序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇公司開(kāi)會(huì)發(fā)言范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)誼會(huì)申請(qǐng)表（必須具備以下幾項(xiàng)內(nèi)容）

1、地辦、填表日期（填表時(shí)間要與申請(qǐng)開(kāi)會(huì)時(shí)間至少要有5天直差）；

2、目的

3、申請(qǐng)理由

4、會(huì)議效果

5、參會(huì)人數(shù)

6、會(huì)議時(shí)間

7、地點(diǎn)

8、詳細(xì)費(fèi)用清單

二、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)誼會(huì)會(huì)前準(zhǔn)備工作：

1、資料申請(qǐng)及準(zhǔn)備：三折頁(yè)、彩報(bào)、招貼畫(huà)、不干膠、OTC培訓(xùn)資料等。

2、禮品的準(zhǔn)備：指甲包、塑料帶、者哩水（用于有獎(jiǎng)?chuàng)尨鸬莫?jiǎng)品）。

3、儀器的準(zhǔn)備：投影儀、投影片、照相機(jī)、錄像機(jī)、電視機(jī)、插座、導(dǎo)線(xiàn)、錄像帶（萬(wàn)人迷的廣告片）。

4、物品的準(zhǔn)備：簽到表、簽字表、教鞭、名片、橫幅、指路牌、會(huì)議指示牌、展板、水果、零食等。

三、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)誼會(huì)會(huì)場(chǎng)布置：

1、會(huì)場(chǎng)外的布置：從公共汽車(chē)站一直到開(kāi)會(huì)的會(huì)場(chǎng)每隔10米張貼一個(gè)指路牌。會(huì)場(chǎng)所在的賓館大門(mén)口張貼好會(huì)議指示牌、簽到出，放好展板。有條件的地方可懸掛橫幅。

2、會(huì)場(chǎng)內(nèi)的布置：四周的墻壁可張貼8張左右的張貼畫(huà)，并在每一面墻壁上固定2個(gè)中包包裝盒。

3、在會(huì)場(chǎng)正中懸掛一橫幅，上寫(xiě)"XX公司辦第X次店員聯(lián)誼會(huì)".

4、擺好桌椅，并比預(yù)計(jì)到會(huì)人數(shù)多擺10張椅子。

5、與賓館服務(wù)員聯(lián)系，借好白布以供投影時(shí)用，并準(zhǔn)備或借好其他物品，如果盤(pán)、煙灰缸。

6、租賃、調(diào)試好所要用的儀器。

四、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)誼會(huì)發(fā)言稿及有獎(jiǎng)?chuàng)尨痤}目的準(zhǔn)備。

1、地區(qū)經(jīng)理發(fā)言稿的準(zhǔn)備；

2、店員發(fā)言稿的準(zhǔn)備

3、總結(jié)性發(fā)言稿的準(zhǔn)備

4、4準(zhǔn)備10個(gè)有獎(jiǎng)?chuàng)尨痤}目，要求簡(jiǎn)單，易被店員記住，并突出產(chǎn)品特點(diǎn)。

五、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)誼會(huì)時(shí)間：

所有的工作人員必須在開(kāi)會(huì)前2小時(shí)到達(dá)會(huì)場(chǎng)。

六、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)誼會(huì)人員分工：

1、所有地辦人員在會(huì)議準(zhǔn)備及開(kāi)會(huì)之前及時(shí)完成時(shí)間表，并按工作表執(zhí)行。

2、會(huì)議當(dāng)天誰(shuí)負(fù)責(zé)請(qǐng)人，誰(shuí)負(fù)責(zé)在門(mén)口接待、引導(dǎo)，誰(shuí)負(fù)責(zé)簽到，誰(shuí)負(fù)責(zé)照相等，都必須再次明確并執(zhí)行。

3、原則上要求所有的準(zhǔn)備工作在開(kāi)會(huì)前一天檢查、落實(shí)一遍，最好是將所有議程進(jìn)行一次預(yù)演。

七、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)誼會(huì)議程：

1、示范：

15:00主持人宣布會(huì)議開(kāi)始

15:00主持人介紹大會(huì)會(huì)議主席

15:01大會(huì)主席宣讀會(huì)議議程

15:03地區(qū)經(jīng)理致歡迎詞

15:06主持人介紹到會(huì)的各位來(lái)賓

15:08產(chǎn)品經(jīng)理講述產(chǎn)品知識(shí)

15:40店員發(fā)言（2—4人，每人5分鐘）

16:00主持人宣布有獎(jiǎng)?chuàng)尨鹨?guī)則

16:01有獎(jiǎng)?chuàng)尨?/p>

16:15公司領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)性發(fā)言

16:20主持人宣布發(fā)放禮品

16:30主持人宣布合影留念，會(huì)議結(jié)束

16:45歡送參會(huì)人員并送下樓

16:50收拾會(huì)場(chǎng)，整理資料

2、會(huì)議議程中的每一項(xiàng)都必須注明這一項(xiàng)議程所進(jìn)行的時(shí)間。如地區(qū)經(jīng)理致歡迎詞，3分鐘；店員發(fā)言每人5分鐘。

3、關(guān)于有獎(jiǎng)?chuàng)尨?/p>

a、規(guī)則

*本公司人員不得參加。

*每一位參會(huì)店員只有一次機(jī)會(huì)。

*搶答時(shí)，請(qǐng)先舉手，誰(shuí)先舉手，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)獲得獎(jiǎng)品（主持人出示有關(guān)獎(jiǎng)品）

b、主持人出題時(shí)，語(yǔ)速適中，不可過(guò)快，前面兩個(gè)題目，不論答者正確與否，都應(yīng)鼓勵(lì)，并送其獎(jiǎng)品，同時(shí)保持整個(gè)會(huì)場(chǎng)氣憤熱烈。

八、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)誼會(huì)注意事項(xiàng)：

1、整個(gè)會(huì)議應(yīng)以店員為主。

2、每一位店員發(fā)言時(shí)，都應(yīng)照一張發(fā)言者的特寫(xiě)相片，并在照片上寫(xiě)上"XX公司第X店員聯(lián)誼會(huì)留念",并在會(huì)后拜訪時(shí)送店員手中，以增加店員對(duì)萬(wàn)人迷系列產(chǎn)品和業(yè)務(wù)員的印象。

3、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)誼會(huì)結(jié)束時(shí)進(jìn)行的合影，或店員的單人照片，都必須一一送到店員手中，這是隨后拜訪的一個(gè)非常好的手段。

4、零食最好不要買(mǎi)瓜子或吃起來(lái)帶響聲的食物。

九、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)誼會(huì)會(huì)后總結(jié)：

1、整理會(huì)場(chǎng)，收拾資料，索要有關(guān)票據(jù)。

2、會(huì)后當(dāng)天內(nèi)地辦總結(jié)經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)。

3、安排三日內(nèi)拜訪計(jì)劃及每天的拜訪路線(xiàn)、藥店。

篇(2)

一個(gè)公司橫跨了農(nóng)業(yè)、文化、房產(chǎn)等好幾個(gè)行業(yè)。每半年公司會(huì)開(kāi)一次高管會(huì)議，幾個(gè)事業(yè)部的老總都要輪流發(fā)言，報(bào)告各自事業(yè)部最近的經(jīng)營(yíng)狀況。往往一個(gè)事業(yè)部老總發(fā)言的時(shí)候，別的老總都在閉目養(yǎng)神，甚至表情痛苦，為什么呢？因?yàn)楸舜瞬涣私鈱?duì)方的情況，無(wú)從評(píng)判和比較，這個(gè)會(huì)自然也就開(kāi)得非常別扭和低效。

另一個(gè)公司則只做制造業(yè)，每次開(kāi)高管會(huì)議的時(shí)候，每個(gè)分公司的老總發(fā)言時(shí)，大家都在聚精會(huì)神地聽(tīng)。各個(gè)分公司的老總做的事情都比較相近，把一些分公司的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)列出來(lái)，哪個(gè)分公司做得好，哪個(gè)分公司做得不好，一目了然，大家都有一種緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)壓力。會(huì)議開(kāi)起來(lái)很簡(jiǎn)單，問(wèn)題討論也高效，每次開(kāi)完會(huì)大家都有緊迫感。

同樣是兩個(gè)開(kāi)會(huì)的細(xì)節(jié)，卻能體現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)化和多元化公司的差別。

