序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務共享服務概念范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

2010年下半年，CIMA與中興通訊聯(lián)合針對中國的財務共享服務進行了一次行業(yè)調(diào)研，本調(diào)查選擇已在中國建立財務共享服務的企業(yè)以及預期將建立財務共享服務的企業(yè)為目標調(diào)查對象，力圖勾繪出完整的財務共享服務圖景。在本次調(diào)查中，回收有效問卷52份，其中A類問卷34份，B類問卷18份。從行業(yè)分布看，調(diào)查對象分布在11個行業(yè)，其中占比最高的分別為制造業(yè)(25%)、通訊/電信業(yè)(12%)和IT行業(yè)(11%)。

現(xiàn)狀

據(jù)調(diào)研結(jié)果的統(tǒng)計與分析（見下頁圖表），共享服務這一新型管理模式在中國企業(yè)或跨國企業(yè)的中國分支機構(gòu)中，得到了廣泛認同并進行一定程度的運用，已為企業(yè)整合資源、降低成本、提高效率方面發(fā)揮了積極的作用。

共享服務的實施起點和業(yè)務范圍從調(diào)查樣本中得知，已實施和準備實施的樣本企業(yè)主要立足于財務會計業(yè)務，與業(yè)務本身的易標準化程度和實施共享后的規(guī)模效應等因素相關(guān)。在已實施財務共享服務的樣本企業(yè)中，對下一步進行共享的業(yè)務聚焦在IT服務、人力資源、數(shù)據(jù)處理等具有企業(yè)平臺性職能的業(yè)務上。財務共享服務中心在中國的創(chuàng)建時期，從調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，2007年出現(xiàn)小幅的增長高峰，自此之后越來越多的中國企業(yè)開始嘗試自建或?qū)で笸獠繀f(xié)助建立財務共享服務中心。

財務共享服務中心的選址調(diào)研結(jié)果顯示，已經(jīng)實施的企業(yè)財務共享服務中心多數(shù)建立在上海、北京、大連等一線城市；在籌劃實施的樣本企業(yè)中已開始將選擇范圍投向了西安、成都等內(nèi)地城市，也反映出近年來綜合成本、人才需求在西安等內(nèi)地城市逐漸凸顯優(yōu)勢，成為企業(yè)建立財務共享服務中心熱門城市。

已經(jīng)實施財務共享服務的企業(yè)總結(jié)實施經(jīng)驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面，在中興通訊為客戶實施咨詢項目的過程中，客戶在財務共享推進進度上受到的較大風險也主要集中在這三個方面，尤其是信息系統(tǒng)功能新建、改造進度對財務共享的整體上線進度的影響程度最大。財務共享服務中心成立后，樣本企業(yè)運用了共享中心的運營管理工具，關(guān)注度最高的是績效管理和質(zhì)量管理。企業(yè)建立財務共享服務中心后，對效率提升、業(yè)務標準化、內(nèi)部控制的效用認同度最高，其中有82.35%的企業(yè)指出，通過財務共享服務中心的建立提高了工作效率，促進了業(yè)務處理流程的標準化；70.59%的企業(yè)認為加強了總部的管理和監(jiān)控。對財務共享服務中心未來的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，此次調(diào)研的樣本企業(yè)多數(shù)處于自建共享中心后運行時間在5年以內(nèi)的，因此大部分企業(yè)選擇暫不考慮外包，有少數(shù)企業(yè)考慮將業(yè)務外包給專業(yè)的共享中心或考慮承接外包服務業(yè)務。在籌劃實施財務共享服務的樣本企業(yè)中，對通過財務共享整合資源、減低成本、提高效率與加強管控的訴求最為突出。有一半的調(diào)研對象計劃部分借助咨詢公司的專業(yè)方案籌建。

趨勢

共享服務中心已經(jīng)成為保證并促進包含企業(yè)、公共事業(yè)部門在內(nèi)的廣大組織良性發(fā)展的重要構(gòu)成部分，并將在可預見的未來保持并提高其重要地位。從成功企業(yè)的實踐來看，共享服務中心在未來呈現(xiàn)如下四大發(fā)展趨勢： 

1“共享服務中心”從區(qū)域性的中心向全球性的中心發(fā)展。

目前，大多數(shù)公司的“共享服務中心”還是分地域的，如在北美、歐洲和亞洲建立三個“共享服務中心”來覆蓋其全球業(yè)務。隨著經(jīng)濟全球化，“共享服務中心”將跨更大的地域提供統(tǒng)一的服務，甚至會出現(xiàn)服務全球業(yè)務的“共享服務中心”。

2“共享服務中心”的功能將進一步擴展。

隨著地域概念的模糊，IT系統(tǒng)的不斷完善，特別是基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務的廣泛使用，“共享服務中心”的作用預計將逐漸拓展至供應鏈從客戶端到供應商的整個過程，繼續(xù)著重于強化企業(yè)信息流的管理，使得管理層更迅速地得到高質(zhì)量的業(yè)務數(shù)據(jù)。

3將“共享服務中心”外包。

更多的公司會將其“共享服務中心”外包給第三方專業(yè)公司，就像公司將貨運、倉儲外包給第三方物流公司一樣，目前在歐洲，此趨勢已逐漸顯露。

4虛擬“共享服務中心”。

基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新的IT系統(tǒng)使得“共享服務中心”的員工可以分布在各地，解決語言、招募優(yōu)秀人才的問題，“共享服務中心”的人員數(shù)將進一步減少，運作成本可再降低，但前期在IT基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)上需投入更多。 

影響

財務共享服務的發(fā)展已潛移默化地影響著財務行業(yè)的發(fā)展。今天，已經(jīng)有很多中國企業(yè)開始主動地實施財務共享服務。這些國內(nèi)企業(yè)的佼佼者，在不斷為國家、社會創(chuàng)造財富的同時，也積極地實踐著先進的管理思路和管理方法。財務共享服務改變了財務人員的業(yè)務結(jié)構(gòu)。財務共享服務對財務業(yè)務的流程和處理效率帶來了質(zhì)的改變。在共享服務模式下，從事共享業(yè)務的人員能力要求能夠有效地降低。大規(guī)模的生產(chǎn)模式，使得很多業(yè)務在財務生產(chǎn)線上作為產(chǎn)品來生產(chǎn)。諸多優(yōu)秀財務人員能夠從基礎(chǔ)業(yè)務中解脫，投入到企業(yè)的經(jīng)營活動中去。

