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篇(1)

關(guān)鍵詞：營(yíng)銷(xiāo)渠道中間商期望利潤(rùn)有限理性主動(dòng)權(quán)

營(yíng)銷(xiāo)渠道是一個(gè)制造商的產(chǎn)品流向消費(fèi)者的渠道，制造商對(duì)其管理水平的高低和控制力度的大小，對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率的提高有至關(guān)重要的作用，每一個(gè)制造商必須加強(qiáng)這一方面的工作，特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資企業(yè)的貿(mào)易權(quán)和分銷(xiāo)權(quán)的取得，營(yíng)銷(xiāo)渠道的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。

一、在營(yíng)銷(xiāo)渠道的設(shè)計(jì)既定的情況下，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立與控制

（一）建立營(yíng)銷(xiāo)渠道

（1）渠道成員的選擇

選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、對(duì)新生事物的接受程度、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

（2）爭(zhēng)取渠道成員的基本原理：

1）計(jì)算期望利潤(rùn)

良好的中間商是各大制造商爭(zhēng)取的目標(biāo)，他們一般正經(jīng)營(yíng)著某些競(jìng)爭(zhēng)性品牌的產(chǎn)品。中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小，而期望利潤(rùn)又由以下因素決定：短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)。

短期利潤(rùn)：主要指經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的毛利，毛利=單位商品的差價(jià)×銷(xiāo)量。一般來(lái)說(shuō)，制造商剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)渠道時(shí)，必須要給中間商以高的差價(jià)，因?yàn)檫@時(shí)的銷(xiāo)量是不確定的。日后，隨著銷(xiāo)量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價(jià)。

預(yù)期利潤(rùn)：當(dāng)期的利潤(rùn)并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮制造商未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預(yù)期利潤(rùn)的大小。如果中間商認(rèn)為未來(lái)會(huì)有大的銷(xiāo)量或高的利潤(rùn)，即使短期利潤(rùn)不高，他也可能會(huì)考慮加入。

風(fēng)險(xiǎn)：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤(rùn)高，但風(fēng)險(xiǎn)高，中間商不一定加入。利潤(rùn)低，但風(fēng)險(xiǎn)低，中間商也有可能加入。

因此，我們可以獲得一個(gè)公式：期望利潤(rùn)=f(短期利潤(rùn)，預(yù)期利潤(rùn)，風(fēng)險(xiǎn))，短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)與期望利潤(rùn)正相關(guān)，風(fēng)險(xiǎn)與其負(fù)相關(guān)。

2）影響期望利潤(rùn)的各因素分析

短期利潤(rùn)：中間商計(jì)算短期利潤(rùn)時(shí)主要考慮差價(jià)的大小。差價(jià)的大小主要由制造商來(lái)制定，但應(yīng)由如下幾個(gè)因素所決定：A、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)差：一般不能低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)差。B、可能的銷(xiāo)量：而可能的銷(xiāo)量又要受競(jìng)爭(zhēng)品的銷(xiāo)量，與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比之下的優(yōu)缺點(diǎn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、分銷(xiāo)，以及中間商所了解的該產(chǎn)品在其他地方的銷(xiāo)量、中間商對(duì)銷(xiāo)售該產(chǎn)品的信心等因素的影響?？赡艿匿N(xiāo)量大，其價(jià)差可以小。制造商要確定一個(gè)合理的差價(jià)。

預(yù)期利潤(rùn)：預(yù)期利潤(rùn)是建立在制造商的經(jīng)營(yíng)管理水平、其他產(chǎn)品或該產(chǎn)品在其他市場(chǎng)的盈利能力、對(duì)中間商的扶持和優(yōu)惠政策、信譽(yù)以及其業(yè)務(wù)代表的風(fēng)貌、業(yè)務(wù)發(fā)展前景等基礎(chǔ)之上。當(dāng)然，預(yù)期利潤(rùn)的大小還與中間商的自身?xiàng)l件有關(guān)。

風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)要去降低。風(fēng)險(xiǎn)有兩方面的風(fēng)險(xiǎn)：一方面是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一方面是制造商政策風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指這種產(chǎn)品的盈利如何，是否存在產(chǎn)品向下游客戶或消費(fèi)者傳遞時(shí)的阻塞。制造商的政策風(fēng)險(xiǎn)是指制造商促分銷(xiāo)政策的設(shè)計(jì)是否有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，如飲料制造商怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷(xiāo)對(duì)路問(wèn)題。若承諾可以調(diào)換貨，則無(wú)疑降低了客戶的風(fēng)險(xiǎn)。制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是指制造商對(duì)中間商的政策承諾能否兌現(xiàn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不是由單個(gè)制造商所能決定的，而制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)卻是由其自身決定的。

（3）爭(zhēng)取渠道成員的方法

由以上可知，中間商要根據(jù)制造商和市場(chǎng)其他方面的信息進(jìn)行決策，而這些信息又有很多是制造商及其業(yè)務(wù)代表提供的。根據(jù)人的有限理性、信息不充分和不對(duì)稱(chēng)的原理，制造商及其業(yè)務(wù)代表要通過(guò)各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷(xiāo)售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營(yíng)銷(xiāo)渠道。

（二）對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目標(biāo)應(yīng)是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動(dòng)權(quán)。其基本手段是：溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和營(yíng)銷(xiāo)方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。

溝通：是指制造商的業(yè)務(wù)代表或其他成員要經(jīng)常對(duì)中間商特別是對(duì)直接供貨的中間商拜訪。很多大制造商的成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是定期拜訪中間商，其作用之一是加深了私人感情、中間商與制造商的感情，作用之二是使中間商對(duì)制造商的政策更為理解，減少對(duì)一些問(wèn)題的分歧，并通過(guò)中間商了解市場(chǎng)信息，作用之三是對(duì)中間商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，作用之四就是增大中間商進(jìn)入其他制造商銷(xiāo)售渠道的壁壘。中國(guó)是一個(gè)受儒教影響很深的國(guó)家，普通人對(duì)人情看得較重，制造商與中間商保持良好的關(guān)系、業(yè)務(wù)代表與中間商的良好的私人關(guān)系，有助于在業(yè)務(wù)方面的合作與支持。但是業(yè)務(wù)代表又不可能與中間商保持太密切的關(guān)系，否則要損害制造商的計(jì)劃執(zhí)行與利益，這也是應(yīng)該注意的。而我國(guó)的中間商大都由個(gè)體戶發(fā)展而來(lái)，自身文化素質(zhì)不高，管理水平比較落后。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有這一方面的優(yōu)勢(shì)，可讓業(yè)務(wù)代表不斷對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，運(yùn)用專(zhuān)家力量增強(qiáng)對(duì)其影響力和控制力。

利潤(rùn)控制：利潤(rùn)取決于銷(xiāo)量和差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正相關(guān)。若該中間商加入該銷(xiāo)售渠道時(shí)，當(dāng)時(shí)既沒(méi)有社會(huì)平均利潤(rùn)率又沒(méi)有高的預(yù)期利潤(rùn)，那么它就會(huì)有怨言，長(zhǎng)期下去有可能會(huì)選擇退出渠道。因此最重要的應(yīng)是想辦法擴(kuò)大其銷(xiāo)量。而銷(xiāo)量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營(yíng)銷(xiāo)資源投向別的產(chǎn)品，還有可能是經(jīng)營(yíng)不得法，還有可能就是沒(méi)有信心。對(duì)此一般有兩類(lèi)辦法，一類(lèi)是制造商幫助其分銷(xiāo)產(chǎn)品，如制造商可以幫助其發(fā)展下游客戶，另一類(lèi)就是動(dòng)員中間商的銷(xiāo)售積極性和提高其銷(xiāo)售能力，如制造商可以幫助其制定分銷(xiāo)方案等等。

庫(kù)存控制和促銷(xiāo)方案控制：一個(gè)中間商一般經(jīng)營(yíng)很多品牌的產(chǎn)品，其把資金投入某制造商產(chǎn)品的水平，反映了其對(duì)該制造商的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個(gè)重要指標(biāo)就是庫(kù)存的大小，增大其庫(kù)存，就會(huì)促使其把更多的資源投入本制造商的產(chǎn)品，而這樣做的結(jié)果一方面促使其擴(kuò)大銷(xiāo)售量，另一方面增大其退出該營(yíng)銷(xiāo)渠道或加入競(jìng)爭(zhēng)廠商的營(yíng)銷(xiāo)渠道的壁壘。而庫(kù)存的多少又與促銷(xiāo)方案、銷(xiāo)售季節(jié)、中間商的庫(kù)存成本等因素有關(guān)。促銷(xiāo)方案力度大、市場(chǎng)銷(xiāo)售旺季、中間商的庫(kù)存成本低都會(huì)促使其擴(kuò)大庫(kù)存，而其中促銷(xiāo)方案力度的大小是主要的。促銷(xiāo)方案力度大，中間商銷(xiāo)售積極性高，就會(huì)使商品周轉(zhuǎn)較快，在新的促銷(xiāo)方案的作用下，又會(huì)使其更加增大其庫(kù)存，這樣周而復(fù)始，就會(huì)使該中間商的庫(kù)存越來(lái)越大。當(dāng)然，如果處于市場(chǎng)淡季，應(yīng)盡量減少中間商的庫(kù)存，因?yàn)檫@時(shí)商品周轉(zhuǎn)慢，庫(kù)存成本很高，不利于發(fā)展制造商與中間商的關(guān)系。但是如果制造商為中間商較大的庫(kù)存進(jìn)行一定的補(bǔ)償，這時(shí)增大其庫(kù)存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的庫(kù)存轉(zhuǎn)向經(jīng)銷(xiāo)商，但是這個(gè)時(shí)候的進(jìn)貨價(jià)格特別低，另外還給予其他方面的優(yōu)惠?？傊?，對(duì)庫(kù)存的適當(dāng)控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。

掌握盡量多的下游中間商甚至于零售商：目前中國(guó)的法律不健全，通過(guò)合同契約根本無(wú)法約束中間商，因此制造商若想爭(zhēng)取主動(dòng)，必須掌握愈來(lái)愈多的下游中間商，以及未來(lái)的可替代該中間商的其他多個(gè)中間商，這樣當(dāng)遇到特殊情況時(shí)可以對(duì)其更換，而不會(huì)受其制約。因?yàn)榍涝介L(zhǎng)，可控性越差，如大的中間商對(duì)制造商的一些促銷(xiāo)資源發(fā)放不到位，政策執(zhí)行時(shí)有折扣等，且向制造商索要的代價(jià)越高，同時(shí)有可能改旗易幟，加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道。如果掌握下游中間商，若該中間商對(duì)制造商的合作與支持達(dá)不到要求，由于下游中間商都是該中間商的客戶，是該中間商的利潤(rùn)之源，同時(shí)制造商又掌握了其他的可替代的中間商，那么從中選擇一個(gè)可替代的中間商就很容易。因此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就會(huì)在渠道管理和控制上占有主動(dòng)地位。而掌握下游中間商的方法主要靠該中間商的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，當(dāng)然制造商也可以去自主開(kāi)發(fā)，而對(duì)可替代的中間商當(dāng)然要靠制造商的開(kāi)發(fā)。

當(dāng)然，對(duì)渠道成員進(jìn)行控制的方法還有很多，其中有一種就是對(duì)中間商的負(fù)激勵(lì)，如果中間商達(dá)不到對(duì)制造商的合作與支持要求，制造商可提出如中止合作、延遲發(fā)貨、減少折扣等，但本人認(rèn)為這些手段一般不能使用，因?yàn)槠湄?fù)作用極大，甚至于使日后的合作破裂，根本達(dá)不到制造商的要求。

篇(2)

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道，運(yùn)營(yíng)模式，割裂營(yíng)銷(xiāo)，整合資源，交叉銷(xiāo)售

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式策略最能體現(xiàn)其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思維，營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式的選擇其實(shí)就是市場(chǎng)覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對(duì)保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，建立科學(xué)合理的保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式是至關(guān)重要的。