專(zhuān)業(yè)化公司里，開(kāi)會(huì)的時(shí)候大家比的是同一樣的東西，誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣一目了然。但在多元化公司里，不同行業(yè)的情況差別很大，就像蘋(píng)果和橘子很難比較一樣。幾個(gè)完全不同的行業(yè)湊在一起，除了財(cái)務(wù)數(shù)字可以比較之外，其他數(shù)據(jù)無(wú)從比較，也因此很難管理。拿做家電的思路看房地產(chǎn)，或用醫(yī)院管理的思路來(lái)運(yùn)營(yíng)物流，結(jié)果無(wú)疑會(huì)付出慘重的代價(jià)。

光從數(shù)據(jù)上來(lái)看，那些專(zhuān)業(yè)化的公司的利潤(rùn)率，往往要高于那些多元化公司的利潤(rùn)率。如果你去那些公司來(lái)個(gè)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩類(lèi)公司的員工的精神面貌也很不一樣。專(zhuān)業(yè)化公司的員工內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)很強(qiáng)，而且做事情非常職業(yè)。而多元化公司的內(nèi)部員工大都有些懶散，因?yàn)楫?dāng)時(shí)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)都或多或少帶有投機(jī)色彩，因此員工做事普遍不夠職業(yè)。

有的老板不服，他們心想：“做企業(yè)都一樣，不同行業(yè)有什么關(guān)系？”不過(guò)，不同行業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況還真就不一樣！單純把企業(yè)規(guī)模做大，攤子鋪得更廣，不見(jiàn)得是一件好事，舉一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦?，有時(shí)候一個(gè)人長(zhǎng)胖了，體積比之前更大，但身體素質(zhì)并沒(méi)有變化，很可能比以前更加虛弱不堪。專(zhuān)業(yè)化不僅僅是一種戰(zhàn)略選擇，也是一個(gè)企業(yè)家能力的體現(xiàn)。

在創(chuàng)業(yè)初期，老板們大都天冒險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)眼前有機(jī)會(huì)不去抓住，心里就如同貓抓一般的難受。他們的口頭禪是：“遍地都是黃金，為什么你們就不去撿呢？”不過(guò)，他們不知道的是，就算是滿(mǎn)地黃金，要把它撿起來(lái)也很不容易。所謂機(jī)會(huì)，更像是滿(mǎn)江河豚，河豚肉很鮮美，但要嘗到河豚的美味，也要有高超的烹調(diào)技巧，否則反而要受其劇毒所害。

在創(chuàng)業(yè)初期，適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)導(dǎo)向無(wú)可厚非。因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)并沒(méi)有形成一套完善的商業(yè)模式，需要通過(guò)試錯(cuò)去建立市場(chǎng)。但當(dāng)一個(gè)企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就非常有必要專(zhuān)業(yè)化，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化建立起核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這也是柳傳志說(shuō)的“從蒙著打到瞄著打”的一個(gè)過(guò)程。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要經(jīng)過(guò)這個(gè)檻，只有那些跨過(guò)這道門(mén)檻的企業(yè)才能持續(xù)成功。

戰(zhàn)略就是選擇做什么，不做什么，不能什么都做。舍得舍得，有舍才有得，在分工越來(lái)越細(xì)化的時(shí)代，選擇“不做什么”比選擇“做什么”更重要，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

篇(3)

為規(guī)范辦公秩序，提高工作效率，依據(jù)有關(guān)規(guī)章制度，結(jié)合公司實(shí)際，制定本手冊(cè)。

本手冊(cè)是組織總裁辦公會(huì)的基本依據(jù)?？偛棉k公室對(duì)本手冊(cè)的實(shí)施負(fù)有檢查和監(jiān)督責(zé)任，所屬人員必須各司其職，認(rèn)真貫徹落實(shí)，并在執(zhí)行中進(jìn)一步改進(jìn)完善。

一、 職權(quán)和議事范圍

（一） 總裁辦公會(huì)是總裁在職權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)所屬各部門(mén)、分/子公司、人員和工作實(shí)行全面領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)重要事項(xiàng)進(jìn)行集體議事的會(huì)議。

（二） 總裁辦公會(huì)討論和決定下列事項(xiàng)：

1. 公司經(jīng)營(yíng)管理重大議題。

2. 溝通傳達(dá)公司經(jīng)營(yíng)管理重要信息。

3. 重大人事安排或機(jī)構(gòu)調(diào)整。

4. 臨時(shí)性、突發(fā)性事務(wù)。

5. 對(duì)內(nèi)部制度的重要修改建議。

6. 其他必須由總裁辦公會(huì)討論決定的問(wèn)題。

二、 會(huì)議組織程序和要求

（一） 總裁辦公會(huì)開(kāi)會(huì)時(shí)間一般為每月第二周下午2：00（時(shí)間約2個(gè)小時(shí)）。

（二） 總裁辦公會(huì)參會(huì)人員為總裁班子成員，根據(jù)議題需要，可特邀董事局、監(jiān)事會(huì)成員、顧問(wèn)、總監(jiān)、有關(guān)部門(mén)、分/子公司負(fù)責(zé)人和其他人員列席參加時(shí)，由總裁辦公室負(fù)責(zé)界定參會(huì)人員名單并提前通知。

（三） 總裁辦公會(huì)由總裁主持，總裁辦公會(huì)討論和決定問(wèn)題，通常按照確定議題、準(zhǔn)備預(yù)案、提前通知、充分醞釀、會(huì)議發(fā)言、形成決議的程序進(jìn)行。

（四） 總裁辦負(fù)責(zé)總裁辦公會(huì)的文書(shū)整理、信息傳遞和會(huì)議記錄等保障服務(wù)工作。

（五） 北京市內(nèi)參會(huì)人員集中在總部開(kāi)會(huì)，外阜人員可以通過(guò)視頻參會(huì)。

（六） 會(huì)議要求：

1．總裁辦公室于會(huì)前10天向各總裁秘書(shū)發(fā)準(zhǔn)備議題郵件，會(huì)前回收議題，按議題緊要程度排序匯總。議題及相關(guān)方案附件如不清楚或不完整的，要及時(shí)溝通，搞清弄懂。會(huì)前4至5天將議題、議程、參會(huì)人員名單及座次、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、有關(guān)預(yù)案報(bào)俞總審核后，報(bào)王總審批。

2．重要議題提交總裁辦公會(huì)討論前，要組織深入調(diào)研，進(jìn)行科學(xué)論證，明確具體方案建議，必要時(shí)由有關(guān)人員到會(huì)作出說(shuō)明。

3．總裁辦公會(huì)議題由總裁最終確定?？偛棉k公室提前三天將議題通知參會(huì)人員，必要時(shí)附上會(huì)議討論議題的預(yù)案。參會(huì)人員接到議題和預(yù)案后，進(jìn)行必要的準(zhǔn)備。會(huì)議準(zhǔn)備期三天內(nèi)如有臨時(shí)議題經(jīng)總裁確定后可進(jìn)行調(diào)整。

4．參會(huì)人員不得請(qǐng)假，不得由他人替代參會(huì)。遇有極特殊情況不能到會(huì)時(shí)需經(jīng)總裁批準(zhǔn)，并用書(shū)面形式表達(dá)對(duì)相關(guān)議題的意見(jiàn)，或委托相關(guān)人員征求議題。

5．總裁辦公會(huì)發(fā)言與決議情況，要有完整準(zhǔn)確記錄。會(huì)議記錄由總裁辦公室負(fù)責(zé)保存，保存地點(diǎn)為公司檔案室。查閱會(huì)議記錄，須經(jīng)總裁批準(zhǔn)。

三、 會(huì)議紀(jì)要的落實(shí)情況

（一） 總裁辦公會(huì)作出的決議，在一個(gè)工作日內(nèi)由總裁辦公室負(fù)責(zé)形成會(huì)議記要，經(jīng)會(huì)議主持人審批后，在會(huì)后兩個(gè)工作日內(nèi)下發(fā)相關(guān)人員或單位。

（二） 總裁辦公會(huì)作出的會(huì)議決議需落實(shí)到具體責(zé)任人（包括獲得授權(quán)的副總裁、總裁助理、下屬各分/子公司負(fù)責(zé)人）組織認(rèn)真貫徹執(zhí)行。