財務共享服務改變了未來的人才培養(yǎng)模式。在目前中國的教育體制下，高校在各個學歷層次均培養(yǎng)了大批的會計專業(yè)人員。但事實上，目前的教育對各個層次的會計人員的教育結(jié)構(gòu)沒有顯著的不同。當財務共享服務模式盛行后，社會對中低端會計人員的需求和高端會計人員的需求將會發(fā)生顯著的轉(zhuǎn)變。財務共享服務中心將承擔社會中絕大部分基礎(chǔ)財務業(yè)務，并以高效的流程、信息技術(shù)方式展開，財務共享服務中心將會消化大部分中低端財務人員。在這種情況下，財務共享服務中心對人才的知識結(jié)構(gòu)需求將決定整個社會對此類財務人員的教育需求，知識教育結(jié)構(gòu)的改變是不可避免的。

篇(2)

關(guān)鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會計理論為基礎(chǔ)形成的財務工作流程已經(jīng)不再適應網(wǎng)絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協(xié)會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業(yè)業(yè)績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，目前全球70％以上的500強企業(yè)正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業(yè)通過實施共享服務實現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關(guān)于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業(yè)務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現(xiàn)公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰(zhàn)略，因為它將性質(zhì)相同的內(nèi)部事務集中到一個新業(yè)務單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術(shù)等事務性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的業(yè)務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務。通過對上述定義進行總結(jié)，筆者認為共享服務的定義強調(diào)四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務；三是內(nèi)部業(yè)務單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時的服務；經(jīng)營流程標準化；資本經(jīng)營最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規(guī)模經(jīng)濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財務交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業(yè)務，實現(xiàn)財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統(tǒng)的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調(diào)的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業(yè)務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業(yè)務，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內(nèi)部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務，包括發(fā)票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應對經(jīng)濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構(gòu)或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務部門)為導向；對所提供服務的成本和質(zhì)量都負有責任；業(yè)務部門參與對共享服務的監(jiān)督；服務提供方的選址取決于業(yè)務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業(yè)務單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構(gòu)提供共享服務，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級，地區(qū)級的服務體系以滿足企業(yè)特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務，承擔各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內(nèi)外的實踐進行總結(jié)，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點的相關(guān)財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負責會計業(yè)務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務功能和機構(gòu)進行連接，運行全面電子化和網(wǎng)絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區(qū)共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對顧客(業(yè)務部門)負責。因此財務共享服務戰(zhàn)略的成功實施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業(yè)財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發(fā)展促使財務人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業(yè)務的商業(yè)機會與風險評估過程中，成為公司的業(yè)務伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵進行持續(xù)改進，從而形成動態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內(nèi)部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設(shè)計的重點在于按照顧客(業(yè)務部門)的需求重新設(shè)計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設(shè)計財務共享服務的組織結(jié)構(gòu)。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業(yè)成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協(xié)議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內(nèi)部運作效果進行評估之外，也利用市場調(diào)研、銷售或費用分攤數(shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關(guān)注評估成本、增長率和對業(yè)務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質(zhì)量、時間與成本的持續(xù)改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續(xù)改進會在運行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎(chǔ)和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務質(zhì)量。財務共享服務戰(zhàn)略實施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網(wǎng)絡進行財務流程再造，實現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結(jié)合實際和公司戰(zhàn)略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規(guī)范化服務關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續(xù)的過程。其應對策略之一就是預測風險區(qū)并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰(zhàn)略相關(guān)的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達程度和通信費用；勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務關(guān)系管理風險。服務層次協(xié)議是服務關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分，是業(yè)務部門與共享服務中心之間達成的一項協(xié)議。服務層次協(xié)議將定義服務的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務層次協(xié)議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務部門)的滿意度。服務層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標準、職責、提供服務的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

篇(3)

【關(guān)鍵詞】財務共享服務，采購支付與費用報銷，流程再造

一、導論

所謂財務共享服務中心，即將企業(yè)大量、重復財務核算從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元（共享服務中心SSC），共享服務中心通過市場化運營機制提供計費服務，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、財務共享服務的流程管理和系統(tǒng)管理

財務共享服務的流程管理指的是對財務核算業(yè)務中的總賬管理、應付管理、應收管理、資產(chǎn)管理、成本管理和現(xiàn)金管理等流程進行。而從應付管理中衍生出的采購支付和費用報銷等也是近年來財務共享服務的熱點。本文的案例部分便是以采購支付和費用報銷為切入點。

建設(shè)財務共享服務系統(tǒng)管理，即建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺，需包含影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)。這些信息化技術(shù)的應用極大地改善共享服務中心的工作效率、質(zhì)量及管理的便利性。財務共享服務從其誕生之日起，其流程管理便和系統(tǒng)管理緊密地聯(lián)系在一起，相互推動，共同發(fā)展。

三、財務共享服務在A集團亞太區(qū)的采購支付及費用報銷系統(tǒng)中的實踐

A集團是一家以香港為基礎(chǔ)的大型跨國商貿(mào)集團，運用供應鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務。集團在亞太區(qū)共設(shè)立了財務共享服務中心，已經(jīng)實施的職能如為，采購支付、費用報銷、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理（主要是現(xiàn)金池管理）、總賬、內(nèi)部審計等。

A集團亞太區(qū)財務共享服務中心存在許多問題，從業(yè)務流程來看，問題集中突出表現(xiàn)在應付賬款組的采購支付和費用報銷流程。1、 應付賬款組的差錯率高和效率低下；2、 ERP系統(tǒng)和流程不統(tǒng)一導致了重復勞動，降低了服務效率；3、 客戶滿意度低；4、工作效率低下，士氣低落；針對以上問題，A集團對財務共享中心的采購支付和費用報銷環(huán)節(jié)進行了流程和系統(tǒng)改造。

采購支付流程主要目的是通過票據(jù)影像系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)的支持，能夠?qū)崿F(xiàn)基于信息系統(tǒng)的高效共享服務流程。在這個過程中最為重要的環(huán)節(jié)是（1）公司和供應商的業(yè)務交接界面（2）業(yè)務部門和財務人員在供應商信息的共享上面?；谶@兩個界面和財務共享服務的職能特點，A集團需要對下面三個邏輯過程進行流程再造：1、供應商信息采集；2、數(shù)據(jù)傳遞及業(yè)務處理；3支付及反饋。改進后的流程圖如下：

費用報銷流程包括報銷票據(jù)管理、票據(jù)審核、票據(jù)付款管理、員工借款管理等業(yè)務。對費用報銷流程管理必須注意以下幾個環(huán)節(jié)：1、接受票據(jù)2、票據(jù)掃描，3、單據(jù)審核，4、數(shù)據(jù)錄入，5、賬務處理，6、銀行支付，7員工服務。

