序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應鏈優(yōu)化的措施范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關鍵詞】外貿企業(yè) 供應鏈 成本控制

如今，供應鏈在企業(yè)的發(fā)展過程中越來越占有重要的地位，企業(yè)也開始重視對供應鏈的管理和成本控制，以便促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。外貿企業(yè)如果想獲得自身的發(fā)展，也需要重視供應鏈的成本控制，提高自己的競爭力。

一、外貿企業(yè)供應鏈成本控制目標

供應鏈需要控制信息流、物流和資金流，涉及到供應、制造、銷售、用戶等多個方面，供應鏈組成了一個完整的網(wǎng)絡。外貿企業(yè)供應鏈成本控制的目標主要是控制企業(yè)之間的交易方面和企業(yè)本身的各個環(huán)節(jié)。在企業(yè)間的交易方面，企業(yè)之間在交易時會消耗一定的成本，比如在談判、簽約等方面需要付出一定的信息和考核成本，因為外貿企業(yè)在開展業(yè)務時，需要尋求外界的幫助，尋求幫助時就需要花費一些費用，來獲取有效信息，幫助外貿企業(yè)進行科學決策。所以需要控制企業(yè)的交易成本，企業(yè)之間要建立良好的合作關系，對于有效信息及時進行分享，遇到問題及時進行溝通，提高時間的利用效率，節(jié)省交易成本。企業(yè)還要對自己本身的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，需要全面了解每個環(huán)節(jié)的情況，根據(jù)實際情況進行有效分析，對于無效或低效的環(huán)節(jié)采取措施進行解決，并對供應鏈進行不斷優(yōu)化，實現(xiàn)控制成本的目的。

二、外貿企業(yè)供應鏈成本控制的特征

（一）涉及領域廣

外貿企業(yè)在以前的成本控制中側重關注銷售、采購方面，對于其他的方面聚關注的比較少，比如開發(fā)、設計等方面，而供應鏈成本控制就會將這些方面都涉及到，供應鏈成本控制適應如今經(jīng)濟分發(fā)展趨勢，即產(chǎn)品的開發(fā)、設計等方面的成本在提高，生產(chǎn)成本在減少，外貿企業(yè)要重新對供應鏈成本控制進行整合，提高外貿企業(yè)的效益[1]。

（二）可以對控制成本和提高服務質量進行結合

外貿企業(yè)的供應鏈成本控制不僅可以減少成本，還可以提高服務質量，并做到兩者的有效結合，這在以前的成本管理中是很難做到的，以前的成本管理者認為必須來提高成本來保證服務質量，要多生產(chǎn)產(chǎn)品，避免供應鏈出現(xiàn)斷裂情況，供應鏈成本控制方法就可以有效解決這個問題看，比如有的外貿企業(yè)在原材料充足、勞動力低廉的地方建立工廠，實現(xiàn)對成本的有效控制。

（三）注重供應鏈的性能

在供應鏈成本控制中，并不是僅對個別企業(yè)實施成本控制，而是促進整個供應鏈性能的提升，就是對生產(chǎn)、供應、銷售等各個環(huán)節(jié)進行綜合管理，站在整體的角度去對供應鏈的各個部分進行優(yōu)化，找出最佳的降低成本的方案，以便對供應鏈的成本進行控制。外貿企業(yè)注重對供應鏈的各個環(huán)節(jié)進行有效管理，以達到獲得經(jīng)濟利益的目的。

（四）關注市場需求

外貿企業(yè)在供應鏈成本控制中更關注市場需求，以前的成本控制比較側重關注生產(chǎn)方面，側重在生產(chǎn)過程中盡量降低成本，獲得更多利益，沒有更多的關注市場需求，不能取得很好的效果，外貿企業(yè)通過關注市場需求，對產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行調節(jié)。外貿企業(yè)利用現(xiàn)代科學技術，比如ERP等，對生產(chǎn)者、供應者、銷售者進行統(tǒng)一管理，充分對市場進行調查，搜集市場數(shù)據(jù)，再根據(jù)市場數(shù)據(jù)分析潛在的市場需求，從而對供應鏈中的生產(chǎn)、供應、銷售環(huán)節(jié)進行合理安排，節(jié)省不必要的存儲等成本，提高企業(yè)的整體效益。

三、外貿企業(yè)供應鏈成本控制措施

（一）完善服務體系

外貿企業(yè)要實現(xiàn)對供應鏈成本的有效控制，就要考慮市場需求，建立優(yōu)秀的團隊對供應鏈進行管理。外貿企業(yè)要注重關注市場需求，根據(jù)市場需求對生產(chǎn)過程進行設計，當外貿企業(yè)確定市場需求后，要對所要生產(chǎn)產(chǎn)品的功能、外觀等進行設計，提高產(chǎn)品的性價比，然后根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的原材料聯(lián)系合適的供應者，在安排生產(chǎn)者進行生產(chǎn)，并做好監(jiān)測工作，然后為完整的產(chǎn)品辦理相關手續(xù)，通過運輸?shù)姆绞酵斗诺绞袌鲋?，滿足市場的需求，外貿企業(yè)在整個供應鏈中要做好全程跟蹤工作，全面掌握供應鏈各個方面的有效信息，根據(jù)信息做出合理的決策，提出最優(yōu)化的解決方案，有效控制供應鏈的成本。這些工作要想順利完成外貿企業(yè)就要建立一個優(yōu)秀的團隊，讓整個團隊去搜集市場信息，確定市場需求，對產(chǎn)品進行設計，聯(lián)系供應者、生產(chǎn)者、銷售者等供應鏈中的各個部分，對各種信息進行有效整合，從而實現(xiàn)對成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用體系

外貿企業(yè)要注意建立良好的信用體系對供應鏈進行有效管理，外貿企業(yè)不僅要與合作者之間建立良好的信用關系，還要注重培養(yǎng)用戶對企業(yè)的信任感。企業(yè)與合作者之間可以建立成本信息公開制度，讓合作者對各方成本有一個明確的認識，然后便于平衡合作者之間的關系，企業(yè)還要與合作者定期進行交流，了解合作者的情況，解決出現(xiàn)的問題，比如企業(yè)與供應商之間，企業(yè)可以定期組織供應商會議，讓供應商在會上提出自己在質量、價格等方面的問題，然后給予解決措施，定期組織會議還可以提高供應商的競爭意識，促進供應商對自身的完善，便于外貿企業(yè)實現(xiàn)對供應鏈的成本控制。企業(yè)可以為用戶提供更好的服務，讓用戶對企業(yè)成本和利潤空間有一個必要的了解，從而為企業(yè)培養(yǎng)用戶的忠實度，與用戶之間建立良好的信任關系。

（三）優(yōu)化供應鏈流程

為了對供應鏈成本進行有效控制，外貿企業(yè)有必要對供應鏈流程進行優(yōu)化，對于一些無效的環(huán)節(jié)要進行刪減，比如外貿企業(yè)購入原材料時，可以直接將原材料運送到生產(chǎn)者手中，不必再運送到企業(yè)中，造成時間的浪費，減少企業(yè)利潤。對于一些效率低的環(huán)節(jié)，要努力優(yōu)化低效環(huán)節(jié)，比如外貿企業(yè)在決定生產(chǎn)新產(chǎn)品時，需要尋找合適的工廠，企業(yè)可以通過自己強大的信息網(wǎng)絡去找工廠，避免出現(xiàn)盲目性的問題，從而提高生產(chǎn)效率。外貿企業(yè)要充分利用外部資源，對供應鏈流程進行優(yōu)化，比如服裝企業(yè)在對服裝進行染色時，企業(yè)本身需要花費的成本比較高，有些做相同工作的工廠就沒有很高的成本，企業(yè)就要學會將染色環(huán)節(jié)安排給成本低的工廠去做，達到節(jié)約成本的目的。

四、結語

對供應鏈成本進行控制，可以為外貿企業(yè)節(jié)約成本，提高外貿企業(yè)的經(jīng)濟效益，有利于外貿企I的發(fā)展。外貿企業(yè)要順應時代的發(fā)展，對供應鏈進行有效管理，不斷完善自身的自身的服務體系，與合作者、用戶之間建立良好的信用關系，對供應鏈的流程進行優(yōu)化，達到控制成本的目的。外貿企業(yè)要對供應鏈成本控制進行不斷探索，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻

[1]王洋.企業(yè)供應鏈成本控制研究[J].金融經(jīng)濟（理論版），2014，（8）：207-209.

