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篇(1)

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動。這是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務(wù)管理作為價值增值的主要手段、財務(wù)狀況事關(guān)每個企業(yè)的生存壯大的命脈、財務(wù)技術(shù)倍受社會各界和每個企業(yè)關(guān)注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務(wù)管理的方方面面，尤其是財務(wù)控制的功能及其在整個財務(wù)管理系統(tǒng)中的地位。

一、財務(wù)控制的概念需要重新定義

之所以需要對財務(wù)控制進(jìn)行重新定義，是因為財務(wù)管理的理論、環(huán)境以及人們對財務(wù)管理的預(yù)期都發(fā)生了變化。首先與傳統(tǒng)體制相比，財務(wù)管理已經(jīng)游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務(wù)管理的微觀性是其基本屬性。討論財務(wù)控制必須在委托理論的指導(dǎo)下，立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。具體包括以下幾個方面：

1、企業(yè)財務(wù)控制的主體首先是公司董事會。

根據(jù)理論，“關(guān)系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關(guān)系產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是公司股東向經(jīng)營者授予經(jīng)營管理權(quán)可降低公司的經(jīng)營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)控制的成本是驚人的。但是關(guān)系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔(dān)，而且它的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者（CEO）財務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。根據(jù)我國《公司法》有關(guān)規(guī)定，董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產(chǎn)生。從董事會的職權(quán)來看，我們很容易提出這樣的結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財務(wù)狀況。

本文強(qiáng)調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制中的主體地位，決不是否認(rèn)CEO（首席執(zhí)行官）與CFO在財務(wù)控制體系的一定地位，實際上由于企業(yè)多層關(guān)系的產(chǎn)生和運行，財務(wù)控制的主體也是分層次的和多層次的（在內(nèi)部人控制嚴(yán)重的企業(yè)，總經(jīng)理實際上在財務(wù)控制中占據(jù)“首席”）。同時董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這兩個領(lǐng)域里，既需要有務(wù)虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當(dāng)戰(zhàn)略大師不值得一提，當(dāng)CEO方顯硬功夫?！?/p>

從機(jī)制的角度分析，財務(wù)控制首先決不只是財務(wù)部門的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營者的職責(zé)，而是出資人對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

2、財務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，是成本與財務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。財務(wù)控制的首要目標(biāo)是董事會出于減低成本（指因經(jīng)營者、雇員等人偷懶、不負(fù)責(zé)任、偏離股東目標(biāo)和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔(dān)）。成本的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務(wù)控制目標(biāo)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)的實現(xiàn)，所以財務(wù)控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務(wù)控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業(yè)價值最大。

3、財務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的企業(yè)財務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

4、財務(wù)控制的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計一套完善的激勵和約束機(jī)制，這種機(jī)制包括“內(nèi)部機(jī)制”和“外部機(jī)制”?！皟?nèi)部機(jī)制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者；通過董事會下設(shè)的各類委員會完善公司董事會對經(jīng)營者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會、董事會、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)的界限；推行經(jīng)營者、員工的報酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認(rèn)股權(quán)計劃等；實行預(yù)算管理；通過組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計與重整，完善內(nèi)部組織控制和責(zé)任控制、業(yè)績評價制度?！巴獠繖C(jī)制”的因素或手段包括：經(jīng)理人和勞動力市場的調(diào)節(jié)，一個理性的經(jīng)營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權(quán)市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機(jī)構(gòu)、專業(yè)證券分析師等。

二、財務(wù)控制在財務(wù)管理體系中居于核心地位

我們知道，財務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達(dá)：從資金運動過程分析，財務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等；從財務(wù)要素分析，財務(wù)管理的的內(nèi)容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認(rèn)為是籌資、投資與分配；也有人認(rèn)為是財務(wù)決策（這種觀點可能深受著名管理學(xué)家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認(rèn)為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務(wù)管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風(fēng)險實現(xiàn)其目標(biāo)的?！保▍⒁娮詴嫀熤付ń滩摹敦攧?wù)成本管理》第7頁，東北財經(jīng)大學(xué)出版社）。

財務(wù)決策是財務(wù)管理的核心的觀點，無疑會使財務(wù)管理在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中的地位得以提高，財務(wù)人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務(wù)決策擺放在財務(wù)管理體系、職能的首要地位，我認(rèn)為可能違背了財務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，對財務(wù)管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。原因有二：第一，財務(wù)決策特別是最有效的長期財務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個層次的財務(wù)管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關(guān)系使財務(wù)管理劃分為出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)多個層次。經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理者的基本職責(zé)是落實戰(zhàn)略決策、實施公司預(yù)算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財務(wù)管理主要屬于經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理層次，因為現(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營管理問題主要涉及經(jīng)營者（CEO），具體財務(wù)管理肯定與首席財務(wù)長（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務(wù)管理的主要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務(wù)管理核心人物的CFO功財務(wù)經(jīng)理，核心部門的財務(wù)部門會經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復(fù)雜的經(jīng)營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算事宜。比如以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務(wù)行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團(tuán)）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種認(rèn)識，企業(yè)財務(wù)學(xué)主要屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，財務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財務(wù)目標(biāo)。

所以，財務(wù)控制在企業(yè)財務(wù)管理體系中處于核心地位，當(dāng)然我們并非否定財務(wù)決策正確對財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的重要意義。

三、財務(wù)控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機(jī)制角度分析，財務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財務(wù)控制體系、多元的財務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財務(wù)保安陰謀詭計線，是指對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財務(wù)防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)。可以成為企業(yè)保安第三道防線的是以財務(wù)、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務(wù)活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務(wù)計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：

1、以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會的關(guān)鍵是董事會人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)起的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設(shè)六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財務(wù)委員會獨攬公司財務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，決定公司高級職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。經(jīng)營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負(fù)責(zé)公司高級領(lǐng)導(dǎo)備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應(yīng)得的酬償。關(guān)系委員會主要是負(fù)責(zé)公司與社會各方面的關(guān)系。

2、授權(quán)書控制

這里指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

3、預(yù)算管理

預(yù)算管理在西方可以就是流行的財務(wù)管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會，董事會，經(jīng)營者，各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財務(wù)控制功能，使公司的財務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實。

4、財務(wù)結(jié)算中心

財務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機(jī)構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對增強(qiáng)企業(yè)活力、強(qiáng)化資金管理、控制財務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制等發(fā)揮著不可低估的作用。

5、財務(wù)總監(jiān)委派制

財務(wù)過程的控制，只有預(yù)算或結(jié)算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務(wù)控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。

6、業(yè)績評價體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機(jī)構(gòu)一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標(biāo)、評價對象、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價報告五個基本要素構(gòu)成。在財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進(jìn)行的、對有關(guān)部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主，綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

諸如此類各種實用性強(qiáng)財務(wù)控制模式的分析豐富了我們對財務(wù)控制的認(rèn)識。特別應(yīng)當(dāng)指出的是各種預(yù)算模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務(wù)控制體系。系統(tǒng)化的財務(wù)控制則各種方式整合的結(jié)果，這種整合應(yīng)該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合；財務(wù)管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵與約束的交融；價值指標(biāo)與實物指標(biāo)的配套等。

篇(2)

一直以來，對財務(wù)管理職能的論述可謂仁者見仁、智者見智。通觀各種觀點，不難發(fā)現(xiàn)其中所存在的不足集中到一點，就是沒有從“人”的職責(zé)作用角度，僅就財務(wù)管理甚至財務(wù)活動談財務(wù)管理職能，使這種職能缺乏活性與靈性，以及財務(wù)管理職能應(yīng)用上的不人性。因此，克服和糾正這些不足，就需要深刻理解和靈活運用“以人為本”的理念，彰顯財務(wù)管理的人文光環(huán)和人性光輝。