采購支付和費用報銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優(yōu)越性，具體表現(xiàn)在：1、縮短了流程的長度，新流程在信息平臺的支撐下將過去的串行流程變?yōu)椴⑿辛鞒蹋瑯O大的提高了流程的運行效率。2、節(jié)約了流程運行成本，這些成本包括審核報銷成本，付款成本等。

四、結(jié)束語

財務共享服務的戰(zhàn)略意義在于：1、實現(xiàn)整體成本效率最大化；2、通過區(qū)域整合實現(xiàn)協(xié)同增效；3、為業(yè)務單元作強大支持；4、增加投資和擴張的靈活性；從而使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢。財務共享服務不僅將傳統(tǒng)的會計學引領(lǐng)入一個新的發(fā)展時代，財務共享服務管理標準的建立更是會計發(fā)展歷史上的里程碑，它將傳統(tǒng)會計學引領(lǐng)到客戶服務的高度。

參考文獻：

[1]陳虎、董皓著：《財務共享服務》，中國財政經(jīng)濟出版社，2009年

[2]布賴恩·伯杰倫 （Bryan Bergeron） 著，燕清聯(lián)合譯：《共享服務精要》，中國人民大學出版社，2004年

篇(4)

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)；共享服務；財務管理

“共享服務”指的是將企業(yè)中的專業(yè)性活動（財務活動、人力資源管理活動、研發(fā)活動等）從分散的業(yè)務單元中分離，并進行整合，形成一個獨立的部門來提供統(tǒng)一的服務[1]，這樣有利于提高專業(yè)性活動的技術(shù)能力、整合資源、降低管理成本、提高企業(yè)經(jīng)營管理的核心競爭能力。而醫(yī)藥行業(yè)，是一個對技術(shù)性和專業(yè)性要求極高的行業(yè)類型，在醫(yī)藥企業(yè)中推廣“共享服務”的概念，具有較大的管理價值和適用前景。目前，隨著財務管理信息化技術(shù)的不斷提升，企業(yè)財務管理所需要的專業(yè)技能和技術(shù)要求也在不斷提升，將財務工作從原本的分散化形式中分離出來，形成一個能夠提供信息化財務管理服務的共享服務組織，具有重要意義。

一、醫(yī)藥企業(yè)財務管理現(xiàn)狀與新形勢

醫(yī)藥行業(yè)，是關(guān)系到國家經(jīng)濟發(fā)展和國計民生的重要產(chǎn)業(yè)。它對于保證人民健康、提高全社會健康水平有著重要的作用。隨著醫(yī)改政策的出臺，從目前的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展形勢來看，我國醫(yī)藥行業(yè)中的醫(yī)藥企業(yè)將會逐漸趨于規(guī)范，企業(yè)數(shù)量將會減少、企業(yè)規(guī)模將會增大。但是就目前而言，大部分醫(yī)藥企業(yè)的財務管理工作都難以勝任逐漸增加的企業(yè)規(guī)模和逐漸規(guī)范化的財務管理要求。

（一）醫(yī)藥企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

首先，我國醫(yī)藥企業(yè)的財務管理意識十分淡薄，企業(yè)的經(jīng)營管理者常常將財務管理和會計工作視為同一種工作[2]，忽視了財務分析、財務預警、財務管理等活動的重要性。并且，企業(yè)財務管理活動不規(guī)范，僅限于進行內(nèi)部核算，而沒有進行財務投資分析、財務戰(zhàn)略管理等工作。另外，當前醫(yī)藥企業(yè)的財務管理方式落后、財務軟件應用不廣，使得企業(yè)財務管理活動難以取得高效管理水平。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，當前的管理方式完全無法承擔擴大之后的財務管理工作量，必須借助互聯(lián)網(wǎng)、管理信息系統(tǒng)等先進的財務管理技術(shù)來進行成本計算、內(nèi)部審計等財務管理工作[3]。

（二）醫(yī)藥企業(yè)的財務管理新形勢

“新醫(yī)改”對于基本藥物和醫(yī)療服務體系的改革，促進了醫(yī)藥行業(yè)進入發(fā)展新階段，同時也給醫(yī)藥企業(yè)指出了未來的發(fā)展方向[3]。醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展過程中，需要不斷改進企業(yè)的經(jīng)營管理水平，正視并把握良好的發(fā)展機遇，通過企業(yè)財務管理的創(chuàng)新，來促進企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷等各方面工作的創(chuàng)新和提升。

企業(yè)的財務和會計信息化建設(shè)已經(jīng)有一些年頭，財務信息管理工作的作用已經(jīng)得到了企業(yè)的認可。隨著“共享服務”的提出，將企業(yè)內(nèi)部復雜且專業(yè)性極強的財務規(guī)劃、財務決策、財務控制、財務評價工作進行整合和封裝，形成一個統(tǒng)一的共享服務部門，能夠有效促進財務管理信息化工作的普及和推廣應用。另外，隨著計算機技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)、高速通信技術(shù)的發(fā)展，在一個共享中心而非一個企業(yè)中推廣這些現(xiàn)代信息技術(shù)的應用，則顯得更加簡單有效。因此，這樣的財務管理方式將會更加高效、低成本，具有標準化和流程化的特點。筆者認為，如果醫(yī)藥企業(yè)能夠建設(shè)一個統(tǒng)一的財務共享服務中心，利用先進的計算機技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)和通信技術(shù)來實現(xiàn)財務信息的管理和共享，將能夠建立醫(yī)藥企業(yè)的標準化和流程化的財務管理新模式，大大提高企業(yè)的財務管理效率。

二、基于共享服務視角的醫(yī)藥企業(yè)財務管理信息化建設(shè)

要建設(shè)財務共享服務中心，實現(xiàn)共享服務和財務管理信息化的集成，需要采取如下的措施：

（一）建設(shè)財務信息安全管理系統(tǒng)

財務管理的信息化，最基本的工作就是要保障財務信息的安全。同時，共享服務也是基于大數(shù)據(jù)和信息技術(shù)，因此，一定要以財務信息安全管理系統(tǒng)作為依托，保證預算管理信息、成本核算信息、日常財務信息、績效評價信息等財務信息的網(wǎng)絡傳輸安全、信息存儲安全。尤其是一些涉及到商業(yè)機密的信息，需要通過設(shè)置嚴格的查閱權(quán)限、修改權(quán)限來篩選訪問者，加強對訪問用戶的管理。在財務共享服務中心的內(nèi)部，需要不斷更新局域網(wǎng)絡的防火墻技術(shù)、存儲技術(shù)、設(shè)備維護技術(shù)、通信安全技術(shù)，來保障財務信息的安全存儲、安全共享。

