序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目經(jīng)理培訓(xùn)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

1 需求分析，目標(biāo)確定

本培訓(xùn)課程的培訓(xùn)目標(biāo)為：培訓(xùn)后，項目經(jīng)理能在合同規(guī)定時間（合理）內(nèi)，交付完全達到合同條款并且客戶簽署驗收合同的項目，能夠上線使用。

培訓(xùn)對象：網(wǎng)站開發(fā)門戶類項目項目經(jīng)理經(jīng)理。

關(guān)于培訓(xùn)的必要性和實用性分析：

項目經(jīng)理的培訓(xùn)如果使用課外讀書方式在快節(jié)奏的工作中很難保證。據(jù)我在此公司兩個月的觀察中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的項目經(jīng)理都會存在加班現(xiàn)象，甚至加班時間可以到周末。一旦所屬項目在本周之內(nèi)上線，那么項目經(jīng)理和后端程序員就必須全程監(jiān)控項目的上線使用情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題就要及時修改，這就不可避免的造成了加班。一位項目經(jīng)理很可能負(fù)責(zé)3-5個項目的跟進，當(dāng)然，其中或許只有一個項目在制作中，其他項目則可能停留在試用期階段，一旦項目在試用期出現(xiàn)使用問題，項目經(jīng)理就要協(xié)調(diào)更改。如上所述，項目經(jīng)理的個人休息時間將會非常有限，很難用強制措施對其進行讀書的要求，提升其個人素質(zhì)。而我將這次培訓(xùn)設(shè)置為為期一周的課程，課程每天進行三小時，總學(xué)時為15個小時，項目經(jīng)理可以在等待程序員和設(shè)計人員的工作的空閑時間進行課程培訓(xùn)。

項目經(jīng)理是作為承上啟下的作用的中堅力量，項目經(jīng)理在項目的開發(fā)過程中，是全部工程的總負(fù)責(zé)人，具體組織和領(lǐng)導(dǎo)項目的動態(tài)管理以及各個要素的優(yōu)化配置和組合，確保在低于公司預(yù)算情況下圓滿完成本項目，達到驗收合格水平。

2 學(xué)習(xí)者和環(huán)境分析

[信息類型＼&數(shù)據(jù)來源＼&學(xué)習(xí)者特征＼&1.入門技能＼&調(diào)查和訪談：

人事經(jīng)理，某項目經(jīng)理（對人事部門的詢問和面試時的從旁觀摩）＼&應(yīng)用環(huán)境：學(xué)習(xí)者已經(jīng)具備了撰寫項目進度計劃表和詳細(xì)了解開發(fā)時長的能力

學(xué)習(xí)環(huán)境：學(xué)習(xí)者有極強的小組協(xié)作和溝通能力。＼&2.對該領(lǐng)域已有的知識＼&訪談：

項目經(jīng)理＼&應(yīng)用環(huán)境：學(xué)習(xí)者面對實際項目時，缺少案例經(jīng)驗，缺少應(yīng)急策略，缺少應(yīng)對方案

學(xué)習(xí)環(huán)境：學(xué)習(xí)者具備應(yīng)急時沉著的心理素質(zhì)，具備有余地的說話藝術(shù)＼&3.對內(nèi)容的態(tài)度和教學(xué)傳遞系統(tǒng)的態(tài)度＼&調(diào)查和訪談：

項目經(jīng)理＼&學(xué)習(xí)者對提升自己的問題解決能力和增長典型案例經(jīng)驗的課程內(nèi)容有較大興趣，對于小組和課堂的模擬教學(xué)已經(jīng)習(xí)慣＼&4.學(xué)習(xí)動機（ARCS）＼&調(diào)查和訪談：

項目經(jīng)理＼&學(xué)習(xí)者對提升自己的問題解決能力和增長典型案例經(jīng)驗的課程內(nèi)容需求很強烈，＼&5.學(xué)業(yè)能力水平＼&調(diào)查和訪談：

人事職員，項目經(jīng)理＼&受教育水平：學(xué)習(xí)者大部分為高校或高職的畢業(yè)生，有基本的知識儲備和學(xué)習(xí)素質(zhì)

能力水平：項目經(jīng)理的交際能力經(jīng)過招聘的面試可以保證一致性＼&6.學(xué)習(xí)偏好＼&調(diào)查和訪談：

項目經(jīng)理＼&學(xué)習(xí)者喜歡進行小組討論和角色扮演，進行團隊間的溝通交流，因為成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理是他們的目標(biāo)，也是能夠被錄用的前提。＼&7.對培訓(xùn)機構(gòu)的態(tài)度＼&調(diào)查和訪談：

項目經(jīng)理＼&學(xué)習(xí)者對于外聘的培訓(xùn)教師有質(zhì)疑，對于能否獲得實用技能持懷疑態(tài)度。

對于這種培訓(xùn)的結(jié)果并不是都十分看好，有人認(rèn)為會浪費時間和精力＼&8.群體特征

a.異質(zhì)程度

b.規(guī)模

c.整體印象＼&調(diào)查和訪談：

項目經(jīng)理＼&異質(zhì)程度：學(xué)習(xí)者的學(xué)歷大致相同，學(xué)校水平和學(xué)習(xí)力有一定差異，來自不同的省市，文化差異會較大

規(guī)模：培訓(xùn)規(guī)模保持在10人左右，因為學(xué)習(xí)者仍然肩負(fù)一定工作任務(wù)，仍然有2/3的員工是在崗狀態(tài)，否則會引起工作人員不足的情況＼&]

3 編寫績效目標(biāo)

3.1 利害關(guān)系人分析

本部分不贅述全部績效目標(biāo)的編寫。

a） 能夠畫出利害關(guān)系者與企業(yè)影響關(guān)系表。

3.2 項目成本管理

A. 項目成本管理

學(xué)生能夠畫出如下的按類別的成本管理，所屬子項可以給出，學(xué)生能夠從給出的子項列表中選擇出來分別放入類別中。

B. 項目生命周期

a） 學(xué)生能夠指出項目生命周期分為哪三個階段，并能說出每個階段成本的具體內(nèi)容

b） 指出在生命周期中成本控制的核心階段是哪里？每個階段可以控制的部分有哪些？

c） 能夠畫出如下表所示的階段成本表格

[成本＼&項目決策成本＼&人員工資成本＼&現(xiàn)場支持服務(wù)成本＼&項目投標(biāo)費用＼&差旅成本＼&通訊服務(wù)成本＼&＼&軟硬件成本＼&差旅成本＼&]

d） 根據(jù)詳細(xì)的階段成本明細(xì)表會用掙值法計算出各個階段的計劃成本，能夠在項目的進行，因為項目某一方的需求變化引起成本變動時不斷地修改計算計劃成本

e） 到最后項目結(jié)項是，能夠計算出掙值=計劃值-實際值，通過掙值法對成本進行管理

4 開發(fā)教學(xué)策略

對于利害關(guān)系人分析的開發(fā)策略，步驟如下：

4.1 計劃教學(xué)前、評測和增強活動

4.2計劃內(nèi)容呈現(xiàn)和學(xué)生參與

2. 對于支持性利害關(guān)系人應(yīng)該采取何種策略＼&模擬練習(xí)＼&由學(xué)生扮演不同的項目利害關(guān)系人進行相應(yīng)的模擬演示。例如，某個項目的發(fā)起方頻繁地提出了修改意見，對項目的正常進行造成了很大的阻力，這時，項目經(jīng)理的扮演者要針對這一個利害關(guān)系人進行策略分析并給予相應(yīng)的協(xié)商和對策。在進行完相應(yīng)的對策提出后，其他學(xué)生對扮演者的對策進行評價，并提出自己的意見。

在進行完成多個案例的扮演后，學(xué)生自行總結(jié)案例中的收獲。

4.3 為各節(jié)課安排活動

基于教學(xué)策略的課時分配

1）內(nèi)容引入，案例展示，先為學(xué)生播放一段視頻，讓學(xué)習(xí)者能夠在案例視頻中意識到，利害關(guān)系人的分析和對利害關(guān)系人使用不同的策略可以有效地解決問題，保證項目的成功完成。

