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篇(1)

我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶動電力工程建設(shè)飛快發(fā)展，電力工程項目管理模式在現(xiàn)階段還存在一些問題和不足。要發(fā)揮項目管理的作用，確保電力工程施工的順利開展，我們要在啟動電力工程階段規(guī)范項目范圍管理，在規(guī)劃工程范圍階段規(guī)范項目成本管理，在實(shí)施工程建設(shè)階段規(guī)范項目風(fēng)險管理，在規(guī)劃項目團(tuán)隊階段規(guī)范項目人力資源，建立績效考核體系規(guī)范項目質(zhì)量管理。

【關(guān)鍵詞】

項目管理；電力工程；工程建

隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的迅猛發(fā)展，全國各地對于電力需求的不斷加劇，直接帶動了我國電力產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)地發(fā)展，一大批電力工程項目都處于立項和建設(shè)階段，這也催生了對于電力工程項目管理的更高要求。我們電力工程的指揮人員和施工人員需要改變傳統(tǒng)的客戶需求管理模式，創(chuàng)建高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求和多元化的項目管理模式，才能提高我國電力工程管理的監(jiān)管能力，進(jìn)一步大幅提升電力工程建設(shè)質(zhì)量，達(dá)到節(jié)約施工成本和應(yīng)對電力市場的挑戰(zhàn)和變化的美好目標(biāo)。

一、我國電力工程項目管理模式存在的不足

我國經(jīng)過改革開放幾十年的飛速發(fā)展，電力工程項目管理模式經(jīng)歷了多種模式轉(zhuǎn)變，項目管理正在不斷補(bǔ)充和完善，認(rèn)真分析電力工程項目管理模式存在的不足，對于及時歸納總結(jié)項目管理在電力工程中的應(yīng)用具有非常現(xiàn)實(shí)的意義。目前，我國電力工程中的項目管理主要存在以下幾種問題：

1.1傳統(tǒng)的管理模式很難應(yīng)對嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)

目前，我國電力工程項目管理大多采用的以電力項目的客戶管理為核心的管理模式，它主要是根據(jù)客戶需求來實(shí)施項目管理，倡導(dǎo)由工程的施工方自行施工鋪設(shè)，并且承擔(dān)電力工程的全面管理。電力工程項目是基于項目規(guī)模和項目年限搭建項目管理團(tuán)隊和施工人員，在項目管理過程中，它存在著項目管理人員素質(zhì)層次不齊，施工工藝不夠完善，施工工期很難把控等諸多問題。此外，采用客戶需求為核心的管理模式，電力工程項目的管理與建設(shè)屬于同一部門，很多時候監(jiān)管和把控事項很難實(shí)施，而工程在項目創(chuàng)建、運(yùn)作、建設(shè)和運(yùn)營都受到很多因素的制約，無形中影響到工程項目的建設(shè)周期，影響到項目管理的質(zhì)量。

1.2電力工程監(jiān)理制度制定實(shí)行存在嚴(yán)重缺陷

監(jiān)理模式我國電力工程項目管理中普遍存在的傳統(tǒng)管理模式，采用電力工程監(jiān)理模式，主要采用客戶與設(shè)計部門、承建部門、施工單位等簽訂承包合同，而電力項目工程的整體規(guī)劃、項目設(shè)計和項目施工都委托給第三方監(jiān)理部門進(jìn)行項目工程監(jiān)理，從而實(shí)現(xiàn)客戶、監(jiān)理部門和建設(shè)方三方共同進(jìn)行項目管理和把控。在此過程中，第三方監(jiān)理部門的位置比較尷尬，話語權(quán)不強(qiáng)，很難發(fā)揮與其職權(quán)要求相匹配的監(jiān)管功能，監(jiān)理部門大多受到客戶方的指揮和安排。監(jiān)理部門的介入往往是處于電力工程項目的鋪裝和交付階段，過晚的介入不能重復(fù)保證監(jiān)理部門做到全過程管理，很難對電力工程的施工成本、施工工期提出嚴(yán)格的要求。

1.3沒有明確項目管理模式，停留在理論研究

我國電力工程項目管理基本沿襲的是傳統(tǒng)的項目工程管理經(jīng)驗，它的項目管理模式不明確，施工項目管理的進(jìn)度控制只停留在理論研究上。首先，電力工程項目工期不合理，在電力工程項目管理的現(xiàn)場把控或者人員管理不善，容易造成電力工程前期運(yùn)作、勘察、設(shè)計以及準(zhǔn)備階段處于空白期，耽誤了電力工程項目施工時間，影響了工程管理進(jìn)度。其次，電力工程項目質(zhì)量管控不夠完善，電力工程項目施工方大多采用的還是市場落后工藝，它們無論從施工時間和施工質(zhì)量上都不能保證足夠的完善，電力工程項目大多沿襲招投標(biāo)合同中對于質(zhì)量的要求，而在施工階段沒有嚴(yán)格的現(xiàn)場計量程序和施工方法，不能做到計量工作與支付程序的有效分開，很多時候施工質(zhì)量依托于施工方自己把控，沒有科學(xué)有效的監(jiān)督機(jī)制。最后，電力工程項目安全控制管理形同虛設(shè)，電力工程項目管理涉及到大型機(jī)械施工，涉及到專業(yè)線路鋪裝，涉及到市政工程中的水、電、暖等公共設(shè)施，但是我們的電力工程項目施工方往往是基于項目臨時搭建的團(tuán)隊，它們的安全管理意識薄弱，不能制定嚴(yán)格的安全管理制度，不能對于施工人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)和安全意識教育，造成施工人員更多地依靠經(jīng)驗施工，施工人員的安全性無從談起。