（三） 具體責(zé)任人需對(duì)各自落實(shí)的決議內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化和分解，明確負(fù)責(zé)人、完成時(shí)限和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一調(diào)度力量，形成整體合力。

篇(4)

這些數(shù)字來(lái)自硬件會(huì)議廠商寶利通的后臺(tái)統(tǒng)計(jì)，這家公司已經(jīng)為平安等國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)服務(wù)了多年。上述數(shù)據(jù)僅僅記錄了那些通過(guò)視頻或者電話(huà)會(huì)議系統(tǒng)發(fā)起召開(kāi)的會(huì)議，在這之外的并不算在其中，所以這些企業(yè)真實(shí)的會(huì)議數(shù)量可能還要翻上一番。寶利通中國(guó)區(qū)副總經(jīng)理余寶生告訴《商業(yè)價(jià)值》，隨著這些大公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展，每年召開(kāi)會(huì)議的數(shù)量都在以近50%的速度增長(zhǎng)。開(kāi)會(huì)這件事不僅在中國(guó)公司十分重要，在國(guó)外同樣如此。

兩年前，拉里?佩奇接任谷歌CEO，上任伊始，佩奇的工作不是什么重量級(jí)的產(chǎn)品或戰(zhàn)略，而是給全公司發(fā)郵件，告訴大家如何像創(chuàng)業(yè)公司一樣高效的開(kāi)會(huì)，這一舉動(dòng)被媒體披露后讓外界大跌眼鏡。但開(kāi)會(huì)這件事對(duì)于一家公司的重要性由此也可見(jiàn)一斑。

開(kāi)會(huì)之所以重要，背后的原因在于會(huì)議作為企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)作中最為重要的一環(huán)，往往會(huì)影響到公司的決策效率，然而，現(xiàn)實(shí)情況卻是，公司內(nèi)部的會(huì)議經(jīng)常是效率低下。

不過(guò)最近兩年，一批基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)內(nèi)部協(xié)作平臺(tái)的出現(xiàn)讓許多老板開(kāi)始重新思考開(kāi)會(huì)這件事，人們開(kāi)會(huì)的方式也將面臨又一次升級(jí)。 Yammer等企業(yè)協(xié)作平臺(tái)眼下對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)議最大的改變就是成功精簡(jiǎn)了許多無(wú)用的會(huì)議。 社會(huì)化協(xié)作平臺(tái)能做什么

去年6月，微軟斥資12億美元收購(gòu)了成立不到5年、已經(jīng)擁有500萬(wàn)用戶(hù)的企業(yè)協(xié)作平臺(tái)Yammer，將其納入到了Office部門(mén)之下。你可以將Yammer理解為一個(gè)企業(yè)版本的微博，只不過(guò)它集成了許多辦公的功能。

5月10日，微軟對(duì)外披露了Yammer最近一季的業(yè)績(jī)：其注冊(cè)用戶(hù)已經(jīng)超過(guò)700萬(wàn)，銷(xiāo)售額較去年同期增長(zhǎng)了259%。

在Yammer的示范作用下，國(guó)內(nèi)也涌現(xiàn)出了一批針對(duì)企業(yè)的社會(huì)化協(xié)作平臺(tái)。其中金蝶旗下的“云之家”、梅花網(wǎng)旗下的明道以及拿到IDG 300萬(wàn)美元投資的紛享已經(jīng)憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)做得風(fēng)生水起。

企業(yè)內(nèi)部協(xié)作平臺(tái)興起的根本原因在于想要更好地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問(wèn)題。而這正是所有企業(yè)高管們最為頭疼的問(wèn)題?！白銎髽I(yè)的人都知道，溝通是一個(gè)很有潛力的市場(chǎng)，為這事就值得花錢(qián)?！币患覄?chuàng)業(yè)公司的老板告訴《商業(yè)價(jià)值》。

企業(yè)內(nèi)部常見(jiàn)的溝通途徑除了電子郵件，大概就要算各類(lèi)的會(huì)議了。提及開(kāi)會(huì)，每家公司都有吐不完的苦水，尤其是對(duì)企業(yè)的高管們來(lái)說(shuō)，由于負(fù)責(zé)的項(xiàng)目眾多，每天都不得不面對(duì)數(shù)量眾多的各類(lèi)大小會(huì)議。

類(lèi)Yammer的企業(yè)協(xié)作平臺(tái)眼下對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)議最大的改變就是成功精簡(jiǎn)了許多無(wú)用的會(huì)議。其中最為明顯的就是砍掉了許多單純進(jìn)行任務(wù)布置的會(huì)。

理論上講，過(guò)去通過(guò)電子郵件同樣可以完成任務(wù)的布置，但是許多企業(yè)的管理者仍然更愿意以會(huì)議的形式給下屬安排工作。這是因?yàn)猷]件的反饋存在延時(shí)，這使得它不適合交代重要的任務(wù)，而且領(lǐng)導(dǎo)的耳提面命也能夠讓下屬意識(shí)到工作的重要，進(jìn)而更加認(rèn)真對(duì)待。

在企業(yè)協(xié)作平臺(tái)上，領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠設(shè)置任務(wù)的重要程度，對(duì)于一些緊急的活動(dòng)，還可以通過(guò)手機(jī)短信進(jìn)行推送。

“從管理學(xué)上講，任何的信息都需要反饋，這樣才能使信息的價(jià)值最大化，也能形成一個(gè)閉環(huán)，管理的效率才能提升?！奔娤砜萍伎偛脳畋笳f(shuō)。比如在紛享的平臺(tái)上，如果對(duì)于一條信息接收者沒(méi)有給出回應(yīng)，那么在它的界面上方，就會(huì)一直掛著一條類(lèi)似于微博上的未讀消息提醒?！半m然只是一個(gè)很小的一步，但是結(jié)果完全不一樣。”

正是這樣的改變能夠幫助管理者減少許多不必要的會(huì)議。

Yammer們能夠精簡(jiǎn)的另一類(lèi)會(huì)議是一些頭腦風(fēng)暴式的會(huì)。頭腦風(fēng)暴會(huì)議的目的在于激發(fā)大家的靈感，但是靈感這玩意兒可不是說(shuō)來(lái)就來(lái)的。針對(duì)一些時(shí)效性不強(qiáng)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議，完全可以在企業(yè)內(nèi)部協(xié)作的平臺(tái)上設(shè)置特定主題的討論組，邀請(qǐng)相關(guān)人員進(jìn)行討論，這樣大家能夠利用各自的碎片化時(shí)間貢獻(xiàn)自己的智慧。許多企業(yè)協(xié)作平臺(tái)都在移動(dòng)客戶(hù)端中增加了類(lèi)似微信的功能，以方便團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的討論。

其實(shí)換個(gè)角度來(lái)看Yammer們的作用，這類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)值在于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部更加頻繁的溝通，在這種高頻率的溝通過(guò)程中，很多問(wèn)題就會(huì)迎刃而解，也就不再需要再去專(zhuān)門(mén)開(kāi)會(huì)解決問(wèn)題。而這正是眼下類(lèi)Yanmmer的工具對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部溝通最大的改變。

從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，企業(yè)協(xié)作平臺(tái)將來(lái)還能解決會(huì)議過(guò)程中的另一個(gè)難題――效率低下。這種效率低下集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是開(kāi)會(huì)過(guò)程中討論效率的低下。二是會(huì)議結(jié)束后對(duì)會(huì)議結(jié)論的執(zhí)行效果不佳。

幾乎每個(gè)公司人都有類(lèi)似的感受，一場(chǎng)會(huì)議持續(xù)數(shù)個(gè)小時(shí)，期間大家七嘴八舌好不熱鬧，可是散會(huì)之后卻發(fā)現(xiàn)沉淀下來(lái)的有用信息少之又少。

造成這種結(jié)果的原因就在于整個(gè)會(huì)議流程存在缺陷，這一問(wèn)題并非沒(méi)有解決方案。在亞馬遜的圖書(shū)類(lèi)目中搜索“會(huì)議”二字，就會(huì)發(fā)現(xiàn)教人如何高效開(kāi)會(huì)的書(shū)籍竟然有數(shù)百種之多。會(huì)議管理的經(jīng)典著作《羅伯特議事法則》出版至今已經(jīng)超過(guò)一百年，并且被翻譯成多國(guó)文字廣為流傳，但是人們始終無(wú)法解決會(huì)議效率低下的問(wèn)題。