2）前測：對利害關(guān)系人部分目標(biāo)進行前測；對利害關(guān)系人部分進行講授；后測：做相應(yīng)的測試試卷。

3）用系統(tǒng)的案例進行利害關(guān)系人分析綜合運用。

4）進行案例的角色扮演和討論，得出給定案例的分析結(jié)果和決策方法，并輪流給出意見。

5）教師做出案例分析總結(jié)，匯報。

5 總結(jié)

篇(2)

【關(guān)鍵詞】項目經(jīng)理；能力提升；舉措

一、能力建設(shè)目標(biāo)及重點提升方向

項目經(jīng)理能力建設(shè)重點是：提升項目經(jīng)理對現(xiàn)場項目部整個項目管理團隊整體實力的整合和現(xiàn)場管控能力。

項目經(jīng)理能力提升方向是：完善四類知識結(jié)構(gòu)，強化五項綜合素質(zhì)，提升六大核心能力。

1、完善四類知識結(jié)構(gòu)

――電力系統(tǒng)、高電壓技術(shù)領(lǐng)域?qū)I(yè)理論基礎(chǔ)

――電力工程項目現(xiàn)場管理經(jīng)驗

――現(xiàn)代項目管理的知識體系，掌握項目綜合管理（項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理）的知識。具備一定英語會話、閱讀能力。

――工程管理所涉及的法律、經(jīng)濟知識

2、強化五項綜合素質(zhì)

――強烈的事業(yè)心、責(zé)任感和進取精神

――超前的創(chuàng)新意識

――大局意識與奉獻精神

――良好的職業(yè)道德與團隊精神

――健康的體魄、充沛的精力

3、提升六大核心能力

――組織協(xié)調(diào)能力

――溝通和談判能力

――應(yīng)對突發(fā)問題和解決矛盾沖突的能力

――隊伍建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)能力

――技術(shù)創(chuàng)新能力

――知識更新能力與學(xué)習(xí)能力

二、能力提升實施重點計劃

（一）理論知識培養(yǎng)

1、學(xué)習(xí)企業(yè)項目管理工作的規(guī)章與工作流程

每年舉辦1-2期基建標(biāo)準(zhǔn)化管理體系、工作流程以及最新的技術(shù)規(guī)范與規(guī)程的培訓(xùn)，確保每一名項目經(jīng)理與項目管理人員均接受了輪訓(xùn)。

2、電網(wǎng)建設(shè)專業(yè)技術(shù)知識培訓(xùn)

每年舉辦1-2次電網(wǎng)專題技術(shù)知識培訓(xùn)與研討，做到項目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)知識的及時更新。

3、現(xiàn)代項目管理知識培養(yǎng)

結(jié)合企業(yè)人員和工程實際，落實企業(yè)人力資源規(guī)劃，每年選拔1-2名具有一定實踐經(jīng)驗和培養(yǎng)潛力的項目經(jīng)理，參加項目管理、工程管理知識進修及在職學(xué)歷學(xué)位教育，學(xué)習(xí)系統(tǒng)化的現(xiàn)代項目管理知識。

4、借鑒國際經(jīng)驗

積極創(chuàng)造條件，為企業(yè)優(yōu)秀項目經(jīng)理提供更多的參加國際交流學(xué)習(xí)和參與科研、學(xué)術(shù)研討的機會，不斷開闊他們的視野。

5、相關(guān)知識的培訓(xùn)

組織項目經(jīng)理參加與項目管理有關(guān)的法律、合同管理、技經(jīng)知識、財務(wù)知識和英語等專業(yè)的培訓(xùn)，豐富項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)。

（二）結(jié)合實踐強化崗位培訓(xùn)與技術(shù)交流

1、在項目管理實踐中發(fā)揮“傳幫帶”作用

在由經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理承擔(dān)的項目中，配備1～2名備用項目經(jīng)理，如調(diào)入企業(yè)時間較短的項目管理人員，在項目管理中充當(dāng)項目經(jīng)理的助手，或者由備用項目經(jīng)理作為項目的第二承擔(dān)人，在項目經(jīng)理的幫助下，促使備用項目經(jīng)理盡快成長起來，早日獨立承擔(dān)項目。

2、建立項目經(jīng)理聯(lián)系會議制度

按季度為周期，在企業(yè)范圍內(nèi)建立定期的項目經(jīng)理聯(lián)系會議制度，由各業(yè)主項目部牽頭輪流組織。可結(jié)合企業(yè)安全檢查等專項活動，組織項目經(jīng)理到各項目部交流學(xué)習(xí)。鼓勵項目經(jīng)理開展多元化的項目內(nèi)部的團隊活動，一方面可以在團隊活動中建立彼此之間的信任，及時解決項目管理工作中產(chǎn)生的各種問題，增加項目成員之間的凝聚力；另一方面，進行信息溝通，對項目管理情況進行總結(jié)，提出問題，分析問題，集思廣益，共同解決問題，共同提高項目人員解決實際問題的能力。

企業(yè)創(chuàng)造條件組建跨項目間的科技攻關(guān)與管理創(chuàng)新團隊，由項目經(jīng)理自行申報立項，企業(yè)給予經(jīng)費支持，開展技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新相關(guān)的課題研究。

3、組織項目經(jīng)理經(jīng)驗報告會

在企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)管理的各個項目之間、各工程建設(shè)部之間，每年組織一次項目經(jīng)理經(jīng)驗報告會。開展有關(guān)項目管理的方法、技能和技術(shù)的交流，學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗，吸取失敗的教訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)項目管理經(jīng)驗的共享。每年組織出版項目管理經(jīng)驗成果集，挖掘推廣項目管理中的亮點與特色。

4、創(chuàng)造條件實現(xiàn)企業(yè)外部交流

建立與科研機構(gòu)、設(shè)計單位的學(xué)習(xí)交流機制，定期選送項目管理人才到特高壓試驗基地開展技術(shù)培訓(xùn)和交流，有組織地選送青年人才到特高壓建設(shè)一線和試驗示范工程中實踐鍛煉；邀請設(shè)計單位專家到企業(yè)舉辦相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)班，系統(tǒng)講授電網(wǎng)知識。

（三）強化職業(yè)資格培訓(xùn)

建立項目經(jīng)理職業(yè)資格準(zhǔn)入制度，大力加強職業(yè)資格培訓(xùn)，力爭通過三年時間，經(jīng)過統(tǒng)一培訓(xùn)，企業(yè)全部項目經(jīng)理均具備國家認(rèn)可的電力工程專業(yè)技術(shù)職務(wù)及項目經(jīng)理資質(zhì)，其高壓工程的項目經(jīng)理應(yīng)具備高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)及一級項目經(jīng)理、注冊一級建造師資質(zhì)。鼓勵項目經(jīng)理通過PMP 認(rèn)證與IPMP認(rèn)證。

（四）鼓勵項目管理人才積極進行自我開發(fā)

引入先進的能力素質(zhì)測評體系，組織對項目經(jīng)理進行一次管理勝任力的綜合測評，有針對性地進行項目管理人員職業(yè)生涯的規(guī)劃與培訓(xùn)計劃的設(shè)計。通過潛能評價、討論會等形式幫助員工進行職業(yè)生涯的設(shè)計，鼓勵員工積極進行自我開發(fā)，最大限度地發(fā)掘潛能，不斷提升自身能力素質(zhì)，成為企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、能力建設(shè)與培訓(xùn)計劃實施保障

（一）規(guī)劃人才成長路徑，構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道

結(jié)合項目管理人才成長規(guī)律和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展雙通道，進行管理職務(wù)與技術(shù)職稱雙通道管理。建立明晰的發(fā)展方向與目標(biāo)，提供充足的發(fā)展空間。完善一至五級項目經(jīng)理等級評定制度，適時建立首席項目經(jīng)理管理制度，建立滾動調(diào)整、晉級機制，在企業(yè)內(nèi)部為項目管理人員提供不斷發(fā)展的空間。健全完善項目經(jīng)理評聘結(jié)合的管理機制，確定不同級別項目管理人員的任職資格與待遇標(biāo)準(zhǔn)，使項目管理人員的勞動、貢獻與其應(yīng)享受的待遇相稱。

