了施工企業(yè)項目成本控制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺的探討。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)項目成本控制成本管理

一、施工企業(yè)項目成本控制概述

1、施工企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容和特點

施工企業(yè)項目成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)[1]。施工企業(yè)項目成本控制的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命，因此工程項目部是施工企業(yè)效益的源頭。

2、施工企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)實意義和目的

目前施工企業(yè)市場全面開放，全面推行招投標制，管理機制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益，唯一的出路就是強化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。因此，加強施工企業(yè)項目成本控制是目前非?，F(xiàn)實的途徑。施工企業(yè)項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

3、施工企業(yè)項目成本控制的原則

施工企業(yè)項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，項目部在對施工過程中進行成本控制時應遵循以下基本原則：

（1）成本最低化原則

施工企業(yè)項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際出發(fā)，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人無責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（3）動態(tài)控制原則

施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

（4）目標管理原則

目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。

（5）責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。

二、施工企業(yè)項目成本控制存在的問題

施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目管理轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干、百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包責任制管理”等等，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產(chǎn)模式仍然存在。有的項目部只管生產(chǎn)任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業(yè)考核項目部的指標時，重點放在生產(chǎn)任務完成上，降低了對施工質(zhì)量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：

1、百含工資超支嚴重

項目成本構(gòu)成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi)，路面工程一般在10%以內(nèi)，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，目前，稅務、勞動人事等相關(guān)部門審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，但這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平，據(jù)筆者調(diào)查，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%，有些項目大鍋飯現(xiàn)象仍然嚴重，公司職工放假工資，大量外聘技術(shù)人員、農(nóng)民工、臨時工工資，項目部仍承擔責任，致使工資居高不下，如某項目完成工程產(chǎn)值為17052萬元，實際開支工資總額為2840萬元，占產(chǎn)值16.67%,其中負擔公司職工放假工資300萬元,負擔外聘各類技術(shù)工、農(nóng)民工、合同工工資120萬元。

另外當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關(guān)系、人情，安排一些不對專業(yè)的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

2、材料管理制度不健全及不重視材料管理制度

材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，一般經(jīng)驗值為55%-65%，特別在橋梁、通涵、防護工程中更為明顯，因此它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。再者，在材料保管階段，沒有把好用人關(guān)，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象，另外，材料堆放零亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕厲害，有效利用率低。在材料的領用上，不按定額發(fā)料，施工人員想領什么就領什么，想領多少就領多少，多發(fā)的材料就浪費在工地上，材料被盜的現(xiàn)象時時發(fā)生。機械配件領用不審查，壞了就換，沒有人去修復；在對砂卵石的專項材料管理上，沒有安排專人管理，浪費現(xiàn)象非常嚴重。

3、機械設備完好率、利用率低，使用費高

施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：第一，盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。第二，設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。據(jù)筆者調(diào)查的某一施工企業(yè)，花費200多萬元購買的進口路緣石攤鋪機，由于設計變更，致使該設備長期閑置。第三，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第四，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。有些項目由于需要不斷新購設備，加大對設備的投入，而有的公司或項目設備閑置，設備利用率不高。第五，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

4、間接費用控制不力

間接費占施工企業(yè)項目總成本10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；項目部差旅費開支無控制標準，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機出差，什么樣的高檔賓館都敢??；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。如筆者了解的情況看，大型國企只要新接項目一進場，就是項目經(jīng)理購買小汽車。有的項目部擅自擴大業(yè)務招待費的范圍及標準，即使是招待內(nèi)部管理人員也動輒到高檔飯店就餐，尤其承接的項目是沿海及經(jīng)濟特區(qū)，則業(yè)務招待費高得驚人。據(jù)筆者調(diào)查的某經(jīng)濟特區(qū)項目，合同金額4959萬元，業(yè)務招待費開支的標準，按稅法規(guī)定，“全年銷貨凈額在1500萬元以下的，不得超過銷貨凈額的5‰，全年銷貨凈額超過1500萬元的部分，不得超過該部分銷貨凈額的3‰[3]?！卑匆?guī)定該項目可開支招待費17.87萬元，實際開支70.92萬元，超支53.05萬元，僅此一項就調(diào)增企業(yè)所得稅17.51萬元。

5、財務管理混亂

財務管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權(quán)債務的確認不準確，結(jié)算不及時,導致多付貨款,應收款無法收回；四是收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；五是會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性,繼而造成項目部成本控制不準。

6、安全事故較多

項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證[4]。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。根據(jù)目前對施工企業(yè)安全事故的調(diào)查，其個人撫恤金的費用已達到十多萬元以上。究其原因主要有：一，紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；三，從領導到群眾思想麻痹；四，機械設備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準，超負荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；五，缺乏安全技術(shù)措施；六，忽視勞動保護；七，工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；八，領導違章指揮。

7、承包措施不配套

工程項目實行內(nèi)部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費用。但大多數(shù)項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。例如筆者所經(jīng)歷的某大橋由一內(nèi)部施工隊承包，由于沒有配套的管理措施，對施工鋼材、小型機具、乙炔氧氣以及工具等缺乏強有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。如鋼材領料700多噸，只回收了400噸，氧氣瓶丟失42個，小型機具、工具接二連三領用或維修，各種油料、乙炔氧氣、鋼絲繩等遠遠超標，所有這些成本都進入了項目成本，而承包工程隊照拿工資。有的承包方案雖然合理，但計價不及時，或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，致使承包無法進行下去。如某大橋頂推梁片區(qū)實行承包后，工人干勁十足，工程進度非?？欤と说墓べY也相應較高，這就造成了另外一些人的心理不平衡。相關(guān)部門的人員也提出要加工資，否則就有意怠慢工作，不積極配合施工，等到月末發(fā)放工資時，項目經(jīng)理部為了或是借口平衡相關(guān)部門的心理，不足額發(fā)放承包工資，這就大大打擊了承包工人的積極性，久而久之也就無法承包下去。