篇(2)

一、企業(yè)供應鏈管理概述

供應鏈管理屬于管理模式的一種，基于企業(yè)發(fā)展中對市場需求的研究，對關系到生產(chǎn)經(jīng)營的所有信息進行整合、優(yōu)化，將產(chǎn)品從原料、加工及銷售各個環(huán)節(jié)的元素聯(lián)系在一起，采取集成化管理措施。在供應鏈管理中，每一個環(huán)節(jié)資源進行優(yōu)化整合后，能夠為企業(yè)決策提供依據(jù)。綜合而言，企業(yè)供應鏈管理具有戰(zhàn)略性、互補性及集成性：（1）戰(zhàn)略性。指的是企業(yè)之間的合作，是建立在資源合作的基礎上，通過競爭使合作相互促進。企業(yè)通過管理水平、管理效率的提升，使自我不斷的完善和提升，避免企業(yè)在供應鏈中被淘汰。（2）互補性。指的是對企業(yè)自身運行的不足通過相互合作實現(xiàn)補充，尤其是在市場環(huán)境的多元發(fā)展中，動態(tài)的市場運行環(huán)境要求企業(yè)必須具備強大的競爭力。企業(yè)間展開合作，能夠有效的抵御市場風險，實現(xiàn)風險共擔，降低損失。為了使企業(yè)優(yōu)勢互補的合作效果實現(xiàn)，企業(yè)要從自身的不足入手，選擇合適的合作對象，包含勞動力資源、技術資源及資金等方面，不斷提高企業(yè)自身的核心競爭力，才能使企業(yè)整體的市場競爭能力得到提升。（3）集成性。指的是對資源的優(yōu)化整合，供應鏈管理的實施能夠將企業(yè)松散的資源進行整合，提高企業(yè)運行效率，降低運行成本，簡化運行環(huán)節(jié)，提高管理效率，實現(xiàn)資源共享，有效的提高了而產(chǎn)生的設計水平及生產(chǎn)水平，在產(chǎn)品創(chuàng)新速度方面也得到了加快，最終可提高企業(yè)的市場競爭能力。

二、企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀

1.合作企業(yè)間存在利益沖突

在供應鏈管理中，利益最大化是合作企業(yè)共同的目標。但是，難免會出現(xiàn)企業(yè)受自身利益的驅使，出現(xiàn)不合作的傾向。盡管很多企業(yè)也參與合作，但這些合作具有暫時性的特點，一旦在短期內無法實現(xiàn)經(jīng)濟效益，很大程度上會退出供應鏈。針對供應鏈管理中存在的利益沖突問題，要想獲取長期效益，必須要將合作維持下去，通過構建激勵機制，可有效的提高供應鏈的穩(wěn)定性。

2.供應鏈管理存在缺陷

在供應鏈管理中，需要相應管理技術，一方面供應鏈管理技術不可缺少，另一方面供應鏈運行技術也非常重要。對于管理技術而言，以整合企業(yè)優(yōu)勢資源作為供應鏈管理的目標，對資源進行優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質服務的同時，企業(yè)也能獲取更高的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)供應鏈運行中，盡管很多企業(yè)也都處于供應鏈管理中，但管理的方法依然采用傳統(tǒng)方法，合作管理的態(tài)度并沒有出現(xiàn)，企業(yè)之間各自為政，造成資源浪費。在供應鏈管理中，涉及的資源類型有很多，包含資金、信息、知識、物流等，這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此，需要建立信息鏈管理平臺，而目前因為技術上存在局限性，使得供應鏈合作中也存在著缺陷。

三、重裝企業(yè)供應鏈管理戰(zhàn)略創(chuàng)新策略

1.建立供應鏈合作信息機制

在供應鏈管理中，企業(yè)是節(jié)點，在企業(yè)供應鏈運行中，企業(yè)間一旦出現(xiàn)不信任現(xiàn)象時，就會出現(xiàn)信息不對稱的現(xiàn)象。為了防止供應鏈信息失真對供應鏈的運行帶來負面影響，對于重裝企業(yè)而言，必須要建立信任機制，對企業(yè)管理戰(zhàn)略進行創(chuàng)新。基于共享信息平臺，將供應鏈信任機制建立起來，企業(yè)間能夠在平臺中對生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等市場信息相關問題充分的進行交流，企業(yè)之間的合作更加密切。例如，對企業(yè)產(chǎn)品市場信息進行交流時，涉及的內容包含產(chǎn)品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取，必須要有密切的企業(yè)間合作與交流。利用網(wǎng)絡平臺建立供應鏈信任機制，有利于企業(yè)之間在信任的基礎上更深層次的合作，促進企業(yè)供應鏈管理戰(zhàn)略的創(chuàng)新。

2.建立供應鏈合作動態(tài)監(jiān)督檢查機制

企業(yè)在供應鏈上運行過程中，盡管企業(yè)之間都是以合作為主，但不可避免的會出現(xiàn)各個企業(yè)都是從自身利益的角度出發(fā)來考慮問題的，所以在企業(yè)供應鏈合作中，有必要建立動態(tài)監(jiān)督檢查機制。針對供應鏈中所有的合作企業(yè)的運營狀態(tài)進行監(jiān)督與檢查，包含經(jīng)營策略、技術措施、進展情況等，都要與合作規(guī)范相符。供應鏈合作中，企業(yè)之間都采用的是合同管理方式，按照供應鏈的發(fā)展目標，對企業(yè)進行動態(tài)的管理，對合作企業(yè)的狀態(tài)實施過程性監(jiān)督，全面管理，防止供應鏈中某一企業(yè)出現(xiàn)問題，對整個供應鏈的正常運行帶來影響。建立供應鏈合作動態(tài)監(jiān)督檢查機制，主要針對的是供應鏈中存在的風險因素實施監(jiān)督，獲取更多的信息進行有效的分析，并采取措施及時處理。

3.建立供應鏈合作協(xié)調機制

篇(3)

[關鍵詞]跨國企業(yè)；供應鏈；IBM；戰(zhàn)略實例

[中圖分類號]C939

[文獻標識碼]A

[文章編號]1005－6432(2011)19－0064－02

1　引言

隨著現(xiàn)代信息技術與物流業(yè)的高速發(fā)展，供應鏈戰(zhàn)略正面臨全新的挑戰(zhàn)。供應鏈戰(zhàn)略就是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮供應鏈的全局性規(guī)劃，它確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務的供給，以及產(chǎn)品配送和售后服務的方式。供應鏈戰(zhàn)略突破了一般戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關注企業(yè)本身的局限，通過在整個供應鏈上進行規(guī)劃，進而為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。供應鏈戰(zhàn)略管理所關注的重點不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務在企業(yè)內部和整個供應鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值?？鐕髽I(yè)的供應鏈則是整合全球性資源來實現(xiàn)企業(yè)的原材料和產(chǎn)品的流動，企業(yè)的作業(yè)流程需要符合國際化標準的同時還要符合各個相關國家的法律法規(guī)，供應鏈的設計可以在全球范圍尋找機會的同時也要面對復雜多變的全球市場風險。

電子商務、產(chǎn)品多樣化、供應資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現(xiàn)存的企業(yè)發(fā)展提出了更高的要求。企業(yè)要在新的市場環(huán)境下優(yōu)化供應鏈結構，提升核心競爭力，就必須充分認識當前的市場形勢和面臨的挑戰(zhàn)，并快速做出應對方案。本文以IBM企業(yè)為例，分析跨國企業(yè)供應鏈面臨的挑戰(zhàn)，并提出相應的對策和解決方案。

2　IBM全球供應鏈戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)

目前，世界經(jīng)濟存在太多的不穩(wěn)定因素，企業(yè)所面對的供應鏈問題將更加的復雜和多樣化。IBM的全球供應鏈支持的產(chǎn)品線多、面對的市場范圍廣、業(yè)務環(huán)境復雜。在對市場環(huán)境進行全面的分析后得出，IBM供應鏈正面臨著五大挑戰(zhàn)。