二、項目管理在電力工程建設(shè)中的應(yīng)用

電力工程是一項復(fù)雜而漫長的工程，它需要我們的業(yè)主方、建設(shè)方和監(jiān)管方從立項、設(shè)計、施工到驗收整個施工過程堅持項目管理，需要將項目管理各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行科學(xué)管理和監(jiān)管，才能發(fā)揮項目管理的作用，確保電力工程施工的順利開展。

2.1在啟動電力工程階段規(guī)范項目范圍管理

在電力工程的啟動階段，項目管理者、業(yè)主方和施工單位需要規(guī)范好項目的范圍管理，在此階段，項目管理者需要構(gòu)建出項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊，規(guī)劃好項目經(jīng)理的管理范圍，確定項目管理中甲方、乙方和工程監(jiān)理的項目經(jīng)理；認(rèn)真制定各個項目管理的章程；組合項目管理團(tuán)隊對于項目所涉及到的外部、內(nèi)部資源進(jìn)行有效的管理評估，努力加強(qiáng)項目前期在人員儲備、教育培訓(xùn)、資金籌備、設(shè)備采購、材料存儲、設(shè)計規(guī)劃、倉儲運(yùn)輸和后勤保障等各方面的準(zhǔn)備工作，確定項目管理管轄范圍內(nèi)的各個職能部門，認(rèn)真做好項目的市場評估工作。在項目管理團(tuán)隊中認(rèn)真規(guī)劃好各個成員的工作范圍，認(rèn)真組織項目管理的啟動籌備會議，做到工作到人、責(zé)任到人，加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，明確分工協(xié)作關(guān)系。

2.2在規(guī)劃工程范圍階段規(guī)范項目成本管理

電力工程在經(jīng)歷了啟動階段以后，需要進(jìn)行嚴(yán)格的電力工程建設(shè)范圍的劃分，倡導(dǎo)建立循序漸進(jìn)的實(shí)施過程，明確項目執(zhí)行的可行性和建設(shè)性，嚴(yán)格規(guī)范項目施工的成本核算。電力工程項目的初步設(shè)計獲得批準(zhǔn)后，項目管理者需要根據(jù)項目計劃書認(rèn)真規(guī)范電力工程的項目范圍，根據(jù)施工方的具體情況和施工環(huán)境進(jìn)行小范圍的項目范圍挑戰(zhàn)，不再做大范圍的修改。根據(jù)項目范圍，項目管理者需要制定嚴(yán)格的項目成本管理制度，將其遞交給規(guī)劃設(shè)計審核部門進(jìn)行項目成本審核，檢查項目范圍的合理情況，也約束項目施工方的施工成本，進(jìn)行嚴(yán)格的初級設(shè)計審核和初級設(shè)計審批。項目管理者需要向經(jīng)營管理部門遞交資金審批，對于項目實(shí)施范圍所需要的資金情況進(jìn)行經(jīng)營管理審核，經(jīng)營管理部門根據(jù)項目的實(shí)際施工需要和財務(wù)部門協(xié)調(diào)資金落實(shí)情況。在項目管理者進(jìn)行嚴(yán)格的工程范圍審核后，就可以規(guī)范項目成本管理，保證項目運(yùn)作的正常有效

2.3在實(shí)施工程建設(shè)階段規(guī)范項目風(fēng)險管理

在電力工程建設(shè)中，只有真正做到施工環(huán)節(jié)的安全有序，施工進(jìn)度的風(fēng)險管理，才能保證整個施工過程的項目質(zhì)量。在電力工程建設(shè)過程中，項目管理者和監(jiān)督者需要指揮施工人員充分意識到安全對于工程建設(shè)的重要性，真正做到對于施工的每個階段和每個任務(wù)都要實(shí)行安全責(zé)任制。項目管理者需要根據(jù)項目施工進(jìn)度表合理安排工程建設(shè)進(jìn)度，制定詳細(xì)的安全計劃，真正做到安全責(zé)任到人，安全管理到人。對于電力工程建設(shè)中的一些難以把控的危險項目，項目管理者需要和施工單位進(jìn)行認(rèn)真溝通，組織技術(shù)力量進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，及時修改和補(bǔ)充施工技術(shù)方案，在施工過程中進(jìn)行認(rèn)真監(jiān)管，根據(jù)施工的具體情況及時修改項目建設(shè)計劃。在施工建設(shè)中，施工方應(yīng)該根據(jù)項目管理者的安全計劃進(jìn)行合理的工作分解，提醒施工人員注意安全事項，并明確施工應(yīng)急處理方案。

2.4在規(guī)劃工程進(jìn)度階段規(guī)范項目時間管理

在規(guī)劃電力工程進(jìn)度階段，項目管理主要是進(jìn)行時間規(guī)劃、時間控制和時間協(xié)調(diào)。在時間的規(guī)劃階段，項目管理負(fù)責(zé)人根據(jù)施工項目的整體施工狀況，制定項目總進(jìn)度的控制目標(biāo)和分進(jìn)度的控制目標(biāo)，并根據(jù)施工單位的具體情況制定施工進(jìn)度計劃。在時間控制階段，主要指項目管理者根據(jù)項目實(shí)施情況，全程監(jiān)督施工實(shí)際進(jìn)度與施工時間規(guī)劃是否一致，在出現(xiàn)延誤后及時進(jìn)行指導(dǎo)和糾正。時間協(xié)調(diào)是指項目管理者統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度相關(guān)的部門，建立起統(tǒng)籌協(xié)調(diào)施工進(jìn)度表，充分保證工程施工進(jìn)度的如期完成。