一、當(dāng)前我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式類(lèi)型及現(xiàn)狀

(一)我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式類(lèi)型

從目前來(lái)看，我國(guó)保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式：一是直銷(xiāo)型，即通過(guò)公司在編外勤人員開(kāi)展業(yè)務(wù)，主要銷(xiāo)售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷(xiāo)售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類(lèi)渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過(guò)與銀行郵政等行業(yè)部門(mén)簽定兼業(yè)協(xié)議，通過(guò)兼業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷(xiāo)售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過(guò)去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開(kāi)始重視長(zhǎng)期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類(lèi)渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)型，即通過(guò)保險(xiǎn)個(gè)人人針對(duì)分散型個(gè)人客戶銷(xiāo)售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類(lèi)渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類(lèi)渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度來(lái)看，直銷(xiāo)型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)型渠道的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類(lèi)渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營(yíng)銷(xiāo)渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專(zhuān)業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專(zhuān)業(yè)經(jīng)代型渠道開(kāi)展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

(二)我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式的特征及缺陷分析

當(dāng)前，我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式的最大特征便是各類(lèi)渠道“割裂營(yíng)銷(xiāo)”，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.銷(xiāo)售人員分離。保險(xiǎn)公司制定了針對(duì)三類(lèi)渠道營(yíng)銷(xiāo)人員的獨(dú)立的銷(xiāo)售管理辦法(俗稱(chēng)“基本法”)，即《個(gè)人人銷(xiāo)售管理辦法》、《銀郵專(zhuān)管員隊(duì)伍銷(xiāo)售管理辦法》和《團(tuán)體保險(xiǎn)銷(xiāo)售人員管理辦法》等，分別建立了對(duì)不同渠道銷(xiāo)售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動(dòng)管理、考核評(píng)估、職級(jí)升降、薪酬待遇等方面的銷(xiāo)售管理體系，每個(gè)體系之間是相對(duì)封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司中，只有平安公司比較早地開(kāi)展了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、團(tuán)個(gè)險(xiǎn)綜合開(kāi)拓業(yè)務(wù)，也制定了專(zhuān)門(mén)的《綜合開(kāi)拓專(zhuān)員管理辦法》，并在其他三類(lèi)渠道銷(xiāo)售人員管理辦法中對(duì)綜合開(kāi)拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來(lái)看，平安公司的綜合開(kāi)拓效果是可觀的。

2.銷(xiāo)售產(chǎn)品區(qū)隔。除卡折類(lèi)大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷(xiāo)售權(quán)外，各家公司都針對(duì)不同營(yíng)銷(xiāo)渠道特點(diǎn)開(kāi)發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷(xiāo)售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險(xiǎn)責(zé)任大致相近的情況下，保費(fèi)價(jià)格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費(fèi)率時(shí)已考慮到不同渠道的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)成本的差異，從總體上看，個(gè)人產(chǎn)品價(jià)格最高，團(tuán)體產(chǎn)品價(jià)格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時(shí)往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個(gè)渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類(lèi)型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營(yíng)銷(xiāo)渠道打交道。由此可見(jiàn)，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開(kāi)來(lái)，客戶不能得到一站式的服務(wù)。

4.銷(xiāo)售活動(dòng)分裂。不同渠道內(nèi)的銷(xiāo)售人員分別接受不同銷(xiāo)售管理部門(mén)的銷(xiāo)售活動(dòng)規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動(dòng)管理，并分別享有實(shí)力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類(lèi)渠道都分別建立了相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)體系，但由于個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)渠道的培訓(xùn)實(shí)踐開(kāi)始早、投入多、力量強(qiáng)、成效顯著，而團(tuán)險(xiǎn)培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對(duì)較弱。

5.薪酬政策割裂。三類(lèi)渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無(wú)底薪、是否享有社會(huì)保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷(xiāo)售團(tuán)體保險(xiǎn)，而個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)人員和兼代專(zhuān)管員往往是從社會(huì)招募的人員，沒(méi)有底薪和不能享受社會(huì)福利保障待遇等。

6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷(xiāo)售系統(tǒng)與銷(xiāo)售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動(dòng)。另外，保險(xiǎn)公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟。

保險(xiǎn)公司不同營(yíng)銷(xiāo)渠道實(shí)行割裂營(yíng)銷(xiāo)存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費(fèi)或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷(xiāo)售人力資源，培訓(xùn)資源；(2)未有效開(kāi)發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團(tuán)體客戶可能帶來(lái)個(gè)人客戶，個(gè)人客戶可能介紹團(tuán)體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求?？蛻粼谫?gòu)買(mǎi)人壽保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)可能具有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)方面的需求，同樣，購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)險(xiǎn)的客戶也可能購(gòu)買(mǎi)人壽保險(xiǎn)，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險(xiǎn)兼營(yíng)的金融保險(xiǎn)集團(tuán)外，一般產(chǎn)壽險(xiǎn)公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷(xiāo)售能力缺陷。由于不同營(yíng)銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售人員只賣(mài)本渠道產(chǎn)品，相對(duì)來(lái)說(shuō)，對(duì)公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機(jī)會(huì)參與其他渠道的銷(xiāo)售活動(dòng)，如個(gè)險(xiǎn)銷(xiāo)售人員缺乏大項(xiàng)目保險(xiǎn)招投標(biāo)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，其拓展銷(xiāo)售能力就相應(yīng)受到限制。

二、我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)面I臨新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境

當(dāng)前保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來(lái)主要包括以下幾點(diǎn)：

(一)金融保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)已成定勢(shì)

自1996年美國(guó)通過(guò)《金融現(xiàn)代化法案》以來(lái)，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營(yíng)越來(lái)越普遍，我國(guó)平安集團(tuán)早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營(yíng)銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)，2006年《國(guó)務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見(jiàn)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“國(guó)十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險(xiǎn)公司綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，探索保險(xiǎn)業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險(xiǎn)服務(wù)”，中國(guó)保監(jiān)會(huì)的《中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對(duì)其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)易保險(xiǎn)的新渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷(xiāo)售和綜合拓展?！眹?guó)內(nèi)多家保險(xiǎn)公司均表示要打造世界級(jí)綜合性金融集團(tuán)，如中國(guó)人壽集團(tuán)已成為包括壽險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司和養(yǎng)老保險(xiǎn)公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團(tuán)公司，在“集團(tuán)混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“主業(yè)特強(qiáng)，適度多元”的金融綜合經(jīng)營(yíng)格局下經(jīng)營(yíng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國(guó)際國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型

我國(guó)已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開(kāi)放國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)，隨著保險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，保險(xiǎn)企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價(jià)值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險(xiǎn)公司的明確思路，如中國(guó)人壽為實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)做優(yōu)”，正在實(shí)施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。

(三)客戶需求越來(lái)越多元化、個(gè)性化，客戶滿意成為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財(cái)需求越來(lái)越旺盛，金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

三、我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新策略

我國(guó)保險(xiǎn)公司為減少目前的營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式存在的缺陷和主動(dòng)適應(yīng)變化了的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，“整合資源，交叉銷(xiāo)售”應(yīng)成為我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷(xiāo)售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)分析

“整合資源，交叉銷(xiāo)售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷(xiāo)售渠道和客戶資源，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷(xiāo)售渠道之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，全方位多層次地開(kāi)發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過(guò)銷(xiāo)售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營(yíng)銷(xiāo)方式。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是向客戶銷(xiāo)售本公司A產(chǎn)品的同時(shí)推銷(xiāo)本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷(xiāo)售過(guò)程中，需充分利用公司一切可能的資源來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團(tuán)公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機(jī)構(gòu)的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關(guān)鍵資源，因?yàn)榍蕾Y源能直接帶來(lái)客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險(xiǎn)公司在整合資源和交叉銷(xiāo)售方面不乏成功經(jīng)驗(yàn)。2001年12月31日，臺(tái)灣國(guó)泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國(guó)泰人壽為經(jīng)營(yíng)主體，另外成立了國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)、國(guó)泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開(kāi)始，國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)通過(guò)國(guó)泰人壽以及國(guó)泰世華銀行開(kāi)展共同行銷(xiāo)，收取了1100億元臺(tái)幣保費(fèi)，占國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)總保費(fèi)的65%，國(guó)泰人壽營(yíng)銷(xiāo)員單月人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)3548萬(wàn)元新臺(tái)幣。與其相似，2005年平安公司也通過(guò)壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員綜合開(kāi)拓渠道獲得13.7億元的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)，人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)9300元，且其綜合開(kāi)拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個(gè)月依然保持了55%的高速增長(zhǎng)。

整合資源，交叉銷(xiāo)售具備以下優(yōu)勢(shì)：

1.可以增強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度，提升企業(yè)形象?？蛻舻木C合性需求因公司的交叉銷(xiāo)售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會(huì)重復(fù)和擴(kuò)大購(gòu)買(mǎi)，而客戶購(gòu)買(mǎi)一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會(huì)越小。來(lái)自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購(gòu)買(mǎi)兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個(gè)或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個(gè)贏得大量忠誠(chéng)客戶的企業(yè)因?yàn)榭诒?yīng)其企業(yè)形象也會(huì)相應(yīng)得到提升。

2.可以擴(kuò)大銷(xiāo)售，減少成本，提高利潤(rùn)?？蛻粢淮涡再?gòu)買(mǎi)所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴(kuò)大銷(xiāo)售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠(chéng)客戶進(jìn)行終生購(gòu)買(mǎi)及介紹他人購(gòu)買(mǎi)也能使公司擴(kuò)大銷(xiāo)售；而經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已證明維持一個(gè)老客戶的成本只是開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)也能減少營(yíng)銷(xiāo)成本。銷(xiāo)售擴(kuò)大，成本降低，自然帶來(lái)公司利潤(rùn)的提升。

3.能更有效地開(kāi)發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫?gòu)買(mǎi)金融產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，必須提交真實(shí)的個(gè)人信息，這些信息一方面可以用來(lái)分析挖掘客戶的現(xiàn)實(shí)與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護(hù)客戶個(gè)人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補(bǔ)性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)，共享客戶資源。

4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開(kāi)發(fā)利用公司的營(yíng)銷(xiāo)資源。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競(jìng)爭(zhēng)力，并提升了營(yíng)銷(xiāo)人員的活動(dòng)率、績(jī)效與產(chǎn)能，提高了營(yíng)銷(xiāo)人員的收入，穩(wěn)定了營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

(二)對(duì)保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷(xiāo)售”營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式的構(gòu)想

我國(guó)保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷(xiāo)售”營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營(yíng)銷(xiāo)資源的配置應(yīng)與市場(chǎng)覆蓋率、合理成本率和銷(xiāo)售績(jī)效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”原則，要把一體化交叉銷(xiāo)售打造成區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力武器。