(1)全球化(Globalization)。全球化本身是指商品、服務、信息、技術和各種要素在全球范圍內大規(guī)模流動和配置，跨越國家邊界的經(jīng)濟活動日益增多，從而使世界各國經(jīng)濟在各個層面上不斷相互滲透、相互交織并相互依存和相互融合。全球化最終表現(xiàn)為市場、生產(chǎn)、投資、金融和科技活動的跨國界聯(lián)系不斷發(fā)展，任何一個國家的經(jīng)濟都正受到全球經(jīng)濟發(fā)展的影響。在如此復雜多變的環(huán)境下，如何設計自己穩(wěn)定的、高效的、全球合作的供應鏈結構，如何在全球性的環(huán)境中尋找機會都是企業(yè)要面對的挑戰(zhàn)。

(2)成本控制(Cost Containment)。在市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境下，企業(yè)面對范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競爭，成本控制事關企業(yè)生死存亡。愈演愈烈的供應商與勞動力的成本增長、環(huán)境保護和對自然資源的需求擴大，都阻礙著供應鏈在適應能力方面的發(fā)展。企業(yè)必須不斷地尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應新的競爭需要，確保供應鏈持續(xù)保持競爭力。

(3)客戶需求(Customer Intimacy)?？蛻舻男枰褪瞧髽I(yè)所追求的市場，只有充分了解了客戶的需要，才能搶先贏得市場，為客戶創(chuàng)造真正的價值。很多公司寧愿選擇與他們的供應商在產(chǎn)品設計方面合作，而不去聽聽支持他們的客戶的聲音。有些企業(yè)投入更多的資源到供應鏈設計工作中而沒有真正將他們的客戶放在第一位。現(xiàn)代競爭中，企業(yè)應該要更主動地去了解客戶。

(4)風險管理(Risk Management)。全球化的加速推進及供應鏈管理相互依賴性加大，使得風險管理更加復雜、更加緊迫。尤其是在跨區(qū)域、跨國界的供應鏈操作中，風險的危害性、不可測性更加大。企業(yè)供應鏈設計中對風險的認識和管理提出更高的要求。例如，日本在2011年3月爆發(fā)了地震和海嘯，由于日本占有全球芯片生產(chǎn)市場1／5的份額，此次地震影響到了數(shù)十家半導體工廠，特別是生產(chǎn)用于智能手機和平板電腦等熱門產(chǎn)品的儲存數(shù)據(jù)的閃存芯片廠家。這場災難將引發(fā)市場中的芯片供應短缺，更嚴重的是有些電子企業(yè)的整條供應鏈面臨癱瘓。各相關企業(yè)如何啟動緊急預案來恢復原材料的采購和供應，將直接決定企業(yè)的利潤和發(fā)展。

(5)商業(yè)智能(Intelligent Business)。智能化的商業(yè)模式是指在大量的數(shù)據(jù)中評估和解釋，為決策者提供：①適當?shù)木嫘畔ⅰ＠?，告訴決策者什么時候該采取什么樣的行動。②供應鏈中一些中間環(huán)節(jié)的狀態(tài)信息。③通過一些數(shù)據(jù)模型、數(shù)理統(tǒng)計、分析、仿真模擬來預測未來的問題。當今的供應鏈管理中包含有大量的信息數(shù)據(jù)。如何去提取有效的數(shù)據(jù)、如何做到實時分析和數(shù)據(jù)轉換，將數(shù)據(jù)變?yōu)橛袃r值的商業(yè)信息，并通過這些信息對供應鏈中的變化作出準確的判斷和分析，都對供應鏈提出了更高的要求。

3　IBM全球供應鏈戰(zhàn)略應對策略

在新的市場環(huán)境下，為了提升企業(yè)供應鏈結構，IBM的供應鏈戰(zhàn)略主要考慮了五個方面。

3.1全球化的應對

全球化不僅僅是指商業(yè)模式、業(yè)務流程和技能方面對企業(yè)產(chǎn)生影響，全球工業(yè)指數(shù)也正改變著企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境?？鐕髽I(yè)必須有計劃地去減少全球化所帶來的消極方面的影響，同時在全球范圍內開拓新機遇，提升競爭能力并向節(jié)約型經(jīng)濟轉型，確保能在市場能力方面將中央集中做到最優(yōu)。

通過分析發(fā)現(xiàn)，國際市場中潛在著大量的有技能的勞動力資源和利潤價值。全球化意味著可以選擇將工作移去最適合的地點，通過運用這種模式，可以大大消除在同一個國家有多個企業(yè)集團的機構冗余，從而實現(xiàn)工作流的全球最優(yōu)化。IBM具體應對全球化的挑戰(zhàn)采取了以下幾方面措施：①通過全球采購，大大提高采購過程中選擇供應商的能力，并利用“全球的價格信息”來縮短部件的周轉時間，從而擴大成本節(jié)約的機會。②將采購流程和工具延伸到一些偏遠的國家，開發(fā)新的供應商和新的利潤空間。③在IBM內部按供應鏈的運作模式來整合組織架構，如建立全球性的采購中心、財務處理中心、技術支持中心，充分利用各區(qū)域優(yōu)勢來優(yōu)化業(yè)務流程。④在發(fā)展中國家部署基于Web的訂單發(fā)票系統(tǒng)，通過數(shù)字化購買和發(fā)票傳送，大大減少內部的采購及財務人員的工作量，同時向一些發(fā)展中國家的政府部門提出建議，希望通過當?shù)卣⒎▉硐艏堎|發(fā)票的限制。如印度、中國、巴西、墨西哥和俄羅斯。

3.2成本控制措施

IBM全球供應鏈部門主要是通過流程的優(yōu)化和自動化設備的應用來讓工作流程更簡捷，減少勞動力成本。通過減少浪費和過度消耗，提高重用和回收的機會，從而實現(xiàn)成本節(jié)約，提高整體的利潤率。供應鏈部門在成本控制方面的具體措施有：①整合IBM的服務提供商，提高資源的利用效率。②提高系統(tǒng)工具的效率，簡化流程，消除手

工操作，充分提高人工作業(yè)的價值。③通過使用決策輔助工具幫助實現(xiàn)采購成本節(jié)約。該工具可以用來統(tǒng)計客戶在選擇供應商方面的具體要求，從而將相同或是類似的需求匯總在一起。當和供應商溝通時，將可以利用這些信息，提高對價格的影響能力，降低采購成本。④通過降低原材料的庫存量，尤其對采購BOM表中高價值的物料進行控制，從而實現(xiàn)庫存成本減少。⑤簡化硬件的BOM結構，通過控制IBM的生產(chǎn)零部件的數(shù)量，提高物料的重用和共用性來降低生產(chǎn)上的成本。

3.3客戶需求挖掘

盡管供應鏈管理部門不是一個傳統(tǒng)意義上與客戶去面對面接觸的部門，但IBM的供應鏈運營卻很大程度上影響著客戶，并能為客戶帶來更高的滿意度。

當IBM在選擇供應商、制造商、送貨或任何與客戶面對面接觸時，有許多的機會去理解客戶的需要并為客戶提供所需要的服務。適當?shù)呐c客戶在某些方面進行合作將大大幫助提高客戶的滿意度，從而增加IBM的收益。促進與客戶之間關系的一些關鍵點在于：①對于采購服務來說，通過合理的采購方案來幫助客戶實現(xiàn)成本節(jié)約，從而也提高IBM在投標中的中標概率。②工程技術方面，幫助客戶在技術上或是新的原材料選擇上提出一些建議，和客戶建立一種合作的伙伴關系。③物流配送方面，了解客戶的需要，提供最適合客戶的配送方式。

IBM采取了一系列措施來提高客戶的滿足度：①開發(fā)一個全球共用的開支和成本節(jié)省的管理平臺。利用這個數(shù)據(jù)平臺幫助實現(xiàn)公司及客戶對成本節(jié)約的數(shù)據(jù)跟蹤和預測，加強與客戶之間的信息交換。②通過豐富客戶的信息資源和幫助提高客戶在行業(yè)中的專業(yè)技術，為IBM的客戶提供專業(yè)的解決方案。③加強與供應商、合作商及產(chǎn)品部門合作，為客戶提供全球范圍內更有競爭性的解決方案。