并不是這些理論不切實(shí)際，而是因?yàn)槎嗄陙?lái)一直沒(méi)有適合的工具能夠讓這些理論得到真正的應(yīng)用。企業(yè)協(xié)作平臺(tái)的出現(xiàn)或許能夠讓這些理論不再只是紙上談兵。

“企業(yè)協(xié)同平臺(tái)將來(lái)完全可以?xún)?nèi)置一些會(huì)議的模塊?！逼髽I(yè)協(xié)作平臺(tái)說(shuō)享創(chuàng)始人黃可告訴《商業(yè)價(jià)值》，比如會(huì)議前明確需要討論的具體事項(xiàng)，會(huì)議進(jìn)行中限定每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間等等。

僅僅優(yōu)化會(huì)議本身的流程是不夠的。如何落實(shí)會(huì)議的結(jié)果成了許多會(huì)議組織者更加頭疼的問(wèn)題，企業(yè)會(huì)議中另一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題是，會(huì)上形成的各項(xiàng)決議在后續(xù)跟進(jìn)時(shí)卻不了了之。

從宏觀角度看，開(kāi)會(huì)僅僅是企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，所以，宣布散會(huì)并不意味著工作的結(jié)束，而是代表下一個(gè)環(huán)節(jié)的開(kāi)始。

“會(huì)開(kāi)完后一定要有結(jié)果。而且在落實(shí)成果的過(guò)程中要有一個(gè)很好的流程?！睏畋笳f(shuō)。將來(lái)，利用企業(yè)協(xié)同平臺(tái)能夠形成詳細(xì)的會(huì)議紀(jì)要，而且它能夠?qū)?huì)議上形成的各類(lèi)決議以及工作事項(xiàng)通知安排到具體的責(zé)任人，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的管理。對(duì)于公司的管理者來(lái)說(shuō)，這是他們最迫切需要的服務(wù)。

除了能夠在會(huì)后幫助督促會(huì)議結(jié)果的落實(shí)，企業(yè)協(xié)作平臺(tái)將來(lái)還能進(jìn)一步挖掘會(huì)議的價(jià)值。

對(duì)于大部分公司來(lái)說(shuō)，日常性的內(nèi)部會(huì)議開(kāi)完后幾乎很少能夠留下記錄。但這其實(shí)是需要改善的?！皩?huì)議記錄下來(lái)可以做知識(shí)的檢索。文字記錄以及語(yǔ)音的討論，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的一個(gè)匯總?！秉S可認(rèn)為，“這些知識(shí)將來(lái)完全可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的傳承與分享。”

“即使面對(duì)面的溝通也需要存檔，也需要有一個(gè)信息的沉淀，比如速記，文字是不可替代的，這類(lèi)平臺(tái)是一個(gè)非常好的文字沉淀的平臺(tái)?！睏畋笸嘎叮瑸榱藢?shí)現(xiàn)信息的沉淀，紛享正在研發(fā)語(yǔ)音搜索相關(guān)的技術(shù)。 移動(dòng)時(shí)代的會(huì)議怎么開(kāi)

不少微博控都對(duì)Fuubo這款優(yōu)化微博發(fā)送體驗(yàn)的產(chǎn)品情有獨(dú)鐘。但很少有人知道，打造這款產(chǎn)品的RefacTech是一支由大學(xué)生組成的團(tuán)隊(duì)。

更讓人覺(jué)得不可思議的是，這支團(tuán)隊(duì)的成員散落在全國(guó)各地，團(tuán)隊(duì)間幾乎所有的溝通都是通過(guò)QQ等線(xiàn)上工具完成的。

這其實(shí)是新時(shí)代辦公方式轉(zhuǎn)變的一個(gè)縮影，遠(yuǎn)程協(xié)作的需求正在變得愈發(fā)旺盛，甚至在許多公司內(nèi)部，基于微信群的會(huì)議溝通正在變得越來(lái)越流行。

不過(guò)，并不是所有的遠(yuǎn)程協(xié)作都能夠像RefacTech一樣只是通過(guò)IM工具完成。因?yàn)?，面?duì)面的溝通還是當(dāng)下效率最高的方式，從根本上講，人與人之間的溝通并不只是依靠語(yǔ)言和文字完成的，表情、眼神、語(yǔ)氣、肢體動(dòng)作都包含著談話(huà)者的信息，而這些都是QQ、微信們無(wú)法比擬的。正因如此，遠(yuǎn)程的視頻會(huì)議功能正在變得愈發(fā)重要。

剛剛結(jié)束不久的谷歌I/O大會(huì)上，谷歌了全新升級(jí)后的跨平臺(tái)即時(shí)通訊工具Hangouts，將過(guò)去的Google Talk、Google+Messenger和老Hangouts深度整合，其功能上的亮點(diǎn)則在于能夠?qū)崿F(xiàn)視頻通話(huà)以及多人的視頻群聊，對(duì)話(huà)內(nèi)容也可以長(zhǎng)時(shí)間保存。

其實(shí)說(shuō)起視頻會(huì)議，老牌的硬件廠商應(yīng)該更有發(fā)言權(quán)，它們?cè)谶@一領(lǐng)域已經(jīng)積累了幾十年的經(jīng)驗(yàn)。思科的網(wǎng)真、寶利通的極致遠(yuǎn)真類(lèi)等遠(yuǎn)程會(huì)議產(chǎn)品追求的就是盡可能模擬面對(duì)面的交流。通過(guò)打造裝修風(fēng)格一致的會(huì)議室、布置高清攝像頭、真人比例大小的畫(huà)面，極力營(yíng)造出一種雙方共處一室會(huì)談的感覺(jué)。

雖然體驗(yàn)極佳，但是遠(yuǎn)真類(lèi)產(chǎn)品動(dòng)輒百萬(wàn)的價(jià)格也不是一般的企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)的，而且對(duì)于小團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，正襟危坐在視頻會(huì)議室里開(kāi)會(huì)，也并不符合他們的工作習(xí)慣。許多創(chuàng)業(yè)公司看到了其中的機(jī)會(huì)，推出了針對(duì)中小企業(yè)的廉價(jià)版解決方案。

去年7月，移動(dòng)視頻會(huì)議平臺(tái)FuzeBox宣布完成了2000萬(wàn)美元的A輪融資，2013年以來(lái)，這家公司已經(jīng)新增了5萬(wàn)家企業(yè)級(jí)客戶(hù)，；今年1月，另外一家該領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司Zoom也完成了600萬(wàn)美元的A輪融資。

FuzeBox和Zoom正在將過(guò)去的硬件視頻會(huì)議搬到用戶(hù)的手機(jī)和平板電腦上，讓用戶(hù)能夠更加靈活地開(kāi)會(huì)。

其實(shí)硬件視頻會(huì)議廠商們同樣意識(shí)到了這種變化，并且紛紛推出基于移動(dòng)平臺(tái)的解決方案，那么為什么依然有人愿意投資FuzeBox和Zoom這樣的創(chuàng)業(yè)公司呢？背后的原因在于，這些年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更加理解新一代用戶(hù)們的需求。老牌廠商們提倡的是“統(tǒng)一通信”的概念，將新興的移動(dòng)設(shè)備整合進(jìn)傳統(tǒng)的視頻會(huì)議系統(tǒng)當(dāng)中，作為傳統(tǒng)硬件平臺(tái)的延伸，而Zoom們則沒(méi)有傳統(tǒng)硬件廠商的包袱，它們天生就是為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而生的，因此也更加理解年輕一代公司人的需求。

當(dāng)然，盡管創(chuàng)業(yè)公司天生移動(dòng)，但如果以技術(shù)和虛擬現(xiàn)實(shí)的逼真程度來(lái)衡量，他們遠(yuǎn)非大公司的對(duì)手。

4月份舉辦的IDF2013大會(huì)上，英特爾就展示了這樣一項(xiàng)技術(shù)，將3D攝像頭與視頻會(huì)議結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)視頻畫(huà)面背景的替換。演示中，兩位與會(huì)者的背景被替換成了一張財(cái)務(wù)分析表格，雙方就好像一起站在真實(shí)的PPT投影前進(jìn)行演示一樣，十分生動(dòng)。