保險(xiǎn)公司可通過(guò)以下兩條思路來(lái)架構(gòu)“整合資源，交叉銷(xiāo)售”營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營(yíng)銷(xiāo)渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團(tuán)公司下的各子公司，各子公司之間可相互對(duì)方產(chǎn)品；渠道既包括保險(xiǎn)公司內(nèi)部的營(yíng)銷(xiāo)渠道，如團(tuán)險(xiǎn)直銷(xiāo)渠道、個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營(yíng)銷(xiāo)渠道，如銀行、郵政、證券機(jī)構(gòu)等兼業(yè)渠道。對(duì)不同公司或營(yíng)銷(xiāo)渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷(xiāo)售來(lái)滿足客戶的多元需求，如對(duì)某團(tuán)體銷(xiāo)售團(tuán)體保險(xiǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個(gè)人保險(xiǎn)需求，于是向其提供個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是團(tuán)險(xiǎn)直銷(xiāo)渠道的產(chǎn)品與個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個(gè)人人買(mǎi)個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品的同時(shí)提出想買(mǎi)車(chē)險(xiǎn)，該銷(xiāo)售人員向其提供了B產(chǎn)險(xiǎn)公司的車(chē)險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品與產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來(lái)滿足客戶多元需求，需要保險(xiǎn)公司在公司內(nèi)部不同渠道之間建立溝通合作機(jī)制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機(jī)制)，通過(guò)聯(lián)合為客戶提供互補(bǔ)性強(qiáng)或關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷(xiāo)售模式：一是團(tuán)體直銷(xiāo)產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營(yíng)銷(xiāo)渠道產(chǎn)品個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品，這其實(shí)是保險(xiǎn)公司所有權(quán)式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實(shí)均屬于保險(xiǎn)公司內(nèi)部可控渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產(chǎn)品來(lái)整合不同公司和渠道的客戶，即讓來(lái)源于不同公司和渠道的客戶能購(gòu)買(mǎi)到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)員打交道，就只能買(mǎi)到銀行渠道的保險(xiǎn)產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強(qiáng)。而2006年國(guó)務(wù)院出臺(tái)的“國(guó)十條”、保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險(xiǎn)企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)和交叉銷(xiāo)售，2005年保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的62號(hào)文件也已從政策上解除了不同營(yíng)銷(xiāo)渠道之間對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售權(quán)限的限制，只要愿意，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司可銷(xiāo)售各類(lèi)金融保險(xiǎn)產(chǎn)品，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司的各種營(yíng)銷(xiāo)渠道能銷(xiāo)售公司各種類(lèi)型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問(wèn)題是保險(xiǎn)公司應(yīng)盡快運(yùn)用好政策，既整合好公司的營(yíng)銷(xiāo)資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷(xiāo)售”模式成功運(yùn)行的對(duì)策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強(qiáng)調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡(jiǎn)單地把兩者或多方攙和在一起，對(duì)公司和渠道進(jìn)行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應(yīng)該有各自明確的營(yíng)銷(xiāo)側(cè)重點(diǎn)，要注重專(zhuān)業(yè)化建設(shè)，如對(duì)個(gè)人人隊(duì)伍進(jìn)行升級(jí)改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績(jī)效銷(xiāo)售隊(duì)伍；強(qiáng)化團(tuán)體直銷(xiāo)人員的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)和職場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；加強(qiáng)中介渠道客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)等。但應(yīng)該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對(duì)資源進(jìn)行整合，實(shí)行交叉銷(xiāo)售。

2.應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應(yīng)包括：一是為配合不同營(yíng)銷(xiāo)渠道特點(diǎn)而開(kāi)發(fā)的渠道專(zhuān)營(yíng)產(chǎn)品，如分別適合于銀郵渠道、團(tuán)體直銷(xiāo)渠道和網(wǎng)上渠道銷(xiāo)售的銀行儲(chǔ)蓄型分紅產(chǎn)品、團(tuán)體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價(jià)格有差異外，應(yīng)在保險(xiǎn)責(zé)任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導(dǎo)致渠道沖突；二是適合所有渠道銷(xiāo)售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類(lèi)短期意外保險(xiǎn)產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐、家庭保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐等；四是為特別對(duì)象量身訂做的人性化、個(gè)性化特別保險(xiǎn)方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險(xiǎn)方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣⒍鄬哟萎a(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷(xiāo)售的前提和原因。

3.應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷(xiāo)售協(xié)調(diào)委員會(huì)，由集團(tuán)公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，解決交叉銷(xiāo)售活動(dòng)中的問(wèn)題；又如某公司分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個(gè)中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問(wèn)負(fù)責(zé)制”而被整合起來(lái)，個(gè)人業(yè)務(wù)部、團(tuán)險(xiǎn)部和中介部因“綜合開(kāi)拓專(zhuān)員”而被貫通起來(lái)等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營(yíng)銷(xiāo)資源。

4.應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制，如對(duì)個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)員的考核，個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)和人力發(fā)展指標(biāo)成為考核重點(diǎn)，但也可在一定程度上把團(tuán)險(xiǎn)業(yè)績(jī)和中介產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)作為其考核指標(biāo)，計(jì)算業(yè)績(jī)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)交叉銷(xiāo)售的積極性。

篇(3)

關(guān)鍵字：營(yíng)銷(xiāo)渠道渠道沖突博弈分析合作博弈

一、引言

在當(dāng)今的社會(huì)中，大多數(shù)的生產(chǎn)者并不是將其產(chǎn)品直接出售給最終用戶。在生產(chǎn)者和最終用戶之間有執(zhí)行不同功能和具有不同名稱(chēng)的營(yíng)銷(xiāo)中間機(jī)構(gòu)。這些中間機(jī)構(gòu)便組成了營(yíng)銷(xiāo)渠道。生產(chǎn)者利用中間商的目的在于他們能夠更加有效地推動(dòng)商品廣泛地進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)中間機(jī)構(gòu)憑借自己的各種聯(lián)系、經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)以及活動(dòng)規(guī)模，將比生產(chǎn)企業(yè)自己干得更加出色，然而由于各個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致，生產(chǎn)者與中間商之間總會(huì)有某些沖突，這樣便產(chǎn)生了營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的問(wèn)題。所謂營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突是指在營(yíng)銷(xiāo)渠道中，當(dāng)渠道中的某一成員認(rèn)為另一成員的行為妨礙了其實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)，所產(chǎn)生的沖突。本文將討論以下三個(gè)問(wèn)題：渠道中會(huì)產(chǎn)生哪種類(lèi)型的沖突？渠道沖突的主要原因是什么？怎樣才能解決渠道沖突？

二、營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的類(lèi)型

一般來(lái)說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突有三種類(lèi)型即垂直渠道沖突、水平渠道沖突和多渠道沖突。

（一）垂直渠道沖突

垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突。這類(lèi)沖突較為常見(jiàn)。通用汽車(chē)公司為了實(shí)行有關(guān)服務(wù)、價(jià)格和廣告方面的一系列政策，和它的經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)生的矛盾就屬于這種。

（二）水平渠道沖突

水平渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突。在芝加哥，一些福特汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)該城市的另外一些福特汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商感到不滿，埋怨它們?cè)趦r(jià)格和廣告方面的過(guò)于進(jìn)取。

（三）多渠道沖突

多渠道沖突產(chǎn)生于在制造商已經(jīng)建立了兩個(gè)或更多的渠道，并且它們相互在推銷(xiāo)給同一市場(chǎng)時(shí)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。如某些服裝制造商開(kāi)了自己的服裝店，賣(mài)它們衣服的百貨公司就不高興。

三、營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的起因

（一）渠道沖突起因的外在表現(xiàn)形式

1、角色對(duì)立。角色是對(duì)某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。應(yīng)用于營(yíng)銷(xiāo)渠道中，任一渠道成員都要實(shí)現(xiàn)一系列他或她應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。例如：特許權(quán)授予者應(yīng)該向特許經(jīng)營(yíng)者提供廣泛的經(jīng)營(yíng)協(xié)助以及促銷(xiāo)支持，反之，特許經(jīng)營(yíng)者也應(yīng)該嚴(yán)格按照特許權(quán)授予者的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)程序來(lái)經(jīng)營(yíng)。如果有一方偏離其既定角色，沖突就產(chǎn)生了。

2、資源稀缺。有時(shí)，渠道成員要實(shí)現(xiàn)其各自的目標(biāo)，在一些貴重資源的分配問(wèn)題上產(chǎn)生了分歧，此時(shí)也會(huì)產(chǎn)生沖突。比如，在制造商和批發(fā)商之間分配零售商的問(wèn)題。

3、感知差異。在營(yíng)銷(xiāo)渠道中，不同的成員可能感知的是同一種刺激，但對(duì)其的解釋卻大相徑庭。其中一個(gè)代表性的例子是關(guān)于購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)的問(wèn)題。采取這種方式的制造商認(rèn)為pop是一種有效的促銷(xiāo)方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場(chǎng)宣傳材料為廢物一堆。

4、期望差異。不同的渠道成員會(huì)預(yù)期其他成員的行為，有時(shí)預(yù)測(cè)的結(jié)果是不確切的，而進(jìn)行預(yù)測(cè)的渠道成員卻往往根據(jù)預(yù)期結(jié)果采取行動(dòng)。結(jié)果可能導(dǎo)致其他成員做出相應(yīng)行動(dòng)，而這種反應(yīng)若沒(méi)有先前的預(yù)測(cè)將不會(huì)產(chǎn)生。這就產(chǎn)生了一種本身自會(huì)成為事實(shí)的預(yù)言。例如：全美最大的傳輸維修業(yè)公司Aamco公司，其特許經(jīng)銷(xiāo)商預(yù)測(cè)隨著汽車(chē)制造商提供的維修保證越來(lái)越多，他們今后的業(yè)務(wù)會(huì)越來(lái)越難做。這種業(yè)務(wù)會(huì)削減的預(yù)期使很多特許經(jīng)營(yíng)商迫切要求將特許使用費(fèi)率從9%降到5%，同時(shí)擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)區(qū)域。激烈的沖突由此引發(fā)。

5、決策領(lǐng)域有分歧。不管是以明確的方式還是以含蓄的方式，營(yíng)銷(xiāo)渠道成員都會(huì)為自己爭(zhēng)取一片獨(dú)享的決策領(lǐng)域。價(jià)格的決策正是個(gè)典型的例子。許多零售商認(rèn)為價(jià)格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認(rèn)為他們才有權(quán)定價(jià)。

6、目標(biāo)不一致。營(yíng)銷(xiāo)渠道的各成員均有自己的目標(biāo)，當(dāng)這些目標(biāo)不一致時(shí)就會(huì)產(chǎn)生沖突。比如，一家百貨店同時(shí)銷(xiāo)售三個(gè)品牌的襯衫，對(duì)于百貨店來(lái)說(shuō)賣(mài)那個(gè)品牌的襯衫都無(wú)所謂，而對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，其特定品牌的銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率決定其“生死存亡”，若制造商感到零售商無(wú)視其品牌，沖突便會(huì)由此引發(fā)。

7、傳播障礙。傳播是渠道成員之間相互作用的媒體，無(wú)論這種相互作用是合作性的還是沖突性的。如果不能有效的傳播，合作可能很快變?yōu)闆_突。

（二）渠道沖突起因的內(nèi)部根源博弈分析

假定有兩個(gè)企業(yè)，即制造商A和批發(fā)商B，制造商A生產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售給批發(fā)商B，批發(fā)商B加一定的價(jià)格賣(mài)給消費(fèi)者。制造商A和批發(fā)商B分別有兩種策略選擇，制造商A可以選擇低價(jià)，高價(jià)，批發(fā)商B也可以選擇低價(jià)，高價(jià)。假設(shè)（1）批發(fā)商B和制造商A在選擇策略時(shí)都不可能知道對(duì)方的選擇即決策是同時(shí)做出的（2）制造商A、批發(fā)商B都是理性的經(jīng)濟(jì)人，則列出如下支付矩陣，括號(hào)中左邊數(shù)為制造商A的收益，右邊為批發(fā)商B的收益。根據(jù)個(gè)體理準(zhǔn)則，兩個(gè)博弈方的目標(biāo)都是要實(shí)現(xiàn)自身的最大利益，博弈雙方各自的利益不僅取決于他們自己的策略選擇，而且也取決于對(duì)方的策略選擇。在這個(gè)博弈中，對(duì)于制造商A來(lái)說(shuō)批發(fā)商B有兩種可能的選擇，假設(shè)批發(fā)商B選擇的是“低價(jià)”，則作為制造商A來(lái)說(shuō)選擇“低價(jià)”收益為8，選擇“高價(jià)”收益為10，他應(yīng)該選擇“高價(jià)”策略。若批發(fā)商B選擇的是“高價(jià)”，作為制造商A來(lái)說(shuō)，選擇“高價(jià)”收益為3，選擇“低價(jià)”收益為1，他也應(yīng)該選擇“高價(jià)”策略?？梢?jiàn)無(wú)論批發(fā)商B作何選擇，“高價(jià)”都是制造商A的最佳策略。根據(jù)相同的分析思路，我們可以推出無(wú)論制造商A作何選擇，“高價(jià)”也是批發(fā)商B的最佳策略。博弈的結(jié)果是制造商A與批發(fā)商B（高價(jià)，高價(jià)）的策略組合形成了一個(gè)納什均衡。然而對(duì)于制造商A和批發(fā)商B的整體來(lái)說(shuō)（低價(jià)，低價(jià)）應(yīng)該是最好的策略組合，因?yàn)殡p方均可以獲得5的收益，而不僅僅是3的收益。但由于制造商A和批發(fā)商B在做決策時(shí)沒(méi)有進(jìn)行有效的信息溝通，同時(shí)出于自身利益最大化原則AB雙方只可能選擇（高價(jià)，高價(jià)）的策略組合。通過(guò)以上的博弈過(guò)程分析，我們知道引起營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突最更本的原因在于制造商與批發(fā)商之間均想實(shí)現(xiàn)利益的最大化，但由于雙方的短期行為和缺乏有效的信息溝通，反而使雙方均未實(shí)現(xiàn)利益的最大化，導(dǎo)致了渠道效率的下降和收益的減少。