3.險預警升級

新的全球化的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)所面對的風險也更復雜。IBM在企業(yè)內部通過提升風險的管理機制來應對新的挑戰(zhàn)：①財務方面。建立一個新的流程和系統(tǒng)工具對當前正在使用的或是新加入的供應商進行風險評估、行業(yè)對比、區(qū)域對比，通過分析做出一些預防性的動作。通過這一措施提高了IBM對重要供應商的財務數(shù)據(jù)評估，確保IBM的業(yè)務的穩(wěn)定性。②環(huán)境方面。全球范圍內積極參與社會問題和環(huán)境保護方面問題的解決，保持IBM在環(huán)境保護方面的領導地位。通過推廣無紙化、電子化傳輸，大量地減少紙張的使用。大約每年減少了2100萬張A4紙的使用。同時鼓勵IBM的合作伙伴共同來推行環(huán)境保護活動，相互分享好的實際運行經(jīng)驗。③運營方面。建立全球的物流控制中心，通過系統(tǒng)監(jiān)控來減少配送過程中的風險。例如，IBM建立全球集中式的logistic control tower來監(jiān)控物流的操作流程。讓第三方物流公司Geodis(喬達公司)更好地注重在供應商管理、客戶管理和運營問題上的處理。

3.5商業(yè)智能優(yōu)化

實現(xiàn)智能的供應鏈是IBM在全球戰(zhàn)略規(guī)劃中最為重要的一個部分。應對供應鏈的發(fā)展，IBM智能化的具體實施如下：①在產(chǎn)品的質量控制方面，通過對各個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、運輸過程、客戶反饋、ERP等數(shù)據(jù)進行整合分析，建立質量控制智能預警系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)的實施，更好的控制、提前判斷、快速發(fā)現(xiàn)潛在的質量隱患，更早一步解決產(chǎn)品的質量問題。②在所有的IBM制造中心及合作生產(chǎn)廠家部署動態(tài)智能急料管理系統(tǒng)，從而提高在物料供應方面的靈活應變能力。例如：在日本地震之后不到一天的時間內，IBM急料管理系統(tǒng)已經(jīng)定位出將會直接影響到IBM和IBM的供應商的上百種原材料信息，幫助IBM更早地采取應對措施來解決供應鏈中的缺料問題。③加強物料需求的預測范圍。IBM的需求預測由原來的23周改為對未來1年的需求預測，它將對未來的生產(chǎn)需求有一個更好的預見性。④創(chuàng)建一個通用的指示器用來動態(tài)顯示供應商的績效和財務狀態(tài)等指標，實時觀察供應商的績效變化。通過統(tǒng)計供應商的績效數(shù)據(jù)如按時交貨率、出錯率、響應時間等提高對供應商的管理，與供應商建立更緊密的合作關系。⑤創(chuàng)建一個全球范圍的供應鏈智能分析系統(tǒng)。利用這個系統(tǒng)來對實際數(shù)據(jù)進行分析，并通過合理的預測來幫助供應鏈問題的決策與判斷。如幫助解決實現(xiàn)如工廠選址、產(chǎn)品價格波動預測、成本最優(yōu)化等問題。

篇(4)

內容摘要:本文首先介紹了供應鏈管理的基本內涵以及核心理念,其次分析了供應鏈管理過程中的風險,最后針對風險提出了防范措施,將全面應對與重點關注相結合,以降低供應鏈管理風險從而提高其運行效率。

關鍵詞:供應鏈管理 風險 控制

供應鏈管理

供應鏈概念最早出現(xiàn)在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業(yè)戰(zhàn)略中流行趨勢的變化做出回應,對商業(yè)活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業(yè)為基礎的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務,為股東創(chuàng)造更多的財富。具體來講,供應鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務的相關企業(yè)信息資源,以基于互聯(lián)網(wǎng)技術的軟件產(chǎn)品為工具進行管理,實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關鍵,而平臺則是指能使不同企業(yè)進行商業(yè)活動的共同軟件系統(tǒng)。其作為一種新的管理模式,從本質來看,供應鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷直至產(chǎn)品送達顧客手中各個環(huán)節(jié)綜合成本的最小化。

經(jīng)濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學技術的飛速發(fā)展,使得市場表現(xiàn)為高度不確定、變化迅速和難以預測。為了適應瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也在不斷調整和發(fā)展,從最初的追求規(guī)模經(jīng)濟到現(xiàn)在的供應鏈管理,更多地利用信息技術,更加注重企業(yè)間的合作而不是惡性競爭,把各企業(yè)集合成為一個有機聯(lián)系的整體,追求整體成本最低和快速響應顧客需求的總目標。

供應鏈風險分析

伴隨供應鏈管理出現(xiàn)的是供應鏈風險,廣義來講,風險是企業(yè)暴露在不確定事件中的程度,具體到供應鏈管理中,供應鏈風險有不同的分類方法,如Johnson ME(2001)將供應鏈風險分為需求風險和供應風險,丁偉東(2003)將供應鏈風險分為自然風險和社會風險兩大類,而朱懷意(2006)將供應鏈風險分為供應風險、制造過程風險和需求風險等。還可以將供應鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結構性風險,例如由于供應鏈變動帶來的風險和供應鏈松散性、動態(tài)性帶來的風險。

構建供應鏈的目的是為了滿足供應鏈中企業(yè)的共同利益需求,以提高供應鏈整體的競爭優(yōu)勢,為此企業(yè)都進行了業(yè)務流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應鏈發(fā)生變動,即某個企業(yè)違背契約或因其他原因退出供應鏈,那么整條供應鏈將無法正常運轉,其他企業(yè)的商業(yè)機密還面臨被泄露的風險。此外,一般供應鏈的結構比較松散,缺少統(tǒng)一的權威部門管理,風險協(xié)調機制也缺失,這會造成管理不能持續(xù)進行或前后不一致,從而降低供應鏈運行的效率。供應鏈本身的風險程度取決于鏈中企業(yè)結合的緊密程度、各企業(yè)文化、相互信任程度、對價值的認同、企業(yè)的信譽度結合方式、彼此的依賴程度等多種因素。

本文認為供應鏈風險主要分為內部風險、合作風險和系統(tǒng)風險。內部風險更多是由于供應鏈管理運作過程中制度缺失、內部控制不健全等產(chǎn)生。例如由于采購過程不科學導致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應對技術進步導致的生產(chǎn)率低于市場平均水平等而產(chǎn)生的風險;合作風險是供應鏈系統(tǒng)中的各關聯(lián)企業(yè)在運行過程中,由于相互獨立決策、企業(yè)文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關的不確定性所產(chǎn)生的風險。供應鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業(yè),而是整條供應鏈,這勢必會產(chǎn)生不同企業(yè)之間的磨合問題,只有供應鏈上的企業(yè)意識到積極合作才能實現(xiàn)共贏,合作風險才能降低;系統(tǒng)風險是指由外部環(huán)境的不確定性對整個供應鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的不利影響,主要是指宏觀環(huán)境對供應鏈管理的影響,此類風險一般是企業(yè)無法控制的,但是卻可以用預警系統(tǒng)進行適當?shù)匾?guī)避。

不管是哪種分類方法,供應鏈風險的性質一致。首先供應鏈風險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉移。例如自然災害等不可抗力因素,以及經(jīng)濟周期波動造成的系統(tǒng)風險;其次供應鏈風險具有傳遞性,不同于以企業(yè)為主體的管理,供應鏈管理關注整條供應鏈,從原材料的生產(chǎn)、產(chǎn)品的制造、產(chǎn)品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業(yè)的風險都不再只影響其自身,而是會通過網(wǎng)鏈結構傳遞給鏈條上的其他企業(yè),造成整個供應鏈的風險加大。再次供應鏈風險在一定程度上具有可控性,這主要是指內部風險和合作風險兩類,它可以通過合理的制度設計,有效的內控執(zhí)行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發(fā)生的概率,提高供應鏈的效率。供應鏈管理對企業(yè)的內部控制提出了更高的要求。