（二）財務管理與會計電算化的結(jié)合

財務共享服務中心所運用到的管理信息系統(tǒng)、高速通信網(wǎng)絡、云計算服務等方式，建設(shè)投資成本很大。如果能夠有效利用當前的會計電算化系統(tǒng)，一方面能夠節(jié)約一大筆投資花費，另一方面，能夠同時推動管理會計的信息化建設(shè)速度。例如：利用當前的ERP系統(tǒng)來為財務管理的信息收集服務，將能夠有效減少信息收集系統(tǒng)的建設(shè)費用，并且能夠全面收集到企業(yè)從原材料采購、入庫、生產(chǎn)、運輸、銷售等各個流程中的詳細數(shù)據(jù)信息，為財務管理的信息處理提供保障。

（三）財務共享服務中心的人才培養(yǎng)

財務共享服務中心的工作人員，不僅需要懂得基本的會計知識、財務管理知識，還需要能夠熟練進行計算機操作和財務管理軟件操作，了解醫(yī)療企業(yè)的各個生產(chǎn)流程和環(huán)節(jié)。因此，需要對財務共享服務中心的工作人員進行專門的培訓，讓他們掌握基礎(chǔ)的共享服務中心所需要具備的計算機能力，通過實地考察等方式了解本企業(yè)內(nèi)部的醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)流程、熟悉醫(yī)療行業(yè)的基本法律制度、企業(yè)制度和財務管理相關(guān)工作規(guī)范[4]。同時，還要重視人才的引進，從高校和科研機構(gòu)中招聘專門從事財務管理和軟件開發(fā)等專業(yè)的畢業(yè)生和研究人員，提高財務共享服務中心工作人員的教育水平和知識結(jié)構(gòu)。

（四）支持財務共享的軟件開發(fā)

醫(yī)療企業(yè)在建設(shè)財務共享服務中心的管理軟件時，為了保證財務信息、產(chǎn)品信息的安全，不泄露重要信息，財務共享和管理的軟件可以不直接從市場上購買，而是采取服務外包和定制的方式，自行開發(fā)財務共享的軟件。醫(yī)療企業(yè)可以借助軟件開發(fā)的中介平臺，選擇合適的軟件開發(fā)單位進行軟件開發(fā)。另外，在開發(fā)的過程中，還需要注意結(jié)合醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展特點和管理特點，尤其是充分利用其他同行企業(yè)的財務共享軟件種類，既保證差異性，又保持行業(yè)內(nèi)的共享軟件的大致統(tǒng)一。

三、結(jié)語

在財務管理信息化和共享服務逐漸普及的發(fā)展背景下，醫(yī)療行業(yè)作為一個對財務管理工作要求越來越高的行業(yè)，在醫(yī)療企業(yè)內(nèi)推廣“財務共享服務中心”的財務管理方式，顯得十分重要。要實現(xiàn)財務共享服務中心的共享服務和財務管理信息化的集成，首先，需要保障財務信息的安全、建設(shè)財務信息安全管理系統(tǒng)；其次需要將財務管理與會計電算化進行充分結(jié)合，有效利用當前的信息化系統(tǒng)；第三要重視財務共享服務中心的人才培養(yǎng)，并加強投資、支持財務共享的軟件開發(fā)。只有這樣，才能盡快建成醫(yī)療企業(yè)的“財務共享服務中心”，促進企業(yè)財務管理水平的提高，利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]駱名揚.基于信息化的A集團財務共享服務中心構(gòu)建研究[D].中國海洋大學，2014.

[2]張慶龍，張春喜.財務共享服務中心建設(shè)咨詢服務系列專題（六） 財務共享服務中心的信息化建設(shè)研究[J].中國注冊會計師，2012，06：48-52.

[3]許漢友，姜亞琳，張蓓.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代管理會計信息化研究――基于財務共享服務視角[J].新會計，2016，01：28-32.

篇(5)

“共享服務”誕生于20世紀90年代后期?？鐕髽I(yè)集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業(yè)務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統(tǒng)一的共享服務。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現(xiàn)更低的成本和更高的運營效率。據(jù)統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務的組織機構(gòu)，90％的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區(qū)共用一套系統(tǒng)那么簡單。通過將流程、人員和技術(shù)全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業(yè)之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業(yè)有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經(jīng)近10年，到2003 年完成了作為內(nèi)地第二家赴港上市零售企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。2007 年銷售業(yè)績高達280 億元。

許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業(yè)的財務總監(jiān)。

對于任何高速成長的企業(yè)，都需要一套與自己的發(fā)展相匹配的管理工具，在公司業(yè)務規(guī)模不斷擴大的同時，使公司人員的素質(zhì)和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業(yè)績，實現(xiàn)股東價值最大化?！啊び破涫?，必先利其器’就是這個道理?！痹S少川直言工具的價值。

許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005 年，當時國外很多企業(yè)都已經(jīng)實施了共享服務，而在國內(nèi)，這還只是個略顯“前衛(wèi)”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的?！拔锩缹嵤┕蚕矸罩行慕?jīng)歷了長時間的調(diào)研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設(shè)施、設(shè)備和人力，投資了將近6000萬元?！痹S少川介紹說。

物美集團領(lǐng)導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外?！氨就粱笔窃S多本土企業(yè)采用國際先進的理念與系統(tǒng)碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優(yōu)秀的企業(yè)套件適應國內(nèi)的零售企業(yè)的環(huán)境，并發(fā)揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題?！斑@個過程我們付出了很多，也經(jīng)歷了很多?！被叵肴昵柏撠燀椖拷M考察的情景，許少川感慨良多。

物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業(yè)，和這些企業(yè)甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內(nèi)部實行最佳實踐給了我很大啟發(fā)，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經(jīng)有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調(diào)通過共享服務的實施，公司每年節(jié)約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統(tǒng)的價值所在?！?/p>

在充分考察調(diào)研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業(yè)務、降低成本、提高工作質(zhì)量和效率、創(chuàng)造新的利潤源、推動員工素質(zhì)的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執(zhí)行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。

“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經(jīng)過我們不斷的調(diào)研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領(lǐng)我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務運動”轉(zhuǎn)化為一個公司的、整體的行動綱領(lǐng)。

“財務要成為創(chuàng)新的發(fā)起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎(chǔ)和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來?！?許少川特別強調(diào)決策者支持是至關(guān)重要的。

此外，重要的一點是：“心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。大家對財務創(chuàng)新、流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化的態(tài)度與工作方式會決定我們在怎樣的環(huán)境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達到預期目的?！痹S少川補充說。

步步為營流程再造

流程、人員和技術(shù)的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產(chǎn)力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術(shù)方面，希望能夠搭建一個企業(yè)可擴展的平臺，能夠為企業(yè)不斷擴張?zhí)峁┗A(chǔ)。