“以人為本”中的“人”應(yīng)是集合名詞，是生活在社會之中具有各種社會關(guān)系，從事各種社會活動，創(chuàng)造著社會歷史的主體；是由所有個體按一定方式結(jié)合而成的、具有復(fù)雜結(jié)構(gòu)的社會有機(jī)系統(tǒng)。其“本”則是事物的根本、基礎(chǔ)，社會歷史的主宰、主體、主人，指導(dǎo)思想和行動的準(zhǔn)則，工作的出發(fā)點和歸宿，價值標(biāo)準(zhǔn)、尺度，以及哲學(xué)上的本原、本質(zhì)，經(jīng)濟(jì)學(xué)的本位，等等。財務(wù)管理不論如何定義，財務(wù)管理職能不論怎樣論述，都不能脫離其中有“人”起作用、有“人”在作用這個根本因子；都必須明確財務(wù)管理中究竟需要哪些“人”，所需之“人”為“本”的根據(jù)何在?所有“本人”如何分擔(dān)、履行和發(fā)揮相應(yīng)的職責(zé)?在這方面，已有許多學(xué)者研究提及，如裴伯英、干勝道、湯谷良等人認(rèn)為企業(yè)可以大致分為股東大會、董事會總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理三個層次，并且區(qū)分了所有者財務(wù)的職能和經(jīng)營者財務(wù)的職能；王斌、張延波(2002)的企業(yè)財務(wù)分層管理體系也指出財務(wù)管理職能由出資者財務(wù)職能、經(jīng)營者財務(wù)職能、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)職能組成。由此而論，財務(wù)管理是一種綜合性的價值管理，是一項系統(tǒng)工程，參與者不僅包括會計人員、財務(wù)分析人員和管理層，還包括工程技術(shù)人員、銷售人員和廣告宣傳人員等(歐陽令南，2005)；財務(wù)管理職能發(fā)揮好壞，既涉及企業(yè)及其成員的根本利益，也需要各方面人員充分履行好其職責(zé)。據(jù)此，筆者認(rèn)為，企業(yè)財務(wù)管理直接涉及的“人”類就可區(qū)分成所有者、管理層類經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理和企業(yè)員工四個不同利益主體和行為主體(即企業(yè)內(nèi)部關(guān)系人，本文不考慮與企業(yè)財務(wù)管理間接利益相關(guān)的外部關(guān)系人)；相應(yīng)地，企業(yè)財務(wù)管理的職能也就可劃分為所有者財務(wù)管理的職能、管理層類經(jīng)營者財務(wù)管理的職能、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)管理的職能和一般員工財務(wù)管理的職能四個層面。這四個層面的職能又因“四類人”在財務(wù)管理的財務(wù)活動管理、財務(wù)關(guān)系管理、財務(wù)活動與財務(wù)關(guān)系的共管之職能不同而有所差異和側(cè)重，從而使得財務(wù)管理職能層次特色更加鮮明和“人性”。

二、所有者財務(wù)管理職能

所有者財務(wù)管理是指所有者投入企業(yè)資本，監(jiān)管資本的營運，并對其資本的投量及其形成的存量或增量進(jìn)行調(diào)整的財務(wù)管理行為，目的在于確保資本投放和營運的安全性、完整性和增值性。它的職能主要如下：

1.在財務(wù)活動管理中的職能

財務(wù)活動是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中價值墊支與增值的經(jīng)濟(jì)活動，資本價值墊支及其增值是財務(wù)活動的內(nèi)涵，資金運動的環(huán)節(jié)和過程則構(gòu)成了財務(wù)活動的具體內(nèi)容。我們可將資金的籌集、運用、耗費、收回以及分配等一系列資金的組織、運用和收益的活動，稱為企業(yè)財務(wù)活動。財務(wù)管理首要和基本的，就是對財務(wù)活動或資金運動的管理，其常規(guī)內(nèi)容包括資金籌集管理、資金使用管理和資金分配管理三大方面。

財務(wù)活動管理包括對財務(wù)活動的過程和結(jié)果的管理。財務(wù)活動過程實際上就是資金流動與流向的過程，其管理也就是管理資金的流量或變量，主要包括籌資職能、投資職能和用資職能；財務(wù)活動的結(jié)果直接表現(xiàn)為資金的增量或減量及其所表現(xiàn)出的存量，是對資金運動結(jié)果的研判、評比，以及資金運動結(jié)果下的資金利益分派和資金存量配置問題，具有檢查、分析、考核、評價、分配資金職能。

在財務(wù)活動管理中的所有者財務(wù)管理職能，要求所有者必須擺正自己在企業(yè)財務(wù)管理中的責(zé)任委托者和資本所有者地位與決策把關(guān)者和權(quán)益監(jiān)察者角色，最大限度地促使其所委托的責(zé)任得當(dāng)有效、所投放的資本保全增值、所把關(guān)的決策科學(xué)可行、所監(jiān)察的權(quán)益充實完整。具體來說，一是投資職能。所有者必須高度明確其投放資本的最終性目的或?qū)嵲谀繕?biāo)，以決定其具體的投資方式和途徑、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容和形式等。二是考評職能。所有者必須充分關(guān)注企業(yè)的會計資料、財產(chǎn)狀況、運營態(tài)勢和涉及資本變動的系列行動，及時監(jiān)督考評經(jīng)營者的受托責(zé)任，保護(hù)其自身財產(chǎn)和企業(yè)財產(chǎn)的安全完整。三是用資職能。所有者必須圍繞資金內(nèi)部配置和資金耗費與收回中不同資金占用形態(tài)進(jìn)行調(diào)度安排，使企業(yè)資金運動過程中的資金分布合理、搭配恰當(dāng)，及時發(fā)現(xiàn)并消除資金積壓、浪費、損失等問題。四是檢查分析職能。所有者必須認(rèn)真檢查和預(yù)防其在企業(yè)的所有者權(quán)益的稀釋或受損，尤其是對股票籌資、控制權(quán)性質(zhì)的投資受資和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，要有效采取一定的干預(yù)、監(jiān)督和分析措施，以保全其資本和權(quán)益。

2.在財務(wù)關(guān)系管理中的職能

財務(wù)關(guān)系是由于財務(wù)活動而產(chǎn)生的資本權(quán)能處理關(guān)系，是不同資本權(quán)能所帶來的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系(彭韶兵，2003)，也是企業(yè)在財務(wù)活動中與有關(guān)各方圍繞各自的社會責(zé)任承擔(dān)和履行而發(fā)生的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系(靳能泉，2008)。對財務(wù)關(guān)系的管理實質(zhì)就是針對財務(wù)關(guān)系形成、維持、保護(hù)和發(fā)展等而作出的一系列制度安排，財務(wù)管理職能主要和具體的體現(xiàn)，就在于財務(wù)關(guān)系管理職能上。由此確定的財務(wù)關(guān)系管理職能就是指企業(yè)內(nèi)各方財務(wù)活動當(dāng)事人在財務(wù)管理過程中所具有的協(xié)調(diào)、公關(guān)、營銷等功能。

在財務(wù)關(guān)系管理中的所有者財務(wù)管理職能主要體現(xiàn)為營銷和協(xié)調(diào)職能。財務(wù)管理不僅體現(xiàn)在對資金及其一系列關(guān)系的管理上，而且體現(xiàn)于對與其相關(guān)的服務(wù)、知識、創(chuàng)意、智慧、技術(shù)、創(chuàng)造力和管理體系等更多知識資本的管理中；不僅需要注重其來源運用的管理，而且需要關(guān)注和強(qiáng)化其對內(nèi)對外的宣傳推介、溝通交流，從而培養(yǎng)和形成一種具有自我特色的、被人熟知可借鑒或推崇的優(yōu)秀企業(yè)財務(wù)管理文化。這就需要財務(wù)管理的營銷職能。財務(wù)關(guān)系在這種營銷職能的推動下，將會變得更加和諧與美好。因為優(yōu)秀的企業(yè)財務(wù)管理文化更注重各種財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)以人為本，尊重人的積極性和創(chuàng)造性。同時，協(xié)調(diào)職能在處理各種財務(wù)關(guān)系中處于核心位置，反映著企業(yè)理財主體與財務(wù)關(guān)系人之間的和諧關(guān)系狀態(tài)。由于財務(wù)關(guān)系一般都表現(xiàn)為在財務(wù)活動中形成的相互聯(lián)結(jié)的財權(quán)分割、財責(zé)劃分和利用分配關(guān)系，涉及到企業(yè)與國家、與投資者、與其他經(jīng)營者、與債權(quán)人、與內(nèi)部組織和員工等方面的利益關(guān)系，因而就需要根據(jù)不同的關(guān)系人，運用不同的方法技巧去處理好其中的利害關(guān)系，協(xié)調(diào)出一種平衡和諧的財務(wù)環(huán)境。

3.在財務(wù)活動與財務(wù)關(guān)系共管中的職能

財務(wù)活動的管理和財務(wù)關(guān)系的管理不是分割和獨立的，兩者往往交織在一起，通過相互融合與協(xié)調(diào)的方式，共同作用于企業(yè)財務(wù)管理的實踐中。因此，財務(wù)活動管理中必然也必須涉及到處理和協(xié)調(diào)各種財務(wù)關(guān)系的事宜，而財務(wù)關(guān)系體現(xiàn)為財務(wù)活動當(dāng)事人之間的利益和責(zé)任關(guān)系。要達(dá)成穩(wěn)定的財務(wù)關(guān)系，要使各種關(guān)系協(xié)調(diào)發(fā)展，就必須也只有實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)活動及其與各種財務(wù)活動當(dāng)事人之間利益的均衡協(xié)調(diào)和責(zé)任的有效分擔(dān)，才能調(diào)整和協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系，使得財務(wù)活動順利開展。從此意義上說，在管理財務(wù)活動與財務(wù)關(guān)系的過程中，必須正視兩者之間的協(xié)調(diào)性(靳能泉，2007)，必須發(fā)揮兩者之間協(xié)調(diào)共管、和合管理的職能。