8、分包工程存在漏洞

分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同[5]。近幾年來的工程實踐中，大多數(shù)項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達10多個，導致超撥款，分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后造成巨大損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。例如在特大橋施工項目里，筆者調(diào)查的某項目，將樁基礎施工分包給某一基礎公司，項目部對其監(jiān)管不力，支付工程款及代墊備料款900多萬元，實際結(jié)算才800萬元，多付的工程款很難追回，最后只能終止分包合同。

9、出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題

施工企業(yè)必須堅持貫徹“質(zhì)量第一”的方針，工程質(zhì)量是核心，是生命線。但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的方面存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。路基施工中壓實度不過而導致檢測不能過關(guān)而重新挖開重來。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。

10、合同管理混亂

同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂的只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時,因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價而沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權(quán)利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。

三、強化施工企業(yè)項目成本控制的措施及對策

（一）近期對策

1、做好成本預測，加強前期成本控制

成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業(yè)降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案提供科學的依據(jù)[8]。

項目部的成本預測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調(diào)查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的資料，為成本預測提供依據(jù)；二是擬定初始目標。根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發(fā)動職工討論，選擇最優(yōu)的預測目標以及實施目標的方案提到司務會領導層討論審定；三是確定控制目標。即在司務會領導層討論審定修改后確定的最終控制要求。

做好成本預測，加強前期成本控制，歸結(jié)起來有：一是做好投標工作。市場經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)，僧多粥少，市場競爭十分激烈，企業(yè)忙于找信息，忙于搞投標。標價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場不規(guī)范，施工企業(yè)為了找飯吃，受各方面利益驅(qū)動，把標價越壓越低。投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。據(jù)筆者調(diào)查的某施工企業(yè)，年發(fā)生的投標費用，相當于當年完成產(chǎn)值的0.5%-1%,其中未中標工程的費用占三分之一,這是一項不小的開支。因此提高中標率、節(jié)約投標費開支，成為降低成本開支一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標機構(gòu)，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定的把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。

二是中標后的價格分解。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也肥瘦各異，一個項目，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預算或是按交通部的標準及編制辦法編制標準預算（標價），根據(jù)編制的預算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內(nèi)。

三是工程成本預測方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

2、加強成本的事中控制

成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。

（1）人工費的控制

重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認真計算，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費[9]。

（2）材料費的控制

材料價格控制包括：①買價控制。通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式[10]；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；⑤工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予入賬。

材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，倉儲損耗。

（3）機械使用費的控制

主要從六個方面入手：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械，對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法，并搞好市場摸底，對一些機械設備，以先進的科學技術(shù)給予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉(zhuǎn)，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設備維修保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。四是加強對設備及配件的采購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規(guī)程操作，嚴禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應加強審批與監(jiān)控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機制，對企業(yè)內(nèi)部或項目部的設備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。

（4）其他直接費、間接費的控制

其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、工程點交費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。就公路工程施工企業(yè)而言，發(fā)生較多的是臨時設施、工具用具、實驗檢驗和場地清理等費用，對這些費用的控制也應采取相應的措施。如橋梁工程大量的小型工具用具須采取領用登記、規(guī)定使用時間等措施，出現(xiàn)丟失、毀損等情況應查清責任，區(qū)分情況進行處理。

間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構(gòu)，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用，項目機構(gòu)的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易等程度，按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用；當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定招待標準并嚴格控制[11]。

（5）安全事故的預防及措施

安全工作要預防為主,消除事故隱患.小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。一，思想上重視。首先是項目部領導要重視。糾正只管生產(chǎn)，不管安全；只抓進度，不抓安全；不出事故，不抓安全的錯誤傾向。其次，要加強對職工進行安全生產(chǎn)的思想教育，使每個職工牢固樹立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。首先要建立安全生產(chǎn)責任制，各級項目部門的各級領導的安全管理責任制和職工的安全操作責任制，真正做到“安全生產(chǎn)，人人有責”。其次，要堅持安全生產(chǎn)檢查制度，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞事故漏洞。再次，要堅持安全生產(chǎn)教育制度。最后，要建立安全事故處理制度。事故發(fā)生后，應認真吸取教訓，防止同類事故重復發(fā)生。三，制訂切實可行的安全技術(shù)措施。公路施工的安全技術(shù)措施，如針對土石方工程、高空作業(yè)、超重吊裝以及采用新工藝、新結(jié)構(gòu)工程的特點制訂的安全技術(shù)規(guī)程；機械設備使用中的安全技術(shù)措施，如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，超負荷運轉(zhuǎn)應經(jīng)過驗算、加固和測試，以及加設安全保險、安全信號、危險警示和防護裝置；改善勞動條件和作業(yè)環(huán)境的技術(shù)措施，如開展文明施工活動，做到施工現(xiàn)場整潔有序等。