建立內(nèi)部人員統(tǒng)籌使用機制，打破人才部門所有的限制，讓項目管理人員在企業(yè)范圍內(nèi)流動起來，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人才的效用；改革項目經(jīng)理選拔使用方式，在新開工項目中推行公開競聘與競爭上崗。

（二）完善激勵約束機制

篇(3)

關(guān)鍵詞:軟件;項目管理;問題;措施

中圖分類號:TP311文獻標(biāo)識碼:B文章編號:1009-9166(2009)014(c)-0045-01

隨著計算機應(yīng)用范圍的日益廣泛深入,應(yīng)用軟件的規(guī)模及復(fù)雜程度也日趨大型化、復(fù)雜化,這就導(dǎo)致軟件開發(fā)的方式也從早期的單兵作戰(zhàn)式或手工作坊式漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F化、工廠流水線式的團隊協(xié)作開發(fā)方式。這種情況下,如何管理好項目的每一步運作,及時解決出現(xiàn)的問題是每一位項目主管責(zé)無旁貸的責(zé)任。

一、軟件項目管理存在的問題

(一)缺乏項目管理系統(tǒng)培訓(xùn)。項目經(jīng)理在項目管理方面的培訓(xùn)較少或不夠系統(tǒng)。項目經(jīng)理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法,所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導(dǎo),完全依靠個人現(xiàn)有的知識技能,管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業(yè)中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理(甚至很少是管理專業(yè)的),被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨當(dāng)一面,而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。(二)對項目計劃認(rèn)識不足。項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足。項目經(jīng)理認(rèn)為計劃不如變化快,項目中也有很多不確定的因素,做計劃是走過場,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細(xì)考慮;階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延,造成計劃與控制管理脫節(jié),無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的計劃的項目是一種無法控制的項目。(三)管理意識存在偏差。部分項目經(jīng)理沒有意識到自己項目經(jīng)理的角色,從總體上去把握管理整個項目,而是埋頭于具體的技術(shù)工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費。在軟件企業(yè)中,項目經(jīng)理大多是技術(shù)骨干,技術(shù)方面的知識比較深厚,但無論是項目管理知識,還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質(zhì)都有待補充和提高,項目管理經(jīng)驗也有待豐富。有些項目經(jīng)理對于一些不服管理的技術(shù)人員,沒有較好的管理方法,工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)計的合理性,項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員,以達到“負(fù)載均衡”。(四)相互間缺乏溝通。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足,造成各做各事、重復(fù)勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有每天定時收郵件的習(xí)慣,以至于無法及時接收最新的信息。(五)缺乏風(fēng)險管理意識。項目經(jīng)理沒有充分分析可能的風(fēng)險,對付風(fēng)險的策略考慮比較簡單。項目經(jīng)理在做項目規(guī)劃時常常沒有做專門的風(fēng)險管理計劃文檔,而是合并在項目計劃書中。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性,對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事,隨便列出幾個風(fēng)險,隨便地寫一些簡單的對策,對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)作用。(六)項目干系人相關(guān)問題。在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求。由于項目經(jīng)理的工作問題,客戶參與程度部不高,客戶方相關(guān)責(zé)任人不明確或?qū)Ψ秶鸵筘?zé)任心不強,提出的要求具有隨意性,項目前期對需求的確認(rèn)不夠積極;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進度的拖延,成本的擴大。

二、加強軟件項目管理的措施

(一)加強項目經(jīng)理的系統(tǒng)培訓(xùn)。項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的,有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐,再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合,必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。應(yīng)實行項目經(jīng)理知識技能資格考核制度,讓項目經(jīng)理自覺補充學(xué)習(xí)項目管理的知識和一些常用工具和方法。(二)提高項目經(jīng)理對計劃的認(rèn)識。在高技術(shù)行業(yè),日新月異是主要特點,因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識,采用項目計劃制定相關(guān)各種知識、技術(shù)、工具,加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。(三)加強項目管理方面的培訓(xùn)。加強項目管理方面的培訓(xùn),并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前,最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識,特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí),并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì),豐富項目管理經(jīng)驗,提高項目管理意識。(四)加強相互間的溝通。制定有效的溝通制度和溝通機制,對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作為教訓(xùn)提醒,以提高溝通意識;溝通方式應(yīng)根據(jù)內(nèi)容而多樣化,講究有效率的溝通;通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責(zé)任歸屬;對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位。(五)提高軟件項目的風(fēng)險管理意識。通過學(xué)習(xí)項目管理知識掌握風(fēng)險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法掌握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識。總結(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其對策作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容,并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。(六)理清項目關(guān)系人。項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項目的啟動開始,項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響,驅(qū)動他們對項目的支持,調(diào)查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。(七)發(fā)揮協(xié)作精神。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項目成員的責(zé)任進行合理的分配并清楚地說明,同時應(yīng)強調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作,共同完善。

總之,項目管理是軟件生產(chǎn)活動中的重要工作內(nèi)容,軟件項目的失敗大多數(shù)并不是技術(shù)上的原因,僅是管理上的失敗所致。

作者單位:上海交通大學(xué)

參考文獻:

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人才是會計師事務(wù)所的核心競爭力，人心不穩(wěn)，事業(yè)就難成。小型會計師事務(wù)所人才流動較頻繁，既造成人力資源管理成本的浪費損失，又嚴(yán)重影響了小型事務(wù)所的可持續(xù)發(fā)展。人才的流出既有行業(yè)競爭激烈、薪酬與辛苦程度不匹配、缺少晉升空間等原因，也有地處偏僻、薪酬分配、留住人心的問題，而且小型會計師事務(wù)所在吸引人才方面相比大中型 事務(wù)所而言處于劣勢，因此小型會計師事務(wù)所如何培養(yǎng)人才至關(guān)重要。

一、小型會計師事務(wù)所人才培養(yǎng)現(xiàn)狀

項目經(jīng)理總是期望調(diào)配專業(yè)能力強、溝通良好的助理人員協(xié)助完成委派業(yè)務(wù)，而輕視項目團隊建設(shè)，特別是人才培養(yǎng)，即重用輕教。也就是說，小型會計師事務(wù)所主要是直接使用人才，培養(yǎng)人才的機制與策略較少，這是小型會計師事務(wù)所人才培養(yǎng)機制的短板。

國際大型、國內(nèi)大中會計師事務(wù)所非常注重新員工的培養(yǎng)。據(jù)普華永道會計師事務(wù)所介紹，他們每年都會錄用大批高校畢業(yè)生，雖然工作壓力大、強度高，但因品牌魅力和職業(yè)前景，很多年輕人甘愿忍受“折磨”，大型會計師事務(wù)所也從未因流動性大而擔(dān)心找不到高素質(zhì)優(yōu)秀人才。普華永道對每位新進員工均指派兩位導(dǎo)師，一位是審計經(jīng)理，一位是合伙人，幫助員工職業(yè)定位，每個導(dǎo)師帶四個徒弟。導(dǎo)師要扮演多重角色，幫助新人解讀企業(yè)文化、建立人脈關(guān)系、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展、評估考核，還要關(guān)心生活、做精神導(dǎo)師。

而小型會計師事務(wù)所的人才培養(yǎng)機制較為欠缺。其人才聘用一般都是主任會計師拍板，如果是執(zhí)業(yè)的項目臨時需要，主要是項目經(jīng)理做主。對于那些已通過CPA考試的新員工，需要法規(guī)、專業(yè)知識的更新與學(xué)習(xí)，但外出學(xué)習(xí)的機會很少，往往需要自費請假去學(xué)習(xí)，因為小型會計師事務(wù)所提供外出高層次的業(yè)務(wù)培訓(xùn)需要較高的培訓(xùn)費用，因此培訓(xùn)機會不多；對于那些只通過少數(shù)幾門CPA考試的新員工來說，因他們工作緊張，很難有時間繼續(xù)考試通過全科，這也制約了他們的職業(yè)發(fā)展。因此，一些小型會計師事務(wù)所的在職員工往往沒有凝聚力，對所在的事務(wù)所也缺乏強烈的認(rèn)同感，沒有以當(dāng)前就業(yè)的事務(wù)所作為終身就業(yè)的打算，找機會隨時準(zhǔn)備跳槽，這實際上是小型會計師事務(wù)所一種人才培養(yǎng)、使用機制的失敗。