在這方面，所有者財務(wù)管理職能主要有決策、監(jiān)控與管理的職能。作為企業(yè)決策層的所有者，必須圍繞企業(yè)融資、投資與再投資、分配、資產(chǎn)管理、養(yǎng)老金管理、收購兼并、金融工具的使用等進(jìn)行經(jīng)常性的決策、監(jiān)控與管理。因為財務(wù)決策層應(yīng)是大量信息的知情者、財務(wù)癥結(jié)的診斷者、財務(wù)失敗的反戰(zhàn)者和財務(wù)危機(jī)的預(yù)警者。將決策和監(jiān)督與管理結(jié)合在一起，嚴(yán)格按照相關(guān)法律規(guī)章和協(xié)議合同等加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督，保證和監(jiān)控各類財務(wù)管理活動的有序進(jìn)行和科學(xué)發(fā)展，財務(wù)活動才能得以有效組織，財務(wù)關(guān)系才能得以協(xié)調(diào)發(fā)展。

三、管理層類經(jīng)營者財務(wù)管理職能

管理層類經(jīng)營者是指企業(yè)董事會成員和總經(jīng)理階層。他們既是企業(yè)財務(wù)管理的管理主體，在按所有者確定的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營活動時，具有財務(wù)管理方面的資本支配使用權(quán)、費用開支權(quán)、商品定價權(quán)、按績?nèi)〕隀?quán)等，又是承擔(dān)企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的責(zé)任主體，在管理企業(yè)全部法人財產(chǎn)的過程中，對企業(yè)全部財產(chǎn)負(fù)責(zé)，包括負(fù)有所有者保值增值責(zé)任和債務(wù)的還本付息責(zé)任等。由此可知，管理層類經(jīng)營者財務(wù)管理就是指管理層類經(jīng)營者在企業(yè)內(nèi)外的日常財務(wù)管理活動中，對一些基本財務(wù)事項和動作的產(chǎn)生、發(fā)展、變更乃至其結(jié)果行使判斷決策、組織領(lǐng)導(dǎo)及其理順協(xié)調(diào)等權(quán)力的系列行為，其目的是通過對整個企業(yè)財務(wù)活動的決策、指揮和監(jiān)督以及財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)、理順和維護(hù)等，促使企業(yè)樹立良好的財務(wù)形象，減少內(nèi)部摩擦，提高包括財務(wù)管理在內(nèi)的所有工作的有序性、和諧性、高效營運性。因此，管理層類經(jīng)營者的財務(wù)職能，在總體上體現(xiàn)為日常財務(wù)決策以及組織和協(xié)調(diào)整個財務(wù)管理工作方面，包括資本籌措、運用和分配等財務(wù)戰(zhàn)略的確定，有關(guān)財務(wù)管理內(nèi)部組織及其責(zé)任單元合作關(guān)系的建立，有關(guān)內(nèi)外基本關(guān)系的處理協(xié)調(diào)，財務(wù)活動過程的控制和財務(wù)活動結(jié)果的考評等。具體是指在財務(wù)活動管理上的投資、用資、檢查分析、分資、籌資和考評職能；在財務(wù)關(guān)系管理中的協(xié)調(diào)、公關(guān)和營銷職能；在財務(wù)活動與財務(wù)關(guān)系共管中的決策、管理、監(jiān)控職能。只不過相對于所有者財務(wù)管理職能宏觀性較強(qiáng)而言，這些職能基本上是針對屬于其職權(quán)范圍內(nèi)的日常資金的籌集、使用和分配及其過程和結(jié)果的檢查分析、考核評價以及其中所涉及的關(guān)系處理、形象宣傳與塑造等。

四、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)管理職能

財務(wù)經(jīng)理財務(wù)管理是指財務(wù)經(jīng)理及其所處部門和有關(guān)財務(wù)人員行使公司財務(wù)管理執(zhí)行權(quán)的行為，是管理層類經(jīng)營者財務(wù)管理的操作性和踐行性活動。其對象主要是流動性資本的效率效益、流動性債務(wù)的產(chǎn)生清償，以及公司內(nèi)部各種財務(wù)關(guān)系的縱橫協(xié)調(diào)等。財務(wù)經(jīng)理要在總體把握和具體運用其財務(wù)管理內(nèi)容的過程中，充分明了并認(rèn)真履行自己在現(xiàn)金管理、融投資決策、信用管理、財務(wù)預(yù)測，財務(wù)規(guī)劃分析和分配、與有關(guān)銀行各方的關(guān)系處理、公司營運的直接協(xié)調(diào)和具體控制、各項避險策略的擬定等方面的責(zé)權(quán)，具體職能體現(xiàn)在以下三個方面。

1.在財務(wù)活動管理中的職能。這項職能主要體現(xiàn)為通過一定的籌資渠道、運用相應(yīng)的籌資方式，經(jīng)濟(jì)有效地籌集企業(yè)所需資金的籌資職能；對所籌集資金按特定方向、方式、時間、額度、結(jié)構(gòu)、風(fēng)險投放到具體對象上，形成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要素的投資職能；以及資金內(nèi)部配置、資金耗費與收回中的用資職能；同時還有涉及其中的檢查、分析和考評職能等。從財務(wù)管理角度、用資主指兩方面(用資職能就是指企業(yè))做到這點，完全需要企業(yè)高層至一般員工樹立和踐行節(jié)約的觀念、成本效益的觀念、全面質(zhì)量管理的觀念等。具體表現(xiàn)為：一是根據(jù)公司財務(wù)戰(zhàn)略的要求，對公司將來的投資計劃和資金流入流出做好預(yù)測規(guī)劃，并將制定出的公司日常財務(wù)計劃和預(yù)算報董事會和總經(jīng)理批準(zhǔn)后切實落實；二是在將公司日常的財務(wù)計劃和預(yù)算付諸實施時，應(yīng)通過自己對資本籌集、投放和分配等的專業(yè)判斷、科學(xué)評估和具體操作把握等，使其整個財務(wù)管理工作開展得富有創(chuàng)新和卓有成效；三是在組織公司的日常收支和資本流轉(zhuǎn)以及組織參與財務(wù)分析、考評等具體事務(wù)中，加強(qiáng)日常的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào);四是要站在公司財務(wù)管理體系的大局全局立場去思考和關(guān)注公司財務(wù)管理的良性運營情況和科學(xué)發(fā)展方向，為管理層類經(jīng)營者、董事會和總經(jīng)理在財務(wù)管理方面的正確有效決策和監(jiān)督，提供較基礎(chǔ)、較實用、較有利的依據(jù)資料。

2.在財務(wù)關(guān)系管理中的職能。財務(wù)關(guān)系管理的協(xié)調(diào)、公關(guān)和營銷三個職能，對財務(wù)經(jīng)理財務(wù)管理同樣重要。比如，財務(wù)經(jīng)理財務(wù)管理的公關(guān)職能，就是需要財務(wù)經(jīng)理通過企業(yè)內(nèi)部和外部的公共關(guān)系維護(hù)發(fā)展、企業(yè)整體公關(guān)戰(zhàn)略制定等途徑，不斷增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)“軟”實力和競爭力。因為，財務(wù)公共關(guān)系對于企業(yè)來講是一種客觀存在，是“企業(yè)塑造良好財務(wù)形象的藝術(shù)”。在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟(jì)下，不論是對已有的還是潛在的財務(wù)關(guān)系人，企業(yè)在籌資、投資等財務(wù)活動中都不可避免地會與其滋生權(quán)責(zé)授受、資金往來、利益分配關(guān)系。正因為如此，才使企業(yè)有更多社會公眾的理解、支持和合作，使企業(yè)達(dá)到財務(wù)業(yè)績良性循環(huán)的目的。因此，企業(yè)在處理財務(wù)關(guān)系、加強(qiáng)財務(wù)管理時，必須高度重視并充分發(fā)揮財務(wù)公關(guān)的職能作用。

3.在財務(wù)活動與財務(wù)關(guān)系共管中的職能。財務(wù)管理其實是一種信息管理，是信息收集、信息整理、信息分析、對不利信息造成的負(fù)面影響進(jìn)行控制的管理，從很大意義上說，也可等同于會計信息加統(tǒng)計信息加理論分析。從此意義上說，作為企業(yè)財務(wù)管理最直接、最重心的財務(wù)經(jīng)理，就需要以其代表所有者或管理層類經(jīng)營者對企業(yè)財務(wù)、會計、經(jīng)營活動承擔(dān)理財、控制和監(jiān)督職責(zé)的特殊治理地位，基于財務(wù)信息的收集、儲存、流轉(zhuǎn)使用等而認(rèn)真履行管理、監(jiān)控、決策與和合的職能。這就是：做好其核心工作即低成本地吸收資金、合理地使用資金；負(fù)責(zé)制定財務(wù)政策、作出資本預(yù)算、進(jìn)行風(fēng)險管理、參與新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品定價、參與企業(yè)重大投資項目和制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；積極履行和最終實現(xiàn)其在預(yù)測與規(guī)劃、投資決策、融資決策、協(xié)調(diào)和控制、避險策略，以及圍繞企業(yè)及其管理、尤其是財務(wù)管理目標(biāo)所努力改進(jìn)的事項，如提高公司每股盈利、確定的預(yù)期收入、債務(wù)決策、紅利分配決策等方面的主要職責(zé)等等。只有如此，才能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中資源配置和利用的情況，揭示企業(yè)各項工作所存在的態(tài)勢，協(xié)調(diào)政府社會事務(wù)管理者、所有者、經(jīng)營者和勞動者等之間基于社會責(zé)任承擔(dān)和履行的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，表現(xiàn)這些經(jīng)濟(jì)關(guān)系處理中的不同狀況；才能保持財務(wù)活動一定比例的并存性、一定速度的繼起性和一定規(guī)模的收益性，才能做好財務(wù)關(guān)系這一寓財務(wù)活動之中的本質(zhì)問題的管理；才能產(chǎn)生根植于企業(yè)內(nèi)部各人員“齊心”、“真心”，以及企業(yè)與客戶、供應(yīng)商、大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)，甚至競爭對手之間“合心”、“合力”的和合發(fā)展力與和諧競爭力。