2.5在規(guī)劃項目團(tuán)隊階段規(guī)范項目人力資源

一切項目管理都是建立在對人的管理基礎(chǔ)上的，項目管理想要在電力工程中發(fā)揮應(yīng)有的作用需要做到以下三點(diǎn)：首先，需要項目管理方具有優(yōu)秀的項目經(jīng)理，直接指導(dǎo)項目管理團(tuán)隊的分工與合作，其突出表現(xiàn)在項目經(jīng)理必須具有優(yōu)秀的個人素質(zhì)，對于電力工程中的專業(yè)知識擁有足夠的認(rèn)識，具有同行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊，并且具有堅韌的品質(zhì)。其次，取決于項目管理團(tuán)隊，項目管理團(tuán)隊是整個電力工程的管理者和監(jiān)督者，他們對于工程的進(jìn)度、質(zhì)量和安全具有不可推卸的責(zé)任，項目團(tuán)隊必須充分加強(qiáng)組建、磨合、協(xié)作和解散四個過程，專業(yè)團(tuán)隊的專業(yè)人才是決定項目團(tuán)隊成敗的關(guān)鍵。最后，處理突況的能力，電力工程的建設(shè)需要解決工程內(nèi)部和外部多重困難，施工過程中出現(xiàn)的突發(fā)狀況層出不窮，需要甲方、乙方和監(jiān)理部門的項目團(tuán)隊做到正面面對、協(xié)商解決和調(diào)和妥協(xié)。

2.6建立績效考核體系規(guī)范項目質(zhì)量管理

在電力工程的施工階段，建立切實(shí)有效的績效考核體系是保證項目質(zhì)量管理的重要措施。在施工前，需要認(rèn)真研究施工時可能出現(xiàn)的突發(fā)狀況，根據(jù)容易出現(xiàn)狀況的關(guān)鍵點(diǎn)，制定完善的績效考核表，監(jiān)督施工人員進(jìn)行施工前認(rèn)真排查和預(yù)防，保證各個績效考核點(diǎn)認(rèn)真檢查。在施工中，績效考核體系主要是基于施工質(zhì)量的全程監(jiān)管和施工關(guān)鍵點(diǎn)的質(zhì)量監(jiān)控，績效考核表主要涉及到施工人員、施工目的、施工方案和施工器械，確定對于施工關(guān)鍵點(diǎn)做到監(jiān)管到人，監(jiān)管到點(diǎn)，安排專人進(jìn)行實(shí)時記錄總結(jié)。在施工后，績效考核主要是對于工程項目的后續(xù)工程和驗收質(zhì)量管控，其是質(zhì)量管理的核心環(huán)節(jié)，需要建立詳細(xì)的績效考核計劃。

三、總結(jié)

總之，電力工業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)支柱性產(chǎn)業(yè)，國家也在全國范圍內(nèi)不斷加強(qiáng)電力工程建設(shè)，倡導(dǎo)電力工業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮更加重要的作用。項目管理是針對電力工程建設(shè)中遇到問題時所提倡的管理模式，它提出了一種可借鑒和參考的管理思路，需要我們的電力工程的項目管理者認(rèn)真學(xué)習(xí)和實(shí)施。

作者：常亮 單位：國網(wǎng)寧夏電力公司寧東供電公司

參考文獻(xiàn)

[1]劉洪涌.電力工程項目管理存在的問題以及對策分析[J].經(jīng)營管理者.2012(02)

篇(2)

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；問題；優(yōu)化措施

中圖分類號： F407 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

電力工程項目管理具有非常明顯的技術(shù)性特征。因此電力工程項目管理不僅應(yīng)該尊重客觀自然規(guī)律， 而且還必須尊重我國生產(chǎn)力發(fā)展與生產(chǎn)關(guān)系之間的矛盾規(guī)律。管理職能具體化作為電力工程項目管理的根本任務(wù)， 為電力工程項目管理工作指明了方向。

一、電力工程項目管理存在問題

（一）、管理人員素質(zhì)不高，對電力工程項目管理缺乏專業(yè)和綜合認(rèn)識

電力工程項目的許多部門都是臨時性的部門，電力工程項目具有期限性的特點(diǎn)，具有很高的要求對管理人員的管理水平。但是在管理過程中由于管理人員的綜合素質(zhì)不高，缺乏綜合的專業(yè)性項目管理知識，會導(dǎo)致項目管理的混亂。比如，合同意識不強(qiáng)，效益思維意識不強(qiáng)，對成本的控制能力不足等等。這樣，不僅造成了成本浪費(fèi)，降低了電力工程項目的效益，而且會失去電力工程項目管理的主動權(quán)，使電力工程項目陷入混亂。

（二）、電力工程項目管理流程不規(guī)范

由于許多電力工程項目工程并沒有設(shè)立專職的管理機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致電力工程項目管理的流程不規(guī)范，項目的具體管理責(zé)任也無法落到實(shí)處。①電力工程項目管理人對管理部門、業(yè)主和投資方之間的角色定位不明確， 導(dǎo)致工程項目建設(shè)中的責(zé)任、權(quán)利和權(quán)力無法做到完整和統(tǒng)一。②電力工程項目的管理程序在設(shè)計上有缺陷。電力工程項目管理團(tuán)隊在整個項目施工中具有關(guān)鍵性的作用，他們是溝通各個部門的樞紐。然而，由于電力工程項目的相關(guān)部門非常多， 導(dǎo)致管理程序開展的速度相當(dāng)慢，同時，由于許多項目部門擔(dān)心事情繁瑣、害怕麻煩，于是便互相推諉，忽視了管理程序，給管理工作的正常進(jìn)行帶來了麻煩。③電力工程項目管理難以統(tǒng)籌兼顧。電力工程項目的部門主要可以分為工程管理部門、施工技術(shù)部門和財務(wù)部門。其中工程管理部門和施工技術(shù)部門是工作接觸最多的兩個部門，然而它們分別承擔(dān)著各自的責(zé)任和工作，缺乏科學(xué)統(tǒng)一的調(diào)度程序， 導(dǎo)致電力工程項目的管理工作無法正常進(jìn)行。