許少川言簡意賅地總結(jié)了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業(yè)務；降低成本，提高工作質(zhì)量和效率；創(chuàng)造新的利潤源；推動員工素質(zhì)的提升。而共享服務帶來的集約化運作機制是實現(xiàn)這一目的的有效途徑。

物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結(jié)經(jīng)驗，最后是我們現(xiàn)在仍在進行的不斷持續(xù)優(yōu)化的過程?！斑@個過程中重要的是設(shè)定階段性目標，分階段實施，每個階段設(shè)定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經(jīng)過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行?！痹S少川特別強調(diào)。

此外，把專業(yè)的服務中心作為一個實體來經(jīng)營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設(shè)成敗的關(guān)鍵?！?/p>

然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎(chǔ)性的、日?；摹⒅貜托员容^強的工作。許少川認為，對于企業(yè)決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業(yè)喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據(jù)企業(yè)的情況設(shè)定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業(yè)績考核是有單獨中心進行考核的?！?/p>

從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設(shè)。這個涉及多項流程的

工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調(diào)崗，如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉(zhuǎn)型過程中人才結(jié)構(gòu)如何搭建，是共享服務建設(shè)中最為關(guān)鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰(zhàn)永遠是最大的。我們當時也是經(jīng)過了周密的安排和思考。我們把這次轉(zhuǎn)型當成所有財務人員的一個新的機遇。”

有些員工希望到業(yè)務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎(chǔ)上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉(zhuǎn)崗的期望值，這樣使大家平穩(wěn)順利地接受調(diào)整，也使財務共享中心的建設(shè)過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇?！拔蚁肴藛T的安排對下一步轉(zhuǎn)型成功與否是至關(guān)重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優(yōu)化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員?！?/p>

經(jīng)過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50 項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網(wǎng)銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現(xiàn)了和公司ERP 系統(tǒng)的無縫對接。資源共享結(jié)構(gòu)優(yōu)化

“我們的資金中心通過和銀行聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了內(nèi)部資金系統(tǒng)自動劃撥。我們?yōu)槊總€員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發(fā)卡的時候，也和現(xiàn)在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)的。當企業(yè)集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節(jié)約了幾百萬元的財務費用?！痹S少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

此外，物美的網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)使得其將近3000 多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業(yè)務的憑據(jù)，并且可以集中處理自己的業(yè)務。“現(xiàn)在我們的結(jié)算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高。”

接下來物美建立了數(shù)據(jù)中心報表網(wǎng)站，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)報表和資源共享。為各經(jīng)營單位能夠快捷及時地提供數(shù)據(jù)建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作。“以物美集團在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構(gòu)都設(shè)立了專門處理部門，但效率很低。現(xiàn)在保險中心有兩個人來處理全國業(yè)務就足夠了?！?/p>

系統(tǒng)的優(yōu)化帶來了組織架構(gòu)的扁平化和人才素質(zhì)的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業(yè)化的崗位分工使經(jīng)濟成效顯著。據(jù)許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優(yōu)化了120 名人員，通過優(yōu)化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”

原來分散、孤立、層級眾多的結(jié)構(gòu)在優(yōu)化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰(zhàn)略和制訂標準，并對業(yè)績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

篇(6)

隨著13年前財務共享中心模式伴隨跨國公司500強全球組織模式變革的浪潮進入中國以來，如今越來越多的本土大型企業(yè)集團也在日益強烈的全球化或者跨區(qū)域運營的需求下，嘗試著建立自己的第一個財務共享中心，然而面對國內(nèi)各大開發(fā)區(qū)競相追逐的橄欖枝，本土企業(yè)該如何建立關(guān)于財務共享中心選址的最優(yōu)思維框架呢？

成本原始驅(qū)動

追根溯源，福特汽車早在20世紀80年代初就在歐洲開創(chuàng)財務共享中心，其源于簡單的創(chuàng)意：將集團內(nèi)各分公司大量重復枯燥的會計業(yè)務集中處理，降低成本。因此成本因素在財務共享中心的設(shè)立過程中始終扮演著原始驅(qū)動力的角色。

1999年摩托羅拉公司“亞洲結(jié)算中心”選址天津，財務共享中心由此開始在中國生根，此后諾基亞、麥當勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國巨頭也紛紛跟進在中國建立了共享服務中心。目前歐美等發(fā)達國家近90%的世界財富500強企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財務共享中心。從共享服務中心這一概念誕生之初，跨國公司在選址時會以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當?shù)氐某杀就莸?，特別是發(fā)展中國家低廉的人力成本和優(yōu)惠的稅收等優(yōu)惠政策。

不過值得注意的是，上述成本概念的內(nèi)涵明顯在擴大，已遠遠不止簡單的賬面計算，而更多地向綜合運營效率方向聚焦。在安永咨詢的相關(guān)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，選擇中國設(shè)立共享服務中心的首要因素已由“低運營成本”變?yōu)椤敖咏袌觥薄ｋS著中國經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的城市化進程加快，中國原有的成本優(yōu)勢正在削弱，而跨國企業(yè)真正看重的是中國潛力巨大的市場容量。

馬士基目前共設(shè)立了六所共享服務中心，總計聘用了1萬名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務中心規(guī)模最大。馬士基于2001年在廣州開設(shè)了首家中國共享服務中心，之后又并購了深圳的一家共享中心?！肮蚕矸罩行牡陌l(fā)展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪?shù)燃记杉袃?yōu)化控制和流程。但也帶來了留住人才的挑戰(zhàn)，”同時產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關(guān)重要。馬士基中國共享服務中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機對航運業(yè)的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應對，財務共享中心在中國廣州的競爭力不如從前，因此在2009年成都開設(shè)了新的服務中心，成都已成為其全球策略中心之一。

“跨國公司對于選址不會局限于一個點，亞洲的中國、印度等新興市場會是首選，但是歐洲地區(qū)同樣會設(shè)立共享中心，一些大型公司會選擇匈牙利、布達佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設(shè)在巴西的一個小鎮(zhèn)，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會有必然的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢，小鎮(zhèn)的實力也會得到彰顯?！卑灿雷稍兏呒壗?jīng)理張宏偉認為。

財務共享中心選址攻略一

跨國企業(yè)在考慮建立共享中心時，應以全球的視野去選擇適宜的國家和地區(qū)，主要是為了通過全球業(yè)務單位的協(xié)同，以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，同時盡可能節(jié)省稅務開支和成本，善用補助和當?shù)卣耐恋?、人力等其他激勵?yōu)惠。