供應鏈合作風險是供應鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風險。具體來看,供應鏈的合作風險主要包括以下幾個方面:第一是企業(yè)文化不一致帶來的風險,每個企業(yè)都具有自己獨特的企業(yè)文化,這就導致企業(yè)的處事方法和原則有較大差異,而供應鏈管理使不同文化的企業(yè)處于同一流程中,有時候需要協(xié)調一致才能達到目標。此時文化沖突對供應鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應鏈效率低下,最終導致供應鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風險,供應鏈形成后企業(yè)在上游有固定的供應商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應鏈上的企業(yè)過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業(yè)發(fā)展不平衡的風險,供應鏈上的企業(yè)在發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿?、管理水平等方面往往是存在很大差異?這就導致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環(huán)節(jié)。根據(jù)木桶效應原理,供應鏈整體控制風險能力取決于最薄弱環(huán)節(jié)控制風險的能力,企業(yè)發(fā)展不平衡的風險增大了供應鏈整體風險;第四是業(yè)務流程優(yōu)化的風險,業(yè)務流程重組和優(yōu)化的過程必然影響到既有利益相關者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業(yè)務流程重組的失敗,從而影響整個供應鏈的運行;第五是供應鏈自身管理的風險,如前所述,供應鏈的結構具有松散性和動態(tài)性等特點,這就要求加強供應鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現(xiàn)共贏。例如可以設置專門的機構來管理供應鏈本身并制定供應鏈的整體目標并監(jiān)督每個企業(yè)執(zhí)行。

供應鏈風險控制措施

(一) 建立企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關系,而非一般性合作關系

企業(yè)既然要加入供應鏈管理,必然已經(jīng)做好長期合作的準備,因為業(yè)務流程重組和優(yōu)化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業(yè)就會得不償失。因此,與供應鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關系,成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系要求企業(yè)從以下幾個方面努力:一是供應鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優(yōu)化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應鏈成員間實現(xiàn)利益分享和風險分擔。

(二)建立供應鏈風險管理系統(tǒng),全面應對供應鏈風險

風險管理系統(tǒng)包括風險識別、風險評估、風險處理以及反饋等環(huán)節(jié)。供應鏈風險識別是指供應鏈風險管理者,通過對大量的供應鏈信息、資料、數(shù)據(jù)現(xiàn)象等進行系統(tǒng)了解分析,認清供應鏈中存在的各種風險因素,進而確定供應鏈所面臨的風險及其性質。供應鏈風險既有明顯的風險,也有潛在的風險。供應鏈風險評估是對某一特定供應鏈風險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應鏈風險發(fā)生的概率,二是一旦供應鏈風險發(fā)生,造成損失的程度。供應鏈風險處理是供應鏈風險管理的核心,識別供應鏈風險、評估供應鏈風險,都是為了有效地處理供應鏈風險,減少供應鏈風險發(fā)生的概率和造成的損失。對于供應鏈風險處理的結果,風險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結果可以作為后續(xù)風險處理的借鑒。為了更好地控制處理風險,需要對風險因素的發(fā)展變化情況進行跟蹤,且對風險處理建立反饋機制,進而有效地對風險進行控制,減少風險發(fā)生的概率,減少風險發(fā)生的損失。

(三)關注供應鏈風險中的關鍵控制點,重點控制供應鏈風險

一是關注人的因素和人的可靠度。風險管理中人是極其重要的角色,風險管理中要堅持以人為本,通過改變業(yè)務流程,溝通、了解人員的風險認知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風險的影響。二是要優(yōu)化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業(yè)要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業(yè)利益的供應商、獲得最公平的采購價值,同時應該給予所有供應商平等機會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機制做保證。三是合理分攤和控制風險成本,提高風險管理績效。風險成本的構成主要有承擔的損失、保險費、損失控制成本和風險管理行政費用幾項內容。在構建供應鏈風險分析系統(tǒng)之初就應該考慮成本因素,制定成本分攤機制,并堅持成本效益原則,提高風險管理績效。四是防止對伙伴企業(yè)的過度依賴。要整合供應鏈流程,提高供應鏈效率的同時應該保持供應鏈的彈性。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題,能夠及時調整供應鏈戰(zhàn)略。五是完善管理制度,真正落實風險管理機制。各企業(yè)應該建立風險管理機制,并切實按照管理機制的要求開展企業(yè)的各項活動,而且整個鏈條都應該采用統(tǒng)一的安全策略和風險防范政策。六是積極防范突發(fā)事件、意外事件。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件,可預先制訂應變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協(xié)議等方式,防范可能的風險,保護各企業(yè)自身利益。

參考文獻:

1.朱道立,龔國華,羅齊.物流和供應鏈管理[M].復旦大學出版社,2001

篇(5)

摘要： 本文對供應鏈的不確定性進行了評述，分析了不確定性三方面的來源以及影響因素。根據(jù)其來源及影響因素，提出了應對供應鏈不確定性的具體措施，從而能夠有效地降低或減少不確定性的產(chǎn)生。

0引言

現(xiàn)代市場在逐漸趨于動態(tài)性和不穩(wěn)定性。商業(yè)交易變得越來越復雜，不確定性因素逐漸增加，例如人工成本，運輸成本，存貨成本以及對顧客的響應時間都是必須要考慮的因素。

在這樣的背景下，使得供應鏈管理成為學術界一個較為熱點的領域。而影響供應鏈效率的關鍵因素是供應鏈的不確定性。所以研究供應鏈中的不確定性，并找出其解決的辦法，降低或減小不確定性對供應鏈運作的影響已經(jīng)成為當今學術界和商界的重要研究課題。

現(xiàn)在，很多的國內的學者對供應鏈的不確定性進行了研究，但大多數(shù)是從供應鏈不確定性的表現(xiàn)形式入手，也就是說很多學者是從由于不確定性產(chǎn)生的某種現(xiàn)象入手，進行分析，以及提出應對策略。例如劉金榮等是從供應商庫存的不確定性和交貨期的不確定性進行分析。魯耀斌。楊光明，楊敏才也只是從牛鞭效應等現(xiàn)象進行分析。他們對供應鏈不確定性產(chǎn)生的根本原因沒有進行系統(tǒng)深刻的分析研究，從而對不確定性的研究有一定的局限性。

本文在前人研究的基礎上，進行了整理歸納，詳細的論述了供應鏈不確定性產(chǎn)生的根本原因及對供應鏈的影響，最后提出其應對策略。

1供應鏈中不確定性的定義

目前國內外的學者主要是從供應鏈的供給和需求兩方面對不確定性進行研究。例如Davis指出供應鏈中不確定性主要來源于供應商、制造商和顧客。還有Wilding[1]在文獻中指出，供應鏈的不確定性，主要有運作過程的不確定性，需求的不確定性和生產(chǎn)的不確定性。Persson[2]指出在供應鏈的運作過程中存在越多的不確定性，就存在越多的損耗。

關于供應鏈不確定性的定義，de Leeuw[3]提出了供應鏈系統(tǒng)管理的五個要求。這五個要求主要是：

①管理系統(tǒng)應該有一個目標和相應的績效衡量指標，以一個正確的方向來管理供應鏈。

②要想預測將來的系統(tǒng)狀態(tài)，必須要具備當前環(huán)境和供應鏈現(xiàn)狀的信息。

③要有足夠的信息加工能力，從而可以有效處理當前環(huán)境和供應鏈狀態(tài)的信息。

④為了能以正確的方向管理和設計供應鏈系統(tǒng)，決策者應該有能力判斷選擇的影響。這就要求系統(tǒng)模型，在有效地重新設計變量和績效衡量指標之間呈現(xiàn)關聯(lián)性。

⑤應該有足夠的潛在的控制行為。每一個與環(huán)境相結合的供應鏈狀態(tài)都要求有一個或更多個不同的控制行為，從而能夠朝著目標的方向管理該系統(tǒng)。

de Leeuw認為如果這些要求中有一條不符合，那么在供應鏈中就會出現(xiàn)不確定性。

這五個要求全面地概括了要想保證供應鏈的穩(wěn)定應該解決的問題，這樣才能有效地降低或消除供應鏈的不確定性。因此，根據(jù)上面的五條要求，Jack G.A.J. van der Vorst, Adrie J.M. Beulens[4]對供應鏈的不確定性的描述如下：供應鏈的不確定性主要是關于決策者不能清楚的知道什么需要決策，其目標也是模糊不清的；并且缺乏對供應鏈和周圍環(huán)境的信息的了解；缺乏信息處理能力；不能夠正確預測供應鏈的控制行為的影響；缺乏有效地控制行為（或者沒有控制能力）。

2產(chǎn)生供應鏈不確定性的來源分析

供應鏈的節(jié)點企業(yè)由于信息不暢或者企業(yè)之間沒有完全實現(xiàn)信息共享等原因而面臨很多的不確定性因素，由于不確定性因素的普遍存在，所以在供應鏈系統(tǒng)中，完全消除不確定性是不可能。