（三）、電力工程的安全管理問題

電力工程施工中常常出現(xiàn)設(shè)備出現(xiàn)問題、工人墜落等造成人員傷亡情況，引起社會的廣泛關(guān)注。出現(xiàn)安全問題在電力工程項目建設(shè)中主要是因為：首先，前期安全生產(chǎn)規(guī)章制度不完善，沒有做好安全預(yù)備方案。在安全問題方面電力工程項目負(fù)責(zé)人往往是做表面功夫，安全施工規(guī)章制度沒有認(rèn)真貫徹實(shí)施。其次，安全管理管理不當(dāng)，責(zé)任人不明。管理層在施工過程中，責(zé)權(quán)不分，存在盲目指揮的問題，一旦有安全事故問題出現(xiàn)，就互相推脫。最后，不自我反思。電力工程項目在項目完成后，對施工過程中出現(xiàn)的安全問題視而不見，導(dǎo)致下次又出現(xiàn)安全問題。

（四）、電力工程項目管理技術(shù)不全面

電力工程項目管理設(shè)計的部門非常多， 而不健全的管理技術(shù)通常會給電力工程項目的正常開展帶來事故隱患。電力工程項目管理需要使用大量的信息作為管理的媒介， 這就要求管理人員具備豐富的信息儲備。然而，電力工程項目技術(shù)不全面的主要因素就是由于管理人員的素質(zhì)普遍偏低， 且工藝技術(shù)質(zhì)量也不高。由于傳統(tǒng)的電力工程項目管理模式?jīng)]有對管理人員的素質(zhì)提出很高的要求， 導(dǎo)致管理人員沒有足夠重視電力工程項目的施工工藝， 因而無法及時接受新的施工技術(shù)和管理方法，嚴(yán)重影響了電力工程項目的開展，阻礙了工程施工的按時按量完成。

二、針對電力工程項目管理中存在問題的解決對策

（一）、管理人員培訓(xùn)與企業(yè)文化建設(shè)

由于項目管理人員和施工技術(shù)人員都是電力工程項目施工的主體，針對電力工程項目管理技術(shù)不全面這個問題，電力企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)項目管理人員的技術(shù)培訓(xùn)， 提高施工技術(shù)人員的綜合素質(zhì)。對于工程項目管理人員選拔環(huán)節(jié)，需要嚴(yán)格工程項目管理人員選拔要求，將高素質(zhì)、高能力、高水平的工程項目管理人員納入到電力工程項目管理隊伍中，為電力工程項目管理隊伍注入新鮮的血液。同時，對于選拔出的電力工程項目管理人員，電力工程施工企業(yè)需要根據(jù)自身的培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)對于電力工程項目管理人員的培訓(xùn)，包括管理知識、管理技能以及管理任務(wù)、管理責(zé)任等方面的基本培訓(xùn)。對于電力工程項目管理中表現(xiàn)優(yōu)異的項目管理人員，電力工程企業(yè)還需要對其進(jìn)行晉升，建立完善的員工晉升渠道，這樣可以極大程度上提高電力工程項目管理人員工作積極性、主動性以及管理的責(zé)任意識。

（二）、重視電力工程項目的質(zhì)量管理

（1）確立質(zhì)量目標(biāo)，制訂質(zhì)量計劃。質(zhì)量控制的目標(biāo)管理應(yīng)抓住目標(biāo)制定、目標(biāo)展開和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)三個環(huán)節(jié)，各專業(yè)、各工序都應(yīng)以質(zhì)量控制為中心進(jìn)行全方位管理，從而使工程質(zhì)量控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（2）培訓(xùn)、優(yōu)選施工人員。工程質(zhì)量受到所有參加工程項目施工的操作人員、管理技術(shù)干部、服務(wù)人員的共同影響，要控制施工質(zhì)量，首先要優(yōu)選、培訓(xùn)施工人員，提高他們的綜合素質(zhì)。（3）建立健全各種管理制度及質(zhì)量管理體系。為了適應(yīng)市場需要，企業(yè)必須建立健全各項管理制度和質(zhì)量管理體系才能夠發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。（4）嚴(yán)格控制建材和設(shè)備質(zhì)量。要把好采購關(guān)、檢測關(guān)、運(yùn)輸保險關(guān)和使用關(guān)，各個環(huán)節(jié)都要重視工程最終產(chǎn)品的質(zhì)量和功能的改進(jìn)。

（三）、加強(qiáng)電力工程項目管理力度，重視電力工程項目安全管理

加強(qiáng)電力工程項目的管理力度， 必須嚴(yán)格執(zhí)行項目的工作票制度、安全監(jiān)護(hù)制度和技術(shù)交底制度等，以電力工程項目的施工組織為單位，以項目負(fù)責(zé)人為主要責(zé)任人，形成一個完整的管理體系，確保整個工程施工做到安全可行。而電力工程項目的安全管理是整個工程施工過程中非常重要的環(huán)節(jié)。電力工程項目施工建設(shè)具有一定的危險性， 因此電力企業(yè)必須重視對電力工程項目的安全管理。①建立施工安全責(zé)任制度，實(shí)施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對電力工程項目的安全管理全權(quán)負(fù)責(zé)。②加大施工安全設(shè)備的資金投入，引進(jìn)先進(jìn)的安全施工設(shè)施，杜絕因設(shè)施不齊全而造成的安全事故。③明確落實(shí)各項施工安全工作。對施工技術(shù)人員進(jìn)行安全教育培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后簽訂施工安全責(zé)任書，確保每個施工人員都是持證上崗，從而保證電力工程項目施工人員的生命安全和工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。電力工程項目管理組織體系圖如圖1 所示。