五、一般員工財務(wù)管理職能

員工財務(wù)管理作為企業(yè)財務(wù)管理體系中最核心、最基礎(chǔ)的一道防線，必須得到穩(wěn)固和加強(qiáng)。這除了企業(yè)及其所有者、管理層類經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理制定科學(xué)的財務(wù)管理制度規(guī)定、創(chuàng)設(shè)寬松的財務(wù)管理內(nèi)部環(huán)境、塑造先進(jìn)的財務(wù)管理人文精神等外，更要依靠廣大員工在發(fā)揮積極參與性、主觀能動性和價值創(chuàng)造性的過程中，切實履行和承擔(dān)其用資、檢查、分析、考評、營銷、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、管理與和合等職能，使其自覺自然或外在使然地而有一種“一切為了企業(yè)、為了企業(yè)一切”的正確行為理念。比如，員工在財務(wù)管理中表現(xiàn)出的時間縮短、開支降低、消耗減少而非窩工度日、逃工謀私、在工不作、做工無效、浪費牟利等節(jié)約和成本效益觀念和行為，就是良好的履職表現(xiàn)。再如，從生存的基度、穩(wěn)定的角度、發(fā)展的豐度，立足強(qiáng)化財務(wù)戰(zhàn)略觀念；從長遠(yuǎn)的高度、創(chuàng)新的準(zhǔn)度、改革的強(qiáng)度，增強(qiáng)財務(wù)戰(zhàn)略管理意識，有效踐行適合企業(yè)現(xiàn)實而又不遷就于企業(yè)現(xiàn)實、滿足企業(yè)發(fā)展而又不受制于企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略觀念和作風(fēng)，是每個員工實際參與企業(yè)融投資過程和理財事務(wù)中應(yīng)有的職責(zé)。又如，以質(zhì)量為中心、以質(zhì)量責(zé)任為重點、以崗位工作的質(zhì)量要求為準(zhǔn)繩、以質(zhì)量職能實現(xiàn)為目標(biāo)，人人接受質(zhì)量教育、人人樹立質(zhì)量意識、人人關(guān)心質(zhì)量效果、人人靈活質(zhì)量方法的全面質(zhì)量管理觀念和作為，使員工財務(wù)管理乃至整個企業(yè)的財務(wù)管理真正達(dá)到“始于識別企業(yè)需要、終于滿足企業(yè)需要”的目標(biāo)，也是員工財務(wù)管理的重要職能。最后，員工對企業(yè)發(fā)展巨大商機(jī)和生機(jī)的時時關(guān)注；根據(jù)企業(yè)實情、市場實際和社會實需，在尋求“量變”到“質(zhì)變”的過程中多注重客觀現(xiàn)實和實際效果、多兼顧過程付出和成效創(chuàng)造的作為；在實際參與企業(yè)財務(wù)管理的前中后，對其各環(huán)節(jié)、各方面進(jìn)行的有關(guān)方案選擇、數(shù)量規(guī)劃、比例關(guān)系、質(zhì)量保證等工作，都充分體現(xiàn)了員工財務(wù)管理的職能。

六、基本結(jié)論

1.財務(wù)職能、財務(wù)管理職能與理財職能，既區(qū)別又聯(lián)系，本文研究只就財務(wù)管理的職能。

2.在以人為本的理念和制度框架下，企業(yè)財務(wù)管理又好又快的發(fā)展，離不開企業(yè)所有者、管理層類經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理和一般員工的和合努力；設(shè)計與界定企業(yè)財務(wù)管理職能時，應(yīng)充分考慮和發(fā)揮“人”的因素作用，其中，財務(wù)經(jīng)理因其職位和職責(zé)以及作用的特殊性或特定性，應(yīng)成為財務(wù)管理職能分層厘定和實現(xiàn)的重要力量。

3.從企業(yè)財務(wù)管理涉及的內(nèi)容和范圍所包含的對財務(wù)活動的管理、對財務(wù)關(guān)系的管理以及對財務(wù)活動管理與財務(wù)關(guān)系管理的再管理等方面來看，由“人”實施的財務(wù)管理的職能分層也應(yīng)基本圍繞這些方面，只不過各職能有所主次或側(cè)重而已。

4.如此形成的財務(wù)管理職能分層情況如下表所示：

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篇(3)

【關(guān)鍵詞】財務(wù)預(yù)警預(yù)警系統(tǒng)

企業(yè)財務(wù)預(yù)警，就是從財務(wù)角度對企業(yè)進(jìn)行預(yù)警，它是架構(gòu)在企業(yè)預(yù)警理論之上，以企業(yè)的財務(wù)報表、經(jīng)營計劃及其他相關(guān)財會資料為依據(jù)，利用財會、金融、企業(yè)管理、市場營銷理論，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，及時捕捉企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)活動過程中的堵塞、浪費、過度滯留等影響財務(wù)收益的重大管理失誤和管理波動信號，并在危機(jī)發(fā)生之前向企業(yè)經(jīng)營者亮出黃牌、發(fā)出警報，督促企業(yè)管理當(dāng)局采取有效措施，避免潛在的危機(jī)演變成損失，起到未雨綢繆、防患于未然的作用，并使企業(yè)的財務(wù)管理活動始終處于安全、可靠的運行狀態(tài)。

一、企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)研究的現(xiàn)狀

企業(yè)財務(wù)預(yù)警研究初期的方法以趨勢分析為主，但其研究貢獻(xiàn)僅在于觀察公司的財務(wù)比率趨勢變化，以找出財務(wù)危機(jī)公司財務(wù)比率的特征與趨勢，并未發(fā)展出真正的財務(wù)預(yù)警模型；1966年Beaver以二分類檢驗法創(chuàng)造了企業(yè)財務(wù)危機(jī)預(yù)警模型的雛形，此后國外學(xué)者對于財務(wù)預(yù)警的相關(guān)研究一直不曾間斷，研究的范圍包括了對財務(wù)危機(jī)的定義、樣本的選取、自變量的選取與篩選、研究方法等，各自發(fā)展了不同的理論，可以歸納為統(tǒng)計類(二分類檢驗法、多變量分析法、回歸分析法、Cox法及CUSUM時間序列分析法)和非統(tǒng)計類(類神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法、企業(yè)危機(jī)壓力表)研究方法。

Beave應(yīng)用二分類檢驗法進(jìn)行的單變量分析說明了可以應(yīng)用一個簡單的模型來獲得較高的預(yù)測力，而且也為后來的實證研究提供了理論基礎(chǔ)。不過，雖然Beave應(yīng)用這種方法從30個財務(wù)比率中篩選出5個最能分開失敗企業(yè)和非失敗企業(yè)的比率，但是它畢竟是采用國外1954-1964年的數(shù)據(jù)和樣本得到的研究成果，其應(yīng)用環(huán)境與我國的實際情況有很大差別，如果應(yīng)用Beave研究所得的5個比率對我國的上市公司進(jìn)行預(yù)測，不可能完全適用。

針對單變量模型的缺陷和局限，Altman的Z-Score模型模型能夠把若干個變量合并入一個方程式，使用一定的判別標(biāo)準(zhǔn)，估計出企業(yè)的財務(wù)狀況，這是非常可取的。但是他的Z-Score模型仍然有一定的局限性：首先，Altman所選破產(chǎn)企業(yè)和非破產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量是相同的，這就表明每組樣本有相同的先驗概率，即各自50%，而真正一個企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)或破產(chǎn)的概率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于50%的。這種做法所造成的最嚴(yán)重影響是，常常會低估了將非破產(chǎn)企業(yè)誤歸入破產(chǎn)企業(yè)的誤分類錯誤。

類神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型雖然近幾年被很多學(xué)者所使用，但其運作過程尤如黑箱，對于各財務(wù)比率的權(quán)重?zé)o法獲悉，不同的樣本模型其隱藏要素的個數(shù)會有所不同，影響比較的客觀性，因此不適合作為比較不同樣本的模型。Cox由于主要是用來預(yù)測公司未來的存活期間的概率，并非用來判定公司是否失敗，因此也無法比較不同樣本；而CUSUM模型在計算上較繁復(fù)，較適合作為個案分析的模型，并且從國外實證研究結(jié)果來看其正確率也沒有明顯優(yōu)于其他模型。