優(yōu)化人力保障

安永咨詢的該項調(diào)查結(jié)果顯示，實施共享服務的企業(yè)中金融業(yè)占比40%，其次為制造業(yè)、服務業(yè)、電信和交通運輸業(yè)。從服務覆蓋區(qū)域來看，超過60%的共享服務中心目前關(guān)注于中國的業(yè)務，其余40%則服務于其在國際或亞太市場的業(yè)務。從投資方來看，超過一半的共享服務中心為中資投建，外資投建的共享服務中心數(shù)量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。

盡管中國的財務共享中心的建立晚于發(fā)達國家20年，隨著跨國公司的觸角不斷延伸，未來企業(yè)在共享服務中心的投資在全球?qū)⒊尸F(xiàn)快速增長態(tài)勢，除了成本優(yōu)勢以外，中國巨大的內(nèi)需市場成為這些企業(yè)聚焦的重要目標市場，成為吸引跨國企業(yè)在中國投資的最重要動因。中國有些地方政府和部分產(chǎn)業(yè)園區(qū)初步意識到在共享服務中心全球化布局的趨勢下，應引導中國企業(yè)設(shè)立共享服務中心以便把握當下的重大機遇。

“中國的財務共享中心正處于初創(chuàng)時期的起步階段，主要集中于21個服務外包示范城市。發(fā)達國家財務共享中心已處于穩(wěn)定的成熟期，目前我國財務共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學模式都有待建設(shè)。中國企業(yè)正處于在干中學、學中干階段，在共享理念導入后，缺乏成熟的中國特色的實踐經(jīng)驗可借鑒，既便是看似簡單的選址也沒有現(xiàn)成的答案，四川長虹的財務共享中心就是根據(jù)自身企業(yè)特點將地址選擇總部所在地四川綿陽?！彼拇ㄩL虹電器股份有限公司財務共享服務中心總經(jīng)理熊光海表示，

“高校學生畢業(yè)之后，對這些知識的領(lǐng)悟幾乎為空白，都需要重新培訓，所以財務共享服務人力資源的可保障性也是企業(yè)選址時應加以考慮的，不能小視。”

安永咨詢經(jīng)理董皓認為，觀察到的不少企業(yè)在做出決策的時候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業(yè)務。共享服務中心往往會在其他業(yè)務的基礎(chǔ)上進行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產(chǎn)生一些問題。比如強生在蘇州建立財務共享服務中心時就曾經(jīng)面臨過人員招聘的嚴重挑戰(zhàn)。由于人才供給不足，一度影響其轉(zhuǎn)移計劃?？偟膩碚f財務共享服務中心的選址可以從城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素兩個角度進行考察：在城市環(huán)境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟環(huán)境三個方面。人力資源方面，需要考察當?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動性、人力成本，在基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟環(huán)境方面需考察房產(chǎn)價格、自然環(huán)境、通訊成本和通訊質(zhì)量。國內(nèi)很多企業(yè)自建的財務共享服務中心在城市選址和服務外包的產(chǎn)業(yè)集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。

如果選址決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產(chǎn)生。在董皓看來，選址在共享服務中心的方案設(shè)計中是比較重要的一環(huán)。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產(chǎn)生。在進行選址前，首先要決策的是建立一個還是多個財務共享服務中心，在真實的案例中，企業(yè)的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經(jīng)營管理模式在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構(gòu)建后援中心，也有很多的企業(yè)在國內(nèi)僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當前，房產(chǎn)價格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關(guān)鍵，但更重要的是員工是否能夠在當?shù)刭I得起房子，是影響團隊穩(wěn)定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財務共享服務中心建設(shè)在總部所在城市，這在建設(shè)財務共享服務中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。

對于企業(yè)財務共享中心的選址，熊光海建議還應考慮當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，居民的幸福指數(shù)，特別是對離岸外包業(yè)務，還應考慮選擇區(qū)域?qū)Πl(fā)包方的商業(yè)文化熟悉度或相似性，在競爭激烈的大城市，由于財務共享中心的工作枯燥單一，重復性高，工資相對而言并不高，這將一定程度影響員工的穩(wěn)定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進員工的穩(wěn)定，也有利于中心的持續(xù)與長遠發(fā)展。財務共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內(nèi)部各服務對象及員工的認同，建設(shè)初期的效率影響、成本攀升以及操作習慣的變化，對企來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財務共享中心的建設(shè)者，取得其他部門以及中心財務人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作為國內(nèi)企業(yè)全球化的翹楚，目前中興通訊財務共享服務中心業(yè)務范圍不但覆蓋了財務會計領(lǐng)域的費用處理、賬表業(yè)務和檔案管理，也覆蓋了管理會計領(lǐng)域的管理數(shù)據(jù)業(yè)務。同時財務共享服務中心突破了傳統(tǒng)財務部門的職責分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉(zhuǎn)移，為公司員工提供商旅服務，致力于提供從商旅到報銷的全流程服務。共享服務模式是以服務提供商的角色出現(xiàn)，財務人員的職責轉(zhuǎn)型為對外提供服務，如果財務人員不能正確認識這種角色的轉(zhuǎn)變，將多多少少地產(chǎn)生心理的落差；在面對財務選址時，只有考慮員工在當?shù)氐纳孀饑?，了解人的心理，才能留住員工，實現(xiàn)既定的目標。

財務共享中心選址攻略二

提前做好全盤規(guī)劃，保證人力資源的穩(wěn)定，是財務共享中心選址的核心要素，此外加強人才隊伍的培訓，對于完善財務共享中心信息安全，人才的培養(yǎng)，有利于運行機制的創(chuàng)新，支持和鼓勵各類企業(yè)與高校共建實訓基地，對于推進實用型人才的培養(yǎng)和選址至關(guān)重要。

技術(shù)愈加重要

我國境內(nèi)已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業(yè)。從布局上看，大部分共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業(yè)務先進性、行業(yè)代表性、服務輻射性、規(guī)模增長性四個方面呈現(xiàn)出各自的特色。從業(yè)務角度而言，北京在信息技術(shù)共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務及行業(yè)性共享服務中心數(shù)量上排第一，大連在財務共享服務中心擁有量上排第一；從行業(yè)角度，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點，如上海在金融業(yè)共享服務中心擁有量上占有絕對優(yōu)勢，而蘇州在制造業(yè)擁有優(yōu)勢；從服務輻射區(qū)域來看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務東北亞地區(qū)的共享中心領(lǐng)域有較明顯優(yōu)勢，而深圳在服務東南亞市場有較大優(yōu)勢。

在國內(nèi)財務共享服務以及財務外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢，環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區(qū)域”。