而微軟的解決方案則走得更遠(yuǎn)。最近有國(guó)外媒體爆出，微軟的3D遠(yuǎn)程呈現(xiàn)技術(shù)已經(jīng)應(yīng)用在即。屆時(shí)，好萊塢科幻電影里經(jīng)常出現(xiàn)的與三維影像間的對(duì)話(huà)場(chǎng)景或許能夠變成現(xiàn)實(shí)，未來(lái)開(kāi)會(huì)時(shí)你所面對(duì)的也將不再只是干巴巴的平面，而是一個(gè)個(gè)足以以假亂真的立體圖像，參會(huì)者的每一個(gè)小動(dòng)作你都能看得一清二楚。據(jù)悉，微軟打算將這項(xiàng)技術(shù)整合到Skype當(dāng)中。

只是，未來(lái)的會(huì)議需要真的僅僅是把會(huì)議室搬進(jìn)顯示屏中，追求更清晰、更逼真嗎？ 我們?yōu)槭裁撮_(kāi)會(huì)

回到原點(diǎn)，我們?yōu)槭裁撮_(kāi)會(huì)？

開(kāi)會(huì)的本質(zhì)是在溝通和協(xié)作中有效決策，在過(guò)去數(shù)百年間我們都用的是一種面對(duì)面的方式交流，然而，當(dāng)信息爆炸、溝通頻率急速增加，你會(huì)發(fā)現(xiàn)會(huì)議室越來(lái)越緊缺，時(shí)間越來(lái)越不夠用，最重要的是無(wú)數(shù)公司人每日的大多數(shù)時(shí)候被捆綁在會(huì)議室中，如果說(shuō)面對(duì)這種困境，技術(shù)能夠做點(diǎn)什么，應(yīng)該是將人解放，這種解放不僅包括通過(guò)虛擬現(xiàn)實(shí)讓遠(yuǎn)程視頻會(huì)議更加逼真，更包括出于對(duì)人的理解用技術(shù)優(yōu)化開(kāi)會(huì)的方式。

然而，無(wú)論是傳統(tǒng)的硬件會(huì)議廠商還是新興的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)議平臺(tái)，大家所追求的目標(biāo)無(wú)非都是盡可能的讓遠(yuǎn)程會(huì)議變得更加真實(shí)。當(dāng)然，很多時(shí)候決定很多廠商去做什么的往往是他們手里有什么，而非用戶(hù)的需求。于是在談?wù)撐磥?lái)會(huì)議解決方案的時(shí)候我們會(huì)看到一群40歲左右的IT工程師按照他們的經(jīng)驗(yàn)在為20多歲的年輕人設(shè)計(jì)開(kāi)會(huì)的方式。 會(huì)議的本質(zhì)是一種溝通，而開(kāi)會(huì)的目的則在于解決問(wèn)題，對(duì)于所有想要靠開(kāi)會(huì)這件事賺錢(qián)的公司來(lái)說(shuō)，搞清楚這兩點(diǎn)，也就梳理清楚了企業(yè)客戶(hù)的真實(shí)需要。

這群伴隨互聯(lián)網(wǎng)一代成長(zhǎng)起來(lái)的職場(chǎng)年輕人需要的僅僅是一種正襟危坐、無(wú)限逼真的會(huì)議體驗(yàn)嗎？如果回到會(huì)議溝通協(xié)作決策的本質(zhì)，遠(yuǎn)程視頻能夠解決的只是異地溝通的很小一部分，除此之外，過(guò)去會(huì)議模式中從協(xié)作到?jīng)Q策的很多地方都待有很大的改進(jìn)空間，這種改進(jìn)，其一是需要對(duì)組織行為學(xué)有著更深刻的洞察，其二則要對(duì)新一代年輕人有更深的理解。

篇(5)

楚明是一家跨國(guó)房地產(chǎn)公司分部的經(jīng)理。今年一年一度的工作情況匯報(bào)大會(huì)，老總特意從美國(guó)飛回來(lái)參加。輪到楚明上臺(tái)做報(bào)告時(shí)，看著臺(tái)下黑壓壓的人群，楚明大汗淋漓，不停地拿出手帕擦汗，一緊張，竟把財(cái)務(wù)報(bào)表上的“今年資產(chǎn)已達(dá)三千萬(wàn)”說(shuō)成了“今年的負(fù)資產(chǎn)已達(dá)三千萬(wàn)”，臺(tái)下頓時(shí)一片嘩然。

接下來(lái)的報(bào)告，他讀得斷斷續(xù)續(xù)的，“呃，那個(gè)，我們接下來(lái)……明、明年將……”臺(tái)下交頭接耳的同事和緊皺眉頭的老總讓他更加緊張。顧不上身后的一片驚異之聲，扔下手上的報(bào)告逃跑似的奔出了會(huì)議室。

事后，他走到哪都能看到同事們指指點(diǎn)點(diǎn)地在說(shuō)：“怎么楚明像個(gè)女人似的，這么點(diǎn)事也嚇成這樣，就他那樣還當(dāng)什么經(jīng)理，我看他沒(méi)多久就會(huì)被炒了……” 同事們不僅當(dāng)面取笑他，還在背地里叫他“臨陣脫逃將軍”，就連老總也對(duì)他頗有微詞。

楚明的心里壓力越來(lái)越大，在和同事的交往中，他的腦子總是會(huì)去胡思亂想，會(huì)覺(jué)得對(duì)方是不是在瞧起不他，是不是想把他從經(jīng)理的位置上拉下來(lái)什么的。老總也親自打來(lái)越洋電話(huà)，暗示他，如果再不解決好自己的問(wèn)題，就準(zhǔn)備好自己下崗了。

他每天都活在焦慮和不安中，最后，在家人的極力勸告下，他鼓足勇氣來(lái)到心理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)尋求幫助。

“我小的時(shí)候很聰明伶利，學(xué)習(xí)勤奮，老師同學(xué)們都很喜歡我，我從小學(xué)到高中一直都是班干部。那個(gè)時(shí)候的我，根本就沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)這種情況。”

“后來(lái)上了大學(xué)，開(kāi)學(xué)的第一天，老師讓我們上講臺(tái)做自我介紹的時(shí)候，我在臺(tái)上侃侃而談，卻發(fā)現(xiàn)同學(xué)們?cè)谂_(tái)下竊笑，并用一種暖昧的眼神看著我。我低頭一看，才發(fā)現(xiàn)我的褲鏈沒(méi)拉上，我尷尬地在同學(xué)們的哄笑中跑了。此后，我再不敢在人多的場(chǎng)合發(fā)言，我害怕大家的目光同時(shí)放在我的身上?！?/p>

楚明還告訴醫(yī)生，有一次，公司里有個(gè)暗戀他的女同事約他到一家餐廳吃飯。看看周?chē)娜巳?，他覺(jué)得好像大家都在注意他，在女同事向他表白的時(shí)候，他頓時(shí)覺(jué)得所有人的眼光都“刷”的一下朝他射了過(guò)來(lái)。他緊張的站了起來(lái)，結(jié)果碰翻了桌子，看著女同事一臉的憤怒，他又害怕地逃走了。

可自從楚明發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)上流行這么一句話(huà)“在網(wǎng)上，沒(méi)人知道你是一條狗”后，他就迷上了網(wǎng)絡(luò)。他流連于各大網(wǎng)站，在里面高談闊論，發(fā)表各種言論。由于他廣博的學(xué)識(shí)和精辟的見(jiàn)解，很快的，他就成了幾個(gè)知名BBS的版主。他在網(wǎng)絡(luò)上找到了存在感和安全感。他不再擔(dān)心自己會(huì)被一雙雙眼睛盯著看，不擔(dān)心自己會(huì)因?yàn)榫o張而出丑。現(xiàn)在的他不管上班還是下班，都泡在網(wǎng)上，和同事們之間的溝通更少了，原來(lái)還有幾個(gè)同事愿意和他說(shuō)話(huà)，現(xiàn)在一個(gè)也找不著了。他很著急，可又很害怕，不知道該怎么辦才好？