二、小型會計師事務(wù)所人才培養(yǎng)中出現(xiàn)的問題及原因

目前，普遍認(rèn)為我國小型會計師事務(wù)所的人力資源管理還缺乏一套完整的戰(zhàn)略思想和管理體系。從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)來看，也存在著各種問題，如：小型會計師事務(wù)所人才引進困難；人才流失嚴(yán)重，執(zhí)業(yè)隊伍不穩(wěn)定，人才流動頻繁；招聘的盲目性，激勵機制滯后，缺乏有效的激勵約束機制；績效評價的非標(biāo)準(zhǔn)化，獎懲比較片面，只注重盈利等。特別是小型會計師事務(wù)所人員的招聘、錄用、留用、解聘基本上都是幾個合伙人做決定，沒有正規(guī)的管理程序，對人力資源缺乏有效管理，導(dǎo)致了對于員工任用的盲目性，更缺少人才的后續(xù)培養(yǎng)機制。

究其原因，首先，我國會計師事務(wù)所普遍歷史不長，小型會計師事務(wù)所占絕大部分，人力資源管理中存在的問題暴露出小型事務(wù)所內(nèi)部管理的粗放性。小型事務(wù)所重點關(guān)注的是客戶的爭取和業(yè)務(wù)發(fā)展，即首先關(guān)注的是事務(wù)所的生存問題，對于員工的招聘、培訓(xùn)、績效、發(fā)展、激勵等問題的理解不深入，缺乏對于未來長期發(fā)展的整體規(guī)劃和細(xì)致部署，人力資源管理上存在的問題，也限制和影響了小型事務(wù)所長期、健康的發(fā)展。其次，小型會計師事務(wù)所人才理念落后，難以培養(yǎng)員工的忠誠度。由于小型會計師事務(wù)所人才理念比較落后，對員工的培養(yǎng)缺乏正規(guī)而長遠(yuǎn)的培養(yǎng)規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)對員工進行的培訓(xùn)當(dāng)作福利或者是支出而不是投資，不愿為員工培訓(xùn)“埋單”，降低對培訓(xùn)的投入，從而造成了員工的技能不能得到及時提高，缺乏發(fā)展空間與安全感。

三、基于新型師徒關(guān)系的項目團隊構(gòu)建小型會計師事務(wù)所人才培養(yǎng)機制

（一）新型師徒之間的磨合期

小型會計師事務(wù)所通常會對項目成員進行職級管理，有分為注冊會計師和助理的；也有細(xì)分為經(jīng)理、項目經(jīng)理和助理的；還有在經(jīng)理、項目經(jīng)理和助理再各設(shè)高、中、初級。通常，中高級項目經(jīng)理都是注冊會計師，從事較長的審計業(yè)務(wù)，有著豐富的專業(yè)經(jīng)驗。項目經(jīng)理總是期望調(diào)配專業(yè)能力強、溝通良好的助理人員協(xié)助完成委派業(yè)務(wù)，而輕視項目團隊建設(shè)，特別是人才培養(yǎng)，即重用輕教。為促進小型事務(wù)所人才培養(yǎng)，可讓中高級項目經(jīng)理作為師父，凡不是注冊會計師的，均須選擇一個中高級項目經(jīng)理為師父，幫助新人解讀企業(yè)文化、建立人脈關(guān)系、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展、評估考核，還要關(guān)心生活、做精神導(dǎo)師。

新型師徒磨合期的建立是指大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生或其他入職人員工進入小型事務(wù)所時，由人力資源專員根據(jù)項目團隊建設(shè)的具體情況提出初步方案，經(jīng)小型事務(wù)所管理合伙人與業(yè)務(wù)合伙人協(xié)商征得中高級項目經(jīng)理同意建立師徒磨合，磨合期不長于3個月，磨合期內(nèi)師徒任一方均可提出終止磨合期。終止磨合的徒弟可重新自由選擇中高級項目經(jīng)理建立師徒關(guān)系，這類師徒關(guān)系仍處于磨合期，且有兩次自由選擇權(quán)利，一旦在項目經(jīng)理指導(dǎo)下實現(xiàn)職級晉升則新型師徒關(guān)系確立，即所有員工經(jīng)試用（通常試用期為3個月，特殊情況可縮短試用期）轉(zhuǎn)正定級，以轉(zhuǎn)正定級后的第一次職級晉升為限結(jié)束師徒關(guān)系選擇而正式確立新型師徒關(guān)系，簽訂新型師徒協(xié)議。

（二）新型項目團隊的構(gòu)建

項目團隊由中高級項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建，其成員只能從本事務(wù)所人才資源池中選擇，不能申請其他項目團隊已確立新型師徒關(guān)系或已建立師徒磨合的人員為項目團隊成員。

項目團隊的基本單位為項目組，由初級項目經(jīng)理、助理、試用和實習(xí)各1名組成，其中初級項目經(jīng)理是組建項目組的前提，其余助理、試用和實習(xí)可以暫缺任意兩名成員待補。項目團隊成員的職級呈階梯狀，不出現(xiàn)同級成員；中高級項目經(jīng)理與其成員最終確立新型師徒關(guān)系。新型師徒關(guān)系的確立過程，實質(zhì)上是項目團隊的建設(shè)過程，也是團隊人才的培養(yǎng)過程。項目組應(yīng)保持相對穩(wěn)定，如有調(diào)整須經(jīng)業(yè)務(wù)合伙人和管理合伙人同意，一年內(nèi)調(diào)整不得超過3次。

項目團隊規(guī)模由其負(fù)責(zé)組織的項目經(jīng)理級別決定，中級項目經(jīng)理最多可組建兩個項目組；高級項目經(jīng)理最多可組建6個項目組。

（三）基于新型師徒關(guān)系的項目團隊建設(shè)獎勵

新型師徒關(guān)系的確立過程，實質(zhì)上是項目團隊的建設(shè)過程，也是小型會計師事務(wù)所人才的培養(yǎng)過程。新型師徒關(guān)系的項目團隊建設(shè)可以快速提高小型事務(wù)所的專業(yè)勝任能力和工作效率，為此小型事務(wù)所將設(shè)立團隊建設(shè)人才培養(yǎng)獎，對中高級項目經(jīng)理培養(yǎng)人才按以下標(biāo)準(zhǔn)進行獎勵（見下表）。

在員工轉(zhuǎn)正定級或職級晉升的次月，由小型事務(wù)所一次性向負(fù)責(zé)培養(yǎng)的項目經(jīng)理發(fā)放團隊建設(shè)人才培養(yǎng)獎，其中轉(zhuǎn)正定級為初級助理的團隊建設(shè)人才培養(yǎng)獎發(fā)給中高級項目經(jīng)理500元；中級項目經(jīng)理的徒弟職級如果晉升為高級項目經(jīng)理時，中級項目經(jīng)理仍可分享5 000元的團隊建設(shè)人才獎。這樣如果高級項目經(jīng)理把一個大學(xué)畢業(yè)生從新人培養(yǎng)到高級項目經(jīng)理總共可分享11 300元的團隊建設(shè)人才獎。

（四）新型師徒關(guān)系的解除

新型師徒關(guān)系確定后，師徒任何一方均可提出解除師徒關(guān)系。師徒任何一方離職（法定退休不視為離職）本事務(wù)所為自然解除；如果未離開本事務(wù)所的自由解除，則需書面通知對方，并報人力資源專員備案，自由解除不需補償對方。