以上的博弈過(guò)程實(shí)際上是典型的“囚徒困境”博弈，（高價(jià)，高價(jià)）之所以能夠成為納什均衡解，與它固有的處境結(jié)構(gòu)相關(guān)：其一，參與者之間的博弈是一次性的或博弈次數(shù)非常有限；其二，參與者缺乏有效的信息溝通。

四、營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的解決

（一）渠道沖突解決的理論探討

以上我們用博弈的方法分析了渠道沖突的起因，得出的結(jié)論是，由于一味追求個(gè)體利益最大化的短期行為和缺乏有效的信息溝通導(dǎo)致了渠道沖突的產(chǎn)生，那么渠道沖突的解決從理論上說(shuō)也要從這兩個(gè)方面著手。

1、大量重復(fù)博弈與合作博弈的實(shí)現(xiàn)

作為沖突雙方的企業(yè)之間應(yīng)該克服短期行為，認(rèn)識(shí)到雙方合作的必要性，從這個(gè)意義上講企業(yè)之間的博弈具有重復(fù)博弈的性質(zhì)。在這種博弈環(huán)境中，博弈的次數(shù)為無(wú)窮多次，假設(shè)另M為貼現(xiàn)因子（我們假定兩人的貼現(xiàn)因子相同）。如果A在博弈的某個(gè)階段首先選擇了“高價(jià)”，他在該階段得到10的最大收益，而不是8的收益，因此他的當(dāng)期凈得是2。但他的這個(gè)機(jī)會(huì)主義行為將觸發(fā)另一方B的“永遠(yuǎn)選擇高價(jià)”的懲罰，因此A隨后每個(gè)階段的收益都是3。A選擇“高價(jià)”的收益總和為“10+m3+㎡3+…”而A選擇“低價(jià)”的收益總和為“8+m8+㎡8+…”，可見(jiàn)A選擇“高價(jià)”的收益總和要小于選擇“低價(jià)”的收益總和。因此，在博弈次數(shù)無(wú)限的情況下，無(wú)論是A還是B必然會(huì)選擇（低價(jià)，低價(jià)）的合作策略，因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看選擇合作（低價(jià)）策略的總收益是最大的。

2、有效信息溝通與合作博弈的實(shí)現(xiàn)。

合作博弈的實(shí)現(xiàn)有賴(lài)于參與者在采取行動(dòng)之前進(jìn)行有效的協(xié)商，并就彼此有利的行為過(guò)程或策略組合達(dá)成有約束力的承諾。在上面的博弈中如果博弈雙方能夠在決策之前進(jìn)行有效的溝通，達(dá)成某種協(xié)議，那么雙方必會(huì)選擇雙贏的合作策略。

（二）國(guó)外渠道沖突管理的有效經(jīng)驗(yàn)

1、發(fā)現(xiàn)渠道沖突

首先，調(diào)查其它渠道成員的感知及自身行為將有助于渠道成員發(fā)現(xiàn)潛在沖突。其次，營(yíng)銷(xiāo)渠道審計(jì)也是發(fā)現(xiàn)渠道成員間潛在沖突的手段。渠道審計(jì)是對(duì)特定成員與其他成員間的主要關(guān)系進(jìn)行定期而規(guī)范的審查，通過(guò)審查各種關(guān)系，潛在沖突更易被發(fā)覺(jué)。

2、解決渠道沖突

（1）建立渠道管理委員會(huì)，定期評(píng)估可能引發(fā)沖突的問(wèn)題。委員會(huì)可以通過(guò)不同渠道成員的意見(jiàn)發(fā)揮危機(jī)控制功能。

篇(4)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道是一套系統(tǒng)性、完整性的組織,致力于推動(dòng)產(chǎn)品及服務(wù)的順利使用或者消費(fèi)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要,同時(shí)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

一、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的意義

(一)確保企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行。企業(yè)作為生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)商品的基本單位,企業(yè)產(chǎn)品既要符合社會(huì)發(fā)展需要,也需要通過(guò)一定渠道銷(xiāo)售,才能真正體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)。而企業(yè)產(chǎn)品的及時(shí)銷(xiāo)售,只有通過(guò)一定的銷(xiāo)售渠道才能完成,如果渠道不暢通,難以回收企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值,造成企業(yè)再生產(chǎn)的障礙。

(二)影響產(chǎn)品決策。企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的銷(xiāo)售渠道,與產(chǎn)品決策密切相關(guān)。也就是滿足時(shí)間、空間及數(shù)量、質(zhì)量等需求,直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品策略的成功與否。通過(guò)確定營(yíng)銷(xiāo)渠道,決定了產(chǎn)品的促銷(xiāo)與定位狀況。

(三)加速企業(yè)產(chǎn)品流通速度。通過(guò)選擇科學(xué)合理的營(yíng)銷(xiāo)渠道,可確保企業(yè)生產(chǎn)的順利進(jìn)行,提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道狀況、數(shù)量多少等,與企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售直接掛鉤。因此,科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)渠道,可加速企業(yè)各項(xiàng)管理職能順利實(shí)現(xiàn),加快開(kāi)拓新渠道及產(chǎn)品流動(dòng)速度,提高企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率,以確保企業(yè)通過(guò)同樣的資金生產(chǎn)出更多產(chǎn)品,降低成本,并減少產(chǎn)品在銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生的損失,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。

二、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的創(chuàng)新策略

(一)不斷拓寬銷(xiāo)售通路。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展,提高了環(huán)境的不確定性。再加上互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的應(yīng)用,市場(chǎng)上的空間界線已經(jīng)被打破。因此,隨著技術(shù)變革的加速以及信息爆炸發(fā)展,造成環(huán)境要素聯(lián)系的復(fù)雜性,這些都對(duì)拓寬銷(xiāo)售通路提出了更高要求。通過(guò)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的拓寬,是對(duì)原有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不當(dāng)之處的修正與創(chuàng)新,可結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際需要情況,加快渠道的優(yōu)化和開(kāi)發(fā)。實(shí)際上,拓寬通路是不斷創(chuàng)造價(jià)值的方法,將是未來(lái)企業(yè)發(fā)展中,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng)新的主要形式之一。當(dāng)前市場(chǎng)提出的超級(jí)終端零售,就是憑借強(qiáng)大的通路規(guī)模優(yōu)勢(shì),加快渠道創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的擴(kuò)大化。

(二)加快建立分銷(xiāo)聯(lián)盟。在傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道中,大多以生產(chǎn)廠家為出發(fā)點(diǎn),首先確定一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商;然后從一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商逐次確定次級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商,直到產(chǎn)品流到終端零售商。在這種層層下放的模式中,企業(yè)僅參與了一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的選擇,而對(duì)后續(xù)營(yíng)銷(xiāo)渠道及終端渠道等缺乏絕對(duì)的控制權(quán)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化,企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特性及消費(fèi)者需求等要素選擇零售終端,綜合考慮各方利益,并根據(jù)中間商的信譽(yù)、實(shí)力以及中間商與零售終端的利益關(guān)系等,向上決定中間商,直到參與企業(yè)直接聯(lián)系的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商,進(jìn)而將整條渠道納入到企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系中,建立統(tǒng)一的分校戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過(guò)這種合作關(guān)系,消除了商家與廠家之間的各自利益沖突,二者結(jié)為利益共同體,確保渠道健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

(三)實(shí)現(xiàn)合作營(yíng)銷(xiāo)。所謂合作營(yíng)銷(xiāo)模式,并不單純是企業(yè)與企業(yè)之間的簡(jiǎn)單共享與交流,而是通過(guò)企業(yè)之間的結(jié)盟與合作,分享不同的消費(fèi)群體,同時(shí)也促進(jìn)消費(fèi)群體享受結(jié)盟企業(yè)的商品和服務(wù)。例如2011年6月,北京汽車(chē)集團(tuán)有限公司和戴姆勒股份公司簽訂了一份戰(zhàn)略合作協(xié)議,雙方達(dá)成協(xié)議,將北京奔馳和奔馳中國(guó)的在華營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)深層合作與資源整合,實(shí)現(xiàn)了二者在市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售渠道等方面的協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一部署,充分利用各自的人脈資源與市場(chǎng)資源,形成營(yíng)銷(xiāo)合力。通過(guò)這種合作,奔馳的營(yíng)銷(xiāo)渠道實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步整合,雙方將通過(guò)協(xié)議合資成立銷(xiāo)售公司,奔馳品牌的國(guó)產(chǎn)車(chē)和進(jìn)口車(chē)實(shí)現(xiàn)在華的銷(xiāo)售統(tǒng)一。因此,通過(guò)合作營(yíng)銷(xiāo),一方面,本企業(yè)的消費(fèi)者,既可享受由該企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù),同時(shí)也可按照企業(yè)簽訂的聯(lián)盟協(xié)議享受其聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù),在一定程度上擴(kuò)大了企業(yè)的售后服務(wù)規(guī)模與水平,讓消費(fèi)者獲得更多優(yōu)惠,而消費(fèi)者既享受了聯(lián)盟企業(yè)的商品或者服務(wù),也會(huì)因此成為聯(lián)盟企業(yè)的下一個(gè)消費(fèi)者,實(shí)現(xiàn)合作營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)之間的共享與進(jìn)一步交流。

篇(5)

摘要近年來(lái)國(guó)內(nèi)外關(guān)于渠道沖突及其形成原因的研究很多，說(shuō)明渠道沖突問(wèn)題得到了相當(dāng)程度的重視。這些研究主要是從內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方向進(jìn)行的，其中，內(nèi)部因素也就是渠道成員內(nèi)部相互間引發(fā)沖突的基本原因，如利益、權(quán)力等；而外部因素則是渠道所存在的外部宏觀環(huán)境，如經(jīng)濟(jì)、政治、文化等。社會(huì)文化環(huán)境滲透到社會(huì)的方方面面，是外部宏觀環(huán)境的重要一面，營(yíng)銷(xiāo)渠道也會(huì)受到其所處的社會(huì)文化環(huán)境的影響。

關(guān)鍵詞渠道渠道沖突文化環(huán)境

在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，營(yíng)銷(xiāo)渠道管理在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理中的地位越來(lái)越重要，它越來(lái)越被看成是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)戰(zhàn)略要素。于是，有了“渠道為王”、“得渠道者得天下”的說(shuō)法。