另外，上述企業(yè)財務(wù)危機(jī)預(yù)警研究方法均過度依賴財務(wù)報表以及數(shù)學(xué)處理的機(jī)械形式，在實際中應(yīng)用相當(dāng)困難，因為，利用這些模式必須有相當(dāng)?shù)臄?shù)理背景，對許多人來說可以說是一個苛刻的要求；財務(wù)危機(jī)往往是由企業(yè)的經(jīng)營或管理上的失誤造成的，這些失誤要經(jīng)過一定時期才能在會計報表中表現(xiàn)出來，所以通過財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測財務(wù)危機(jī)是在引起危機(jī)事件之后進(jìn)行的，不能從根源上防范危機(jī)的發(fā)生，并且無法挽回已經(jīng)造成的損失。

二、建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的基本前提

企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理是企業(yè)管理的一種高級形式，因此，對企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作必須具備一定的前提條件，否則，企業(yè)的財務(wù)預(yù)警將成為空中樓閣。

1、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是關(guān)鍵。高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)班子和團(tuán)隊意識以及企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度重視是企業(yè)預(yù)警管理的成功保障。

2、較為完備扎實的管理基礎(chǔ)是實施財務(wù)預(yù)警的基礎(chǔ)條件。企業(yè)預(yù)警需要有一定的管理基礎(chǔ)和功底，僅靠提高財務(wù)管理水平，只是杯水車薪。因此，企業(yè)必須具備一定管理基礎(chǔ)，特別是企業(yè)在實施ERP之后，財務(wù)預(yù)警應(yīng)充分利用ERP的管理思想和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

3、財務(wù)管理與其他管理活動的良好銜接和協(xié)調(diào)。企業(yè)是一個整體，任何一項活動都會影響客戶的滿意度，企業(yè)的財務(wù)管理必須保持與其他管理活動的良好溝通和銜接，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)該與其他子系統(tǒng)保持協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

4、完善靈敏的信息系統(tǒng)。財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)必須以大量的信息為基礎(chǔ)，這就要求強(qiáng)有力的信息管理向預(yù)警系統(tǒng)提供全面的、準(zhǔn)確的、實時的信息。

5、規(guī)范真實的財務(wù)會計信息。企業(yè)財務(wù)預(yù)警大量引用和分析企業(yè)的會計信息，因此，企業(yè)會計信息的真實性和規(guī)范性將直接影響到財務(wù)預(yù)警體系的建立和運行效果。

6、完善的內(nèi)部控制制度。財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)向內(nèi)部控制制度提出了更高的要求。良好的內(nèi)部控制制度應(yīng)該包括法人治理結(jié)構(gòu)完善、組織建設(shè)權(quán)責(zé)分明、交易處理程序適當(dāng)、披露及時等內(nèi)容。

三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警的程序

1、尋找警源。警源是警情產(chǎn)生的根源，是“火種”。從警源的生成機(jī)制來看，警源可以分為外生警源和內(nèi)生警源；從警源的可控度來看，又可將其劃分為可控警源與不可控警源；從警源的性質(zhì)來看，還可分為主觀警源和客觀警源。

2、分析警兆。警兆是預(yù)警的信號系統(tǒng)。一般地，當(dāng)警源導(dǎo)致警情爆發(fā)之前，總有一定的先兆，這種先兆與警源可以由直接關(guān)系，也可有間接關(guān)系:可以有明顯關(guān)系，也可以有隱形的未知黑色關(guān)系。警兆的確定可以從警源入手，也可以依經(jīng)驗分析。警兆一般可以分為兩類：一類是景氣警兆，一類是動向警兆。

日本經(jīng)濟(jì)企劃廳在研究該國經(jīng)濟(jì)的循環(huán)與波動時，把景氣指標(biāo)分成了先行指標(biāo)、一致指標(biāo)和滯后指標(biāo)三類。先行指標(biāo)是在波動達(dá)到波峰或低谷之前提前出現(xiàn)的指標(biāo)，一致指標(biāo)是該指標(biāo)出現(xiàn)的時間與波動達(dá)到高峰或低谷的時間基本相同，滯后指標(biāo)是出現(xiàn)日期在波動基準(zhǔn)轉(zhuǎn)折點之后的指標(biāo)川。類似于經(jīng)濟(jì)的循環(huán)與波動，財務(wù)出現(xiàn)風(fēng)險或危機(jī)，必然會經(jīng)歷一個時間順序相連的發(fā)展階段，是一個逐步顯現(xiàn)、不斷惡化的過程，財務(wù)預(yù)警的警兆隨之也應(yīng)有不同的表現(xiàn)。

3、選取預(yù)警指標(biāo)。在企業(yè)財務(wù)預(yù)警中，任何一個財務(wù)指標(biāo)，都難以全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。要想對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果有一個總的評價，就必須將企業(yè)的償債能力、盈利能力、發(fā)展能力、營運能力、現(xiàn)金能力等多方面的財務(wù)指標(biāo)納入一個有機(jī)整體中，才能全面地對企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果進(jìn)行解剖和分析，從而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)劣作出評價和判斷。

選擇預(yù)警指標(biāo)一般要遵循五個原則：第一，所選用的指標(biāo)必須在測量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動方面具有重要性，所選的多個指標(biāo)的綜合必須能反映企業(yè)運行中的主要矛盾；第二，一致性或先行性，即指標(biāo)特征量要與企業(yè)實際運作狀況大體一致或略有超前，能明顯地反映企業(yè)逆境現(xiàn)象的發(fā)生或發(fā)展動向；第三，靈敏性，即對企業(yè)的資金變動等情況反應(yīng)靈敏，隨時都能表現(xiàn)出企業(yè)運營的方向和成果；第四，代表性，即能大體上反映某類能力(如盈利能力)的基本特性和變化趨勢；第五，在統(tǒng)計上要有迅速性和準(zhǔn)確性。

4、防警排警。防警就是采用一定的方法防止警情的發(fā)生，而一旦發(fā)生了警情，則由防警變成了排警。事先準(zhǔn)備好在各種警情下的應(yīng)急對策或?qū)Σ咚悸?，一旦發(fā)出警報，則可根據(jù)預(yù)警信息的類型、性質(zhì)和警報的程度調(diào)用相應(yīng)的對策。一般地，預(yù)警對策大多是思路性和提示性的。

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篇(4)

論文摘要：財務(wù)風(fēng)險作為一種經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險現(xiàn)象，已經(jīng)成為現(xiàn)代財務(wù)理論的核心內(nèi)容。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的形成，既有企業(yè)財務(wù)活動所處的環(huán)境等客觀原因，也有企業(yè)風(fēng)險意識淡薄等主觀原因。如何客觀地分析和認(rèn)識財務(wù)風(fēng)險，采取各種措施來控制和避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，是事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的重要課題。

財務(wù)風(fēng)險作為一種經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險現(xiàn)象，已經(jīng)成為現(xiàn)代財務(wù)理論的核心內(nèi)容。對財務(wù)風(fēng)險的理解有狹義和廣義之分。狹義的財務(wù)風(fēng)險通常被稱為舉債籌資風(fēng)險，是指企業(yè)由于舉債而給企業(yè)財務(wù)成果（企業(yè)利潤或股東收益）帶來的不確定性。因此，財務(wù)風(fēng)險是現(xiàn)代企業(yè)面對市場競爭的必然產(chǎn)物，尤其在我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不健全的條件下更是不可避免。如何客觀地分析和認(rèn)識財務(wù)風(fēng)險，采取各種措施來控制和避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，是事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的重要課題。

一、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險形成的原因

1.客觀原因

企業(yè)財務(wù)活動所處的環(huán)境復(fù)雜多變。財務(wù)管理環(huán)境是企業(yè)財務(wù)決策難以改變的外部約束條件。財務(wù)管理的環(huán)境具有復(fù)雜性和多變性，外部環(huán)境變化可能為企業(yè)帶來某種機(jī)會，也可能使企業(yè)面臨某種威脅。財務(wù)管理系統(tǒng)如果不能適應(yīng)復(fù)雜而多變的外部環(huán)境，必然會給企業(yè)帶來困難。

資金結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債資金比例過高。資金結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系，資金結(jié)構(gòu)的核心問題是負(fù)債資金在企業(yè)全部資金中所占的比重。合理的債務(wù)安排和運作有利于降低企業(yè)資金成本，能給股東帶來超額利益。反之，當(dāng)息稅前資金利潤率低于利息率時，企業(yè)負(fù)債越多，借入資金與自有資金比例越高，企業(yè)自有資金利潤率就越低，嚴(yán)重時企業(yè)會發(fā)生虧損甚至破產(chǎn)。這時，負(fù)債規(guī)模越大，財務(wù)風(fēng)險也越大。