圖1 電力工程項目管理組織體系圖

（四）、規(guī)范電力工程項目管理的流程

如果電力企業(yè)能做到以下幾點(diǎn)，不但可以完善和規(guī)范電力工程項目管理的流程，在很大程度上而且可以堵住業(yè)務(wù)流程上的漏洞，實(shí)現(xiàn)項目管理的效益最大化。（1）將各崗位的工作責(zé)任分派到人，將崗位責(zé)任制貫徹到底，最好能相互牽制，這樣如出現(xiàn)任何問題就能追查到人，從而使得各種不適當(dāng)操作造成的損失降到最小。（2）確立項目部的項目經(jīng)理，建立完善的電力工程項目組織管理體系，將由此人來領(lǐng)導(dǎo)該項目的全部工作，對相關(guān)方面包括安全、質(zhì)量等方面負(fù)主要責(zé)任。（3）在各個工序中體現(xiàn)整個項目的最終目標(biāo)，并在各道工序中量化衡量指標(biāo)，為了保障整個項目的順利實(shí)施，從而形成各個工序都服務(wù)于項目總目標(biāo)的完善體系。此外，電力企業(yè)還必須加強(qiáng)對電力工程項目的進(jìn)展控制。工程項目委托合同是控制電力工程項目進(jìn)展的主要手段。因此編制工程項目進(jìn)展計劃時必須根據(jù)項目的具體特點(diǎn)和控制需要，編制出滿足電力工程項目管理，具有實(shí)踐性、指導(dǎo)性和控制性特點(diǎn)的進(jìn)展計劃書，對電力工程項目施工中的投資、進(jìn)度和質(zhì)量實(shí)施立體式的控制， 在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上提升項目進(jìn)展速度。

結(jié)束語

綜上所述，為了給電力工程項目建設(shè)的未來發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)，我們應(yīng)從根本上對施工的安全、質(zhì)量以及成本控制等多個方面進(jìn)行嚴(yán)格的保障，在滿足要求的前提之下最大程度的保證電力施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的競爭力和管理水平。

參考文獻(xiàn)

篇(3)

1.1成本管理問題

成本管理是電力工程項目管理工作中的重要內(nèi)容，其與電力工程項目建設(shè)效益是反向增長關(guān)系，如果在成本管理工作中出現(xiàn)問題，那么其為電力工程項目建設(shè)帶來的最直接影響，就是經(jīng)濟(jì)效益的降低。從電力工程項目建設(shè)發(fā)展水平來看，成本管理仍然是比較容易被忽視的工作內(nèi)容。與其他工程項目相比，電力工程一般都是由政府出資、地方建設(shè)為主，在這種建設(shè)模式下，電力工程項目管理者的唯一建設(shè)目標(biāo)就是質(zhì)量，所以在項目選材、施工方面，常常會出現(xiàn)資源過剩情況，這是電力工程建設(shè)成本管理問題的主要表現(xiàn)。

1.2質(zhì)量管理問題

質(zhì)量是電力工程項目建設(shè)的基礎(chǔ)性質(zhì)，其也是評價電力工程項目建設(shè)的基本標(biāo)準(zhǔn)。在我國工程項目建設(shè)水平快速發(fā)展背景下，電力工程項目建設(shè)水平也實(shí)現(xiàn)了非常顯著的提升，但在質(zhì)量管理工作方面仍然存在一定的不足，這會在一定程度上為電力工程帶來質(zhì)量隱患。電力工程質(zhì)量管理問題主要表現(xiàn)在施工隊伍素質(zhì)、施工周期等方面，其中施工隊伍素質(zhì)是主要影響因素，因為施工隊伍的素質(zhì)會直接在項目建設(shè)中反映出來，而近年來我國低水平施工隊伍層出不窮，所以在一定程度上增加了質(zhì)量風(fēng)險。施工周期是次要影響因素，電力工程作為公共事業(yè)項目，其建設(shè)行為有非常明確的施工周期規(guī)定，但由于自然環(huán)境影響，難免會出現(xiàn)誤工情況，而施工企業(yè)為了按時交付，會選擇日夜趕工，這也會為施工質(zhì)量帶來風(fēng)險。

1.3安全管理問題

安全管理是工程項目建設(shè)當(dāng)中的永恒話題。電力工程項目作為特殊性工程項目建設(shè)，其安全管理工作更是重中之重。然而在實(shí)際工作當(dāng)中，仍然存在忽視安全管理的情況，具體表現(xiàn)在施工人員安全意識薄弱、自我保護(hù)能力偏低、不戴安全帽進(jìn)入工地等。在任何工程項目建設(shè)當(dāng)中，只要存在施工安全隱患，那么就一定是該項目安全管理的缺失，電力工程也是如此。

2電力工程項目管理問題成因

2.1項目規(guī)劃因素

在電力工程項目管理問題方面，工程項目規(guī)劃是否合理是非常重要的影響因素。第一，項目整體規(guī)劃是否符合電力工程項目建設(shè)實(shí)際需求，會對電力工程項目管理帶來影響。第二，項目質(zhì)量規(guī)劃是否經(jīng)過了模型驗證，也會對電力工程項目管理帶來影響。第三，項目施工規(guī)劃是否合理，也會對電力工程項目管理工作帶來影響。第四，項目周期規(guī)劃是否合理，是否考慮到不可抗的自然因素，也會對電力工程項目管理工作帶來影響。最后，項目施工隊伍人員規(guī)劃是否合理，也會對電力工程項目管理帶來影響。

2.2資金投入因素

資金是項目建設(shè)的基礎(chǔ)，在電力工程項目建設(shè)當(dāng)中，資金投入是否到位，也會為工程項目管理帶來一定的影響。雖然相比于其他工程項目而言，電力工程作為公共事業(yè)工程項目，其在資金投入方面出現(xiàn)問題的概率較小，但其并非絕對不存在，尤其是在電力項目成本管理水平偏低的情況下，更應(yīng)該受到重視。所以在實(shí)際工作當(dāng)中，項目管理人員一定要做好對資金投入因素的分析，從根本上避免因資金投入方面問題為電力工程項目管理帶來不利影響。