（6）分包工程的成本控制措施

首先按照確定總成本目標的方式確定分包工程價款。其具體操作過程是：第一，按照確定工程項目總成本的方式和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目直接費和現(xiàn)場經(jīng)費；第二，按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應當計取的企業(yè)管理費、勞動保險費和財務費用的費率降低30%—50%；第三，按照上述確定的項目直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、勞動保險費和財務費用總額，把該工程項目的計劃利潤降低60%以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規(guī)定的稅種、稅率，以1—3項的費用總額為基數(shù)計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的價款。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預算價值的差額約為18%—20%。

其次嚴格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結(jié)算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結(jié)算工程時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工程款時，除驗工計價報表外，還要與分包單位有關(guān)的業(yè)務部門是否扣款加具意見。

（7）加強工程質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指為保證和提供建筑產(chǎn)品質(zhì)量而進行的質(zhì)量管理活動所花費的費用，或者說與質(zhì)量管理職能管理有關(guān)的成本。包括故障成本、預防成本、鑒定成本三部分。項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應把工程質(zhì)量管理當作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護等，都必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。

財務人員應進行質(zhì)量成本核算，質(zhì)量成本核算方法基本與成本核算方法相同，財務部門要建立質(zhì)量成本臺帳，逐月進行匯總，以便使決策者了解質(zhì)量成本的情況，并嚴格質(zhì)量成本責任制，但在把握施工質(zhì)量標準的問題上，有的項目一味追求高質(zhì)量，追求100%合格率等，這樣勢必降低施工進度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先要在施工組織設計時就要對質(zhì)量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質(zhì)量目標要有一個理性的認識，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標；第三要定量分析提高質(zhì)量目標后對施工成本目標的影響，最大限度地降低質(zhì)量成本。

（8）加強合同管理

項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關(guān)條款進行處理。

（9）提高財務人員素質(zhì)

財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經(jīng)理對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

對財務人員要大力開展專業(yè)崗位培訓，不斷提高財務人員的業(yè)務素質(zhì)。嚴格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。

此外，為防止不可抗力給工程帶來意外損失，開工之初對工程項目進行財產(chǎn)及其他保險、對員工進行意外保險，遭到不可抗力時，及時向保險公司進行索賠，也能使工程成本損失降到最低。

3、加強成本在工程結(jié)算階段的控制

在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能,公路施工項目由于其工程規(guī)模大,施工條件復雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風險。在辦理工程竣工決算時,必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結(jié)算收入，財務人員應扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應收質(zhì)保金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。同進做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據(jù)。

（二）遠期對策

1、建立一個完善的成本管理組織機構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系

在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據(jù)之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業(yè)成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關(guān)的部門、單位及職工，所以要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。在政策上，要實行責、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權(quán)限，包括用人權(quán)、財權(quán)等。如物質(zhì)采購人員在采購材料時，在保證功能和質(zhì)量的前提下，應享有選擇供應商的權(quán)利，以確保材料成本相對較低。企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

2、建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務項目部用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。

工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅(qū)動各方面利益。所以，項目成本核算既是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。

正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的目標應該是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制依據(jù)。

準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標而進行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行跟蹤控制。其主要管理點有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實到實處。企業(yè)必須定期對項目成本進行跟蹤分析，無論盈虧，均應做到有理有據(jù)，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進行債權(quán)債務清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。

3、規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策

客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應合理規(guī)避風險損失，將風險轉(zhuǎn)移。從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內(nèi)容。因此要強化索賠觀念，加強索賠管理。

各項目經(jīng)理部在工程建設項目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。項目各參加者屬于不同的單位，其經(jīng)濟利益并不一致。而合同是在工程實施前簽訂的，合同規(guī)定的工期和價格是基于對環(huán)境狀況預測基礎上的，同時又假設合同各方都正確地履合同所規(guī)定的責任。而在工程實施中常常發(fā)生承包商和業(yè)主之間索賠糾紛。即索賠是承包商和業(yè)主之間承擔風險比例的合理再分配。在提出索賠要求時，必須提供索賠證據(jù)。

索賠證據(jù)必須具備真實性。索賠證據(jù)必須是在實際實施工合同過程中出現(xiàn)的，必須完全反映實際情況，能經(jīng)得住對方推敲。由于在合同實施過程中業(yè)主和承包商都在進行合同管理，收集有關(guān)資料，所以雙方應有內(nèi)容相同的證據(jù)。不真實、虛假的證據(jù)是違反法律和商業(yè)道德的。

索賠證據(jù)必須具有全面性。索賠方所提供的證據(jù)應能說明事件的全過程。索賠報告中所涉及的問題都有相應的證據(jù)，不能零亂和支離破碎。否則對方可退回索賠報告，要求重新補充證據(jù)，這樣會拖延索賠的解決，對索賠方不利。

索賠證據(jù)必須符合特定條件。索賠證據(jù)必須是索賠事件發(fā)生時的書面包商雙方簽署，或以會議紀要的形式確定，且為決定性的決議。一切商討性、意向性的意見或建議均不應算作有效的索賠證據(jù)；施工合同履行過程中的重大事件、特殊情況的記錄應由業(yè)主、監(jiān)理工程簽署認可。

篇(4)