供應鏈的不確定性的來源有很多方面，包括供應者方面的，生產(chǎn)者方面的，顧客方面的，以及決策者認知方面的。供應鏈中的不確定性因素根本來源主要歸結為以下三個方面：確定性混沌產(chǎn)生不確定性，供應鏈中各層次相互作用產(chǎn)生的不確定性，需求放大產(chǎn)生不確定性。如右圖所示。

2.1 確定性混沌產(chǎn)生不確定性在理論上，確定性混沌是可預測的，但是在實踐中，許多因素的非線性影響使系統(tǒng)缺乏預測性。這系統(tǒng)對于初始條件也是極其敏感的，因此對于系統(tǒng)變量的初始條件一個極其微小的變化，都可能會產(chǎn)生不一樣的結果。其中混沌理論的一個含義是隨機行為比初始的一些想法更具有可預測性。最能說明問題的是氣象學上著名的蝴蝶效應，即“對初始條件依賴的敏感性”。具體地說，對于復雜結構動力系統(tǒng)，通過一系列鏈式過程，串級向上逐層傳播，誤差疊加放大，偏差與不確定性成倍增長，在一些臨界點上造成巨大的影響，導致了混沌現(xiàn)象的出現(xiàn)。

2.2 供應鏈中各層次的相互作用產(chǎn)生的不確定性供應鏈中的相互作用的不確定性是供應鏈中不確定性因素的重要來源，既發(fā)生在供應鏈的同一層次上不同渠道和各層次之間的相互作用。例如在第一層次中的供應商不能為顧客服務，這使得顧客改變需求從同一層次的其他供應商處獲得他們所需要的產(chǎn)品。這就導致了供應鏈中的不確定性。

在物流供應鏈中，各個層次都存在不確定性：①供應商的不確定性，包括：產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的變動，客戶訂貨數(shù)量的變化，以及因為供應商本身生產(chǎn)技術條件可能造成產(chǎn)出期的不確定性等。此外，對于供應商本身所需要的原材料的供應也存在不確定性的可能，從而對供應鏈產(chǎn)生影響。②生產(chǎn)者的不確定性[5]。主要是由于制造商本身的生產(chǎn)管理和技術上的問題。對于現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)，企業(yè)是根據(jù)市場的預測和現(xiàn)有的生產(chǎn)能力加以平衡后制定生產(chǎn)計劃。然而，由于現(xiàn)實生產(chǎn)系統(tǒng)具有復雜性，生產(chǎn)計劃并不能精確地反映生產(chǎn)企業(yè)的實際生產(chǎn)條件，以及預測生產(chǎn)環(huán)境改變，從而避免造成計劃與實際執(zhí)行的偏差。同時，企業(yè)的產(chǎn)品設計無法做到絕對的穩(wěn)定，生產(chǎn)設備也可能存在一定的故障，這樣，符合交貨質量標準的產(chǎn)品可能難以按時完成。③消費者的不確定性。原因主要有：用戶需求的預測存在偏差．用戶要求經(jīng)常波動以及消費者心理的不斷變化等。具體表現(xiàn)為顧客訂單具有不可預測性、顧客偏好易變性、消費者不規(guī)則購買的波動性等，這些都會導致無法準確、及時地獲得市場需求信息，從而使企業(yè)無法準確地預測用戶的需求過程，進而影響了企業(yè)的生產(chǎn)計劃。同時，在供應鏈中，不同節(jié)點企業(yè)相互之間的需求預測的偏差進一步加劇供應鏈的放大效應及信息的扭曲。而對于不同層次的供應鏈環(huán)節(jié)，也存在這相互影響，從而產(chǎn)生不確定性。例如，物流供應延遲的不確定性來源是由于兩個相互交織的環(huán)節(jié)：生產(chǎn)過程和運輸過程[6]。對于物流供應鏈，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，在保證原材料供應充足的前提下，最關鍵的影響因素是生產(chǎn)過程中生產(chǎn)設備的停機時間。也就是說生產(chǎn)設備的可用性概率越高，他們的平均停機時間就越少，由此產(chǎn)生的生產(chǎn)過程中的不確定性就越小。

2.3 需求放大產(chǎn)生的不確定性1987年，Houlihan[7]概括這種典型的放大表現(xiàn)為“Forrester flywheel effect”（即“福倫特斯飛輪效應”）。隨后福倫特斯的工作由Towill and Naim進一步深化。然后，Lee et al.[8]指出了發(fā)生在供應鏈中“牛鞭效應”這一現(xiàn)象，是指為了描述在供應鏈內部發(fā)生的這一放大現(xiàn)象和需求失真。并且他指出了產(chǎn)生“牛鞭效應”的四個方面：需求預測的更新；訂購批量；價格波動；配給和短缺的博弈。市場需求量變化比較平穩(wěn)，偶爾會有小的波動。零售商就要準備較多的備用庫存以應付偶爾波動的影響；而生產(chǎn)廠和零部件得供應商就需要更大的庫存來滿足下游需求。因此，經(jīng)過信息偏差多級放大，原始物料供應商就要比實際的市場需求量更多的庫存。這也導致了供應鏈的不確定性的產(chǎn)生。受這種效應影響，在市場需求拉動下，為保證物料供應的準時性，上一級供應商一般要比下一級的供應商有庫存量，從而降低物料需求波動的影響。

3降低供應鏈管理不確定性影響的對策

根據(jù)對供應鏈不確定性的原因分析以及不確定性對供應鏈管理及設計產(chǎn)生的影響，應對不確定性有兩類基本的辦法：一類是消除或降低不確定性；另一類是盡可能的降低不確定性因素對供應鏈運作的影響，即提高供應鏈本身的能力，適應所面對的不確定性。下面主要從這兩方面進行分析，即前四種措施屬于前者，而制定應急管理屬于后者。

3.1 采用先進的庫存管理方法雖然當前針對供應鏈不確定性的管理有很多方法，例如：采購管理，信息管理等，但是庫存管理仍然是很有效的方法。

對于庫存管理，我們可以采取VMI(Vendor Managed Inventory)，JMI(Joint Management Inventory) 以及多級庫存優(yōu)化管理。

VMI的基本思想是通過實施上下游企業(yè)供應和管理一體化，供應商在獲得用戶的許可和積極支持的情況下建立并管理用戶的庫存。由于供應商從用戶的銷售資料中直接獲取消費者的需求信息，因此可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和更好的滿足消費者的需求，而這種將用戶的庫存前置的方法，能消除信息傳遞的扭曲現(xiàn)象，從而主動地消除供應鏈的不確定性。

JMI強調的是供應鏈上的各成員企業(yè)之間相互的溝通性和協(xié)調性，從而保證供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)對市場需求能夠做出較為統(tǒng)一的預測，從而消除了需求差異的放大現(xiàn)象。JMI能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”，降低需求的波動性，從而達到降低供應鏈安全庫存的效果。

多級庫存優(yōu)化是對供應鏈資源的全局性優(yōu)化。由核心企業(yè)制訂整個供應鏈的庫存計劃，考慮各個庫存點之間的相互關系，通過協(xié)調的方法來進行優(yōu)化。這樣可以降低供應鏈各級之間的不確定性，進而能達到安全庫存。

3.2 提高供應鏈的柔性提高供應鏈柔性是降低不確定性對供應鏈負面影響的一種有效措施，但同時增加柔性會導致供應鏈運作成本的增加。所以兩者之間就要達到一種平衡，才能有效降低供應鏈的不確定性。

生產(chǎn)企業(yè)可以通過增加自身的柔性，用以應對供應鏈運作中的不確定性。供應鏈上下游企業(yè)合作過程中，要通過在合同設計中互相提供柔性，削減外界環(huán)境不確定性的影響，傳遞準確的供給和需求信息。因此，對于供應鏈中的節(jié)點企業(yè)要保持一定的生產(chǎn)能力冗余，這樣可能更好地應對需求量的變化，更好地滿足顧客的需求。

另外，保持合理的庫存也是提高整個供應鏈柔性的安全措施。

3.3 實現(xiàn)信息共享信息共享是指充分利用供應鏈的整體協(xié)作體系，建立高效的信息系統(tǒng)，盡可能地縮短從生產(chǎn)到消費的業(yè)務流程，縮短系統(tǒng)的訂單反應時間。信息共享對于供應鏈設計有著十分重要的現(xiàn)實意義，它能夠消除供應鏈運作中的不確定性和提高訂單響應速度。