利率、匯率變動的影響。由于企業(yè)負(fù)債的利息率一般是固定的，如果未來利率呈下降趨勢，企業(yè)仍然要按原合同約定的利率水平支付較高的利息，從而加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險；如果未來利率呈現(xiàn)上升趨勢，企業(yè)盡管只需按原合同約定的利率水平支付較低的利息，但隨著利率的持續(xù)上升，貨幣升值壓力增大，一旦貨幣升值，則企業(yè)還本負(fù)擔(dān)加重，從而加大了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)如果采用外幣融資，匯率的不斷變化也必然會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

2.主觀原因

企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系不合理、經(jīng)營狀況不佳、資金運用不當(dāng)?shù)葘?dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。

風(fēng)險意識淡薄。企業(yè)財務(wù)管理人員對財務(wù)風(fēng)險的客觀性認(rèn)識不足，控制偏差和處理突發(fā)危機(jī)事件的經(jīng)驗缺乏，企業(yè)風(fēng)險控制和防范能力就弱，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險發(fā)生時束手無策。

財務(wù)決策缺乏嚴(yán)肅性、科學(xué)性。我國企業(yè)的財務(wù)決策普遍存在著經(jīng)驗決策和主觀決策現(xiàn)象，由此導(dǎo)致決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。在進(jìn)行投資決策時不進(jìn)行深入市場調(diào)研和科學(xué)論證，盲目投資，形成不良資產(chǎn)或巨額損失，從而加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

二、財務(wù)風(fēng)險的防范技術(shù)和措施

1.財務(wù)風(fēng)險的防范技術(shù)

分散法。由于市場信息的不對稱及市場需求的不確定性，企業(yè)可以通過企業(yè)之間聯(lián)營、多種經(jīng)營以及對外投資多元化等方式分散財務(wù)風(fēng)險。

回避法。企業(yè)在進(jìn)行項目策劃時，應(yīng)綜合評價各種方案的財務(wù)風(fēng)險，在保證預(yù)計目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，選擇風(fēng)險較小的方案，以達(dá)到回避財務(wù)風(fēng)險的目的。

轉(zhuǎn)移法。企業(yè)可根據(jù)不同的風(fēng)險，采用不同的風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式，將部分或全部財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人承擔(dān)的一種風(fēng)險預(yù)防和控制方法。

降低法。風(fēng)險事件的發(fā)生既有其客觀必然性，也有偶然性。有時盡管采取了很多預(yù)防控制措施，但風(fēng)險損失還是發(fā)生。因此，企業(yè)有必要合理安排資源，即便某一風(fēng)險事件發(fā)生，也不至于對企業(yè)整體產(chǎn)生重大損失。

2.財務(wù)風(fēng)險的防范措施

認(rèn)真分析財務(wù)管理的宏觀環(huán)境及其變化，提高企業(yè)對財務(wù)管理環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。企業(yè)的外部環(huán)境是影響企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的外部因素，這些都是無法改變的，但對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險卻有重大影響，所以說環(huán)境的變化是一把雙刃劍，既帶來機(jī)會也隱藏了危險。

加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制包括：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金回收風(fēng)險和收益分配風(fēng)險四種。要加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的控制與管理就應(yīng)對企業(yè)財務(wù)活動的全過程進(jìn)行有效的管理。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，籌資活動是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，管理措施失當(dāng)會使籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，由此產(chǎn)生籌資風(fēng)險。針對籌資風(fēng)險的不同成因，防范與控制籌資風(fēng)險的措施主要有：一是提高資金使用效益，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力和償債能力，降低投資風(fēng)險。二是注重籌資杠桿，適度舉債，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，獲得財務(wù)杠桿利益。三是合理調(diào)度資金，維護(hù)資產(chǎn)的流動性。四是建立償債基金，增強(qiáng)風(fēng)險自擔(dān)能力。償債基金是企業(yè)為了按計劃償還債務(wù)而事先提取的一種準(zhǔn)備金。償債基金的強(qiáng)制性設(shè)立，增強(qiáng)了企業(yè)的償債能力，但它減少了企業(yè)可自由支配的資金，導(dǎo)致現(xiàn)金枯竭，也變相增加了企業(yè)的資金成本。

企業(yè)財務(wù)活動的第三個環(huán)節(jié)是資金回收。預(yù)防和控制資金回收風(fēng)險的措施有：一是根據(jù)客戶按約付款的可能性，選擇不同銷售方式。應(yīng)收賬款是造成資金回收風(fēng)險的重要方面。為控制資金回收風(fēng)險，企業(yè)只能對信用狀況好、償債能力強(qiáng)，達(dá)到企業(yè)信用標(biāo)準(zhǔn)的客戶采取賒銷方式，并將累計賒銷金額控制在信用限額范圍之內(nèi)。二是選擇合適的結(jié)算方式。對于盈利能力大、償債能力強(qiáng)、信用狀況好的客戶，可以選擇風(fēng)險比較大的結(jié)算方式，這樣有利于購銷雙方建立起一種相互信任的伙伴關(guān)系，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，同時發(fā)生壞帳損失的可能性也較少；反之，則應(yīng)選擇風(fēng)險比較小，約束能力強(qiáng)的結(jié)算方式，這樣有利于減少壞帳損失。三是制定合理的收帳政策，及時催收貨款。應(yīng)收貨款發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)采取各種措施，盡量爭取按期收回款項，減少企業(yè)損失。

掌握風(fēng)險防范方法，建立有效的風(fēng)險防范處理機(jī)制，正確理解經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系。風(fēng)險防范是企業(yè)在識別風(fēng)險、估量風(fēng)險和研究風(fēng)險的基礎(chǔ)上，用最有效的方法把風(fēng)險導(dǎo)致的不利后果降低到最低限度的行為。企業(yè)各部門、各人員，特別是企業(yè)的決策管理部門必須增強(qiáng)風(fēng)險防范意思，不論是對外投資還是對內(nèi)融資，也不論是研制產(chǎn)品還是銷售產(chǎn)品，都應(yīng)預(yù)測估計可能產(chǎn)生的風(fēng)險以及企業(yè)的承受能力，加強(qiáng)企業(yè)管理的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加強(qiáng)對企業(yè)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，增強(qiáng)他們在認(rèn)識風(fēng)險、分析風(fēng)險和防范風(fēng)險的能力，提高管理決策水平，以降低經(jīng)營的盲目性和決策的隨意性。

不斷提高財務(wù)管理人員的風(fēng)險意思，理順企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。要使財務(wù)管理人員明白，財務(wù)風(fēng)險存在于財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的工作失誤都可能會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)管理人員必須將風(fēng)險防范貫穿于財務(wù)管理工作的始終。企業(yè)應(yīng)設(shè)置高效的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，配備高素質(zhì)的財務(wù)管理人員，規(guī)范各項規(guī)章制度，強(qiáng)化各項基礎(chǔ)工作，使財務(wù)管理人員的風(fēng)險意思不斷提高。與此同時企業(yè)必須理順內(nèi)部的各種財務(wù)關(guān)系。要明確各部門在企業(yè)財務(wù)管理中的地位、作用及應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，并賦予其相應(yīng)的權(quán)力，真正做到權(quán)責(zé)分明，各負(fù)其責(zé)。在利益分配方面，應(yīng)兼顧企業(yè)各方利益，以調(diào)動各部門參與企業(yè)財務(wù)管理的積極性，從而真正做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使企業(yè)內(nèi)部各種財務(wù)關(guān)系清晰明了。

引進(jìn)科學(xué)的風(fēng)險管理程序，加強(qiáng)制度建設(shè)，建立健全財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制，用活財務(wù)風(fēng)險管理方法。財務(wù)風(fēng)險管理是一個識別和評估風(fēng)險、分析風(fēng)險成因、預(yù)防和控制風(fēng)險、處理風(fēng)險損失的有機(jī)過程，在風(fēng)險識別、評估和分析的基礎(chǔ)上，確定應(yīng)付風(fēng)險的方案和措施，制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略和計劃，優(yōu)化財務(wù)決策和控制方法，健全財務(wù)信息的控制系統(tǒng)，出現(xiàn)風(fēng)險及時處理減少損失。加強(qiáng)制度建設(shè)首先建立客戶管理制度，加強(qiáng)對客戶信用的調(diào)整，形成一套適合本企業(yè)的風(fēng)險預(yù)防制度，把財務(wù)風(fēng)險降至最低。其次建立統(tǒng)計分析制度，應(yīng)通過完善的統(tǒng)計分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)措施加以控制。再次建立科學(xué)的內(nèi)部決策制度。對風(fēng)險較大的經(jīng)營決策和財務(wù)活動，要在企業(yè)內(nèi)部的各職能部門中進(jìn)行嚴(yán)格的審查、評估、論證，通過集思廣益，盡量避免因個人決策失誤而造成的風(fēng)險。

總之，財務(wù)風(fēng)險的存在，無疑會對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險管理有足夠的重視，對財務(wù)風(fēng)險的成因及其防范進(jìn)行研究，有效開展對財務(wù)風(fēng)險的控制與管理、監(jiān)測與預(yù)警，有效的降低財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)的效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇淑歡.企業(yè)財務(wù)管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2005.326—328.