專(zhuān)家發(fā)言：

從以上的情況分析，楚明已經(jīng)患上了“社交恐懼癥?！?社交恐懼癥是神經(jīng)官能癥中的一種，表現(xiàn)為對(duì)社交場(chǎng)所和人際接觸的強(qiáng)烈恐懼，其恐懼的程度與實(shí)際危險(xiǎn)不相稱(chēng)。發(fā)作時(shí)會(huì)有一些心率加快、手抖、面紅、出汗等植物神經(jīng)功能失調(diào)的現(xiàn)象。

解決方案：

篇(6)

中國(guó)企業(yè)出海之旅往往困難重重。當(dāng)跨越障礙最終完成合并之后，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)才真正開(kāi)始——如何整合不同種不同源的企業(yè)，從而獲得購(gòu)并前所期望的技術(shù)和市場(chǎng)能力？對(duì)此，被業(yè)界公認(rèn)最成功的聯(lián)想并購(gòu)案例，其整合經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

聯(lián)想從“中國(guó)蛇”到“國(guó)際龍”的過(guò)程，也是主動(dòng)實(shí)施文化整合，最終形成新聯(lián)想之道的過(guò)程

上篇：文化熔爐

聯(lián)想并購(gòu)之前，無(wú)論是企業(yè)規(guī)模還是在國(guó)際市場(chǎng)的地位，都屬于中國(guó)大陸的“地頭蛇”。而從2005年至2011年，聯(lián)想并購(gòu)后7年，企業(yè)規(guī)模和國(guó)際市場(chǎng)地位都發(fā)生了根本性變化，成為名副其實(shí)的國(guó)際“龍”。

合并前后，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)收入從120億美元增長(zhǎng)到296億美元，全球個(gè)人電腦市場(chǎng)占有率從8.4%攀升到14%，成為世界第二大個(gè)人電腦廠商。整合之前，IBM的PC業(yè)務(wù)虧損，聯(lián)想2004財(cái)年稅前利潤(rùn)為11.74億港幣（約合1.56億美元）；整合后，2010全年除稅前溢利為5.84億美元，增長(zhǎng)了274 %。

同時(shí)，聯(lián)想也從一個(gè)本土企業(yè)成長(zhǎng)為一家國(guó)際化企業(yè)。聯(lián)想2011年的營(yíng)業(yè)收入中，有54%的營(yíng)業(yè)收入（約116.6億美元）來(lái)自海外；全球員工總數(shù)大約27000人，其中超過(guò)56%為外籍員工；聯(lián)想在全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)；公司內(nèi)部鼓勵(lì)不同種族習(xí)慣、不同地域文化、不同風(fēng)俗并存，但公司一直堅(jiān)持統(tǒng)一核心價(jià)值觀。

七年磨一劍，“蛇”如何消化“大象”并快速成長(zhǎng)為龍？ 聯(lián)想如何從本土民族企業(yè)一躍成為世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)？

不搞

聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC產(chǎn)業(yè)部門(mén)，是經(jīng)過(guò)深思熟慮。在借鑒以前海外并購(gòu)企業(yè)整合失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，聯(lián)想對(duì)并購(gòu)整合工作十分重視，在并購(gòu)整合上也十分謹(jǐn)慎，有計(jì)劃，有步驟。

第一階段：雙軌運(yùn)行期

2005年5月8日至2005年9月30日，這個(gè)時(shí)期所有工作只有一個(gè)目的，那就是“穩(wěn)定”：客戶(hù)要穩(wěn)定、員工要穩(wěn)定。楊元慶在業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭新?lián)想國(guó)際（IBMPC業(yè)務(wù)）、聯(lián)想中國(guó)（老聯(lián)想）并行兩套組織，即老聯(lián)想還做中國(guó)的業(yè)務(wù)，并購(gòu)過(guò)來(lái)的IBM PC業(yè)務(wù)也按照其原來(lái)的業(yè)務(wù)模式運(yùn)營(yíng)。整個(gè)聯(lián)想除了一些基本的全球職能，如財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等外，剩余的業(yè)務(wù)方面職能，包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等都分開(kāi)運(yùn)作，各自獨(dú)立。

第二階段：全球整合期

這個(gè)階段的整合可以分為硬整合與軟整合。硬整合部分包括：產(chǎn)品線(xiàn)整合、信息化整合、研發(fā)整合、采購(gòu)整合、制造整合、銷(xiāo)售整合。軟整合部分包括企業(yè)文化、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、人力資源、政策制度的整合等。

這次整合對(duì)新聯(lián)想的意義重大。首先，整合能幫助聯(lián)想建立全球統(tǒng)一的管理平臺(tái)和指揮中心。第二，整合將有利于充分發(fā)揮原聯(lián)想中國(guó)和原聯(lián)想國(guó)際的互補(bǔ)性，覆蓋更廣泛的市場(chǎng)。lenovo品牌針對(duì)中小企業(yè)和消費(fèi)客戶(hù)，Think品牌針對(duì)高端客戶(hù)，形成強(qiáng)大的產(chǎn)品組合。第三，整合將有利于提高效率，降低成本，特別是研發(fā)資源、供應(yīng)鏈資源的共享。第四，整合將幫助聯(lián)想建立更強(qiáng)大的業(yè)務(wù)模式，全球推行“交易型”與“關(guān)系型”兩種業(yè)務(wù)模式。

從并購(gòu)七年的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)來(lái)看，聯(lián)想在軟整合方面的工作更有效果，甚至決定了這次并購(gòu)的成功。

直面文化差異

相對(duì)于體制上的調(diào)整，文化融合顯得困難得多。中國(guó)公司吃下美國(guó)老牌企業(yè)，文化差異巨大。

故事一：中國(guó)高管解決矛盾通常會(huì)找上級(jí)，上級(jí)也會(huì)做平衡和溝通。這好比中國(guó)孩子，打架了就會(huì)去找老師，希望做公正的裁決。但在美國(guó)完全不是這樣，孩子打架，美國(guó)家長(zhǎng)會(huì)讓孩子自己解決，他們認(rèn)為這不是需要權(quán)力來(lái)解決的事。所以在美國(guó)，如果兩位員工遇到矛盾，老板喜歡讓下屬自己解決。整合之初，中國(guó)的高管和美國(guó)的高管出現(xiàn)分歧，中國(guó)高管習(xí)慣性地把問(wèn)題反饋到上級(jí)那里，希望問(wèn)題能夠盡快得到解決。這樣的“告狀”行為，美國(guó)的高管就非常不高興，他們認(rèn)為這是對(duì)他最大的不信任，所以“梁子”就算結(jié)下了。

故事二：整合之前在聯(lián)想，如果你做的工作，得到楊元慶說(shuō)一句“good”（好），那受到表?yè)P(yáng)的人會(huì)興奮不已，比發(fā)獎(jiǎng)金還高興。整合之后，美國(guó)的高管經(jīng)常會(huì)對(duì)你的工作評(píng)價(jià)是“Excellent”（優(yōu)秀）。開(kāi)始，中國(guó)高管會(huì)非常自豪：你看，美國(guó)人都認(rèn)為我非常優(yōu)秀！時(shí)間久了，中國(guó)高管發(fā)現(xiàn)，美國(guó)高管怎么對(duì)誰(shuí)都這么說(shuō)啊。原來(lái)這是他們的習(xí)慣，他們喜歡用超乎你期望的語(yǔ)言去激勵(lì)你！

故事三：有一次，美方某高級(jí)副總裁休假2周，他給所有下屬和相關(guān)人等發(fā)信息，通知大家休假時(shí)間，并且非常認(rèn)真地說(shuō)：“休假期間，除了董事長(zhǎng)和CEO，我不會(huì)接聽(tīng)任何電話(huà)?！倍袊?guó)的陳紹鵬，即使在美國(guó)開(kāi)會(huì)，都會(huì)發(fā)郵件埋怨下屬：我晚上是可以跟你們開(kāi)會(huì)的，你們?yōu)槭裁床徽椅?？美?guó)高管的理念是：成熟的公司不能依賴(lài)?yán)习?，?yīng)該有個(gè)機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)；而中國(guó)高管的理念是：我們應(yīng)該利用好更多的時(shí)間，多做點(diǎn)事情，多解決點(diǎn)問(wèn)題。