信息共享可以緩解牛鞭效應。牛鞭效應是由于需求信息的偏差沿信息流方向逐級放大而造成的。通過信息共享供應鏈各企業(yè)之間的信息可以快速傳遞，使上游企業(yè)能夠獲得下游企業(yè)需求信息的盡可能準確的來源，提高預測精度，從而使上游企業(yè)對客戶需求的變化能進行快速的反應，保證決策的可靠性，提高供應鏈的運作救率，進而避免需求信息逐層傳遞造成的信息延遲和信息偏差累計效應所造成的庫存浪費。

另外，供應鏈的各企業(yè)可以運用計算機技術和網(wǎng)絡技術進行信息交流，利用開放式的電子共享平臺構建產(chǎn)品供求信息快速反應通道，盡可能的使信息的流動能夠快速有效，從而想成良好的信息環(huán)境，有效地降低供應鏈運作過程中的不確定性。

3.4 加強供應鏈各企業(yè)的合作關系供應鏈本質上是一種動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，這種動態(tài)是供應鏈面臨著成員的不確定性，這就要供應鏈的各企業(yè)建立，建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟關系。要成功地在供應鏈企業(yè)間建立戰(zhàn)略合作關系，供應鏈各企業(yè)就必須積極創(chuàng)造條件。有利于供應鏈各企業(yè)成員合作的關鍵因素是使有利條件得到良性發(fā)展，并把不利因素的影響降到最低?，F(xiàn)在要在供應鏈各企業(yè)成員之間建立合作關系需要做到以下五點：合作伙伴的信任管理；采取資源共享的合作策略，建立信用評價體系；建立供應鏈合作控制系統(tǒng)；建立有效的績效評估體系。加強了供應鏈各企業(yè)之間的合作關系，會使供應鏈的上下游企業(yè)，例如，供應商，生廠商，顧客之間的聯(lián)系更為緊密，可以有效地消除或降低因為各企業(yè)的合作問題，供應鏈運作過程中出現(xiàn)的不確定性。

3.5 制定應急管理措施供應鏈是一個多層次，多環(huán)節(jié)的復雜系統(tǒng)，在供應鏈的運營過程中難免會出現(xiàn)一些意想不到的事故，除了以上的措施，供應鏈的各企業(yè)還應該對那些意外事件做好充分的準備，提早預測各種風險的損失程度，制訂應變措施。企業(yè)可以建立一個應對突發(fā)事件的組織，便在風險難以避免的情況下，運用各種救治工具和措施對損失及時進行補償，促使供應鏈盡快恢復和轉入正式運作。例如，在供應鏈的運作過程中，生產(chǎn)設備和運輸工具都可能會發(fā)生故障，這就要求企業(yè)要定期的對其設備進行維護和修理，降低其發(fā)生故障的概率。在事故發(fā)生時，又能及時進行排除，從而降低了供應鏈中突發(fā)事故的影響。

4總結

根據(jù)目前供應鏈中的不確定性，文中總結和分析了其根本原因，即確定性混沌產(chǎn)生不確定性，各層次的相互作用產(chǎn)生不確定性，需求放大產(chǎn)生不確定性，并且詳細論述了其對供應鏈的影響，最后提出了其應對策略。這使我們充分認識和了解供應鏈中的不確定性，從而保證企業(yè)供應鏈管理的確定性和穩(wěn)定性，建立可靠的供府鏈管理系統(tǒng)，提高企業(yè)的整體競爭力。

隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，供應鏈的運作過程中會遇到更多的因素的影響，不確定性也會有很大提高，所以如何讓有效地降低供應鏈的不確定性仍然將會是以后研究的重點。

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篇(6)

庫存管理是實現(xiàn)價值鏈增值的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)庫存管理模式下，企業(yè)站在自身角度，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)，確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點，側重于優(yōu)化單一企業(yè)的庫存成本。供應鏈管理模式下，企業(yè)庫存量的高低不僅會對自身成本產(chǎn)生影響，而且會制約整條供應鏈的性能。適當?shù)膸齑媪考瓤梢越档蛶齑娉杀荆植恢劣谟绊懻５漠a(chǎn)品生產(chǎn)和客戶服務。建立與市場不確定性需求相對應的庫存，是企業(yè)管理者改善和優(yōu)化供應鏈時必須考慮的重要問題。

一、供應鏈管理下的庫存管理特點

供應鏈管理下的庫存管理的目標服從于整條供應鏈的目標，通過對整條供應鏈上的庫存進行計劃、組織、控制和協(xié)調，將各階段庫存控制在最小限度，從而削減庫存管理成本，減少資源閑置與浪費，使供應鏈上的整體庫存降至最低。與傳統(tǒng)庫存管理相比，供應鏈管理下的庫存管理不再是作為維持生產(chǎn)和銷售的措施，而是作為一種供應鏈的平衡機制。通過供應鏈管理，消除企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應鏈的總體平衡。供應鏈管理理論是對現(xiàn)代管理思想的一種發(fā)展，其特點主要表現(xiàn)為：

其一，管理集成化。供應鏈管理將供應鏈上的所有節(jié)點看成一個有機的整體，以供應鏈流程為基礎，物流、信息流、價值流、資金流、工作流貫穿于供應鏈的全過程。因此，供應鏈管理是一種集成化管理。

其二，資源范圍擴大。傳統(tǒng)庫存管理模式，管理者只需考慮企業(yè)內部資源的有效利用。供應鏈管理模式的導入，企業(yè)資源管理的范圍擴大，要求管理者將整條供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的資源全部納入考慮范圍，使供應鏈上的資源得到最佳利用。

其三，企業(yè)間關系伙伴化。供應鏈管理以最終客戶為中心，將客戶服務、客戶滿意與客戶成功作為管理的出發(fā)點，并貫穿于供應鏈管理的全過程。由于企業(yè)主動關注整條供應鏈的管理，供應鏈上各成員企業(yè)間的伙伴關系得到加強，企業(yè)間由原先的競爭關系轉變?yōu)椤半p贏”關系。供應鏈的形成使供應鏈上各企業(yè)間建立起戰(zhàn)略合作關系，通過對市場的快速反應，致力于供應鏈總體庫存的降低。因此，庫存管理不再是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的措施，而是是供應鏈管理的平衡機制。

二、供應鏈管理下庫存管理存在的問題

供應鏈管理下的庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理，改善客戶服務，提高收益水平。供應鏈管理下的庫存管理內容主要包括，采用商業(yè)建模技術對企業(yè)的庫存策略、提前期和運輸變化的準確度進行評價；測算存貨經(jīng)濟訂貨量時，考慮對供應鏈企業(yè)的影響；充分了解庫存狀態(tài)，確定適當?shù)姆账?。目前，供應鏈管理下的庫存管理存在的問題主要在信息、供應鏈運作、供應鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃三方面。這些問題表現(xiàn)為以下幾方面內容：

（一）未形成供應鏈管理要求的整體觀念。許多供應鏈管理系統(tǒng)沒有針對全局的供應鏈績效評價指標，各節(jié)點企業(yè)各行其道，導致供應的整體效率低下。

（二）信息傳遞系統(tǒng)效率地下。供應鏈庫存管理強調協(xié)作和信息共享，供應鏈各成員企業(yè)的需求預測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等，都是供應鏈庫存管理的重要內容。企業(yè)要對客戶需求作出快速有效的反應，必須實時準確傳遞分布在供應鏈各成員企業(yè)的信息。目前，許多企業(yè)的信息傳遞系統(tǒng)尚未建立，供應商了解到的客戶需求信息常常是延遲的或不準確的信息，使短期生產(chǎn)計劃實施困難。因此，應建立高效的信息傳遞系統(tǒng)，有效傳遞供應鏈庫存管理信息，提高供應鏈庫存管理績效。

（三）供應鏈中的不確定性。供應鏈庫存的形成原因可分為兩類，一類是出于生產(chǎn)運作需要建立的一般庫存，另一類則是為防范供應鏈上的不確定因素建立的保險庫存。企業(yè)在制定計劃時，無法顧及不確定因素的影響，如市場變化而引起的需求波動，供應商的意外變故導致的缺貨，企業(yè)內突發(fā)事件引起的生產(chǎn)中斷等，都會對庫存產(chǎn)生影響。不確定因素是企業(yè)建立保險庫存的主要原因。研究和追蹤不確定性對庫存的影響，是供應鏈庫存管理面臨的一大挑戰(zhàn)。轉貼于