篇(5)

一、資本預(yù)算方法

現(xiàn)代資本預(yù)算方法，主要有非貼現(xiàn)投資回收期法、貼現(xiàn)投資回收期法、凈現(xiàn)值法（NPV）、內(nèi)部收益率法（IRR）、凈現(xiàn)值率法、獲利指數(shù)法等。調(diào)查結(jié)果表明：美國的大多數(shù)公司最常用的資本預(yù)算方法是NPV和IRR，74．9％的財務(wù)總監(jiān)總是或幾乎總是使用NPV，75.7％的公司總是或幾乎總是使用IRR。

其中，大公司（年銷售額超過10億美元）明顯地比小公司更可能使用NPV；負(fù)債率高（負(fù)債率大于30％）的公司比負(fù)債率低的公司明顯地更可能使用NPV和IRR，而且更可能使用敏感性分析法和模擬分析法；成長型公司（市盈率大于或等于15）與非成長型公司所使用的資本預(yù)算方法沒有差異；具有MBA（工商管理碩士學(xué)位）的CEO（行政總監(jiān)）比非MBA未獲得工商管理碩士學(xué)位）的CEO更可能使用NPV；支付股利的公司比不支付股利的公司明顯地更可能使用NPV和IRR；公眾公司明顯地比私營公司更可能使用NPV和IRR。

除NPV和IRR外，非貼現(xiàn)投資回收期法也是最常用的資本預(yù)算方法之一。這一調(diào)查結(jié)果很讓人吃驚，因為幾十年來美國的財務(wù)教材一直在數(shù)落投資回收期法的缺點（如未考慮貨幣時間價值，忽視了回收期以后的現(xiàn)金流量等），而一種通過考慮貨幣時間價值來消除投資回收期法缺點的貼現(xiàn)投資回收期法，則很少有公司使用。小公司使用投資回收期法幾乎與他們使用NPV或IRR一樣頻繁；在小公司中，非MBA的CEO更可能使用投資回收期法；無論是在小公司還是在大公司之中，成熟的CEO（年齡在59歲以上）或任期長的CEO（在職期限超過9年），都特別喜歡使用投資回收期法。這說明缺少高深的知識是投資回收期被普遍使用的一個重要因素。

二、資本成本

1．權(quán)益成本的確定。調(diào)查結(jié)果表明，CAPM（資本資產(chǎn)定價模型）是計算權(quán)益資本成本的最普遍的一種方法；735％的公司總是或幾乎總是使用CAPM，列在第二、三位的方法分別是股票平均收益率和多因素CAPM；很少公司從股利折規(guī)模型中倒推出權(quán)益成本。大公司比小公司更可能使用CAPM，而小公司更傾向于使用投資者所要求的資本成本；有MBA的CEO比非MBA的CEO更可能使用單因素CAPM；負(fù)債率低的公司明顯地更可能使用CAPM；私營公司與公眾公司之間存在重大差異，公眾公司更可能使用CAPM；有境外銷售收入的公司更可能使用CAPM。

2．確定折現(xiàn)率時所考慮的風(fēng)險因素。公司在計算折現(xiàn)率時最重要的因素是利率風(fēng)險、公司規(guī)模、通貨膨脹風(fēng)險和匯率風(fēng)險。計算現(xiàn)金流量時，許多公司考慮商品價格。GDP增長率、通貨膨脹和匯率風(fēng)險的影響。有趣的是，很少公司根據(jù)財務(wù)括據(jù)風(fēng)險調(diào)整折現(xiàn)率或現(xiàn)金流量。

這些風(fēng)險因素的重要程度對于小公司和大公司而言各不相同。對于大公司，最重要的風(fēng)險因素（市場風(fēng)險除外）是：外匯風(fēng)險、營業(yè)周期風(fēng)險、商品價格風(fēng)險和利率風(fēng)險。外匯風(fēng)險是最最重要的風(fēng)險因素；對于小公司，這些風(fēng)險因素的排序則不同，小公司受利率風(fēng)險的影響比受外匯風(fēng)險的影響更大；境外銷售收入大的公司對未意料到的匯率波動更敏感；負(fù)債率高的公司認(rèn)為營業(yè)周期風(fēng)險更重要；成長型公司比非成長型公司對外匯風(fēng)險更敏感；制造型公司比非制造型公司對利率風(fēng)險更敏感。

絕大多數(shù)公司使用全公司統(tǒng)一的折現(xiàn)率來評估項目。58.8％的公司總是或幾乎總是使用全公司統(tǒng)一的折現(xiàn)率，5l％的公司總是或幾乎總是使用與風(fēng)險匹配的折現(xiàn)率來評估項目。大公司比小公司明顯地更可能使用與風(fēng)險匹配的折現(xiàn)率，如《財富》500強(qiáng)公司更可能使用與風(fēng)險匹配的折現(xiàn)率來評價國外項目，而較少使用全公司統(tǒng)一的折現(xiàn)率；很少公司用不同的折現(xiàn)率評價同一項目的不同現(xiàn)金流量；成長型公司更可能使用全公司統(tǒng)一的折現(xiàn)率評價項目嶺人吃驚的是，有外匯風(fēng)險暴露的公司明顯地更可能使用全公司統(tǒng)一的折現(xiàn)率來評價其海外項目；公眾公司比私營公司更可能使用與風(fēng)險匹配的折現(xiàn)率；任期短的CEO更可能使用全公司統(tǒng)一的折現(xiàn)率。

三、資本結(jié)構(gòu)

l．資本結(jié)構(gòu)理論。最佳資本結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，公司可以通過均衡負(fù)債的成本與收益來確定其最佳資本結(jié)構(gòu)，負(fù)債的主要利益是利息抵稅的好處，主要成本是財務(wù)失敗成本和收到利息收入應(yīng)交納的個人所得稅。

調(diào)查結(jié)果表明，負(fù)債的抵稅利益在資本結(jié)構(gòu)決策中的重要程度為中等，對于大型的、規(guī)范的和支付股利的公司而言是最重要的，因為這些公司的所得稅稅率高，因此存在使用債務(wù)的較大的抵稅動機(jī)。相反，我們發(fā)現(xiàn)公司在作出負(fù)債或權(quán)益決策時，很少直接考慮個人所得稅。財務(wù)拮據(jù)成本對負(fù)債決策的影響并不重要，可是公司（尤其是大公司）很關(guān)心其信用評級。

公司是否存在最佳資本結(jié)構(gòu)是理論界與實務(wù)界都非常關(guān)心的一個問題。調(diào)查結(jié)果表明，19％的公司沒有目標(biāo)負(fù)債率，另外37％的公司有一個靈活的目標(biāo)，34％的公司有嚴(yán)格的目標(biāo)或變動范圍，其余1O％的公司有非常嚴(yán)格的目標(biāo)負(fù)債率。這說明公司為了獲得最佳資本結(jié)構(gòu)而均衡負(fù)債的成本與收益。相對于小公司而言，大公司的目標(biāo)負(fù)債率更嚴(yán)格；任期短或年輕的CEO更重視目標(biāo)負(fù)債率的確定。

公司通過發(fā)行權(quán)益證券來保持目標(biāo)負(fù)債率，尤其在公司負(fù)債率高、所有權(quán)分散或CEO年輕的情況下。

篇(6)

【論文關(guān)鍵詞】多元化經(jīng)營的電力集團(tuán)資金管理財務(wù)公司

資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)得以生存、發(fā)展的外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)欣欣向榮、蒸蒸日上、不斷發(fā)展的直接源動力。任何企業(yè)的生存和發(fā)展都必須依賴于有效投入和合理運作，科學(xué)的資金管理是企業(yè)發(fā)展壯大的有利保證，這對目前我國多元化經(jīng)營的電力集團(tuán)這種多元化的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體尤其重要。在市場經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，尤其是我國加入WTO以后，來自國內(nèi)外的競爭日趨激烈，如何加強(qiáng)電力集團(tuán)公司的資金集中管理，提高經(jīng)營管理水平，已成為促進(jìn)電力集團(tuán)公司發(fā)展的重要課題。

一、多元化經(jīng)營的電力集團(tuán)實行資金集中管理的必要性

1．多元化經(jīng)營的電力集團(tuán)所屬單位較多，分布在全國各地，長期以來企業(yè)資金帳戶分散，資金基本都沉淀在當(dāng)?shù)刭~戶，使用效率差，集團(tuán)公司可掌握、調(diào)度的資金量少，難以集中到足夠的資金來滿足生產(chǎn)、基建的需要，必要時還要依靠大量銀行貸款來解決投資和流動資金短缺的問題，使得資金成本居高不下，財務(wù)負(fù)擔(dān)沉重。通過資金集中管理，成立資金結(jié)算中心，以經(jīng)濟(jì)獎罰措施及適當(dāng)?shù)男姓侄?，及時集中應(yīng)上交的資金及部分閑散資金，可以使分散、閑置的資金形成龐大、雄厚的資金優(yōu)勢，來保障重點項目的資金需要。