比較令人困擾的問題是在中國諸多的城市中，究竟選擇哪個城市建立自己的財務共享服務中心？董皓認為，財務涉及企業(yè)的戰(zhàn)略與機密，信息安全成為企業(yè)評估自建財務共享服務中心還是外包的重要因素。所以這些風險因素應考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統(tǒng)一規(guī)劃，不要等到真正建立的時候才想到各種風險，那將得不償失。

北京市經(jīng)濟和信息化委員會副總工程師、軟件與信息服務業(yè)處處長姜廣智在第十六屆中國國際軟件博覽會上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)有一個云基地，今年7月份，即將在北京中關(guān)村軟件園再開一個云服務基地，這會有利于服務外包的增長。2011年北京服務外包達到了20億元，特別是市場結(jié)構(gòu)有很大的變化，現(xiàn)在美國市場是北京信息服務業(yè)最重要的、依存度最高的市場。2011年這一領(lǐng)域從社會上融到的資金達到了80億美元，而且并購的案例非常多，達到了幾百起。而且技術(shù)水平也有很大的提高，從專利保有量來說，達到了9000件以上，去年新增2478件，申請專利數(shù)5000件。

顯然，上述北京云基地的雄厚技術(shù)基礎(chǔ)和主干網(wǎng)絡的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國企業(yè)前來建立財務共享中心的重要因素。

除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對軟件企業(yè)給予物質(zhì)獎勵并吸引高端人才，這無形之中為企業(yè)建立財務共享中心的技術(shù)管控提供了很好的技術(shù)平臺，上海市經(jīng)濟和信息化委員會軟件和信息服務業(yè)處顧偉華表示，目前上海市各級政府和行業(yè)主管部門對于鼓勵技術(shù)類企業(yè)進駐先后出臺了諸多獎勵政策，這對于財務共享中心的設(shè)立應該是一個長線的利好和吸引力。

“我國信息安全產(chǎn)業(yè)‘十二五’規(guī)劃指出，以保障基礎(chǔ)信息網(wǎng)絡安全重要信息系統(tǒng)為中心，推進技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新和服務模式創(chuàng)新，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈完整、分工合理的產(chǎn)業(yè)體系。2015年我國信息安全產(chǎn)業(yè)規(guī)模突破670億元。落實關(guān)于進一步鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策，國發(fā)4號文件，需要加快出臺相關(guān)的配套政策和實施，同時還要研究建立創(chuàng)新產(chǎn)品的風險機制，建立健全供應鏈安全管理體系，完善標準體系和信息安全產(chǎn)品認證，支撐信息安全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！惫I(yè)和信息化部軟件服務業(yè)司孫文龍?zhí)庨L表示。

從中興通訊聯(lián)合CIMA（皇家特許管理會計師公會）的（《財務共享服務行業(yè)調(diào)查報告》來看，中國企業(yè)在為共享服務中心選址時，比較關(guān)注的因素集中在與總部或分支機構(gòu)所在地一致、人員素質(zhì)和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務共享服務的企業(yè)大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國企業(yè)在共享服務中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術(shù)需求。過去10年以來，財務管理者越來越傾向于將共享服務和外包作為實現(xiàn)變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進的技術(shù)力量。

財務共享中心選址攻略三_

落實提升企業(yè)核心競爭力的執(zhí)行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來支持決策以及為業(yè)務部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務，而這一切離不開財務共享中心初建時信息技術(shù)和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會消耗更多的成本和人力資源，重頭再來。

中西部后發(fā)優(yōu)勢

與東部三大產(chǎn)業(yè)集群不同，中西部內(nèi)陸地區(qū)雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰(zhàn)略中心型城市缺位。但是中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國服務外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務外包產(chǎn)業(yè)在中西部內(nèi)陸城市的加速推進，中西部服務外包產(chǎn)業(yè)集群展現(xiàn)出“圍繞中心城市，協(xié)同共進發(fā)展”的格局，也在日益崛起，從而使服務外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務外包項目的能力，成都、西安、武漢等均是企業(yè)建立財務共享中心越來越關(guān)注的重要城市。

值得注意的是，財務共享服務一次選址后，并不是一成不變的，很可能會隨著外部環(huán)境和公司業(yè)務的變化，進行二次選址。比如中興通訊財務共享服務在深圳運行兩年后，重新啟動了二次選址。為了選擇合適的地點，中興通訊展開了對17個城市的對比調(diào)查。中興通訊財務共享服務流程總監(jiān)郭奕分析，當時在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國電信骨干網(wǎng)，是節(jié)點城市之一；生活的幸福指數(shù)相對較高；當?shù)卮髮W資源豐富，人力成本優(yōu)質(zhì)而不高。同時中興通訊將在西安建設(shè)中興通訊在國內(nèi)最大的研發(fā)生產(chǎn)基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬平方米，建成后容納近三萬員工，年產(chǎn)值達180億元以上。這也是中興通訊財務共享服務中心選址西安的重要原因。

在郭奕看來，財務共享服務中心選址是財務共享服務長期發(fā)展決策的一個重要因素，也直接影響著其遠期目標和定位是否達成。在財務共享中心的選址因素中，運營模式是決定選址的一個基本因素，不同的定位對環(huán)境要求不同，也決定著對選址需求的不同。在確定了財務共享服務中心的運營模式后，選址中還需要考慮以下關(guān)鍵因素：人員素質(zhì)、運營成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關(guān)系、當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策、城市的配套設(shè)施等等。中興通訊作為國內(nèi)第一家建立財務共享服務中心的企業(yè)，遵循著“復雜的工作簡單化，簡單的工作標準化，標準的工作智能化”這一發(fā)展路徑穩(wěn)步發(fā)展。目前財務共享服務中心擁有近150名員工，為內(nèi)外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數(shù)據(jù)和咨詢六大模塊的業(yè)務。

當初馬士基選址成都時，成都正在興建全新的高科技園區(qū)和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務中心的業(yè)務突飛猛進，2010年才開始為部分業(yè)務提供離岸服務，馬士基的全球信息處理中心現(xiàn)在可為集團的所有業(yè)務單位提供支援。如今成都服務中心目前主要負責北亞地區(qū)的客戶服務流程，也負責應付和應收賬款等財務流程、馬士基集裝箱碼頭公司業(yè)務和部分物流工作。其他地區(qū)的共享服務中心還提供信息技術(shù)、銷售和更多的業(yè)務活動。同時馬士基對當?shù)卣闹С直硎緷M意，而且還可以充分利用中央下發(fā)的相關(guān)政策和激勵措施。與沿海城市相比，成都的政務環(huán)境盡管仍存在差異，辦事需要的時間略長，邵偉仍然預計成都的財務共享中心行業(yè)在未來兩年將繼續(xù)高速增長。