但是確立新型師徒關(guān)系的任何一方可申請解除師徒關(guān)系而離開本事務(wù)所，申請離職解除的一方應(yīng)按本事務(wù)所確立新型師徒關(guān)系后支付的團隊建設(shè)人才培養(yǎng)獎總額的50%補償對給對方，由小型事務(wù)所在工資發(fā)放時代為支付和扣回。如果高級項目經(jīng)理把一個新人培養(yǎng)到高級項目經(jīng)理后，作為高級項目經(jīng)理的師徒任一方均可申請離職解除新型師徒關(guān)系，但須給予對方5 650元（11 300元的50%）的團隊建設(shè)人才培養(yǎng)補償。

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1、建筑施工企業(yè)項目管理中質(zhì)量問題成因分析

1.1參與工程質(zhì)量管理的核心人物項目經(jīng)理綜合素質(zhì)較低

這是舊的項目經(jīng)理資質(zhì)管理體制的產(chǎn)物。項目經(jīng)理的準(zhǔn)入門檻相對較低，因為項目經(jīng)理資質(zhì)管理中沒有個人學(xué)歷的限制，不管什么樣的文化程度只要經(jīng)過全國統(tǒng)一項目經(jīng)理培訓(xùn)一個月甚至一星期后，整理參與施工過的幾個代表工程相關(guān)資料，就可取得項目經(jīng)理資質(zhì)證書。

1.2企業(yè)允許掛靠和工程層層轉(zhuǎn)包現(xiàn)象嚴(yán)重影響工程質(zhì)量

現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，誰的關(guān)系廣、誰的腰包鼓、誰能墊得起的市場環(huán)境下，誰有經(jīng)濟實力誰就可以掛靠一個項目經(jīng)理證承包工程，同時企業(yè)也可以得到一部分掛靠管理費。在這個建筑市場環(huán)境下，個別“包工頭”只有小學(xué)文化程度，又沒有經(jīng)過全國項目經(jīng)理統(tǒng)一培訓(xùn)取得資質(zhì)證書，就掛靠某個施工企業(yè)并使用該企業(yè)某個項目經(jīng)理的資質(zhì)證書，有項目經(jīng)理資質(zhì)證書的人員只是掛帥不出征，這樣綜合素質(zhì)較低的“包工頭”在施工現(xiàn)場就將承包的工程項目部分轉(zhuǎn)包給另一個“包工頭”，提取一定的好處費，另一個“包工頭”又將承接的工程肢解成各工種后再轉(zhuǎn)包給小“包工頭”。

1.3施工人員專業(yè)水平低

目前，隨著農(nóng)村剩余勞動力的增多，農(nóng)民工進城務(wù)工的趨勢越來越大，而恰恰建筑業(yè)是勞動力密集型行業(yè)，為廣大農(nóng)民工創(chuàng)造了許多就業(yè)機會。然而目前建筑業(yè)不規(guī)范的大氣候下，私人“包工頭”在包清工的時候，為了降低成本易于選擇沒有資質(zhì)、價格降得低的、墊得起資的勞務(wù)隊伍。然而包清工的隊伍為了自己的利益不得不利用零散的農(nóng)民工，沒有經(jīng)過任何培訓(xùn)和考核，昨天在干農(nóng)活，今天就是瓦工、砼工、鋼筋工，明天甚至就成了技術(shù)員?！耙还ざ嗄堋钡默F(xiàn)象相當(dāng)普遍。我們可以思考一下，這樣的勞務(wù)隊伍能打造什么樣的優(yōu)良工程，真是可想而知了。隨著近兩年建筑業(yè)開始整頓，建設(shè)主管部門執(zhí)法力度的加大，二、三級名不符實的建筑企業(yè)，開始組建勞務(wù)分包的勞務(wù)資質(zhì)企業(yè)，為建筑業(yè)的進一步優(yōu)化邁進了一步，使零散的農(nóng)民工成為熟練有素的專業(yè)技術(shù)工人，為建筑企業(yè)質(zhì)量的保證創(chuàng)造了前提。

2、一般建筑施工企業(yè)搞好工程質(zhì)量的通行做法

2.1依據(jù)本企業(yè)質(zhì)量手冊，建立健全質(zhì)量保證體系

質(zhì)保體系是為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源的綱目[3]。首先，企業(yè)管理層必須選好項目經(jīng)理，配好項目班子。項目經(jīng)理是企業(yè)在項目上的委托人，是項目質(zhì)量的第一責(zé)任人和質(zhì)量形成過程的總指揮。項目班子由技術(shù)和管理人員組成，是執(zhí)行質(zhì)量計劃實行全過程控制的實際工作者，這些人員應(yīng)懂生產(chǎn)、懂技術(shù)、懂法律、會管理、善經(jīng)營，項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)層中應(yīng)有負(fù)責(zé)質(zhì)量體系健全和運行的人員。其次，進行質(zhì)量策劃，編制質(zhì)量計劃。所謂質(zhì)量策劃就是確定質(zhì)量以及質(zhì)量體系要素的目標(biāo)和要求，在質(zhì)量策劃的基礎(chǔ)上要編制項目施工質(zhì)量實施計劃，以規(guī)定專門的質(zhì)量措施，資源和活動順序。最后，根據(jù)質(zhì)量計劃的結(jié)果配備資源，建立健全項目質(zhì)量保證體系并使之有效運行。

2.2落實質(zhì)量計劃，強化過程控制

工程質(zhì)量是在施工過程中形成的，要保證工程施工質(zhì)量就必須對影響施工質(zhì)量的每一個過程實施控制，過程控制應(yīng)在施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工驗收三個階段進行質(zhì)量控制，重點做好以下幾個方面的工作。第一、圖紙會審和設(shè)計變更，要審查設(shè)計圖紙與合同是否相符；各類設(shè)計圖紙之間的接口是否有矛盾，圖紙各部位的尺寸是否表達清晰，正確；設(shè)計所采用的四新技術(shù)和技術(shù)復(fù)雜的特殊工程在技術(shù)上有否實現(xiàn)的可能性。第二、編制與工程實際情況相符合的切實可行的施工組織設(shè)計，并認(rèn)真執(zhí)行，只搞編制不搞貫徹執(zhí)行是盲目施工、毫無意義。第三、對技術(shù)復(fù)雜難度較大的和危險性較大的分項工程應(yīng)編制專項施工方案，經(jīng)監(jiān)理批準(zhǔn)后，再進行方案交底，認(rèn)真執(zhí)行。第四、嚴(yán)格材質(zhì)關(guān)，沒有廠家生產(chǎn)許可證和材料出廠合格證的材料不準(zhǔn)進場，進場的材料沒有復(fù)驗報告合格證不準(zhǔn)使用。

3、一般建筑施工企業(yè)工程質(zhì)量管理容易出現(xiàn)的問題

3.1沒有把項目經(jīng)理作為市場競爭主體和第一責(zé)任人加以培育

有的建筑企業(yè)在具體的項目施工管理中，既派項目經(jīng)理在施工現(xiàn)場指揮，又派企業(yè)副經(jīng)理駐現(xiàn)場直接進行施工管理。使項目管理層不知道該聽項目經(jīng)理的指令還是聽企業(yè)副經(jīng)理的指令。主管的副經(jīng)理該按程序管理的不按程序去管，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題和安全事故時就是項目經(jīng)理的責(zé)任了。不該副經(jīng)理管的內(nèi)容他反而插手過長，較嚴(yán)重者直接管理到項目部管理人員，甚至管到分包施工隊長的層次，使項目經(jīng)理第一責(zé)任人的權(quán)限得不到有效發(fā)揮，項目經(jīng)理行同虛設(shè)，項目部的質(zhì)量保證體系不能正常有效運行。

3.2項目經(jīng)理掛帥不出征，名不符實

部分施工企業(yè)用某個較優(yōu)秀的項目經(jīng)理的證書投標(biāo)，中標(biāo)后實際上并沒有讓該項目經(jīng)理到現(xiàn)場去施工，而是讓另外一名水平較低的項目經(jīng)理去現(xiàn)場管理，更為嚴(yán)重的是讓沒有項目經(jīng)理資質(zhì)證書的“包工頭”去承包，施工企業(yè)只收入部分管理費，讓這樣素質(zhì)較低的人去進行施工管理，不能滿足招標(biāo)文件的要求。不能勝任與工程管理相適應(yīng)的管理水平，工程質(zhì)量如何保證。

[參考文獻]：

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[2]成虎，工程項目管理[C]，北京，中國建筑工業(yè)出版社，2001.253.