2．資金集中管理是強(qiáng)化多元化經(jīng)營的電力集團(tuán)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的需要。資金的不足是制約多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要因素。因此，公司集團(tuán)應(yīng)把資金增值作為增加經(jīng)濟(jì)效益的一大支柱來確立。同時，應(yīng)針對基層各單位經(jīng)濟(jì)管理工作有自成體系、相互封閉、互不往來的弊端，通過結(jié)算中組織資金調(diào)度，來強(qiáng)化企業(yè)資金流量的控制管理，加強(qiáng)企業(yè)之間的相互溝通、交流，提高企業(yè)管理水平。

3．資金集中管理，多元化經(jīng)營的電力集團(tuán)可以通過結(jié)算中心對基層單位賬戶的監(jiān)管，通過預(yù)算管理對資金收支性質(zhì)的審核，降低企業(yè)非生產(chǎn)現(xiàn)金的支出，杜絕企業(yè)之間違規(guī)拆借，減少資金損失。

二、現(xiàn)有資金集中管理模式的不足

1．集權(quán)分權(quán)的程度掌握制度不合適。資金集中管理的總體原則“總體集中，適度分權(quán)”的度把握不好，在某些方面存在控制過細(xì)的問題，缺乏靈活性，造成基層單位自主積極性不高，過分依賴集團(tuán)公司，自身風(fēng)險防范意識差。同時部分單位為逃避資金集中管理，利用一些不合規(guī)的手段套取資金，支付預(yù)算外項目，容易違反財務(wù)制度。

2．信息網(wǎng)絡(luò)支持手段滯后。目前只實現(xiàn)了資金預(yù)算管理系統(tǒng)和資金支付系統(tǒng)的對接，而資金預(yù)算系統(tǒng)只是一個單獨開發(fā)的小模塊，與公司全面預(yù)算管理要求還有相當(dāng)大的差距，不能勝任資金集中管理的需求。財務(wù)信息傳遞及分析功能不足，缺乏有力的信息溝通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的處理上形成決策效率低甚至失誤的現(xiàn)象，不僅降低了資金使用效率，而且容易給正常的基本建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營帶來負(fù)面影響。

3．環(huán)節(jié)增多，效率降低。由于管理系統(tǒng)和管理軟件不能全面滿足資金集中管理的需要，造成審批環(huán)節(jié)增多，而審批手段落后就造成財務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)加重，時間效率下降，只注重細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)上的問題，而缺乏全局考慮。

4．預(yù)算管理手段落后。由于目前沒有真正做到以全面預(yù)算管理為目標(biāo)的資金集中管理，只是達(dá)到了資金集中存放和相對的集中調(diào)配。資金管理沒有將資金的籌集、投放結(jié)合起來，資金的時間價值沒有充分得到利用。

三、完善對策

1．適當(dāng)把握集權(quán)與分權(quán)的尺度。多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照“總體集中，適度分權(quán)”的管理原則，在充分肯定集權(quán)的基礎(chǔ)上，打破高度集權(quán)，吸收集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點，適當(dāng)在某些方面實行分權(quán)。在集權(quán)方面，母公司主要在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)管理：在分權(quán)方面，各基層單位主要對具體的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如成本管理、費用控制等自行運作管理，集團(tuán)予以宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響某些集團(tuán)所屬單位的法人地位，有利于總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向，又可建立科學(xué)合理、分工明確的崗位責(zé)任制和有效的激勵機(jī)制，從而提高全員參與資金集中管理的主動性逐步規(guī)范資金運行機(jī)制，最大限度地規(guī)避和化解財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)積極規(guī)避資金風(fēng)險、提高資金使用效率、降低資金成本的資金管理目標(biāo)。

綜合考慮多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團(tuán)情況，以下幾方面的權(quán)力應(yīng)集中到集團(tuán)本部：(1)投資決策權(quán)：包括對各成員單位新建、擴(kuò)建、改造、修繕投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。(2)各成員單位接受外部投、融資的決策權(quán)。為了更好的控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，公司應(yīng)把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資、超過資產(chǎn)負(fù)債率按權(quán)限的舉債融資、導(dǎo)致股權(quán)比例變動的融資、增加注冊資本的融資、成員單位的并購融資與租賃融資、發(fā)行債券、發(fā)行股票以及成員單位改制中所涉及的融資問題。(3)成員單位資產(chǎn)重組的決策權(quán)。包括成員單位對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動的決策權(quán)應(yīng)集中在集團(tuán)。(4)重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員單位。(5)基本建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)、對外擔(dān)保以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中管理。

2．完善資金集中管理中財務(wù)公司的職能。資金管理貫穿多元化經(jīng)營的電力集團(tuán)經(jīng)營全過程，只有前瞻性地看待資金管理的地位和發(fā)展方向，運用先進(jìn)的管理手段，才能更好地使用資金，為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大添磚加瓦。超級秘書網(wǎng)

篇(7)

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；網(wǎng)絡(luò)化；經(jīng)濟(jì)背景

一、網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理的經(jīng)濟(jì)背景

1．網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)是從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的服務(wù)經(jīng)濟(jì)。信息時代以網(wǎng)絡(luò)為主要特征，故信息時代的經(jīng)濟(jì)亦被稱為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)者在網(wǎng)上其產(chǎn)品的詳細(xì)信息，包括產(chǎn)品的性能、三維模型、產(chǎn)品定價、銷售方式等許多消費者關(guān)心的產(chǎn)品信息。而消費者則根據(jù)自己的需求及嗜好，利用網(wǎng)絡(luò)尋找適合自己的生產(chǎn)廠商，而且有較大的選擇余地。這樣減少了消費者和生產(chǎn)廠商之間的中間環(huán)節(jié)，極大地降低了交易成本。其優(yōu)勢還在于通過這種面對面的直接接觸，可以使企業(yè)按照消費者的需求量安排生產(chǎn)量，從而不需要大量的庫存。

2．在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，“注意力”成為稀缺資源。網(wǎng)絡(luò)是傳播信息的通道。在網(wǎng)絡(luò)的平臺上，消費者可以迅速、便捷、低價地獲得商品，從而造成信息的超載。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者赫伯特·西蒙著名的觀點就是“信息的豐富產(chǎn)生注意力的貧乏”。可見在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，“注意力”成為一種稀缺的資源，使得人們不得不花時間在“注意力”上。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下的這一特性使獲得“注意力”的競爭成為企業(yè)競爭的主要目標(biāo)，所以更加個性化的需求信息的收集就顯得尤為重要了。

3．在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，其邊際效益呈遞增趨勢。根據(jù)經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理我們知道，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中既定的生產(chǎn)要素配置條件下，隨著生產(chǎn)要素的不斷投入，邊際效益是遞減的。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，其邊際效益呈遞增趨勢，即投入越多產(chǎn)出越大，其產(chǎn)生的原因是由網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的外部性造成的。只要進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的生產(chǎn)廠商越多，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)就越大。

二、在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的財務(wù)管理將呈現(xiàn)下列趨勢

1．財務(wù)預(yù)測將得到廣泛運用。預(yù)測是企業(yè)日常管理的信息依據(jù)，隨著生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場競爭的加劇，財務(wù)預(yù)測將得到廣泛應(yīng)用。

2．注重財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險分析。將風(fēng)險因素作為企業(yè)財務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風(fēng)險程度做出比較準(zhǔn)確的計量和評估。

3．財務(wù)決策數(shù)量化。企業(yè)籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)；日常管理的預(yù)測、控制將運用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險測定及最優(yōu)方案確定將運用計量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。

從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下財務(wù)管理的發(fā)展趨勢看，財務(wù)管理過程實質(zhì)上是一個處理財務(wù)信息的過程，信息是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下財務(wù)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理中信息處理的正確、及時以及財務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財務(wù)管理的能力和效率。因此，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)直接引發(fā)了新的競爭，以及對財務(wù)管理嶄新的需求——網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理。在此，所謂網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)，是在已實現(xiàn)的會計信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上具有互聯(lián)網(wǎng)功能的財務(wù)管理支持系統(tǒng)。

三、網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理給企業(yè)財務(wù)管理帶來的影響

1．在空間上，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下的物理距離變成了鼠標(biāo)距離。企業(yè)財務(wù)管理者可以方便地實現(xiàn)財務(wù)信息的遠(yuǎn)程處理和財務(wù)活動的集中化管理。企業(yè)的關(guān)注重點為更多地關(guān)注整合企業(yè)外部財務(wù)資源。

2．在時間上，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理信息可即時生成和處理，可實現(xiàn)財務(wù)管理由靜態(tài)向動態(tài)管理的跨越。企業(yè)財務(wù)管理者可在準(zhǔn)確的時間擁有準(zhǔn)確的信息。

3．在效率上，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理下的各種經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)信息都是網(wǎng)頁數(shù)據(jù)化的，并可在網(wǎng)絡(luò)上流通，實現(xiàn)信息共享。結(jié)算支付的電子貨幣大大提高了結(jié)算效率，加快了資金周轉(zhuǎn)。

四、適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新需求，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理