【關(guān)鍵詞】成本核算，問題，對策

成本核算是對生產(chǎn)經(jīng)營管理費用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成所進行的核算，進行成本核算，首先要審核生產(chǎn)經(jīng)營管理費用，看其是否應當發(fā)生，是否已經(jīng)發(fā)生;其次是對已發(fā)生的費用按照用途進行分配和歸集，計算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本，為成本管理提供真實的成本資料。

一、成本核算的內(nèi)容和意義

1、成本核算的內(nèi)容。主要包括三方面，一是完整地歸集與核算成本計算對象所發(fā)生的各種耗費。二是正確計算生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和應計入本期成本的費用額。三是科學地確定成本計算的對象、項目、期間以及成本計算方法和費用分配方法，保證各種產(chǎn)品成本的準確、及時。

2、成本核算的意義。一方面，成本核算的正確與否，直接影響企業(yè)的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，同時也對企業(yè)經(jīng)營決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。成本核算對企業(yè)成本計劃的實施、成本水平的控制和目標成本的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。另一方面，通過成本核算，可以檢查、監(jiān)督和考核預算和成本計劃的執(zhí)行情況，反映成本水平，對成本控制的績效以及成本管理水平進行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，研究在何處可以降低成本，進行持續(xù)改進。

二、企業(yè)成本核算存在的問題

1、企業(yè)管理層對成本核算不夠重視。企業(yè)管理者一般對財務核算不是太懂，全權(quán)由會計賬務人員負責。為了體現(xiàn)效益大于成本的原則，企業(yè)會計機構(gòu)設置簡單，配置的財務人員不是正常需求，對于成本核算相當重要的生產(chǎn)車間、倉庫不配備專門成本會計人員，而由其他會計人員同時兼任。會計人員天天只忙于記賬、算賬、報賬，對成本控制不能全面顧及，導致成本核算資料混亂，錯誤百出，甚至嚴重缺失。此外，兼職會計現(xiàn)象非常普遍，到了月底，為了應付納稅申報和賬務處理，會計工作只求從簡，不按規(guī)定進行成本核算，而是根據(jù)主觀意愿進行成本結(jié)轉(zhuǎn)。

2、財會人員素質(zhì)參差不齊。企業(yè)一些財會人員雖然具備一定專業(yè)知識和技能，但缺乏掌握知識的主動性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，不能及時更新成本核算的方法。對企業(yè)成本核算的各個部門不去認真分析成本占比多少的原因，僅僅是到月底結(jié)轉(zhuǎn)賬務，提不出有利于企業(yè)長久良性發(fā)展的合理化財務建議。另外，有的財務人員不遵守會計職業(yè)道德，不真實反映企業(yè)的經(jīng)營情況，而是聽從管理者的命令作假賬，設立企業(yè)小金庫。

3、成本核算監(jiān)督不到位。企業(yè)成本的多與少沒有一個衡量標準，成本核算發(fā)生變化時沒有可以追蹤的責任人。生產(chǎn)企業(yè)中，包括采購，領料，分配，廢料回收，成品質(zhì)量等沒有明確的責任人。

三、加強成本核算的方法

1、企業(yè)管理者應該強化成本意識。企業(yè)不但要提高經(jīng)營管理各部門人員的成本管理意識，還要注重提高企業(yè)全體員工的成本管理意識。要把企業(yè)的成本與企業(yè)各管理部門和員工的經(jīng)濟責任及利益有機地結(jié)合起來，變“任務型、控制型”為“效率型、管理型”，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業(yè)員工的培訓，提高員工的成本意識，調(diào)動了全體人員管理成本的自覺性，從而不斷降低成本，獲取更大的利潤。在擬定目標成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

2、提高會計人員素質(zhì)。會計人員要不斷更新專業(yè)知識，企業(yè)可為會計人員提供學習機會。作為企業(yè)成本核算會計一定要熟悉法規(guī)，會計工作不只是單純的記賬、算賬、報賬工作，還要時時、事事、處處都要遵守相關(guān)法律法規(guī)。按實際情況反應企業(yè)成本，不能為了順應管理者，提供不準確的會計信息。要樹立自己職業(yè)的形象和人格的尊嚴，敢于抵制歪風邪氣，同一切違法亂紀的行為作斗爭。會計人員在辦理會計事務中，應當實事求是、客觀公正。做好會計工作，不僅要有過硬的技術(shù)本領，也同樣需要有實事求是的精神和客觀公正的態(tài)度。否則，就會把知識和技能用錯了地方，甚至參與弄虛作假或者通同作弊。會計人員由于會計工作性質(zhì)的原因，有機會了解本單位的財務狀況和生產(chǎn)經(jīng)營情況，有可能了解或者掌握重要商業(yè)機密，因此必須嚴守秘密，泄密，是一種不道德行為，會計人員對于自己知悉的內(nèi)部機密，在任何時候、任何情況下都嚴格保守，不能隨意向外界泄露商業(yè)秘密。