2.3人員素質(zhì)因素

人員素質(zhì)因素是電力工程項目管理當(dāng)中最為主要的因素。其包含電力工程項目設(shè)計人員素質(zhì)、施工人員素質(zhì)以及項目管理人員素質(zhì)等所有參與電力工程項目建設(shè)人員的素質(zhì)內(nèi)容。從設(shè)計人員素質(zhì)角度來講，設(shè)計人員的專業(yè)素質(zhì)是否符合項目設(shè)計實(shí)際需求，是否能夠在項目設(shè)計時充分考慮各方影響因素，設(shè)計出一個全面、科學(xué)的電力工程項目，會對電力項目產(chǎn)生直接影響。從施工人員素質(zhì)角度來講，他們的施工水平能否符合電力工程項目建設(shè)的實(shí)際需求，他們完成的施工內(nèi)容，能夠符合項目質(zhì)量要求，會對電力工程項目帶來影響。從項目管理人員素質(zhì)角度來講，是否能夠發(fā)揮出自己的管理作用，使電力工程項目始終保持在工程施工規(guī)范下進(jìn)行，能夠及時發(fā)現(xiàn)工程項目中的問題，也會對電力工程項目建設(shè)帶來影響。

3電力工程項目管理具體對策

3.1科學(xué)規(guī)劃項目，保證項目質(zhì)量

科學(xué)規(guī)劃電力工程項目，從根本上保證電力項目質(zhì)量，是提高電力工程項目管理水平的基礎(chǔ)措施。為此，在進(jìn)行電力工程項目規(guī)劃設(shè)計時，一定要做好圖紙審核，在完成項目規(guī)劃設(shè)計后，可以借助3D模型技術(shù)對該項目進(jìn)行建模，對該項目進(jìn)行更為全面、透徹的分析，由施工方組織各參建方來對圖紙進(jìn)行審核，保證電力工程項目設(shè)計的科學(xué)性。在確定項目設(shè)計后，要做好施工規(guī)劃，由項目管理部門予以執(zhí)行，確保電力工程項目建設(shè)行為能夠按照計劃逐步進(jìn)行。

3.2穩(wěn)定資金投入，做好成本管理

穩(wěn)定資金投入，做好成本管理也是電力工程項目管理的主要措施。從電力工程項目建設(shè)角度分析，成本管理一直是其易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。為此，項目管理部門一定要嚴(yán)格按照項目概預(yù)算內(nèi)容來對施工成本進(jìn)行管理，避免各種不必要支出的出現(xiàn)。對于一些不得不進(jìn)行的設(shè)計變更等影響施工成本的重大問題，必須要由項目總工程師親自批準(zhǔn)后，才能得以進(jìn)行。從根本上避免施工成本浪費(fèi)情況的出現(xiàn)，爭取達(dá)到以最低成本建設(shè)出最高價值電力工程項目的目標(biāo)，提升電力工程建設(shè)的效益。

3.3加強(qiáng)安全培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)

加強(qiáng)安全培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)是電力工程項目管理的重中之重。為此，項目管理部門必須要在工程項目建設(shè)前，做好對各方人員的安全素質(zhì)考核。對于一線施工人員，必須要進(jìn)行全面、系統(tǒng)的安全施工培訓(xùn)，培訓(xùn)完成后還需要進(jìn)行“安全思想及技能考核”，讓每一個施工人員都能夠在安全意識和安全施工方面有所保障，真正達(dá)到安全生產(chǎn)的目的，使電力工程項目真正成為經(jīng)濟(jì)效益與社會效益雙向吸收的高質(zhì)量建設(shè)項目。

4結(jié)束語

篇(4)

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；分包管理

中圖分類號：F426.61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）17-0044-02

對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)形象，提升企業(yè)競爭實(shí)力的重要保障。因此，認(rèn)識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質(zhì)量和效益，對于工程和企業(yè)來說，都具有非常重要的意義。

1 電力工程項目分包管理的意義

1.1 分包管理的意義

電力工程分包管理是指工程的業(yè)主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。第一種，由業(yè)主直接分包，合同由業(yè)主和分包商直接簽訂。第二種是在業(yè)主的認(rèn)可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。第三種，總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業(yè)主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業(yè)主控制，但大多數(shù)情況下，一般的分包管理是由總承包商來負(fù)責(zé)的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業(yè)主對于工程的質(zhì)量要求也更能得到極大的滿足。

1.2 工程項目分包管理的必要性

對電力工程項目進(jìn)行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發(fā)分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質(zhì)量，從而保證了電力工程的效率和質(zhì)量。而對于分包商來說，可以降低工程負(fù)擔(dān)，減小經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業(yè)主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質(zhì)量，滿足質(zhì)量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機(jī)會，會主動提高其工程承包的實(shí)力，不斷提升人才、技術(shù)等方面的實(shí)力，以低消耗，創(chuàng)造高效率，極大地提高工程施工的能力和質(zhì)量。

但是，要實(shí)現(xiàn)電力工程項目分包的作用，就要加強(qiáng)分包管理，通過制定規(guī)章制度，控制分包商在人員、技術(shù)以及具體的施工過程中存在的問題，加強(qiáng)管理，減小因分包商的獨(dú)立性過大而導(dǎo)致的控制不善，效率低下，工程質(zhì)量監(jiān)管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽(yù)造成損毀。

2 電力工程項目分包管理中存在的問題

分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時，沒有對承包商進(jìn)行嚴(yán)格的考核或存在私人交易問題，所選擇分包商的施工能力達(dá)不到電力工程項目的具體要求。那么，這種人員和技術(shù)方面的不足，會對工程的質(zhì)量和效益產(chǎn)生極大地影響。因此，對于分包商資歷的考察，是分包管理的首要內(nèi)容。