[3]施工項目質(zhì)量與安全管理[M]，北京，中國建筑工業(yè)出版社，1995第一版.

篇(6)

質(zhì)量管理要求越來越高。本文主要談?wù)撃壳笆┕て髽I(yè)的質(zhì)量狀況，對此進行了分析，并提出相關(guān)的有效措施

【關(guān)鍵詞】建筑施工；狀況分析；質(zhì)量管理；有效措施

中圖分類號：TU7 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

1.建筑施工企業(yè)項目管理中質(zhì)量問題成因分析

1．1 參與工程質(zhì)量管理的核心人物項目經(jīng)理綜合素質(zhì)較低

這是舊的項目經(jīng)理資質(zhì)管理體制的產(chǎn)物。項目經(jīng)理的準(zhǔn)入門檻相對較低，因為項目經(jīng)理資質(zhì)管理中沒有個人學(xué)歷的限制，不管什么樣的文化程度只要經(jīng)過全國統(tǒng)一項目經(jīng)理培訓(xùn)一個月甚至一星期后，整理參與施工過的幾個代表工程相關(guān)資料， 就可取得項目經(jīng)理資質(zhì)證書。 隨著社會的進步，近期國家已經(jīng)認(rèn)識到了舊項目經(jīng)理管理體制的弊病， 建設(shè)部要求 2003 年-2008 年之間將由建造師注冊制度逐漸取代項目經(jīng)理資質(zhì)制度，到那時整個建筑業(yè)項目經(jīng)理素質(zhì)將有大幅度的提高，再加上建設(shè)行政主管部門的嚴(yán)格執(zhí)法，建筑業(yè)的質(zhì)量管理水平將有一個質(zhì)的飛躍。

1．2 企業(yè)允許掛靠和工程層層轉(zhuǎn)包現(xiàn)象嚴(yán)重影響工程質(zhì)量 。

現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，誰的關(guān)系廣、誰的腰包鼓、誰能墊得起的市場環(huán)境下，誰有經(jīng)濟實力誰就可以掛靠一個項目經(jīng)理證承包工程，同時企業(yè)也可以得到一部分掛靠管理費。在這個建筑市場環(huán)境下，個別“包工頭”只有小學(xué)文化程度，又沒有經(jīng)過全國項目經(jīng)理統(tǒng)一培訓(xùn)取得資質(zhì)證書， 就掛靠某個施工企業(yè)并使用該企業(yè)某個項目經(jīng)理的資質(zhì)證書，有項目經(jīng)理資質(zhì)證書的人員只是掛帥不出征， 這樣綜合素質(zhì)較低的“包工頭” 在施工現(xiàn)場就將承包的工程項目部分轉(zhuǎn)包給另一個 “包工頭”，提取一定的好處費，另一個“包工頭”又將承接的工程肢解成各工種后再轉(zhuǎn)包給小 “包工頭”。 這樣施工企業(yè)的質(zhì)量管理由于層層轉(zhuǎn)分包，致使質(zhì)量管理的各種指令及質(zhì)量計劃得不到落實。 質(zhì)量管理上又從何談起呢？

1．3 目前，隨著農(nóng)村剩余勞動力的增多，農(nóng)民工進城務(wù)工的趨勢越來越大，而恰恰建筑業(yè)是勞動力密集型行業(yè)，為廣大農(nóng)民工創(chuàng)造了許多就業(yè)機會。 然而目前建筑業(yè)不規(guī)范的大氣候下，私人“包工頭”在包清工的時候，為了降低成本易于選擇沒有資質(zhì)、價格降得低的、墊得起資的勞務(wù)隊伍。然而包清工的隊伍為了自己的利益不得不利用零散的農(nóng)民工，沒有經(jīng)過任何培訓(xùn)和考核，昨天在干農(nóng)活，今天就是瓦工、砼工、鋼筋工，明天甚至就成了技術(shù)員。 “一工多能”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。 我們可以思考一下，這樣的勞務(wù)隊伍能打造什么樣的優(yōu)良工程，真是可想而知了。

1．4 施工企業(yè)質(zhì)量管理部門質(zhì)量意識差，措施不得力

有些施工企業(yè)質(zhì)量部門管理人員負(fù)不起應(yīng)該負(fù)的責(zé)任，到施工項目部檢查時對達不到規(guī)范要求的分項工程認(rèn)為返工重做的一下就行，質(zhì)量意識提高不到一次性合格的高度。提高不到預(yù)控的標(biāo)準(zhǔn)或者是降低標(biāo)準(zhǔn)通過驗收，將責(zé)任皮球踢給監(jiān)理。 還有的管理人員到項目部只會下罰款單，對搞得較好的工程一概不提，并認(rèn)為搞好工程質(zhì)量是項目部必須做到，只處罰不表揚，做不到獎罰分明。

1．5 施工企業(yè)質(zhì)量保證體系不健全影響著工程質(zhì)量

有些企業(yè)有質(zhì)量保證體系，但并不健全，沒有把企業(yè)總的質(zhì)量目標(biāo)層層分解下去，使質(zhì)量目標(biāo)落實到具體部門或個人去，導(dǎo)致質(zhì)量目標(biāo)僅僅是一句高調(diào)一句空話。 還有建筑施工企業(yè)根本就沒有切實可行的質(zhì)量保證體系，只是有文字性沒有可操作性的紙上談兵。 更嚴(yán)重的是個別施工項目部連紙上談兵的質(zhì)量保證措施都沒有，想到那干到那，隨意性很大，進行漫無邊際地去施工。

2.一般建筑施工企業(yè)搞好工程質(zhì)量的通行做法

2．1 依據(jù)本企業(yè)質(zhì)量手冊，建立健全質(zhì)量保證體系 ，質(zhì)保體系是為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源的綱目。

首先，企業(yè)管理層必須選好項目經(jīng)理，配好項目班子。項目經(jīng)理是企業(yè)在項目上的委托人，是項目質(zhì)量的第一責(zé)任人和質(zhì)量形成過程的總指揮。 項目班子由技術(shù)和管理人員組成，是執(zhí)行質(zhì)量計劃實行全過程控制的實際工作者，這些人員應(yīng)懂生產(chǎn)、懂技術(shù)、懂法律、會管理、善經(jīng)營，項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)層中應(yīng)有負(fù)責(zé)質(zhì)量體系健全和運行的人員。其次，進行質(zhì)量策劃，編制質(zhì)量計劃。所謂質(zhì)量策劃就是確定質(zhì)量以及質(zhì)量體系要素的目標(biāo)和要求，在質(zhì)量策劃的基礎(chǔ)上要編制項目施工質(zhì)量實施計劃，以規(guī)定專門的質(zhì)量措施，資源和活動順序。最后，根據(jù)質(zhì)量計劃的結(jié)果配備資源，建立健全項目質(zhì)量保證體系并使之有效運行。

2.2 成立建筑施工企業(yè)直屬項目理部 ， 杜絕沒資質(zhì)證書的 “包工頭”掛靠和層層轉(zhuǎn)包對工程質(zhì)量的影響，使項目部成為真正的經(jīng)營實體。

首先，強化和突出項目經(jīng)理在項目管理中的核心地位，賦予與其核心地位相適應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)和利益，賦予項目部所分配資金的使用權(quán)，施工隊伍的選擇權(quán)，所需物資的采購權(quán)。