西方學(xué)者對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的理論研究較早，主要集中在渠道結(jié)構(gòu)和渠道行為兩個(gè)領(lǐng)域,而渠道沖突是行為領(lǐng)域的一重要研究對(duì)象，因?yàn)槿魏吻烙泻献饕灿袥_突。透過(guò)國(guó)外渠道沖突及其管理理論的研究,我們可以發(fā)現(xiàn)其主要界定在相對(duì)成熟的市場(chǎng)體系內(nèi),或者植根于超級(jí)組織體內(nèi)部來(lái)進(jìn)行（Michman和Sibley，1980）。即意味著對(duì)渠道系統(tǒng)進(jìn)行研究時(shí)，只重點(diǎn)研究組織和成員自身的行為，包括競(jìng)爭(zhēng)、沖突、合作以及關(guān)系等，而忽視了宏觀環(huán)境（如經(jīng)濟(jì)、文件、政治、法律、社會(huì)價(jià)值觀等）。有的認(rèn)識(shí)到環(huán)境的重要性，但缺乏深入、系統(tǒng)的研究，更缺乏這方面的實(shí)證研究。這也直接導(dǎo)致了許多以典型西方成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件為基礎(chǔ)的營(yíng)銷(xiāo)渠道理論在地理和文化上的局限性。事實(shí)上，營(yíng)銷(xiāo)渠道不可能存在于真空中，它們必須在不斷變化的外部環(huán)境中運(yùn)作，而這些外部環(huán)境又時(shí)時(shí)影響著營(yíng)銷(xiāo)渠道管理。這些環(huán)境因素很多，其中一重要因素就是社會(huì)文化環(huán)境。西方學(xué)者對(duì)于我國(guó)市場(chǎng)的具體環(huán)境研究不多，這需要我國(guó)的研究人員自己來(lái)認(rèn)真研究各環(huán)境因素。

1渠道沖突的內(nèi)部因素研究

渠道成員之間要進(jìn)行合作，矛盾或沖突就難以避免，SternL.W.和EL-AnsaryA.就說(shuō)過(guò)渠道合作與渠道沖突是一枚硬幣的兩個(gè)面，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。企業(yè)要做好自己的渠道就必須認(rèn)真研究渠道沖突。國(guó)外對(duì)渠道沖突的定義有很多，比較權(quán)威的是LouisW.Stern和AdelI.EI-Ansary（1996）提出的定義，他們認(rèn)為渠道沖突指的是這樣一種狀態(tài)，即某個(gè)渠道成員發(fā)現(xiàn)其它某個(gè)或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標(biāo)。

導(dǎo)致渠道沖突的原因有很多，如傳播誤解，渠道成員不同的目標(biāo)和有分歧的專(zhuān)門(mén)化功能，以及聯(lián)合決策過(guò)程的失誤；不同的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，渠道成員不同的意識(shí)形態(tài)；不恰當(dāng)?shù)那澜Y(jié)構(gòu)；不同的感知、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、銷(xiāo)售付款條件和目標(biāo)等。許偉波總結(jié)了企業(yè)渠道沖突的根源主要來(lái)自于客觀成因、直接成因、環(huán)境成因和現(xiàn)實(shí)成因4個(gè)方面（見(jiàn)表1）。

2渠道沖突的環(huán)境因素研究

導(dǎo)致渠道沖突的原因很多，除了以上介紹的大量有關(guān)內(nèi)部因素的研究以外還有一些是研究其外部因素的，也就是環(huán)境因素。任何渠道都存在于某一特定的環(huán)境之中，這些環(huán)境是存在差異和不斷變化的，所以，營(yíng)銷(xiāo)渠道的環(huán)境研究至關(guān)重要。從廣義上講，環(huán)境由營(yíng)銷(xiāo)渠道存在的所有外部非控因素組成。Rosenbloom將眾多的外部非控因素大致分為經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和法律環(huán)境五類(lèi)。他認(rèn)為環(huán)境對(duì)所有渠道參與者和目標(biāo)市場(chǎng)都產(chǎn)生影響，有渠道成員參與者（生產(chǎn)者和制造者、中間商、目標(biāo)市場(chǎng)），也有非渠道成員參與者（服務(wù)機(jī)構(gòu)），并建立了關(guān)系模型。他指出渠道經(jīng)理在分析環(huán)境因素的影響時(shí)，必須考慮所有的渠道參與者。Michman和Sibley(1980)曾經(jīng)提出關(guān)于渠道成員行為的整合概念模型，他們認(rèn)為環(huán)境因素也可能導(dǎo)致渠道沖突。

西方渠道研究者們針對(duì)環(huán)境的不同要素做過(guò)相應(yīng)的研究。國(guó)內(nèi)關(guān)于這方面的研究起步較晚，但隨著相關(guān)理論的不斷發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的不確定性日益加大，國(guó)內(nèi)學(xué)者們也逐步對(duì)此展開(kāi)了研究。國(guó)內(nèi)企業(yè)的渠道環(huán)境的確十分復(fù)雜，連國(guó)際上著名的美國(guó)Boston咨詢公司從跨國(guó)公司的角度說(shuō)：中國(guó)的分銷(xiāo)通道令人頭痛。正是我國(guó)營(yíng)銷(xiāo)渠道環(huán)境的復(fù)雜性為企業(yè)的渠道沖突提供了沃土。

環(huán)境的范疇很廣，而每一大類(lèi)又包含很多具體的因素。通過(guò)分析、整理國(guó)內(nèi)外的一些研究資料現(xiàn)將環(huán)境因素及其內(nèi)涵歸類(lèi)如下（見(jiàn)表2）。

3文化環(huán)境對(duì)渠道的影響研究

由上可見(jiàn)，導(dǎo)致渠道沖突既有內(nèi)部的因素，又有外部環(huán)境的因素，而文化環(huán)境也是外部環(huán)境中的重要一項(xiàng)。關(guān)于文化的定義很多，例如：Hall（1959，1976）；HallandHall（1990）；Hofstede（1980，1991）；TrompenaarsandHampden-Turner（1998）。其中，德國(guó)著名學(xué)者霍夫斯蒂德（Hofstede，1980）認(rèn)為，所謂文化就是一個(gè)群體（如一個(gè)國(guó)家或一個(gè)民族）共同擁有的、不同于另一個(gè)群體的思維方式。一般而言，同一文化中的個(gè)體或群體傾向于相同的價(jià)值觀、相同的思維方式和相同的行為方式，而不同文化中的個(gè)體或群體在價(jià)值觀、思維方式和行為方式方面則有較大的區(qū)別；同一文化中的人們?nèi)菀诇贤ǎ煌幕械娜藗儎t較難溝通。一些渠道分析師如JaneenOlsen和KentL.Granzin等認(rèn)為社會(huì)文化環(huán)境是影響渠道結(jié)構(gòu)的主要因素。

過(guò)去幾十年來(lái)，全世界許多國(guó)家有很多研究人員都贊成這一觀點(diǎn)，也因此針對(duì)社會(huì)文化環(huán)境及其影響展開(kāi)了研究，這些研究主要是源于進(jìn)行跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)面臨的一些渠道問(wèn)題。Buzzell就注意到不同的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣對(duì)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)者選擇的和目標(biāo)消費(fèi)者想要的渠道結(jié)構(gòu)的類(lèi)型產(chǎn)生影響。有很多文章是從整體上分析不同國(guó)家的文化體系對(duì)渠道產(chǎn)生的影響，而不是具體的某個(gè)文化特征。如Wadinambiaratchi研究了日本、土耳其、委內(nèi)瑞拉、埃及、印度和熱帶非洲這六個(gè)地方的消費(fèi)品銷(xiāo)售渠道，發(fā)現(xiàn)其渠道結(jié)構(gòu)有很大的不同，他認(rèn)為產(chǎn)生這些差異的原因在于它們有不同的社會(huì)、心理、文化和人文背景。Hall、Knapp和Winsten在大不列顛和北美，Guirdham在西歐，Galbraith和Holton在波多黎各，Baker在熱帶非洲，諸如此類(lèi)對(duì)分銷(xiāo)渠道的研究結(jié)果都說(shuō)明了以上結(jié)論。

而在具體的文化特征方面，Dubois指出價(jià)值和社會(huì)組織是影響渠道的關(guān)鍵因素。有些研究人員針對(duì)文化相關(guān)因素對(duì)渠道內(nèi)部關(guān)系的影響進(jìn)行了研究，如早期的Rosson和Ford（1982），他們選擇了二十組加拿大生產(chǎn)廠商和他們?cè)谟?guó)的分銷(xiāo)商作為研究對(duì)象，認(rèn)為他們的關(guān)系如何受制于地理、社會(huì)和文化差距因素。然而，文化差距并沒(méi)有特別地納入研究，因?yàn)檫@些研究對(duì)象所處環(huán)境的文化距離是相同的。但他們也指出文化差距這一障礙可通過(guò)頻繁地溝通和相互作用加以克服。再后來(lái)，Johnson，Sakano和Onzo（1990）對(duì)70個(gè)美國(guó)出口商和他們?cè)谌毡镜姆咒N(xiāo)商的關(guān)系進(jìn)行了研究，推斷出一種非抑制狀態(tài)會(huì)減少這種美日渠道間的沖突，并用社會(huì)心理的因素來(lái)解釋這種現(xiàn)象，也就是日本文化所特有的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值。此外，KaleandMcIntyre（1991）提出了一個(gè)文化特征對(duì)渠道的影響評(píng)價(jià)模型，并期望其他的研究跨文化渠道關(guān)系的人員來(lái)采用它。他們借用了德國(guó)著名學(xué)者霍夫斯蒂德(Hofstede，1980)的文化理論中概括出的文化的四個(gè)維度，即個(gè)體主義、權(quán)力距離、不確定性躲避和夫權(quán)主義，將其應(yīng)用于國(guó)際渠道研究中，提出了跨文化渠道行為理論。他們認(rèn)為在國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道中，渠道成員在文化上的差異將影響渠道關(guān)系的建立、渠道關(guān)系建立后渠道成員之間的互動(dòng)，以及渠道效率的評(píng)價(jià)。他們覺(jué)得在評(píng)價(jià)文化對(duì)渠道行為的影響時(shí)應(yīng)選擇一些基本的特征變量，然而，這是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜、煩瑣和高投入的工作，需要更多人的合作研究。Jean-EmileDenis總結(jié)了文化對(duì)分銷(xiāo)決策的影響，他從習(xí)慣、價(jià)值觀、社會(huì)組織、標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)性特征五個(gè)維度對(duì)渠道的結(jié)構(gòu)、成員關(guān)系和內(nèi)部行為等產(chǎn)生的影響進(jìn)行了研究。BertRosenbloom結(jié)合美國(guó)的具體社會(huì)文化背景，從人口年齡、種族結(jié)構(gòu)變化、教育趨勢(shì)、家庭或住戶結(jié)構(gòu)和婦女地位的變化五個(gè)方面分析了對(duì)渠道可能產(chǎn)生的影響。

參考文獻(xiàn)

1SternL.W.，EL-AnsaryA.，MarketingChannels,NewJersey:Prentice-Hall,Inc.,1992

2BertRosenbloom,Marketingchannels(6thed.),Chicago:TheDrydenPress,1999

3Dubois,Bernard,“Cultureetmarketing,”RehercheetApplicationsenMarketing，1987

篇(6)