此外，分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，這是對電力工程項目質(zhì)量影響最大的一個因素。有些分包商為了節(jié)省資金，降低成本，在工程材料的選擇方面，以次充好，使用不合格的材料，若總承包商不能進(jìn)行有效地管理，會對電力工程項目產(chǎn)生很大的影響。另外，一些分包商沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，對施工過程的管理不嚴(yán)格，導(dǎo)致一些操作技術(shù)不規(guī)范，甚至違章操作，不僅對電力工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響，甚至?xí)a(chǎn)生施工安全問題。一些分包商在管理中，往往忽視工程的整體性，進(jìn)行獨(dú)立管理，導(dǎo)致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨(dú)立性，在具體的施工管理中，可能會忽視工程的其他部分，不主動配合總承包商的總體規(guī)劃，對電力工程的總體項目產(chǎn)生影響。

3 提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施

3.1 增強(qiáng)分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場施工，同時，分包單位要與進(jìn)場分包人員簽訂勞務(wù)合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對分包單位進(jìn)行嚴(yán)格審查。

3.2 加大對二次分包的管理力度

①對于二次分包管理責(zé)任的落實(shí)。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實(shí)，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行工程項目和作業(yè)范圍的要求，強(qiáng)化對于二次分包的資格審查與現(xiàn)場監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機(jī)制。

②對于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。

③對于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場管理。施工單位要加強(qiáng)對于二次分包現(xiàn)場的管理，對于分包現(xiàn)場人員的基本情況、進(jìn)出現(xiàn)場時間以及出勤情況進(jìn)行全面掌控，在開始分包作業(yè)之前，要對分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底，對于變電工程的施工現(xiàn)場進(jìn)行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現(xiàn)場作業(yè)的全過程進(jìn)行有效監(jiān)控與管理。

3.3 協(xié)管分包

施工單位要對檢查、工程、人資、經(jīng)營、質(zhì)量以及安全等相關(guān)職能部門進(jìn)行合理科學(xué)地分工，使各部門能夠有效地對分包作業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在確保電力工程實(shí)施項目的安全建設(shè)的前提下，建立完善的單位層面，加強(qiáng)分包管理的安全工作機(jī)制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進(jìn)行進(jìn)一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進(jìn)行協(xié)調(diào)、完善。

4 結(jié) 語

根據(jù)電力工程項目的具體要求，進(jìn)行分包管理，實(shí)現(xiàn)工程項目的有效管理，具有重要意義。因此，總承包商在分包商的選擇、監(jiān)督、管理上要有嚴(yán)格的規(guī)劃，保證管理的有效性。而分包商面對激烈的競爭，也應(yīng)完善自身制度，提高工程管理的能力，主動接受總承包商的管理，配合工程的總體發(fā)展，按時保量地完成電力工程項目。

參考文獻(xiàn)：

篇(5)

[關(guān)鍵詞]電力工程，項目，管理

中圖分類號：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）29-0113-01

0.引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷加強(qiáng)的情況下， 探討電力工程項目管理對于電力行業(yè)來說顯得十分重要，并且也具備強(qiáng)大的現(xiàn)實(shí)意義。由于電力行業(yè)的特殊性，對相應(yīng)的項目管理進(jìn)行改善和提高，是促進(jìn)電力企業(yè)發(fā)展，提高電力服務(wù)的良好途徑。

1.電力工程項目特點(diǎn)及管理現(xiàn)況

1.1 電力工程項目特點(diǎn)

由于電力行業(yè)區(qū)別與其他行業(yè)。其為壟斷競爭態(tài)勢，具有突出的行業(yè)特征：資金聚集、技術(shù)密集、質(zhì)量要求高、相應(yīng)配套設(shè)施多、合作企業(yè)多、項目建設(shè)周期長、項目分布廣泛并且規(guī)模較小、每個項目的施工單位人員素質(zhì)不等。

1.2 電力工程項目管理現(xiàn)狀

電力行業(yè)壟斷性質(zhì)，其每個電力公司都有自己的產(chǎn)業(yè)，有獨(dú)立的施工人員和團(tuán)隊。目前電力行業(yè)仍然采用的這種管理模式，項目法人不愿意將投資、進(jìn)度、合同管理等關(guān)鍵性文件和施工交予第三方監(jiān)理人員。在名義上，監(jiān)理人員是履行著四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)的工作，但是實(shí)際上電力企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險，只讓其擁有著質(zhì)量控制的權(quán)利。直到現(xiàn)在出現(xiàn)了安全事故，電力企業(yè)才將安全控制工作轉(zhuǎn)交了監(jiān)理人員。

在項目施工中，監(jiān)理人員的工作便是負(fù)責(zé)項目施工階段的一協(xié)調(diào)、兩管理、四控制的工作。在電力工程項目中首先是建設(shè)任務(wù)較為繁重，前期的項目調(diào)研工作沒有辦法做到十分仔細(xì)；其次相應(yīng)的設(shè)計單位任務(wù)中，項目的質(zhì)量已經(jīng)無法保障；再次項目物資準(zhǔn)備還無法保障?，F(xiàn)在施工單位的任務(wù)非常繁重，分包、轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象十分常見。這都對電力工程項目管理帶來了麻煩，更為嚴(yán)重的是影響項目的施工質(zhì)量。傳統(tǒng)的工程管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)目前發(fā)展迅速的電力工程。歸結(jié)主要缺點(diǎn)有：管理成本高，建設(shè)周期長，項目變更和索賠費(fèi)用較高，明確成本投入后只能在有限的承建商中進(jìn)行選擇。