其次是建立和形成規(guī)范的項目管理模式， 實現(xiàn)從工程信息的收集、信息跟蹤、招投標(biāo)、簽定合同、組織施工、竣工結(jié)算，到工程款回收的全過程管理。最后要搞好機制創(chuàng)新，在項目部組建上引入競爭機制，做到雙向選擇，平等競爭，誰有能力誰上。 實行管理層和勞務(wù)層分開，其中勞務(wù)層必須是具備相應(yīng)的資質(zhì)方可以讓其勞務(wù)分包，并限制其不得對分包的工程再分包。

2.3 強化質(zhì)量管理制度，并狠抓制度落實

根據(jù)工程進展情況由企業(yè)質(zhì)量管理部門組織進行定期檢查和不定期抽查，并堅持每月進行一次在建工程質(zhì)量大檢查制度，每次抽查或檢查的結(jié)果要排出名次，在“質(zhì)量簡報”上及時公布，對第一名進行經(jīng)濟獎勵，對最后一名進行經(jīng)濟處罰。 并做為年終評優(yōu)秀項目經(jīng)理部的指標(biāo)之一。 在企業(yè)內(nèi)被評為優(yōu)秀項目經(jīng)理部的項目經(jīng)理，企業(yè)對其經(jīng)濟獎勵之外，還向市建委優(yōu)先推薦省級優(yōu)秀項目經(jīng)理的申報工作。

3.一般建筑施工企業(yè)工程質(zhì)量管理容易出現(xiàn)的問題

3.1 沒有把項目經(jīng)理作為市場競爭主體和第一責(zé)任人加以培育

有的建筑企業(yè)在具體的項目施工管理中，既派項目經(jīng)理在施工現(xiàn)場指揮，又派企業(yè)副經(jīng)理駐現(xiàn)場直接進行施工管理。 使項目管理層不知道該聽項目經(jīng)理的指令還是聽企業(yè)副經(jīng)理的指令。主管的副經(jīng)理該按程序管理的不按程序去管，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題和安全事故時就是項目經(jīng)理的責(zé)任了。 不該副經(jīng)理管的內(nèi)容他反而插手過長，較嚴(yán)重者直接管理到項目部管理人員，甚至管到分包施工隊長的層次，使項目經(jīng)理第一責(zé)任人的權(quán)限得不到有效發(fā)揮，項目經(jīng)理行同虛設(shè)，項目部的質(zhì)量保證體系不能正常有效運行。

3.2項目管理人員配備不足，相關(guān)的管理人員無證上崗

部分施工現(xiàn)場本應(yīng)按工程復(fù)雜程度配備相應(yīng)管理人員，實際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達到項目施工的要求， 例如應(yīng)配備七名管理人員的工程項目，實際上只配三名管理人員，技術(shù)員兼項目總工又兼質(zhì)檢員，施工員兼安全員又兼電工。更為嚴(yán)重的是這些管理人員并沒有取得相應(yīng)崗位資格證書，盲目施工，使質(zhì)量保證體系無法正常運行，質(zhì)量計劃無法落實。

4.如何完善工程質(zhì)量管理的幾點建議

4.1在管理上，項目部要始終堅持 “工程施工 ，技術(shù)先進 ”的原則 ，要求各級施工人員，在收到圖紙后認(rèn)真審閱圖紙，消化、吸收圖紙設(shè)計中間的問題和設(shè)計意圖，及時進行圖紙自審，在單位、分部、分項工程開始施工前，根據(jù)施工需要及時會同有關(guān)施工、技術(shù)人員編制施工方案和作業(yè)指導(dǎo)書，在經(jīng)過相關(guān)程序報批后下發(fā)到施工人員，用以指導(dǎo)施工生產(chǎn)。 在具體的施工中，嚴(yán)格按照“三不放過”的原則進行檢查和處理，并制定出詳細(xì)的糾正和預(yù)防措施。

4.2 強化農(nóng)民工技能培訓(xùn)

目前參與工程施工的一線職工 80%以上來自農(nóng)村的農(nóng)民工，在這種狀況下，只有抓好參與工程施工的農(nóng)民工操作技能培訓(xùn)，提高農(nóng)民工施工技術(shù)素質(zhì)，才是保證工程質(zhì)量的前提。 通過舉辦崗前施工技能培訓(xùn)班，并在施工中開展技術(shù)競賽的方式，組織農(nóng)民工認(rèn)真學(xué)習(xí)各種施工規(guī)范和施工技術(shù)操作規(guī)程等形式，提高農(nóng)民工施工技術(shù)水平和處理質(zhì)量突發(fā)事故的能力。企業(yè)應(yīng)組織圍繞施工生產(chǎn)、技術(shù)、管理等方面存在的薄弱環(huán)節(jié)或問題，組織農(nóng)民工開展技術(shù)攻關(guān)，推廣應(yīng)用創(chuàng)新成果，促進施工技術(shù)和管理水平的改進，以不斷提高農(nóng)民工的素質(zhì)來保證工程質(zhì)量。

4.3 保證工程質(zhì)量，要堅持“四個并重”

首先是設(shè)計質(zhì)量和施工質(zhì)量并重。 設(shè)計是施工的靈魂，施工者必須洞悉設(shè)計者的意圖，熟悉施工工藝，認(rèn)真做好施工全過程的施工交底、設(shè)計變更，做到工程設(shè)計與施工質(zhì)量的融會貫通，相得益彰。其次是工程的實物質(zhì)量與使用功能質(zhì)量、觀感質(zhì)量并重。 在工程原材料使用上，在各種構(gòu)配件的選用上，在平面、空間的布局上，在細(xì)部節(jié)點的處理上，都要做到一絲不茍，為用戶著想。第三是實物操作質(zhì)量和管理工作質(zhì)量并重。在強調(diào)操作技能技巧的同時，要重科學(xué)管理、文明施工，向管理要質(zhì)量要效益。第四是項目經(jīng)理部自身的質(zhì)量保證體系和企業(yè)內(nèi)部、外部質(zhì)量管理部門的質(zhì)量監(jiān)督體系并重。在建立健全質(zhì)量自檢、互檢、交接檢等制度的同時，要自覺接受上級質(zhì)檢部門的檢查與監(jiān)督，虛心聽取各級質(zhì)量監(jiān)督部門提出的意見和建議。 切實做到“服從設(shè)計、尊重監(jiān)理、為用戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的宗旨。

4.4 加強文件資料管理

文件資料是項目部指導(dǎo)生產(chǎn)進行質(zhì)量管理活動的依據(jù)和工具。從一定意義上說，文件資料控制的好壞，反映了一個企業(yè)的管理水平。因此，在施工前，應(yīng)對全體管理人員進行資料管理教育、培訓(xùn)和觀摩，努力適應(yīng)行業(yè)部門管理的要求，同時還應(yīng)該理清文件序列，選專職資料員進行施工技術(shù)資料和安全技術(shù)資料的管理工作。項目經(jīng)理和項目總工負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，確保對資料的準(zhǔn)確及時進行收集、整理、發(fā)送、歸檔成冊，做到與工程同步、齊全有效、連貫交圈。

篇(7)

【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目經(jīng)理；管理水平；提升；策略

在項目經(jīng)理的成長過程中，需從單一職能的控制延展到相關(guān)專業(yè)范圍，最后擴展到幾個專業(yè)的發(fā)展，同時在此過程中需要積累各方面經(jīng)驗，包括前期的學(xué)校教育、項目管理能力培訓(xùn)、項目管理專題研究和項目學(xué)術(shù)的研討等。

1 建筑工程項目經(jīng)理的特征

建筑工程項目經(jīng)理是在企業(yè)中擔(dān)任組織實施崗位，在施工過程中對于各方面工作進行管理的工作人員，身份是企業(yè)的法定委托人，也是職業(yè)化的管理者。同時項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，其核心任務(wù)是帶領(lǐng)并激勵團隊，確保所交付的成果為實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)做出有益貢獻。另外，這也是一個極具挑戰(zhàn)性的職位，因為組建一個高效、和諧穩(wěn)定的項目團隊，在很大程度上取決于項目經(jīng)理的管理水平。具體表現(xiàn)為：首先，建筑工程項目團隊成員多是從不同職能部門抽調(diào)而來，人員背景、資歷、專業(yè)各不相同，而這在一方面會加大項目經(jīng)理管理的難度。其次，該職位有著內(nèi)生的“職權(quán)差距”，對項目團隊中的成員只有有限的支配權(quán)，并需要通過各種形式的影響策略來發(fā)展非正式的權(quán)利。