（一）交易伙伴的選擇機(jī)制

存在于企業(yè)關(guān)系間的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，為交易伙伴采用機(jī)會(huì)主義行為提供了可能性。然而交易伙伴的機(jī)會(huì)主義行為可能發(fā)生在簽約前，也可能發(fā)生在簽約后。學(xué)者（Ovchi，1980；Stump&Heide，1996）則認(rèn)為，可以通過(guò)選擇機(jī)制從源頭上杜絕機(jī)會(huì)主義行為，即建立有效的選擇機(jī)制，選擇恰當(dāng)?shù)慕灰谆锇?。在最近的交易費(fèi)用理論相關(guān)研究中，交易伙伴的特征（交易者背景、感知及行為）對(duì)機(jī)會(huì)主義行為的影響機(jī)制引起了普遍關(guān)注（Rindfleischetal.，2010）。Luo（2007）發(fā)現(xiàn)，企業(yè)與交易伙伴的文化差異，會(huì)更容易導(dǎo)致其機(jī)會(huì)主義。在B2B關(guān)系中的機(jī)會(huì)主義（包括感知的或真實(shí)的機(jī)會(huì)主義）似乎也受到了交易伙伴感知的影響。例如，如果交易伙伴的公平交易的口碑很好，或者認(rèn)為交易伙伴是值得信任的，則認(rèn)為此交易伙伴很少投機(jī)取巧（Wang，2002；Cavusgiletal.，2004）?？梢?jiàn)，在交易進(jìn)行前按照優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性、實(shí)力相當(dāng)性、合作兼容性、可信任度以及背景、感知等方面是否相似等標(biāo)準(zhǔn)，選擇那些采取合作態(tài)度而不是機(jī)會(huì)主義行為的交易伙伴（Orbell&Dawes，1993；陸奇岸，2005；周俊等，2009）。交易伙伴選擇機(jī)制有利于降低與能力不足或動(dòng)機(jī)不純的潛在交易伙伴進(jìn)行交易的可能性，即減少信息不對(duì)稱(chēng)的狀況，從而降低機(jī)會(huì)主義行為發(fā)生的可能性（陸奇岸，2005；周俊等，2009）。綜上所述，本文認(rèn)為選擇合適的交易伙伴（合適的交易伙伴指有相同文化背景、交易伙伴有良好的口碑、交易雙方形成資源互補(bǔ)，相互依賴(lài)以及對(duì)交易伙伴機(jī)會(huì)主義行為的感知等等），避免選擇有機(jī)會(huì)主義行為傾向的交易伙伴，從而為交易雙方誠(chéng)信合作提供保障。

（二）監(jiān)督機(jī)制

如果說(shuō)選擇機(jī)制是一種簽約前的行為，那么監(jiān)督機(jī)制則是一種簽約后活動(dòng)，通過(guò)對(duì)交易過(guò)程和結(jié)果的監(jiān)督來(lái)督促交易伙伴按照合同規(guī)定執(zhí)行合同（Williamson，1975；周俊等，2009）。本文從營(yíng)銷(xiāo)渠道成員間相互監(jiān)督以及第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)兩方面考慮對(duì)機(jī)會(huì)主義行為的治理。首先，建立有效的監(jiān)督機(jī)制。Murry和Heide（1998）認(rèn)為監(jiān)督過(guò)程既可以增強(qiáng)識(shí)別機(jī)會(huì)主義行為的能力，又對(duì)被監(jiān)控方施加了社會(huì)壓力，從而提高其服從性，降低機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生。然而，監(jiān)控機(jī)制常常被認(rèn)為是不信任的表現(xiàn)，反而有可能誘發(fā)機(jī)會(huì)主義行為（Wathne&Heide，2000）。鑒于這種沖突的現(xiàn)象，有些學(xué)者（Heide、Wathne&Rokkan，2007）對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行了較為深入的研究。研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)交易雙方存在微觀層次的社會(huì)契約時(shí)，產(chǎn)出監(jiān)督（outputmonitoring）對(duì)伙伴機(jī)會(huì)主義行為的抑制作用要明顯于行為監(jiān)督（behaviormonitoring）對(duì)機(jī)會(huì)主義行為的抑制作用。（VishalKashyap、KersiD.Antia，andGaryL.Frazie，2012）研究發(fā)現(xiàn)，特許授權(quán)商（franchisor）行為監(jiān)督的水平與特許經(jīng)銷(xiāo)商的機(jī)會(huì)主義行為顯著正相關(guān)；而特許授權(quán)商對(duì)產(chǎn)出監(jiān)督的水平與特許經(jīng)銷(xiāo)商的機(jī)會(huì)主義行為負(fù)相關(guān)?？梢?jiàn)監(jiān)督機(jī)制與渠道成員機(jī)會(huì)主義行為關(guān)系取決于監(jiān)督的對(duì)象，即監(jiān)督產(chǎn)出還是監(jiān)督行為。交易一方對(duì)另一方實(shí)施行為監(jiān)督，不僅會(huì)讓另一方認(rèn)為此舉是交易伙伴對(duì)自己不信任的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生抵觸情緒，容易誘發(fā)機(jī)會(huì)主義行為；而且還可能會(huì)給另一方帶來(lái)額外的壓力，甚至其監(jiān)督過(guò)程會(huì)阻礙另一方的工作的順利開(kāi)展。行為監(jiān)督較有代表性的例子如我國(guó)木地板行業(yè)分銷(xiāo)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系。而由于合同上明文規(guī)定了交易雙方的責(zé)任與義務(wù)，因而，交易一方對(duì)另一方合作結(jié)果的監(jiān)督則較容易被接受和理解。由此，如果交易一方對(duì)另一方結(jié)果監(jiān)督水平越低，另一方機(jī)會(huì)主義行為就越高，反之則依然。與過(guò)程監(jiān)督相比，結(jié)果監(jiān)督對(duì)交易伙伴機(jī)會(huì)主義行為的抑制作用更有效。其次，建立有效的失信約束機(jī)制—行業(yè)協(xié)會(huì)。有學(xué)者（趙向莉、賈志永，2012）指出，對(duì)企業(yè)的機(jī)會(huì)主義行為，僅靠政府、法律等監(jiān)督，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。隨著交易雙方交易范圍的擴(kuò)張，交易也越頻繁，而個(gè)體企業(yè)有限的信息傳播使得單個(gè)企業(yè)對(duì)失信企業(yè)的約束機(jī)制很難有效實(shí)現(xiàn)。因此，需要第三方力量的介入（如行業(yè)協(xié)會(huì)），形成有效的失信約束機(jī)制。Pyle（2005）研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)協(xié)會(huì)扮演著信譽(yù)信息渠道的角色。相似的，Rademaker（2000）認(rèn)為行業(yè)協(xié)會(huì)在本質(zhì)上提供了一種信任。Milgrom、North和Weingast（1990）則指出，同業(yè)團(tuán)體作為信息儲(chǔ)存者和爭(zhēng)端裁決者，并作為一個(gè)第三方糾紛裁決者，使得商人們能夠誠(chéng)實(shí)行事，抵制那些行為不軌者。由上述分析得知，行業(yè)協(xié)會(huì)一方面通過(guò)對(duì)行業(yè)內(nèi)組織建立信息檔案（如誠(chéng)信檔案等），對(duì)行業(yè)內(nèi)組織機(jī)會(huì)主義行為起到防范作用，因?yàn)橐坏┌l(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，行業(yè)協(xié)會(huì)不僅對(duì)其建立不誠(chéng)信檔案，而這一不良信息還會(huì)被其他組織知曉，進(jìn)而影響與其合作的意愿。另一方面，行業(yè)協(xié)會(huì)作為組織爭(zhēng)端裁決者，會(huì)對(duì)發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為的組織進(jìn)行裁決并予以嚴(yán)厲的懲罰，從而可以抑制渠道成員機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生。因此，不論是從信息存儲(chǔ)者角度還是爭(zhēng)端裁決者角度，行業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)機(jī)會(huì)主義行為有抑制作用。

（三）社會(huì)化治理機(jī)制

由于機(jī)會(huì)主義行為本身是一種社會(huì)活動(dòng)，它會(huì)涉及或影響到行動(dòng)者所處工作環(huán)境中的其他人，因此，在研究渠道成員機(jī)會(huì)主義行為時(shí)考慮社會(huì)化治理機(jī)制是合乎邏輯的。在交易費(fèi)用理論的文獻(xiàn)中經(jīng)?？吹接媒M織間緊密持久的連帶作為組織間關(guān)系治理方法（Macneil，1981），如供應(yīng)雙方發(fā)展彼此間的親密關(guān)系（Heide&John，1990），來(lái)保護(hù)專(zhuān)有資產(chǎn)投資并減少機(jī)會(huì)主義行為發(fā)生；而Kreps（1982）通過(guò)博弈論分析得出相似的結(jié)論，即簡(jiǎn)單的一次性博弈有助于滋長(zhǎng)組織成員間的機(jī)會(huì)主義行為，而無(wú)限次的重復(fù)博弈則會(huì)抑制機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生。由此可見(jiàn)供應(yīng)雙方之間的關(guān)系類(lèi)型特征會(huì)影響機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生。西方人做生意注重遵守合約、商業(yè)關(guān)系；而中國(guó)人做生意講究私人關(guān)系（Arias，1998；Davies等，1995）。因?yàn)樵谥袊?guó)的商業(yè)活動(dòng)，私人關(guān)系被視為一種人與人之間相互信任、合作的資源（莊貴軍，2004）。中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)一個(gè)人在某一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的位置，并且對(duì)該網(wǎng)絡(luò)中不同的人（家人、熟人及生人）表現(xiàn)出不同的態(tài)度和行為。根據(jù)以上闡述并結(jié)合社會(huì)網(wǎng)絡(luò)定義（Mitchell，1969）可知，供應(yīng)雙方員工之間的私人關(guān)系與其行為構(gòu)成一個(gè)邊界人員社會(huì)網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)組織成員間的契約關(guān)系是一種長(zhǎng)期契約，這種契約關(guān)系存在著一種自我履約機(jī)制。而在這種自我履約過(guò)程中，網(wǎng)絡(luò)組織的契約關(guān)系對(duì)機(jī)會(huì)主義行為起著防范作用（喻衛(wèi)斌，2007；Klein，1962，2000）。網(wǎng)絡(luò)組織通過(guò)聲譽(yù)、信任等來(lái)保證契約自我履行，即通過(guò)聲譽(yù)、信任以及增加預(yù)期收益來(lái)增加違約的機(jī)會(huì)成本，從而抑制機(jī)會(huì)主義行為（喻衛(wèi)斌，2007）。首先，聲譽(yù)效應(yīng)。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)聲譽(yù)理論研究已有較多的成果。企業(yè)聲譽(yù)被視為企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性無(wú)形資產(chǎn)（Mudnane，2002；Jackson，2004；喻衛(wèi)斌，2007），對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展起著舉足輕重的作用。由于聲譽(yù)能揭示交易主體某些內(nèi)在的信息（Fama，1980；Kreps，1982，2000；Kennes&Schiff，2002），同時(shí)對(duì)交易雙方建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系提供了保障，因此可以降低交易雙方信息不對(duì)稱(chēng)性問(wèn)題，從而可能成為一種控制機(jī)會(huì)主義行為的有效機(jī)制（Dellarocas，2005；Vengelers，1993）。在網(wǎng)絡(luò)組織企業(yè)之間的協(xié)調(diào)過(guò)程中，聲譽(yù)可以緩解企業(yè)間的沖突和摩擦，用聲譽(yù)機(jī)制來(lái)自我約束機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生（Kreps）。另外一些學(xué)者也得出了相同的結(jié)論，如Nunlee（2003）證明了企業(yè)聲譽(yù)的確對(duì)機(jī)會(huì)主義行為存在著潛在的抑制作用；而符加林（2007）以聲譽(yù)效應(yīng)為突破點(diǎn)，探討戰(zhàn)略聯(lián)盟中機(jī)會(huì)主義的控制問(wèn)題，認(rèn)為聲譽(yù)效應(yīng)是戰(zhàn)略聯(lián)盟中機(jī)會(huì)主義行為的一種有效的約束機(jī)制。其次，信任機(jī)制。雖說(shuō)監(jiān)督機(jī)制可以抑制機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生，但有時(shí)會(huì)被認(rèn)為是對(duì)伙伴不信任的表現(xiàn)，反而更容易激發(fā)對(duì)方的機(jī)會(huì)主義行為。由此可見(jiàn)，信任對(duì)機(jī)會(huì)主義行為也存在著防范效果。合作雙方之間的信任可以解決諸如權(quán)力失衡、信息沖突等問(wèn)題。喻衛(wèi)斌（2007）認(rèn)為信任是網(wǎng)絡(luò)組織的基本履約機(jī)制。同時(shí)，努德海文（2002）認(rèn)為人生來(lái)是可信的，但同時(shí)又具有機(jī)會(huì)主義行為傾向，他分析了信任機(jī)制對(duì)防范機(jī)會(huì)主義的有效性。Barney和Hansen（1994）認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織中的信任屬于高度信任，它能較好地防范機(jī)會(huì)主義行為。由上綜述可知，首先，供應(yīng)雙方之間長(zhǎng)久親密的關(guān)系對(duì)機(jī)會(huì)主義行為產(chǎn)生抑制效應(yīng)。其次，供應(yīng)雙方邊界人員的私人關(guān)系及其行為構(gòu)成一個(gè)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，而社會(huì)網(wǎng)絡(luò)通過(guò)聲譽(yù)效應(yīng)、信任等來(lái)約束成員間的機(jī)會(huì)主義行為。由此可見(jiàn)，在考察中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)渠道機(jī)會(huì)主義行為時(shí)，不能忽視社會(huì)化治理機(jī)制在其中的影響力否則就不能很好地理解或解釋中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)渠道中渠道成員的行為。