3、強化成本核算監(jiān)管。建立以責任成本為中心的成本核算體系。為了解決當今成本核算存在的問題，使企業(yè)成本核算符合新頒布的《企業(yè)會計準則》和相關(guān)會計制度的規(guī)定，防止成本核算混亂局面的出現(xiàn)，建立責任成本制度是有效的方法之一。責任成本制度是在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營組織系統(tǒng)中確定成本責任層次，建立責任成本中心，按責任成本指針控制成本耗費，傳遞、考核、報告成本信息，從而把經(jīng)濟責任落實到各部門，各層組織和執(zhí)行人，按照經(jīng)營決策所規(guī)定的目標，進行事前指針分解、事中行為控制和事后成效考核的一種內(nèi)部經(jīng)濟責任制度。責任成本就是按責任歸屬，歸集成本資料，計算責任者的成本。原則上使干與管一致，也就是說要按照產(chǎn)品成本的可控性歸類，干什么就管什么，管什么就對所管范圍發(fā)生的成本負責。實行責任成本制，要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織特點，把橫向和縱向兩個方面的責任成本管理有機的結(jié)合起來，建立以責任制為中心的成本管理體系。只有這樣，才能充分體現(xiàn)成本核算改革的要求，使成本管理與經(jīng)濟責任密切掛鉤，彌補了傳統(tǒng)成本核算的缺點，打破了成本責任的“大鍋飯”，做到權(quán)責分明，有效地控制成本，不斷改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。實行責任成本核算的一般步驟和實施方法主要有以下幾點：

第一、正確劃分責任成本中心。責任成本中心是指成本發(fā)生的區(qū)域，任何對成本負有責任的單位都有一個相對獨立的成本中心，在大中型企業(yè)中一般要設置三個層次的成本中心。第一個層次是由廠部和各科室組成，以財務部門為主，并具體指導各責任中心的核算，匯總各級責任成本的實際報告。第二個層次是車間一級，每個車間都是一個成本中心，并具體指導中心所屬各班組的責任成本核算和實際報告的匯總。第三個層次是班組，每一個班組都是一個成本中心，這樣就形成了一個上下左右縱橫聯(lián)系的責任成本體系。

第二、嚴格確定責任范圍。按照責任單位的職權(quán)范圍和生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的內(nèi)容， 確定衡量的責任目標考核范圍。責任成本是由可控成本構(gòu)成的，各成本中心的可控成本，就是該中心的責任成本。

第三、實現(xiàn)目標成本到責任成本的轉(zhuǎn)化。即成本指標分解落實的過程。在制定目標成本或編制成本計劃時按步驟進行。制造費用既要按步驟采取一定方法編入成本計劃中， 又要按部門編制，做為各單位的責任費用標準。

篇(5)

一、工業(yè)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

目前，工業(yè)企業(yè)的成本控制的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為：一是成本控制的內(nèi)容不夠全面，除了要對制造成本進行控制外，還要關(guān)注其他環(huán)節(jié)成本的控制，如企業(yè)產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)、材料采購環(huán)節(jié)、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)以及資金籌措環(huán)節(jié)等等；二是成本控制方法參差不齊，一些工業(yè)企業(yè)的成本控制方法還比較傳統(tǒng)，沒有運用如目前比較好的作業(yè)成本法、目標成本法以及價值鏈分析法等，制約了企業(yè)成本管理水平的提高。

二、工業(yè)企業(yè)成本控制的措施

1.增強全員成本管理意識，實行全員成本管理

企業(yè)經(jīng)理層要不斷向員工宣傳有關(guān)成本管理的知識，使其提高對成本管理的認識，做到上至企業(yè)高層，下至企業(yè)基層人人關(guān)心成本管理、理解成本管理、重視成本管理，使每位員工都能發(fā)揮起主觀動能性。

2.強化成本控制的執(zhí)行，建立健全成本責任制

建立健全成本責任制首先要制定一個科學合理的規(guī)劃，對員工進行專業(yè)培訓，大力提倡創(chuàng)新，調(diào)動員工對完善成本控制方案的積極性；其次是制定相關(guān)的規(guī)章制度，明確各級部門按照規(guī)章制度進行成本管理；再次，明確各自的經(jīng)濟責任，按功過進行獎懲，做到賞罰分明。

3.識別和針對關(guān)鍵成本驅(qū)動因素，加強成本核算，增強成本控制能力

（1）加強材料使用的控制

①加強用料的計劃管理， 做到事前有控制

每月末各生產(chǎn)單位將下月計劃所需的材料消耗上報主管部門，主管部門根據(jù)各單位的計劃消耗情況，對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的材料，各單位必須另外申請報批后才能辦理。

②加強對庫存材料的現(xiàn)場管理

建立主要材料定額管理制度，從材料的投入、使用等過程進行監(jiān)控，實施動態(tài)管理。對材料按類別或金額實行劃片管理、責任到人，并對材料庫存分類核定最佳儲備量，減少庫存資金的占用。

③規(guī)范材料領用管理，做好材料領用的事中控制

一是對材料領取、使用加強管理；二是建立材料的交舊領新制度；三是加強材料使用管理工作考核。

④對材料的計劃與實際耗用進行分析考核，做好材料領用的事后分析考核。

（2）加強工資薪酬的控制管理

加強工資薪酬的管理控制是費用控制的重要環(huán)節(jié)。

一是合理定崗定編，在確保勞動生產(chǎn)率的前提下控制勞動力的投入；二是制定工資薪酬的總目標，根據(jù)總目標合理分解；三是將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤，以達到工資與銷售收入等協(xié)調(diào)增長。