2 項目經(jīng)理進行管理水平提升的有效措施

2.1 發(fā)揮項目的管理能力

在項目管理中，部分建筑工程項目經(jīng)理會認(rèn)為自己是一個執(zhí)行者而不是計劃者，當(dāng)接受一項項目時，第一個反應(yīng)就是著手解決這個問題。然而，在建筑工程經(jīng)濟不斷國際化、全球化的今天，建筑工程項目的成功必須依靠技術(shù)能力與施工水平。因此，項目經(jīng)理必須要有與高層一同擬定策略、設(shè)定目標(biāo)并排列項目優(yōu)先建設(shè)順序的能力。同時，項目經(jīng)理還是建筑工程項目的設(shè)計師，它必須善于著眼“大畫面”的事務(wù)，例如項目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理流程變動的實施等，因此這就要求項目經(jīng)理須有規(guī)劃技巧。具體為：項目經(jīng)理進入建筑工程項目執(zhí)行之前，首先要制定一份完備的工作進度表，對建設(shè)前、建設(shè)中、建設(shè)后的各個階段，以及在什么時間完成什么事，都要進行詳細(xì)的規(guī)劃，并要在項目實施過程中監(jiān)督執(zhí)行。同時，建筑工程項目的各項建設(shè)工作是環(huán)環(huán)相扣的，哪些工作可以“并行”，哪些工作必須“串行”，都必須認(rèn)真規(guī)劃，并在執(zhí)行過程中做到任務(wù)、進度、資源三落實。

此外，合理使用管理技能有助于高效的管理項目。項目經(jīng)理的能力狹義上可理解為管理技能和技術(shù)技能。管理技能是指計劃、組織、執(zhí)行和控制方面的能力；技術(shù)技能是指從事某項目所要求的技術(shù)經(jīng)驗或?qū)I(yè)知識。任何一個涉及到特定行業(yè)的項目，相關(guān)專業(yè)背景都是項目經(jīng)理與項目成員進行順利溝通的前提，因此，建筑工程項目經(jīng)理的專業(yè)知識越豐富，就越有助于提高自身的專家權(quán)利，對建筑工程項目成員也可產(chǎn)生更大的影響力。

2.2 做好項目中的質(zhì)量及進度控制工作

根據(jù)建筑工程項目實際情況，因為建設(shè)人員的素質(zhì)偏低，所以項目經(jīng)理對項目控制的標(biāo)準(zhǔn)盡可能的要簡單明了，選擇關(guān)鍵點進行控制，并且需對計劃實施的動態(tài)管理過程進行監(jiān)測，通過將監(jiān)測值和計劃值進行比較，以發(fā)現(xiàn)建設(shè)中的偏差，然后采取相應(yīng)的措施進行解決。其次，安全是項目管理的首要目標(biāo)。項目經(jīng)理必須按照建筑工程實施策劃書，做好安全教育培訓(xùn)，對重大危險源進行控制，設(shè)置安全文明指示牌，并進行應(yīng)急演練，開展定期和不定期的檢查，如一旦發(fā)現(xiàn)危險源，則必須立即排除。同時進度是項目建設(shè)中最大的成本。項目經(jīng)理需在建設(shè)中做好與人、機、料、法、環(huán)的管理，以及要保證質(zhì)量并安全工作，當(dāng)質(zhì)量和進度發(fā)生矛盾時，項目經(jīng)理需要綜合考慮質(zhì)量維修成本和工期延誤成本，切不可只管進度，避免因質(zhì)量造成返工和維修，導(dǎo)致業(yè)主投訴或者支付大筆維修費用的后果。最后，成本管理是項目盈利的基礎(chǔ)。建設(shè)過程中，項目經(jīng)理一定要帶頭加強建設(shè)簽證，索賠和防止反索賠工作，并建立信息管理系統(tǒng)，以能夠在及時傳遞和獲得信息的同時防止信息泄露。同時，組織全員學(xué)習(xí)與合同有關(guān)的內(nèi)容，以降低合同風(fēng)險。

2.3 發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力

建筑工程項目經(jīng)理要想充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，就必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，即滿足一定的性格與能力要求。良好的性格是項目經(jīng)理魅力的重要來源，也是項目經(jīng)理贏得團隊信任的基礎(chǔ)。具體表現(xiàn)為：項目經(jīng)理有使命感和責(zé)任感，對工作充滿熱情，勇于承擔(dān)建筑工程項目不確定性和困難性帶來的風(fēng)險與壓力，且心胸開闊，寬容大度，具備良好的合作意識，善于人際溝通與交往，能激發(fā)項目成員的工作熱情，并且具備誠信正直、堅忍不拔的品質(zhì)，能以高尚的人格魅力凝聚項目團隊，營造求真務(wù)實、踏實肯干的項目建設(shè)氛圍。

2.4 提高自我知識水平與經(jīng)驗積累

項目管理知識就是為了實現(xiàn)成功項目管理所需要的理論、技術(shù)、方法和工具。對于大多數(shù)建筑工程項目經(jīng)理來講，其優(yōu)勢是在行業(yè)及企業(yè)專業(yè)技術(shù)方面具有較強的能力，但劣勢往往是缺乏對管理知識的了解，特別是缺乏系統(tǒng)的建筑工程項目管理專業(yè)知識，而這也是項目管理能力提升的基礎(chǔ)。因此，建筑工程項目經(jīng)理應(yīng)不斷參加項目管理知識與技術(shù)的培訓(xùn)，以及參加相關(guān)項目管理組織或團體的活動，多與同行交流與探討，同時閱讀相關(guān)專業(yè)圖書和資料，以不斷積累和豐富自己的建筑工程項目管理知識。此外，經(jīng)驗不只是簡單的經(jīng)歷和對已做過事情的“拷貝”或“再版”，有經(jīng)歷并不一定能形成經(jīng)驗。要形成經(jīng)驗，必須經(jīng)過親身體驗，并對體驗進行反思、總結(jié)、提煉和再度成功運用。建筑工程項目經(jīng)驗的提升需要擁有豐富的項目管理經(jīng)歷，沒有總結(jié)、感悟和升華的經(jīng)歷不能算作真正的經(jīng)驗，因此這就要求項目經(jīng)理應(yīng)該具有勇于自我批評、善于總結(jié)教訓(xùn)，以及不斷改正錯誤的精神。

2.5 聯(lián)系實踐，做好本職工作

建筑工程目管理中，項目經(jīng)理需聯(lián)系建筑工程項目的實踐，即在項目的開始、建設(shè)、完工中做好自己的工作。建筑工程項目前期，是項目經(jīng)理最忙與最累的時候，因此項目經(jīng)理要簡明扼要地對工作進行良好的布置，并制定好各方面的驗收考核細(xì)則。建筑工程項目實施過程中，要對項目的進度和工程質(zhì)量和資金、物資、設(shè)備、技術(shù)各方面工作綜合來抓，并對出現(xiàn)的問題及時進行開會討論解決，同時對于新想法的提出也應(yīng)重視并考慮其可行性。另外在建筑工程項目竣工的時候，做好有關(guān)人員的激勵工作，并且激勵工作要有人情味，并要接地氣，要自然，以讓員工感覺到被關(guān)心與被重視的氛圍，從而確保項目在最后階段的順利完成。

3 結(jié)語

總之，在建筑工程項目經(jīng)理各方面的素質(zhì)要求和養(yǎng)成途徑之中，最重要的是要將工作切實落到實處，認(rèn)真思考總結(jié)問題，并不斷提高自己的管理水平，抓好各方面的管理工作，以保證建筑工程項目的正常建設(shè)，提高建筑質(zhì)量，并為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

【參考文獻】

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