二、研究結(jié)論及未來(lái)研究展望

篇(7)

(一)我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式類(lèi)型

從目前來(lái)看，我國(guó)保險(xiǎn)公司大都采用以下三種主要營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式：一是直銷(xiāo)型，即通過(guò)公司在編外勤人員開(kāi)展業(yè)務(wù)，主要銷(xiāo)售團(tuán)體保險(xiǎn)和大項(xiàng)目保險(xiǎn)，銷(xiāo)售人員在享有底薪和福利之外根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提取手續(xù)費(fèi)，從總體上看，該類(lèi)渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過(guò)與銀行郵政等行業(yè)部門(mén)簽定兼業(yè)協(xié)議，通過(guò)兼業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，主要銷(xiāo)售個(gè)人分紅型保險(xiǎn)產(chǎn)品(過(guò)去幾年以5年躉繳業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)開(kāi)始重視長(zhǎng)期個(gè)人業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)保障類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售)，銀郵兼業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量提取手續(xù)費(fèi)，該類(lèi)渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的25%左右；三是個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)型，即通過(guò)保險(xiǎn)個(gè)人人針對(duì)分散型個(gè)人客戶銷(xiāo)售個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，該類(lèi)渠道業(yè)務(wù)大致占總業(yè)務(wù)的一半以上。從三類(lèi)渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度來(lái)看，直銷(xiāo)型和銀郵兼代型渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模貢獻(xiàn)度較大，個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)型渠道的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度和創(chuàng)費(fèi)能力較高。除了以上三類(lèi)渠道模式外，保險(xiǎn)公司還嘗試了直復(fù)型營(yíng)銷(xiāo)渠道(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄等)和專(zhuān)業(yè)經(jīng)紀(jì)公司、公司等專(zhuān)業(yè)經(jīng)代型渠道開(kāi)展業(yè)務(wù)，但規(guī)模尚小。

(二)我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式的特征及缺陷分析

當(dāng)前，我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式的最大特征便是各類(lèi)渠道“割裂營(yíng)銷(xiāo)”，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.銷(xiāo)售人員分離。保險(xiǎn)公司制定了針對(duì)三類(lèi)渠道營(yíng)銷(xiāo)人員的獨(dú)立的銷(xiāo)售管理辦法(俗稱(chēng)“基本法”)，即《個(gè)人人銷(xiāo)售管理辦法》、《銀郵專(zhuān)管員隊(duì)伍銷(xiāo)售管理辦法》和《團(tuán)體保險(xiǎn)銷(xiāo)售人員管理辦法》等，分別建立了對(duì)不同渠道銷(xiāo)售人員的包括組織架構(gòu)、資格條件、業(yè)務(wù)范圍、活動(dòng)管理、考核評(píng)估、職級(jí)升降、薪酬待遇等方面的銷(xiāo)售管理體系，每個(gè)體系之間是相對(duì)封閉的，關(guān)聯(lián)性很小。在國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司中，只有平安公司比較早地開(kāi)展了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、團(tuán)個(gè)險(xiǎn)綜合開(kāi)拓業(yè)務(wù)，也制定了專(zhuān)門(mén)的《綜合開(kāi)拓專(zhuān)員管理辦法》，并在其他三類(lèi)渠道銷(xiāo)售人員管理辦法中對(duì)綜合開(kāi)拓業(yè)務(wù)考核進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，從目前來(lái)看，平安公司的綜合開(kāi)拓效果是可觀的。

2.銷(xiāo)售產(chǎn)品區(qū)隔。除卡折類(lèi)大眾產(chǎn)品各渠道共同具有銷(xiāo)售權(quán)外，各家公司都針對(duì)不同營(yíng)銷(xiāo)渠道特點(diǎn)開(kāi)發(fā)了不同的渠道產(chǎn)品，不同渠道銷(xiāo)售各自的渠道產(chǎn)品。在不同渠道產(chǎn)品保險(xiǎn)責(zé)任大致相近的情況下，保費(fèi)價(jià)格卻有較大差異，因在厘定產(chǎn)品費(fèi)率時(shí)已考慮到不同渠道的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)成本的差異，從總體上看，個(gè)人產(chǎn)品價(jià)格最高，團(tuán)體產(chǎn)品價(jià)格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應(yīng)的產(chǎn)品組合，客戶與某渠道接觸時(shí)往往只能在該渠道產(chǎn)品組合中進(jìn)行挑選，而不能在一個(gè)渠道內(nèi)得到其他渠道的產(chǎn)品，如果需要其他類(lèi)型的產(chǎn)品，只能再次與另外的營(yíng)銷(xiāo)渠道打交道。由此可見(jiàn)，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開(kāi)來(lái)，客戶不能得到一站式的服務(wù)。

4.銷(xiāo)售活動(dòng)分裂。不同渠道內(nèi)的銷(xiāo)售人員分別接受不同銷(xiāo)售管理部門(mén)的銷(xiāo)售活動(dòng)規(guī)劃和指導(dǎo)，接受不同的活動(dòng)管理，并分別享有實(shí)力不等的培訓(xùn)資源。雖然三類(lèi)渠道都分別建立了相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)體系，但由于個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)渠道的培訓(xùn)實(shí)踐開(kāi)始早、投入多、力量強(qiáng)、成效顯著，而團(tuán)險(xiǎn)培訓(xùn)和兼代培訓(xùn)力量相對(duì)較弱。

5.薪酬政策割裂。三類(lèi)渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無(wú)底薪、是否享有社會(huì)保障、業(yè)務(wù)提成比例等，一般而言，在編人員才能銷(xiāo)售團(tuán)體保險(xiǎn)，而個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)人員和兼代專(zhuān)管員往往是從社會(huì)招募的人員，沒(méi)有底薪和不能享受社會(huì)福利保障待遇等。

6.前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂。前勤銷(xiāo)售系統(tǒng)與銷(xiāo)售后勤支援系統(tǒng)之間缺乏有效溝通和聯(lián)動(dòng)。另外，保險(xiǎn)公司之間也是各自只管耕耘自己的領(lǐng)地，缺乏相互之間的營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟。

保險(xiǎn)公司不同營(yíng)銷(xiāo)渠道實(shí)行割裂營(yíng)銷(xiāo)存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費(fèi)或擱置現(xiàn)成的可利用資源，如銷(xiāo)售人力資源，培訓(xùn)資源；(2)未有效開(kāi)發(fā)潛在資源，如客戶資源，很顯然，團(tuán)體客戶可能帶來(lái)個(gè)人客戶，個(gè)人客戶可能介紹團(tuán)體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購(gòu)買(mǎi)人壽保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)可能具有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)方面的需求，同樣，購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)險(xiǎn)的客戶也可能購(gòu)買(mǎi)人壽保險(xiǎn)，但是，除了少數(shù)產(chǎn)壽險(xiǎn)兼營(yíng)的金融保險(xiǎn)集團(tuán)外，一般產(chǎn)壽險(xiǎn)公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷(xiāo)售能力缺陷。由于不同營(yíng)銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售人員只賣(mài)本渠道產(chǎn)品，相對(duì)來(lái)說(shuō)，對(duì)公司其他渠道產(chǎn)品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機(jī)會(huì)參與其他渠道的銷(xiāo)售活動(dòng)，如個(gè)險(xiǎn)銷(xiāo)售人員缺乏大項(xiàng)目保險(xiǎn)招投標(biāo)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，其拓展銷(xiāo)售能力就相應(yīng)受到限制。

二、我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)面I臨新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境

當(dāng)前保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境正在發(fā)生變化，歸納起來(lái)主要包括以下幾點(diǎn)：

(一)金融保險(xiǎn)業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)已成定勢(shì)

自1996年美國(guó)通過(guò)《金融現(xiàn)代化法案》以來(lái)，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金業(yè)相互滲透和綜合經(jīng)營(yíng)越來(lái)越普遍，我國(guó)平安集團(tuán)早在幾年前已經(jīng)綜合經(jīng)營(yíng)銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)，2006年《國(guó)務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見(jiàn)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“國(guó)十條”)進(jìn)一步明確：“穩(wěn)步推進(jìn)保險(xiǎn)公司綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，探索保險(xiǎn)業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險(xiǎn)服務(wù)”，中國(guó)保監(jiān)會(huì)的《中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》明確：“支持保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參股商業(yè)銀行和證券機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立基金管理公司。研究對(duì)其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資。探索郵政等行業(yè)經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)易保險(xiǎn)的新渠道。穩(wěn)步推進(jìn)交叉銷(xiāo)售和綜合拓展?！眹?guó)內(nèi)多家保險(xiǎn)公司均表示要打造世界級(jí)綜合性金融集團(tuán)，如中國(guó)人壽集團(tuán)已成為包括壽險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司和養(yǎng)老保險(xiǎn)公司等子公司在內(nèi)的金融控股集團(tuán)公司，在“集團(tuán)混業(yè)，分業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“主業(yè)特強(qiáng)，適度多元”的金融綜合經(jīng)營(yíng)格局下經(jīng)營(yíng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等，并正在參股銀行業(yè)和證券業(yè)，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國(guó)際國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)加劇，保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型

我國(guó)已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開(kāi)放國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)，隨著保險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，保險(xiǎn)企業(yè)都在尋求規(guī)模與效益、速度與質(zhì)量的平衡，追求又快又好地發(fā)展，注重內(nèi)涵價(jià)值、優(yōu)化資源、節(jié)約成本、提高效益等成為保險(xiǎn)公司的明確思路，如中國(guó)人壽為實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)做優(yōu)”，正在實(shí)施“積極均衡、整合轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新超越”的發(fā)展戰(zhàn)略。

(三)客戶需求越來(lái)越多元化、個(gè)性化，客戶滿意成為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的核心理念，隨著中產(chǎn)階層的增加，綜合性金融投資與理財(cái)需求越來(lái)越旺盛，金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為保持可持續(xù)發(fā)展，必須順應(yīng)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

三、我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新策略

我國(guó)保險(xiǎn)公司為減少目前的營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式存在的缺陷和主動(dòng)適應(yīng)變化了的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，“整合資源，交叉銷(xiāo)售”應(yīng)成為我國(guó)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷(xiāo)售”的內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)分析