（3）加強期間費用管理，控制不合理支出

加強三項費用的管理控制，除了對成本費用支出通過預算管理進行控制外，對一些細節(jié)也要加強控制管理。

一是重點加強對變動費用各環(huán)節(jié)的審批支出管理；二是對于企業(yè)日常支出較多費用的消耗物品，無特殊情況外，一律采取轉(zhuǎn)賬的形式結(jié)算，不以現(xiàn)金報銷結(jié)算；三是話費等采用定額補助的形式，為了免除涉稅風險，可采取在定額標準內(nèi)憑票報銷的方式；四是對于銷售費用，采取按銷售額和回款額掛鉤，并按定額提成的方式結(jié)算，同時為了免除涉稅風險，也采取在定額的范圍內(nèi)憑票報銷的方法。

篇(6)

關(guān)鍵詞：企業(yè)；多維動態(tài)；成本控制；控制戰(zhàn)略

在經(jīng)濟新常態(tài)下，各個同行企業(yè)間競爭壓力不斷增加，在不影響產(chǎn)品價格的前提下，增加企業(yè)的市場占有率，無非從產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務兩方面入手。然而隨著原材料、器械設施以及員工工資等的持續(xù)上漲，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。實現(xiàn)企業(yè)的成本控制，完善企業(yè)的管理體系對于提升產(chǎn)品質(zhì)量、強化價格優(yōu)勢顯得尤為重要。任何企業(yè)長久發(fā)展必須始終堅持成本控制，因為其是反映該企業(yè)商業(yè)效益與管理水平高低的直觀指標，也是決定產(chǎn)品價格的決定因素。當今企業(yè)，無論是國企還是私企，大企業(yè)還是中小企業(yè)都已進入微利時代，構(gòu)建良性多維動態(tài)的成本控制體系應是企業(yè)管理的重中之重，現(xiàn)階段各企業(yè)都應將工作重心置于企業(yè)的成本控制上。

一、多維動態(tài)成本的概述

所謂“動態(tài)”是指依據(jù)實際情況對企業(yè)項目預算進行靈活調(diào)整，依據(jù)市場環(huán)境實時調(diào)整企業(yè)項目計劃以及財務收支重心。實現(xiàn)對企業(yè)進行多維動態(tài)的成本控制，即在生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都進行科學合理的預核算管理，然后進行成本檢測，最終實現(xiàn)成本控制，以保證企業(yè)的每項經(jīng)濟活動都在可控范圍之內(nèi)。因此可以說，多維動態(tài)成本控制也是企業(yè)管控資本的有效手段，是降低企業(yè)投資成本的科學方式，在很大程度上可以減少企業(yè)不必要的資產(chǎn)損失，也能降低企業(yè)的財務投資風險。

二、企業(yè)成本控制中現(xiàn)存的問題

現(xiàn)階段多維動態(tài)的成本控制體系并沒有成熟的模式，大多數(shù)企業(yè)均屬于探索階段，因此還存在許多問題，下面列舉幾條普遍存在的問題。

（一）成本控制的基礎信息欠缺，難以制定科學合理的成本預算

目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題是對于企業(yè)資本原始數(shù)據(jù)的會計記錄不明確和具體，其中包括有些數(shù)據(jù)統(tǒng)計難度大而無法提供準確數(shù)據(jù)，有些數(shù)據(jù)存在部門交叉因而數(shù)據(jù)口徑不一。以筆者所在的自來水企業(yè)來說，這是一間有百年歷史的老廠，廠內(nèi)各凈水構(gòu)筑物、管道、設備很多都因歷史原因造成資料不全；又因這些資產(chǎn)多在地下，重新評估難度大，成本高，這就易造成在成本預算或者資產(chǎn)分配過程中，出現(xiàn)重復預算或者預算缺失，因而會導致成本預算的不合理，無法對企業(yè)成本進行有效控制。

（二）企業(yè)成本控制的基礎多以主觀經(jīng)驗為主，缺乏數(shù)據(jù)支持

基于目前成本控制沒有科學的模式可以效仿，大多數(shù)的企業(yè)都是憑借主觀經(jīng)驗制定成本預算，沒有準確的數(shù)據(jù)支持，就難以制定出科學合理的成本支出計劃，同時也難以衡量各個項目、各個部門的實際資金及資源需求量，因而容易出現(xiàn)“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象，造成資源分配不均，甚至會導致企業(yè)資源的浪費，使企業(yè)資金蒙受不必要的損失。總之企業(yè)預算的數(shù)據(jù)依靠不足，就會大大降低企業(yè)成本預算的權(quán)威性與執(zhí)行性，容易造成隨意更改與任意執(zhí)行，不利于企業(yè)預算工作的實施，也不利于企業(yè)成本控制的實現(xiàn)。

（三）成本控制中各個環(huán)節(jié)銜接信息利用不當，缺乏部門間信息交流

目前企業(yè)職能規(guī)劃已相當完善，這對于企業(yè)發(fā)展是有利的，但是各部門間分工明確、職能明確，在一定程度上使企業(yè)內(nèi)部原本統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息分割開來，造成橫向數(shù)據(jù)信息分散，再加上各部門間相互聯(lián)系較少，不能實現(xiàn)有效信息的共享與統(tǒng)一，存在“信息孤島”現(xiàn)象，使得企業(yè)信息與業(yè)務流程出現(xiàn)脫軌現(xiàn)象。

（四）成本控制中沒有設定明確的責任劃分

有些企業(yè)員工只注重任務量的完成，并不注重完成的效果如何，再加上部分企業(yè)尚未建立績效評價機制，沒有一定的獎懲制度，長此以往，造成企業(yè)為員工的任務效果買單，容易造成員工的懶散，也不能激發(fā)其工作的積極性與創(chuàng)造性，因而對于企業(yè)成本來說，增加了企業(yè)成本中薪金成本，也造成了一定的人力浪費。有的企業(yè)即使注意到這一點，但由于沒有明確的責任劃分，責任追查也就不能具體到個人，缺乏對資本投入的回報成果承擔責任。