故事四：在中國(guó)高管這里，跟老板談加薪總是難以啟齒。在老聯(lián)想的價(jià)值體系里，你只管埋頭干活，至于給多少口糧，老板自然會(huì)公平考慮的，不需要你主動(dòng)提出，所以很多老聯(lián)想人從來(lái)沒(méi)有主動(dòng)跟老板提過(guò)加薪。他們認(rèn)為“世間自有公道，付出就有回報(bào)”。國(guó)際化之后，他們發(fā)現(xiàn)世道變了，美國(guó)人如果想加薪，就會(huì)非常理直氣壯地去找老板，談加薪的具體理由，只要充分合理，一般都會(huì)得到滿(mǎn)足。慢慢的中國(guó)人開(kāi)始不平衡了：怎么總是會(huì)哭的孩子有奶吃？我們這些任勞任怨的老黃牛，怎么美國(guó)老板從來(lái)不考慮我們薪水的問(wèn)題？

故事五：整合之前，如果你剛剛加想并參加了一個(gè)內(nèi)部會(huì)議，可能你并不認(rèn)識(shí)參加會(huì)議的高管，但只要你做好會(huì)議時(shí)間記錄，就會(huì)自然排出本次會(huì)議的高管座次。發(fā)言時(shí)間最長(zhǎng)的一定是首席領(lǐng)導(dǎo)，以此類(lèi)推，屢試不爽。整合后，中國(guó)高管發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人費(fèi)解的事情：某位美國(guó)高管在參加完某個(gè)會(huì)議后，就把自己的一個(gè)亞裔手下辭退了，因?yàn)樗谝惶斓臅?huì)議中沒(méi)有任何發(fā)言，對(duì)會(huì)議乃至公司沒(méi)有任何貢獻(xiàn)；又過(guò)了幾個(gè)月，同樣的事情再次發(fā)生，一位新加坡的員工被辭退了，原因是在會(huì)上沒(méi)有發(fā)表言論，沒(méi)有主動(dòng)貢獻(xiàn)自己的想法。但后來(lái)找到這位員工了解，她認(rèn)為之前已經(jīng)把所有事情都表達(dá)清楚了，在有高管的會(huì)上，出于禮貌，是不應(yīng)該隨便說(shuō)話(huà)的。

從以上五個(gè)故事，不難看出中美雙方高管在價(jià)值觀上的差異：美國(guó)高管就像桃子，外在很有親和力，但內(nèi)在的價(jià)值觀非常強(qiáng)硬；中國(guó)高管更像椰子，外表看起來(lái)很不開(kāi)放，但一旦與他建立信任，內(nèi)心就非常柔順。

柳傳志清醒地看到了這一點(diǎn)。在宣布并購(gòu)之后，柳傳志知道，對(duì)于聯(lián)想人來(lái)說(shuō)，即將面臨一群“洋”血統(tǒng)的同事，他們也十分擔(dān)心。所謂“攘外必先安內(nèi)”，聯(lián)想決定進(jìn)行一次內(nèi)部正面溝通，且要立即就辦，否則這種情緒會(huì)瞬間蔓延到不可控制。速度非常快，宣布并購(gòu)整合的當(dāng)天，聯(lián)想就召開(kāi)了內(nèi)部員工的溝通會(huì)，楊元慶首次對(duì)聯(lián)想人提出了文化融合的六字要求—— “坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”，希望能夠把文化融合做好。

隨后的12月13日，柳傳志、楊元慶在內(nèi)部網(wǎng)與所有員工進(jìn)行了在線(xiàn)溝通，解答員工提出的各種問(wèn)題。員工對(duì)管理層提出了諸多有關(guān)合并后的高管團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略方向、組織架構(gòu)甚至未來(lái)的企業(yè)文化、發(fā)展前景等方面的問(wèn)題。這一階段聯(lián)想高層的“不回避”，及時(shí)建立了內(nèi)部溝通渠道，使人們有了宣泄和溝通的通道，極大地緩解了來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的壓力。

沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)

東風(fēng)和西風(fēng)爭(zhēng)競(jìng)，究竟堅(jiān)持誰(shuí)的價(jià)值觀？其實(shí)，企業(yè)整合中，基于文化背景和價(jià)值觀的文化差異是必然存在的，并不是說(shuō)哪個(gè)價(jià)值觀正確，重要的是雙方需要看到差異，并最終統(tǒng)一在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值觀。韋爾奇說(shuō)過(guò)，企業(yè)變革最大的成功就是“排除異己”，這個(gè)“異己”就是指對(duì)價(jià)值觀不同的人。柳傳志在經(jīng)歷了一大堆中西方高管的文化沖突之后，認(rèn)清了文化融合的核心關(guān)鍵：統(tǒng)一高層的價(jià)值觀。所以柳傳志親自開(kāi)始操刀這個(gè)項(xiàng)目，要求所有高管都要有求實(shí)的態(tài)度和主人翁意識(shí)。

最終聯(lián)想的共同價(jià)值觀建立了起來(lái)，就是八個(gè)字：盡心盡力、說(shuō)到做到。

并購(gòu)初期：溝通培訓(xùn)

“East meet West”（當(dāng)東方遇到西方）課程，是全球人力資源部邀請(qǐng)國(guó)際頂級(jí)咨詢(xún)公司，特別針對(duì)聯(lián)想高管文化融合開(kāi)發(fā)的一門(mén)課程，從中美社會(huì)文化差異入手，講述企業(yè)中文化的差異，并尋求雙方共同的文化融合之道。這門(mén)課也是徹頭徹尾的具有“國(guó)際化整合”色彩的課程，講師都是兩個(gè)人，一個(gè)中國(guó)人（曾在美國(guó)生活20年）和一個(gè)美國(guó)人（對(duì)中國(guó)也很了解）。課堂上會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：中國(guó)老師講中國(guó)歷史的時(shí)候，中國(guó)的學(xué)員頻頻點(diǎn)頭，非常認(rèn)同。這一點(diǎn)有點(diǎn)像課堂上播放的一段中國(guó)小學(xué)生上課的錄像，小學(xué)生都背著手，整齊地坐在課堂上，老師如果提問(wèn)，學(xué)生會(huì)先舉手，然后得到老師認(rèn)可后才可發(fā)言。而美國(guó)老師講到美國(guó)的事情時(shí)，美國(guó)學(xué)員會(huì)經(jīng)常搶先發(fā)言，這個(gè)要補(bǔ)充，那個(gè)要發(fā)言，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在美國(guó)竟然沒(méi)有共同真理，更沒(méi)有權(quán)威。

這門(mén)課程只針對(duì)整合后聯(lián)想的中美最高層管理者，通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)溝通，雙方高管都認(rèn)識(shí)到行為差異背后的社會(huì)、歷史、文化因素，回歸到日常工作中出現(xiàn)的摩擦，大家也都能理解和釋然。

在中西方管理者經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的溝通培訓(xùn)之后，大家也適時(shí)的推出了很多具體的行動(dòng)公約。比如以前會(huì)議上美國(guó)高管說(shuō)話(huà)很快，中國(guó)高管有時(shí)候跟不上聽(tīng)不懂，就索性不發(fā)言了。經(jīng)過(guò)溝通，大家認(rèn)識(shí)到這是誤會(huì)，所以就制定一個(gè)規(guī)矩：以后會(huì)議，大家都不接打電話(huà)，不打開(kāi)電腦，專(zhuān)注與會(huì)；美國(guó)高管發(fā)言時(shí)候，要把語(yǔ)速降到至少一半，并要經(jīng)常與大家確認(rèn)是否跟上，同時(shí)給中國(guó)高管發(fā)言的時(shí)間提高一倍（從會(huì)議常約定的10分鐘提高到20分鐘），讓中國(guó)高管有機(jī)會(huì)慢慢地表達(dá)觀點(diǎn)。

調(diào)整期：讓聯(lián)想文化回歸

2009年2月5日，聯(lián)想炒掉了美籍首席執(zhí)行官阿梅里奧，楊元慶接任；柳傳志被委任為董事會(huì)主席。

柳傳志已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在整合過(guò)程中，從高管到員工，普遍存在責(zé)任心不強(qiáng)、不能說(shuō)到做到的問(wèn)題，高管更是事業(yè)心不夠，打工文化濃重。有一次他到聯(lián)想歐洲區(qū)視察工作，當(dāng)問(wèn)到當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人今年的任務(wù)目標(biāo)完成情況時(shí)，負(fù)責(zé)人回答完不成今年的任務(wù)目標(biāo)。柳傳志問(wèn)，如果完不成會(huì)怎樣？負(fù)責(zé)人回答：也不會(huì)怎樣，一般跟CEO做個(gè)說(shuō)明，他也就理解了。