“整合資源，交叉銷(xiāo)售(Cross-selling)”指以客戶為導(dǎo)向，整合公司銷(xiāo)售渠道和客戶資源，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部或公司之間各銷(xiāo)售渠道之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，全方位多層次地開(kāi)發(fā)客戶資源，發(fā)現(xiàn)或挖掘客戶的多種需求，并通過(guò)銷(xiāo)售多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足其需求的一種多渠道一體化營(yíng)銷(xiāo)方式。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是向客戶銷(xiāo)售本公司A產(chǎn)品的同時(shí)推銷(xiāo)本公司或其他公司的B產(chǎn)品或服務(wù)。在銷(xiāo)售過(guò)程中，需充分利用公司一切可能的資源來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，這些資源既可以包括公司內(nèi)部或集團(tuán)公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業(yè)機(jī)構(gòu)的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關(guān)鍵資源，因?yàn)榍蕾Y源能直接帶來(lái)客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險(xiǎn)公司在整合資源和交叉銷(xiāo)售方面不乏成功經(jīng)驗(yàn)。2001年12月31日，臺(tái)灣國(guó)泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國(guó)泰人壽為經(jīng)營(yíng)主體，另外成立了國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)、國(guó)泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開(kāi)始，國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)通過(guò)國(guó)泰人壽以及國(guó)泰世華銀行開(kāi)展共同行銷(xiāo)，收取了1100億元臺(tái)幣保費(fèi)，占國(guó)泰產(chǎn)險(xiǎn)總保費(fèi)的65%，國(guó)泰人壽營(yíng)銷(xiāo)員單月人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)3548萬(wàn)元新臺(tái)幣。與其相似，2005年平安公司也通過(guò)壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員綜合開(kāi)拓渠道獲得13.7億元的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)，人均貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)9300元，且其綜合開(kāi)拓(u業(yè)務(wù)在2006年前幾個(gè)月依然保持了55%的高速增長(zhǎng)。

整合資源，交叉銷(xiāo)售具備以下優(yōu)勢(shì)：

1.可以增強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度，提升企業(yè)形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷(xiāo)售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會(huì)重復(fù)和擴(kuò)大購(gòu)買(mǎi)，而客戶購(gòu)買(mǎi)一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，其流失的可能性就會(huì)越小。來(lái)自銀行的數(shù)據(jù)顯示：購(gòu)買(mǎi)兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個(gè)或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是零。一個(gè)贏得大量忠誠(chéng)客戶的企業(yè)因?yàn)榭诒?yīng)其企業(yè)形象也會(huì)相應(yīng)得到提升。

2.可以擴(kuò)大銷(xiāo)售，減少成本，提高利潤(rùn)?？蛻粢淮涡再?gòu)買(mǎi)所需要的多種產(chǎn)品和服務(wù)本身能使公司擴(kuò)大銷(xiāo)售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠(chéng)客戶進(jìn)行終生購(gòu)買(mǎi)及介紹他人購(gòu)買(mǎi)也能使公司擴(kuò)大銷(xiāo)售；而經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)已證明維持一個(gè)老客戶的成本只是開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉(zhuǎn)介紹帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)也能減少營(yíng)銷(xiāo)成本。銷(xiāo)售擴(kuò)大，成本降低，自然帶來(lái)公司利潤(rùn)的提升。

3.能更有效地開(kāi)發(fā)利用客戶信息資源?？蛻粼谫?gòu)買(mǎi)金融產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，必須提交真實(shí)的個(gè)人信息，這些信息一方面可以用來(lái)分析挖掘客戶的現(xiàn)實(shí)與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務(wù)提供基礎(chǔ)；另一方面也可以在保護(hù)客戶個(gè)人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補(bǔ)性的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系聯(lián)合開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)，共享客戶資源。

4.能促進(jìn)公司精細(xì)化管理和執(zhí)行效率，并更有效地開(kāi)發(fā)利用公司的營(yíng)銷(xiāo)資源。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間和子公司內(nèi)部資源共享，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部各子公司的融合與相互協(xié)作，提升了整體競(jìng)爭(zhēng)力，并提升了營(yíng)銷(xiāo)人員的活動(dòng)率、績(jī)效與產(chǎn)能，提高了營(yíng)銷(xiāo)人員的收入，穩(wěn)定了營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

(二)對(duì)保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷(xiāo)售”營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式的構(gòu)想

我國(guó)保險(xiǎn)公司建立“整合資源，交叉銷(xiāo)售”營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產(chǎn)出”原則，營(yíng)銷(xiāo)資源的配置應(yīng)與市場(chǎng)覆蓋率、合理成本率和銷(xiāo)售績(jī)效率等緊密結(jié)合；三是“塑造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”原則，要把一體化交叉銷(xiāo)售打造成區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力武器。

保險(xiǎn)公司可通過(guò)以下兩條思路來(lái)架構(gòu)“整合資源，交叉銷(xiāo)售”營(yíng)銷(xiāo)渠道運(yùn)營(yíng)模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營(yíng)銷(xiāo)渠道的產(chǎn)品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產(chǎn)品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團(tuán)公司下的各子公司，各子公司之間可相互對(duì)方產(chǎn)品；渠道既包括保險(xiǎn)公司內(nèi)部的營(yíng)銷(xiāo)渠道，如團(tuán)險(xiǎn)直銷(xiāo)渠道、個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等直復(fù)渠道，又包括公司外部的營(yíng)銷(xiāo)渠道，如銀行、郵政、證券機(jī)構(gòu)等兼業(yè)渠道。對(duì)不同公司或營(yíng)銷(xiāo)渠道的產(chǎn)品進(jìn)行組合捆綁銷(xiāo)售來(lái)滿足客戶的多元需求，如對(duì)某團(tuán)體銷(xiāo)售團(tuán)體保險(xiǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一些成員有個(gè)人保險(xiǎn)需求，于是向其提供個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是團(tuán)險(xiǎn)直銷(xiāo)渠道的產(chǎn)品與個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)渠道的產(chǎn)品的整合；又比如，某客戶向A公司的個(gè)人人買(mǎi)個(gè)人保險(xiǎn)產(chǎn)品的同時(shí)提出想買(mǎi)車(chē)險(xiǎn)，該銷(xiāo)售人員向其提供了B產(chǎn)險(xiǎn)公司的車(chē)險(xiǎn)產(chǎn)品，這便是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品與產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品的整合。整合不同渠道產(chǎn)品來(lái)滿足客戶多元需求，需要保險(xiǎn)公司在公司內(nèi)部不同渠道之間建立溝通合作機(jī)制，在同業(yè)公司之間、與其他金融企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制(包括客戶信息分享、聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、協(xié)作進(jìn)行培訓(xùn)等機(jī)制)，通過(guò)聯(lián)合為客戶提供互補(bǔ)性強(qiáng)或關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷(xiāo)售模式：一是團(tuán)體直銷(xiāo)產(chǎn)品直復(fù)(網(wǎng)絡(luò)、電話、郵寄)營(yíng)銷(xiāo)渠道產(chǎn)品個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品，這其實(shí)是保險(xiǎn)公司所有權(quán)式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險(xiǎn)公司產(chǎn)品產(chǎn)險(xiǎn)公司產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品銀行產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品郵政產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品證券產(chǎn)品、保險(xiǎn)公司產(chǎn)品基金產(chǎn)品等，這5種方式其實(shí)均屬于保險(xiǎn)公司內(nèi)部可控渠道(包括所有權(quán)式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產(chǎn)品來(lái)整合不同公司和渠道的客戶，即讓來(lái)源于不同公司和渠道的客戶能購(gòu)買(mǎi)到同一種產(chǎn)品。目前存在這樣的現(xiàn)象，銀行客戶如果不與個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)員打交道，就只能買(mǎi)到銀行渠道的保險(xiǎn)產(chǎn)品，而當(dāng)前銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品較為單一，客戶的選擇性不強(qiáng)。而2006年國(guó)務(wù)院出臺(tái)的“國(guó)十條”、保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的《中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃綱要》等文件明確金融保險(xiǎn)企業(yè)可進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)和交叉銷(xiāo)售，2005年保監(jiān)會(huì)出臺(tái)的62號(hào)文件也已從政策上解除了不同營(yíng)銷(xiāo)渠道之間對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售權(quán)限的限制，只要愿意，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司可銷(xiāo)售各類(lèi)金融保險(xiǎn)產(chǎn)品，一個(gè)金融保險(xiǎn)公司的各種營(yíng)銷(xiāo)渠道能銷(xiāo)售公司各種類(lèi)型的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的問(wèn)題是保險(xiǎn)公司應(yīng)盡快運(yùn)用好政策，既整合好公司的營(yíng)銷(xiāo)資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷(xiāo)售”模式成功運(yùn)行的對(duì)策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內(nèi)涵。需要強(qiáng)調(diào)的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡(jiǎn)單地把兩者或多方攙和在一起，對(duì)公司和渠道進(jìn)行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應(yīng)該有各自明確的營(yíng)銷(xiāo)側(cè)重點(diǎn)，要注重專(zhuān)業(yè)化建設(shè)，如對(duì)個(gè)人人隊(duì)伍進(jìn)行升級(jí)改造，打造服務(wù)于中高端客戶的高績(jī)效銷(xiāo)售隊(duì)伍；強(qiáng)化團(tuán)體直銷(xiāo)人員的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)和職場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；加強(qiáng)中介渠道客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)等。但應(yīng)該看到不同渠道之間的關(guān)聯(lián)和共性，對(duì)資源進(jìn)行整合，實(shí)行交叉銷(xiāo)售。

2.應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求。產(chǎn)品體系應(yīng)包括：一是為配合不同營(yíng)銷(xiāo)渠道特點(diǎn)而開(kāi)發(fā)的渠道專(zhuān)營(yíng)產(chǎn)品，如分別適合于銀郵渠道、團(tuán)體直銷(xiāo)渠道和網(wǎng)上渠道銷(xiāo)售的銀行儲(chǔ)蓄型分紅產(chǎn)品、團(tuán)體意外產(chǎn)品和電子化產(chǎn)品等，不同渠道產(chǎn)品除價(jià)格有差異外，應(yīng)在保險(xiǎn)責(zé)任方面增加差異，否則不同渠道產(chǎn)品容易相互替代，并易導(dǎo)致渠道沖突；二是適合所有渠道銷(xiāo)售的大眾共性產(chǎn)品，如卡折類(lèi)短期意外保險(xiǎn)產(chǎn)品；三是特定客戶群系列產(chǎn)品，如女性保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐、家庭保險(xiǎn)產(chǎn)品套餐等；四是為特別對(duì)象量身訂做的人性化、個(gè)性化特別保險(xiǎn)方案，如為某明星、知名企業(yè)家特制的保險(xiǎn)方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產(chǎn)品體系形成的依據(jù)，而多元化、多層次產(chǎn)品體系又是整合資源和交叉銷(xiāo)售的前提和原因。

3.應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)，如在金融保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)各子公司之間設(shè)立交叉銷(xiāo)售協(xié)調(diào)委員會(huì)，由集團(tuán)公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，解決交叉銷(xiāo)售活動(dòng)中的問(wèn)題；又如某公司分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理和客戶服務(wù)的“三個(gè)中心”因“客戶經(jīng)理制”和“首問(wèn)負(fù)責(zé)制”而被整合起來(lái)，個(gè)人業(yè)務(wù)部、團(tuán)險(xiǎn)部和中介部因“綜合開(kāi)拓專(zhuān)員”而被貫通起來(lái)等，從而減少內(nèi)耗，有效利用營(yíng)銷(xiāo)資源。

4.應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機(jī)制，如對(duì)個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)員的考核，個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)和人力發(fā)展指標(biāo)成為考核重點(diǎn)，但也可在一定程度上把團(tuán)險(xiǎn)業(yè)績(jī)和中介產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)作為其考核指標(biāo)，計(jì)算業(yè)績(jī)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)交叉銷(xiāo)售的積極性。

5.公司應(yīng)建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統(tǒng)，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。

6.交叉銷(xiāo)售應(yīng)要求各渠道銷(xiāo)售人員具備綜合的銷(xiāo)售技能，因此需整體提高銷(xiāo)售人員綜合和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，銷(xiāo)售人員除應(yīng)具備保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還應(yīng)具備投資理財(cái)、資金運(yùn)用、財(cái)務(wù)稅務(wù)、生活審美知識(shí)等，真正成為客戶的風(fēng)險(xiǎn)管理顧問(wèn)、理財(cái)顧問(wèn)、生活顧問(wèn)。