三、企業(yè)多維動態(tài)成本控制戰(zhàn)略體系的構(gòu)建

構(gòu)建多維動態(tài)的成本控制戰(zhàn)略體系，需要從不同角度不同方面對企業(yè)生產(chǎn)流程進行全方位的考察與評估，從而制定出科學可行的成本預算與執(zhí)行性較強的成本控制方式。下面從幾個維度對企業(yè)成本控制的實現(xiàn)提出一些建議。維度1：依據(jù)企業(yè)管理階層對企業(yè)成本進行全方位把控企業(yè)的管理層主要由成本戰(zhàn)略層、成本精益層和成本控制層構(gòu)成。

（一）成本戰(zhàn)略層：該層主要側(cè)重于企業(yè)資本的集中管理，加強企業(yè)的成本戰(zhàn)略層管理，有利于企業(yè)合理分析企業(yè)成本構(gòu)成與支出動因，從而制定科學的預算框架，同時還有助于對成本預算的科學預測、智能分析以及實時監(jiān)測。

（二）成本控制層：該層主要側(cè)重于管理企業(yè)運營周期的項目部署，貫穿企業(yè)成本計劃的制定、控制、管理以及考核分析的整個過程。加強成本控制層有利于實現(xiàn)對企業(yè)的整體化把控，也能有效促進各個部門、環(huán)節(jié)的工作業(yè)務銜接，從而有利于減少企業(yè)的信息缺失現(xiàn)象，充分實現(xiàn)信息共享，提高企業(yè)的工作效率。

（三）成本精益層：該層側(cè)重于監(jiān)督成本的使用情況，并完成對企業(yè)的不合理預算的調(diào)控。加強成本精益層主要目的是減少預算編制人員的主觀經(jīng)驗做法，利用準確的會計數(shù)據(jù)制定科學的成本預算，從而增強成本控制的可操作性。維度2：依據(jù)產(chǎn)品屬性的不同構(gòu)建恰當?shù)某杀究刂企w系產(chǎn)品的屬性不同，其成本控制體系也應有所差異。以自來水企業(yè)為例，其提供的水產(chǎn)品主要有城市用水、直飲水、瓶裝水等。不同的品種，對水的質(zhì)量要求就不同，質(zhì)量檢測的指標不同，因而資源及成本預算比重也應有所差異。對其實行動態(tài)成本控制體系，要求具體細化評估每個產(chǎn)品的生命周期，并加強企業(yè)的決策支持和成本控制。維度3：依據(jù)控制模式制定控制計劃目前自來水企業(yè)有總公司、分公司，水廠及附屬公司，多維動態(tài)成本控制體系要求企業(yè)合理評估并分析每個渠道的產(chǎn)品收支狀況，依據(jù)產(chǎn)品的類型制定適合的成本控制模式，并在此基礎上制定合理的成本支出與控制計劃，有目的有計劃地實行成本控制對于減少企業(yè)不必要的損耗與浪費具有重要作用。維度4：分季節(jié)調(diào)整經(jīng)營計劃有的企業(yè)產(chǎn)品具有很強的季節(jié)性，例如自來水企業(yè)，雨季原水水質(zhì)差，凈水原材料投加量大增；夏季供水量大，加大壓力供水電力支出多。多維動態(tài)的成本控制應詳細記錄并評估每個季節(jié)的產(chǎn)品成本與效益狀況，并結(jié)合一定的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，制定出較為合理的預算及業(yè)務計劃，從而減少產(chǎn)品的不必要庫存，降低資源損耗。維度5：依據(jù)客戶類型制定服務計劃不同企業(yè)產(chǎn)品針對的目標客戶群體不同，對于高端客戶群體，其不僅要求產(chǎn)品的質(zhì)量過硬，售后服務也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要組成部分，因此對于這部分產(chǎn)品要加強售后人員的培訓及管理成本；對于自來水企業(yè)中直飲水環(huán)節(jié)，其成本劃分則主要在加工處理與質(zhì)量檢測上，直飲水的成分與質(zhì)量是其市場依賴性的主要決定因素。

四、結(jié)束語

在企業(yè)實現(xiàn)有效的成本控制并非遙遙無期，一切成本皆可控也并不是無稽之談，只要合理分析企業(yè)的成本構(gòu)成以及資本動因，對企業(yè)預算進行全方位把控，及時發(fā)現(xiàn)以及調(diào)整項目及部門預算，就有可能實現(xiàn)對企業(yè)的成本控制，減少不必要的資源浪費。就目前現(xiàn)狀來說，企業(yè)要想全方位把控投資成本，不但要加強縱向成本評價機制，還要開展橫向業(yè)務目標及資源配置的評價機制，這樣有利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)預算制定的不合理之處，宏觀調(diào)控生產(chǎn)線的各個環(huán)節(jié)，并有利于企業(yè)聯(lián)系為統(tǒng)一有機整體。

作者:王少君 單位:廣州市自來水公司西村水廠

參考文獻：

[1]吳雯潔.制造企業(yè)雙層動態(tài)成本控制激勵博弈模型及策略研究.商業(yè)經(jīng)濟研究[J],2015，(31):116-117.