（四）缺乏合作與協(xié)調性。供應鏈是一個整體，需要各成員企業(yè)的協(xié)調合作才能取得最佳的運作效果。但企業(yè)間如果缺乏相互信任，就會增加企業(yè)間協(xié)調與合作的困難。企業(yè)間缺乏相互信任，是供應鏈企業(yè)之間合作關系不穩(wěn)固的根本原因。因此，需要在各成員企業(yè)之間建立有效的監(jiān)督機制和激勵機制，促進企業(yè)間的溝通與合作。與建立企業(yè)內部針對各部門的監(jiān)督機制和激勵機制相比，建立企業(yè)間的監(jiān)督機制和激勵機制困難要大得多。

（五）產(chǎn)品設計未考慮供應鏈庫存的影響。現(xiàn)代制造技術使企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)效率大幅度提高，毛利率較高。但是，供應鏈庫存的復雜性常常被忽略，使產(chǎn)品生產(chǎn)過程中節(jié)省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消。因此，在供應鏈結構設計中，需要考慮庫存的影響。

三、解決供應鏈庫存管理問題的途徑

首先，必須樹立供應鏈整體觀念。要在保證供應鏈整體績效的條件下，實現(xiàn)供應鏈各成員企業(yè)間的庫存管理合作，需要對各種直接或間接影響因素進行分析，如供應鏈企業(yè)的共同目標、共同利益、價值追求等。要在信息充分共享的條件下，通過協(xié)調各企業(yè)的效益指標和評價方法，使供應鏈各成員企業(yè)達成共識，從大局出發(fā)，樹立“共贏”的經(jīng)營理念，自覺協(xié)調相互需求，進而建立一套供應鏈庫存管理體系，使供應鏈庫存管理的所有參與者在績效評價內容和方法上取得一致，充分共享庫存管理信息。

其次，要精簡供應鏈結構。供應鏈結構對供應鏈庫存管理有著重要影響。供應鏈過長、各節(jié)點之間關系過于復雜，是造成信息在供應鏈傳遞不暢、供應鏈庫存成本過高的主要原因之一。優(yōu)化供應鏈結構，是保證供應鏈各節(jié)點信息傳遞協(xié)調順利的關鍵，是搞好供應鏈庫存管理的基礎。因此，應盡量使供應鏈結構朝扁平控化方向發(fā)展，精簡供應鏈的節(jié)點數(shù)，簡化供應鏈上各節(jié)點之間的關系。

再次，將供應鏈上各環(huán)節(jié)有效集成。集成供應鏈上各環(huán)節(jié)，就是在共同目標基礎上，將各環(huán)節(jié)組成一個“虛擬組織”，通過使組織內成員信息共享、資金和物質相互調劑，優(yōu)化組織目標和整體績效。通過將供應鏈上各環(huán)節(jié)集成，可以在一定程度上克服供應鏈庫存管理系統(tǒng)復雜性對供應鏈庫存管理效率的影響，使供應鏈庫存管理數(shù)據(jù)能夠實時、快速地傳遞到各個節(jié)點，從而大大降低供應鏈庫存成本，對顧客需求做出快速的響應，提高供應鏈庫存管理的整體績效。

四、供應鏈庫存管理運行機制

供應鏈庫存管理強調各節(jié)點企業(yè)的長期合作，需要一種明確的制度安排來強化各節(jié)點企業(yè)合作的持久性，以抑制各節(jié)點企業(yè)的機會主義行為。諾思曾經(jīng)證明：當交易成本為正時，制度是重要的。建立合理的供應鏈庫存管理機制，是保持供應鏈的庫存管理系統(tǒng)運行穩(wěn)定健康的重要方法。供應鏈庫存管理機制的建立應主要從以下三個層次著手：

第一層次，建立供需計劃協(xié)調管理機制。包括建立共同合作目標、庫存優(yōu)化計劃和協(xié)調控制方法、信息溝通渠道，建立利益的分配和激勵約束機制、風險分擔機制，以保證信息在供應鏈上傳遞的準確性和及時性。

篇(7)

[關鍵詞]企業(yè)采購；供應鏈管理;影響；對策

企業(yè)采購管理是供應鏈管理中關鍵的環(huán)節(jié)。我國《標準物流術語》國家標準將供應鏈定義為：“供應鏈即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構”。現(xiàn)代企業(yè)在供應鏈管理模式的驅動下，積極主動優(yōu)化企業(yè)采購管理，進而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了深刻的影響。在供應鏈中，采購使得供應鏈的各節(jié)點之間的聯(lián)系和依賴性進一步增強，對于降低企業(yè)的運作成本，提高企業(yè)競爭力起著越來越重要的作用。

一、供應鏈模式對企業(yè)采購的影響

1.企業(yè)由為庫存采購轉變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)部門確定的采購任務，目的也只是為了及時補充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產(chǎn)、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動資金，甚至喪失市場機會。在供應鏈管理下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使企業(yè)采購得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

2.企業(yè)從內部采購管理向外部資源管理轉變。在供應鏈管理下，企業(yè)打破了原有的競爭界限，從內部采購管理開始向外部資源的管理轉變，建立了一種新的、不同層次的、精而優(yōu)的供應商網(wǎng)絡管理體系。企業(yè)根據(jù)自身情況選擇適當數(shù)量的供應商，逐步優(yōu)化網(wǎng)絡結構，更多地參與到供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質量控制過程，協(xié)調供應商計劃，在資源有限的情況下達到資源共享目的，從而保證供應鏈的正常供應關系，維護企業(yè)的利益。

3.企業(yè)從采購商品管理轉變?yōu)檎麄€供應鏈節(jié)點企業(yè)的共贏。在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的“縱向一體化”經(jīng)營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個核心企業(yè)，形成了上下游企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。采購商、供應商不再是單一的買賣關系，而是戰(zhàn)略伙伴關系，共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產(chǎn)品成本與質量等有關問題，同心協(xié)力降低采購成本。

4.企業(yè)采購從單一的計算機運用轉變?yōu)橥晟频男畔⑾到y(tǒng)。信息技術的全面發(fā)展，給物資采購帶來了良好的契機，擴大了采購渠道，制約了采購風險。采購工作已經(jīng)不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計算機網(wǎng)絡信息技術的多重采購系統(tǒng)，大大提高了采購管理的效率。

二、供應鏈模式下企業(yè)采購管理的對策

1.實施戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力開展，以實現(xiàn)企業(yè)的遠景計劃。實施戰(zhàn)略采購是企業(yè)適應環(huán)境的必然，是企業(yè)提高管理水平的內在要求，因而企業(yè)應當在供應鏈模式下進一步充實完善企業(yè)采購戰(zhàn)略，充分利用外部資源，有效配置內部資源，提高企業(yè)的競爭能力。

2.加快采購信息化建設。采購信息化是企業(yè)運營不可或缺的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)采購發(fā)展的必然方向。企業(yè)要利用信息和網(wǎng)絡技術，積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內部搭建起采購管理信息網(wǎng)絡平臺，對企業(yè)采購全過程的各個環(huán)節(jié)進行管理。從而有效地整合企業(yè)資源，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一，幫助供求雙方實現(xiàn)信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業(yè)效益。

3.以適時生產(chǎn)訂單驅動采購。隨著供大于求的市場變化，企業(yè)必須轉變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時生產(chǎn)的訂單驅動方式將使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，各個工序實現(xiàn)同步化生產(chǎn)，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費用與庫存積壓，在很大程度上降低企業(yè)的庫存成本。同時企業(yè)要讓供應鏈上的其他節(jié)點共享制造部門的信息，提高供應商的響應速度，在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求有機協(xié)調配合起來，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。

4.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)要與供應商之間保持長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強對供應商的業(yè)務培訓，共同制定有關產(chǎn)品的質量標準，促使供應商提高產(chǎn)品質量和性能，實現(xiàn)資源信息的共享，讓供應商及時了解市場需求情況，迅速采取應對措施，簡化采購流程，降低交易費用和采購風險，真正實現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

供應鏈管理模式督促企業(yè)降低采購成本、降低庫存，從而協(xié)調整個供應鏈的流程運作，以取得整體效益的最大化。因此，企業(yè)采購管理要適應供應鏈環(huán)境的要求，不斷優(yōu)化采購模式，最大限度地服務于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

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