這件事情給柳傳志很大觸動(dòng)。在老聯(lián)想的歷史上，各級(jí)管理者都視目標(biāo)為生命，都以“不能完成任務(wù)為恥辱”，公司也完全是“按業(yè)績(jī)論英雄”。如果國(guó)際化之后的聯(lián)想，各級(jí)管理者都是歐洲這位負(fù)責(zé)人的想法，那文化的問(wèn)題可就大了。所謂的職業(yè)經(jīng)理人文化讓過(guò)去已經(jīng)習(xí)慣了以主人翁的態(tài)度來(lái)要求自己的中國(guó)團(tuán)隊(duì)感到迷茫和失望，如果再不采取行動(dòng)，恐怕會(huì)影響到中國(guó)兩代人苦心經(jīng)營(yíng)的大本營(yíng)。

為此，柳傳志 “重出江湖”，并宣布圍繞文化回歸要做好三件事：幫助楊元慶建班子，組建聯(lián)想執(zhí)委會(huì)，并讓董事會(huì)信任這個(gè)班子；督促這個(gè)班子作出長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略；為楊元慶保駕護(hù)航，讓聯(lián)想文化回歸。柳傳志專(zhuān)門(mén)成立了文化項(xiàng)目小組，自己擔(dān)任組長(zhǎng)。

在柳傳志的親自操刀下，聯(lián)想新的文化要求誕生了：盡心盡力，說(shuō)到做到！

“柳氏的聯(lián)想之道”繼承了聯(lián)想過(guò)去的核心價(jià)值觀，即成就客戶(hù)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、誠(chéng)信正直、多元共贏，把這個(gè)部分和企業(yè)的戰(zhàn)略共同稱(chēng)為“我們的基礎(chǔ)”。

篇(7)

人際關(guān)系90%的內(nèi)容，是由廢話(huà)構(gòu)成的。職場(chǎng)交流80%的內(nèi)容也是由廢話(huà)構(gòu)成的。廢話(huà)是一個(gè)角度問(wèn)題，從一個(gè)角度來(lái)看，它是無(wú)用的；從另外一個(gè)角度來(lái)看，卻有它存在的價(jià)值。

它是劑，當(dāng)別人的怒火毫無(wú)保留地傾瀉下來(lái)的時(shí)候，也許立刻就能破了你的防線(xiàn)。你會(huì)感到疼痛，會(huì)覺(jué)得尖銳得無(wú)法接受。而這時(shí)，廢話(huà)就能起到一個(gè)的作用，在他對(duì)自己的怒火解釋的時(shí)候，給你一個(gè)也許在疼痛時(shí)無(wú)法顧及和領(lǐng)會(huì)的理由。

廢話(huà)是探測(cè)器，除了平息你的不滿(mǎn)外，還能形成有效的探測(cè)。讓人能夠把握住你的情緒有沒(méi)有到一個(gè)徹底的爆發(fā)點(diǎn)，你的忍受力還有多少。然后它讓你選擇安撫，還是更加深入地解決眼前的事情。同時(shí)，廢話(huà)也是探照燈。它能幫你準(zhǔn)確定位之后需要談?wù)摰脑?huà)題，和對(duì)方感興趣的事情。讓對(duì)方因此發(fā)現(xiàn)你們有共同的話(huà)題而感到和你親近，愿意給你更多的機(jī)會(huì)和時(shí)間。

一個(gè)人平常要多說(shuō)話(huà)，說(shuō)的多，錯(cuò)的多，踩的雷多，未來(lái)再踩雷的可能性就小了。只有被更多的人誤解，你才會(huì)變得更好。我們不要為了怕說(shuō)錯(cuò)而不說(shuō)。

平常要說(shuō)話(huà)多。說(shuō)什么，不能總是一本正經(jīng)地談?wù)?，許多重要的事情，其實(shí)決定也就在寥寥的幾句話(huà)中。

我的一個(gè)咨詢(xún)公司中層顧問(wèn)朋友，很懂得講廢話(huà)的藝術(shù)。他會(huì)在面對(duì)客戶(hù)的時(shí)候攀談一些看似不相干的話(huà)題：你看，麥當(dāng)勞總是跟著肯德基，有移動(dòng)宣傳的地方肯定會(huì)出現(xiàn)聯(lián)通的廣告。我不知道，咱們總是跟著誰(shuí)或者被誰(shuí)跟著，是不是這種總有對(duì)手在的感覺(jué)很不一般呢？

一堆無(wú)用饒舌的廢話(huà)？不，任何一家雇傭他作為顧問(wèn)的企業(yè)，都想獨(dú)占鰲頭，在市場(chǎng)上贏得更多的份額，都想獨(dú)自做大，或者暫時(shí)沒(méi)有對(duì)手。但是，他的話(huà)首先顯示了他對(duì)市場(chǎng)和行情的了解，知道任何行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在是不可避免的，有顯性的，也有隱性的。其次告訴了對(duì)方，他既然了解，就已經(jīng)做好了幫你們應(yīng)對(duì)這種局面的準(zhǔn)備。最后，他是在提示對(duì)方，你們現(xiàn)在到底處于一個(gè)什么樣的情況，把局面和感受說(shuō)出來(lái)，對(duì)合作更有幫助。

這樣的人，怎么會(huì)讓對(duì)方不重視，不感覺(jué)到驚喜，不給他最大的關(guān)注呢？

我模擬過(guò)類(lèi)似的場(chǎng)景，在節(jié)目邀請(qǐng)的選手當(dāng)中。如果你面對(duì)的是一個(gè)客戶(hù)，需要你來(lái)做他的顧問(wèn)，你會(huì)如何提問(wèn)？結(jié)果讓我很沮喪，選手中抽到這個(gè)題目的，一直對(duì)我在闡述，保證，盡力將一切做到最好，去開(kāi)發(fā)出最大的市場(chǎng)，渠道下沉到縣級(jí)地區(qū)，搶先對(duì)手一步。

可是，你讓我怎么注意你，相信你。你給出的都是蛋糕，卻沒(méi)有告訴我蛋糕怎么去做?。?/p>

當(dāng)你提及蛋糕怎么去做的時(shí)候，也許會(huì)出現(xiàn)失誤。你未必明了所有的步驟和情況，但這次的失誤會(huì)給你補(bǔ)課，讓你以后變得更好。如果懼怕失誤和失敗，那么你只是描述我要給你做一個(gè)大大的蛋糕。哪怕過(guò)了再久，你終究連烤箱怎么打開(kāi)還是不明白！

Y先生經(jīng)常向我訴苦，說(shuō)最怕開(kāi)會(huì)發(fā)言，擔(dān)心談話(huà)不到位。其實(shí)，任何需要你發(fā)言的時(shí)刻，都等于把你置于舞臺(tái)之上，不一定需要有什么建設(shè)性的意見(jiàn)和評(píng)論。能對(duì)工作產(chǎn)生幫助的語(yǔ)句、觀點(diǎn)，都會(huì)帶來(lái)與平時(shí)不一樣的關(guān)注。

你會(huì)說(shuō)，你說(shuō)的這些我都懂。大家也都懂，讓人覺(jué)得煩甚至有點(diǎn)恐懼的正是因?yàn)檫@個(gè)舞臺(tái)的高度。你不能保證每次發(fā)言都得到喝彩，為此得挖空心思、絞盡腦汁。這玩意是把雙刃劍。在給你機(jī)會(huì)時(shí)也憋著毀你一道?？赡芤痪洳划?dāng)?shù)脑?huà)，不當(dāng)?shù)难哉?，或者一個(gè)不怎么好的中庸說(shuō)法，就會(huì)讓別人把你歸在某類(lèi)當(dāng)中。你沒(méi)那么平庸，可是一旦你在會(huì)議上被人認(rèn)為是平庸的人，這個(gè)印象就很難挽救回來(lái)。

我十分詫異，在地球上還有什么事情是沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)的嗎？你吃個(gè)咸鴨蛋，都可能遇到蘇丹紅，喝杯牛奶可能有三聚氰胺。危險(xiǎn)是無(wú)處不在的，河豚有毒盡人皆知，可是江南一代河豚館開(kāi)得如雨后春筍。