篇(7)

關(guān)鍵詞:企業(yè);成本控制;方法

成本控制是企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容。企業(yè)成本控制方法就是企業(yè)在選擇與確定市場競爭過程中,利用已掌握的成本資料,從戰(zhàn)略的高度進行分析、選擇、優(yōu)化企業(yè)成本的過程,它是以企業(yè)市場競爭所需的成本為核心,是企業(yè)財務管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)成本控制是全員、全過程和全方位的成本控制。企業(yè)根據(jù)自身的具體情況和特點,建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式,確定以成本控制方法、管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、獎懲辦法等相結(jié)合的成本控制體系,實施目標管理與科學管理結(jié)合的成本控制制度。

一、影響企業(yè)成本控制的因素

成本是企業(yè)素質(zhì)的集中表現(xiàn),生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)、企業(yè)每一名員工的素質(zhì)以及某項管理決策等,都對成本的形成及水平造成影響,成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中,外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素相互作用的結(jié)果。外部環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生雙重影響,一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇,另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動,給企業(yè)帶來生存、發(fā)展和經(jīng)營上的風險。由于成本控制活動基本上深入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié),企業(yè)內(nèi)部因素也會對成本控制活動產(chǎn)生影響。

1.影響成本控制的外部環(huán)境因素。企業(yè)的外部環(huán)境因素影響著企業(yè)的管理過程中的諸多要素和管理效率,而管理效率決定企業(yè)效率。首先,宏觀環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素是指所有企業(yè)生存與發(fā)展應具有的基本相同的宏觀條件和影響因素。宏觀環(huán)境對企業(yè)生存與發(fā)展及日常的經(jīng)營活動有著深遠的影響,它對相同類型的企業(yè)有著基本相同的影響,也就是企業(yè)的系統(tǒng)風險因素,這些因素大致可以分為國際環(huán)境、政治法律因素、國家產(chǎn)業(yè)政策、周邊國家產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素和文化因素七個方面;其次,產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素。產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素是指企業(yè)直接參與日常競爭,相同類型的企業(yè)之間用類似的產(chǎn)品和服務,為同一個特定的市場提品和服務的企業(yè)群體。產(chǎn)業(yè)是否有發(fā)展前景,不在于產(chǎn)品的品種、規(guī)格及樣式,也不在于它的技術(shù)含量、技術(shù)水平的高低與多少,而是由產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)決定的。對企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響重大的因素主要有資源因素、需求因素和競爭因素。

2.影響成本控制的內(nèi)部環(huán)境因素。在確定的市場競爭環(huán)境下,企業(yè)要想在市場競爭中取得優(yōu)勢地位,就必須取得和保持成本領先的局面,同時還得具備良好的環(huán)境適應能力。企業(yè)內(nèi)部的各種因素同這種適應能力相結(jié)合,形成的整體整合能力,也可以影響成本控制。這些因素大致可以分為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、經(jīng)濟規(guī)模、產(chǎn)品自身的特性、技術(shù)裝備水平、研發(fā)能力、職工的成本意識和降低成本的主動性等。

二、企業(yè)成本控制的方法

1.加大成本管理工作的宣傳力度,增強全員成本意識。企業(yè)的成本管理和控制,不只是管理的問題,而是管理、經(jīng)濟、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度,就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導和深入,將一切影響成本的因素納入強化管理范疇,這樣人人關(guān)心,處處把關(guān),層層控制,只有全心全意依靠廣大工人,調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性,才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神,克服只管干活拿錢,不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念,樹立企業(yè)是我家,人人都有責的大局觀念。切實增強全員成本責任意識,才能使成本得到有效控制,實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

2.建立完善成本控制系統(tǒng)。由于成本控制對象不同,其控制可區(qū)分為產(chǎn)品成本控制、作業(yè)成本控制、責任成本控制、質(zhì)量成本控制、資本成本控制、環(huán)境成本控制等。建立和完善成本控制體系,首先要依據(jù)不同行業(yè)、不同管理要求、不同的生產(chǎn)組織體系,確定成本控制對象。然后按照成本控制對象,建立和完善相應的成本控制體系。

3.強化成本預算約束。企業(yè)在實行全面預算管理過程中,成本預算是根據(jù)銷售預算、生產(chǎn)預算及利潤目標經(jīng)綜合平衡后而形成的。為了使預算編制先進合理,確保預算完成,需要建立各項成本費用的預算標準,并落實到相關(guān)部門及責任者。同時還能夠根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部變化適時作出修訂。為了適應市場環(huán)境的變化,應當盡可能建立彈性成本預算,并對費用預算實施定期的零基預算調(diào)整,確保成本預算發(fā)揮應有的作用。

4.嚴格控制非生產(chǎn)性開支。非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。這部分費用開支往往具有很大的伸展和壓縮的空間,它也是企業(yè)形成利潤和效益增長的支撐點。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業(yè)的管理水平,影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。應加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制:①合理地精簡和配置機構(gòu)。根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力,精簡重疊職能的部門,合并職能相近部門,弱化附屬非管理部門,有效地控制公司辦公經(jīng)費。②加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程,應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃,這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張,管理職能部門的作用日益重要,其費用也相應增加,所以在編制管理費用計劃時,必須分析企業(yè)各職能部門業(yè)務范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀,基本做到費用開支趨于合理化。