事實上，隨著國內(nèi)企業(yè)為業(yè)務發(fā)展爭奪人才，成都和沿海城市的成本差異也會不斷縮小，對于中西部的后發(fā)優(yōu)勢，如何保持持續(xù)優(yōu)勢，熊光海表示，當財務共享中心作為企業(yè)的內(nèi)部組成部分和從企業(yè)獨立出來的稅收各有不同，獨立以后的稅收顯然高于內(nèi)部機構(gòu)。這對建設(shè)財務共享中心本身起步就晚的中國企業(yè)的激勵措施明顯不利，所以區(qū)域政府激勵政策也將是共享中心選址和確定運作模式的重要決策依據(jù)。

篇(7)

如今國內(nèi)零售市場的競爭已由初級的“紅海戰(zhàn)略”階段升級到了“藍海戰(zhàn)略”階段，競爭態(tài)勢進一步加劇，市場競爭已經(jīng)達到白日化程度，零售企業(yè)面臨巨大的生存壓力。“物竟其類，適者生存”法則同樣適用于零售業(yè)市場，零售企業(yè)想生存，想發(fā)展，必須“苦練內(nèi)功”，形成自己的競爭優(yōu)勢。國內(nèi)零售業(yè)市場日益激烈近乎殘酷的競爭態(tài)勢對企業(yè)經(jīng)營管理特別是內(nèi)部管理提出了更高的要求。

財務管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，也必須順應時代的要求，財務管理轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。財務共享服務中心理論應運而生，財務共享中心理論體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學思想，通過“分散權(quán)責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。中國大多數(shù)大型零售集團或公司相繼提出構(gòu)建財務共享中心，借以提高企業(yè)的核心競爭力。

怎樣建設(shè)零售行業(yè)的財務共享中心？如何保證財務共享體系的正常運行？這是筆者所關(guān)心及研究的問題。

首先談談“財務共享服務”這個概念，學者們并沒有一個統(tǒng)一公認的定義。本文給出如下定義，財務共享服務，是將企業(yè)日常例行的財務業(yè)務進行流程優(yōu)化，使其標準化，并由一個組織機構(gòu)進行統(tǒng)一、規(guī)范、快速處理，以實現(xiàn)改進財務質(zhì)量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務管理模式?！柏攧展蚕矸铡痹枷敕ㄊ牵簩⒓瘓F內(nèi)各分公司的某些事務性的功能（如員工工資福利發(fā)放、財務會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規(guī)模經(jīng)濟，降低管理、人力等企業(yè)財務運作成本。

一、總體思路

財務共享服務中心整體安排遵循“整體規(guī)劃、分步實施”的工作原則，各業(yè)態(tài)板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務范圍內(nèi)。

二、建設(shè)目標

財務共享服務中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質(zhì)量，優(yōu)化財會人員資源配置，提高財務風險管控，提升財務對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐與服務能力，

具體而言，財務共享服務中心建設(shè)目標有以下幾條：

一是整合會計核算、信息錄入、統(tǒng)計等資源，發(fā)揮集約化規(guī)模運營效益；

二是構(gòu)建會計核算體系，實現(xiàn)統(tǒng)一和標準化運作；

三是集成全集團財務、業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，提供信息共享平臺；

四是助力財務價值創(chuàng)造：提高運營、預算管理、分析、資產(chǎn)管理等方面的管理能力。

總而言之，會計政策高度統(tǒng)一、流程標準化、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息、統(tǒng)一的業(yè)務處理平臺和較高的服務滿意度是財務共享服務的長遠工作目標。

三、基本原則

財務共享服務中心的每一位核算人員的核算工作應當集中在多家核算單位在業(yè)務循環(huán)中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業(yè)務循環(huán)中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內(nèi)容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產(chǎn)出效益。

四、組織設(shè)計目標和運用

財務服務中心組織目標：支持公司戰(zhàn)略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風險防控并重在組織架構(gòu)設(shè)計過程中得到了充分運用。

第一，支持公司戰(zhàn)略，合理化部門設(shè)置，加強財務部門在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務信息的服務。

第二，整分合，將公司的財務戰(zhàn)略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規(guī)劃相關(guān)部門橫向的職責分工和縱向的授權(quán)管理，通過簽訂?°服務水平協(xié)議?±保證各司其在總部財務本部、各門店財務與業(yè)務部門、共享服務中心三職、協(xié)調(diào)一致地履行相關(guān)職責，避免出現(xiàn)相互推諉、步調(diào)不一的現(xiàn)象。

五、運行財務共享體系的相關(guān)措施及建議

第一，思想觀念準備。

一是要用先進的經(jīng)營管理思想充實頭腦，財務共享體系構(gòu)建是對傳統(tǒng)的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現(xiàn)的結(jié)果極可能就是“換湯不換藥”。財務共享體系構(gòu)建肯定不是簡單的把分散的財務人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發(fā)揮集約化、規(guī)?；囊?guī)模效應，只能是“形是神不是”。只有理解運用了現(xiàn)代經(jīng)營管理思想的精髓，根據(jù)自身經(jīng)營特征采取系列的管理舉措才能保證財務共享體系構(gòu)建順利進行。

二是要對可能出現(xiàn)的困難有充分的估計。財務共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉(zhuǎn)磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構(gòu)搭建后，經(jīng)驗積累更是一個長期的浩大工程，創(chuàng)新與改造更是重要。

第二，組織保障。財務共享體系構(gòu)建是財務管理領(lǐng)域大量流程的變革與創(chuàng)新，涉及數(shù)據(jù)流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構(gòu)的協(xié)調(diào)，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領(lǐng)導為首的領(lǐng)導機構(gòu)來促使財務共享體系構(gòu)建工作的開展。

另外，組織有資深專家、業(yè)務骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務正確、順暢進行的保障。

第三，安全保障。財務共享體系構(gòu)建及其依賴網(wǎng)絡化的信息系統(tǒng)，財務管理越集中，實際上對整個網(wǎng)絡、對通訊技術(shù)的依賴性就越強，一旦網(wǎng)絡中斷，或者出現(xiàn)其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關(guān)注注重網(wǎng)絡通訊的穩(wěn)健性、打造多種備用通訊途徑等問題。

第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務共享體系的認同，包括核算組織方式、單據(jù)審批方式、檔案保管方式、單據(jù)流轉(zhuǎn)方式等。

財務共享體系構(gòu)建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內(nèi)審部門、信息部門等企業(yè)內(nèi)部部門，也包括中介機構(gòu)、咨詢公司等企業(yè)外部單位。他們在財務共享服務中心建設(shè)中起著至關(guān)重要的作用，沒有他們的配合支持，財務管理轉(zhuǎn)型只能是空談。