2.電力工程項目的成本管理分析

成本和利潤息息相關(guān)，電力項目成本管理由資源計劃編制、成本估算、成本控制三個階段構(gòu)成，在進(jìn)行成本估算時，需要引起注意的是：

①正確不合適為批準(zhǔn)的計劃或者是變更計劃計入到成本基準(zhǔn)中；

②成本核算的要素及變更通知到相關(guān)人員；

③確保所有變更記錄都編制在成本基準(zhǔn)計劃中。

電力工程項目成本管理范圍較為廣，究其根本，就是要在保證項目質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，采用一系列的手段和方式來糾正偏差，將每一項成本都控制在計劃范圍之內(nèi)，確保成本計劃的實(shí)現(xiàn)。

2.1 影響項目成本因素分析

項目施工成本控制因素有很多，只要與工程的施工質(zhì)量、項目建設(shè)周期、材料人工價格、項目管理水平。管理水平又包含了施工企業(yè)的管理水平，也包含了建設(shè)單位的管理水平。管理不善會造成預(yù)算成本發(fā)生誤差，資金或者是原材料供應(yīng)出現(xiàn)問題，造成工期延后，人工浪費(fèi)等。

2.2 電力工程項目的成本控制

電力工程項目的成本控制方法主要分為偏差控制、制表分析、進(jìn)度-成本同步控制、施工預(yù)算控制等方法。在施工成本控制中，一般是按照施工預(yù)算來進(jìn)行收支計算，實(shí)踐證明這是最為有效的成本控制方式。

3.電力工程項目的質(zhì)量管理分析

電力工程項目質(zhì)量也是老生常談的話題，其由質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制組成，在確定質(zhì)量方針之后，在質(zhì)量體系中進(jìn)行計劃編制，同時在施工中進(jìn)行質(zhì)量控制、質(zhì)量提高，使其能實(shí)施全面的管理智能活動。

對電力工程項目而言，項目質(zhì)量是受到相關(guān)的法律、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等約束和規(guī)定的。項目工程的安全、適用、經(jīng)濟(jì)等都是必須要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)后才能進(jìn)行驗收。

3.1 電力工程項目質(zhì)量需求分析

質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組成了電力工程項目質(zhì)量需求。由于電力工程建設(shè)具有其技術(shù)密集性特征，設(shè)備上，電力工程項目包含各種設(shè)備，現(xiàn)場儀器儀表的集散控制系統(tǒng)等有上百種技術(shù)設(shè)備；從技術(shù)角度上，電力工程包含了電力、電氣儀表、計算機(jī)以及土建等多方面的專業(yè)知識和技術(shù)，面對數(shù)量繁多，技術(shù)復(fù)雜的工程來說，需要把控質(zhì)量關(guān)口，需要項目管理者來對相應(yīng)的設(shè)備技術(shù)進(jìn)行分類和分解，針對不同的質(zhì)量對象來進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和標(biāo)準(zhǔn)制定，將大的質(zhì)量目標(biāo)逐步分解成小的部分的質(zhì)量目標(biāo)，來逐一達(dá)成。

3.2 電力工程項目質(zhì)量保證和控制

電力工程項目的質(zhì)量得到保證是電力工程的基礎(chǔ)，任何工作都必須立足于保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，定期評價總體項目實(shí)施情況，來為項目管理人員提供滿足質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量保證是需要建立一個質(zhì)量管理系統(tǒng)，并且通過其實(shí)現(xiàn)。建設(shè)和維護(hù)質(zhì)量管理系統(tǒng)能夠有效的進(jìn)行質(zhì)量控制，并有效的輸出質(zhì)量管理計劃結(jié)果。

電力工程項目質(zhì)量控制目的是達(dá)到質(zhì)量管理需求而采取的作業(yè)技術(shù)和活動，并且得到具體的監(jiān)控項目活動進(jìn)程以及項目管理結(jié)果，用于檢測實(shí)施結(jié)果是夠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并對項目質(zhì)量不斷進(jìn)行改進(jìn)。

4.電力工程項目管理建議

電力項目管理是一項復(fù)雜的管理工作，需要對整個項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本進(jìn)行嚴(yán)格的把控，來保證整個項目工程的順利實(shí)施。為了改進(jìn)項目管理效率，筆者根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗，提出幾點(diǎn)相關(guān)建議。

4.1 提高項目人力管理的有效性

在項目施工中，對人力分配管理常常會出現(xiàn)很多問題，對于如何提升電力項目的人力資源管理也是一項難題。由于電力工程項目具有一定的可變性，項目的人力資源規(guī)劃也具備較大的彈性，項目人力資源彈性管理，優(yōu)化項目團(tuán)隊，確保每一個成員都能與相應(yīng)的崗位匹配，具備該崗位的知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技術(shù)。員工培訓(xùn)師提高人力資源管理有效性的一大途徑。通過對員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立一個有效的培訓(xùn)體系，對員工定期不定期的培訓(xùn)。設(shè)立晉升通道，對員工進(jìn)行激勵管理。

4.2 規(guī)范項日成本管理

電力工程的施工過程中，內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，這就是要求電力項目成本控制需要根據(jù)環(huán)境的變化而不斷的變化，全面管控成本，由于成本控制波及到企業(yè)的各個部門，與每個崗位上的員工息息相關(guān)，不僅僅是財務(wù)人員或者是企業(yè)高層關(guān)心的事情，也是每個企業(yè)普通人員關(guān)注的問題。唯有認(rèn)識到這點(diǎn)，才能將成本管理理念深入人心。

4.3 完善項日組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)一力而減少了信息傳遞層級，可以將信息傳遞過程中信息失真控制在一個最小的幅度范圍之內(nèi)，另外一個力而組織結(jié)構(gòu)扁平化也增強(qiáng)了決策層與基層之間的信息流動，決策層可以及時的把握項日環(huán)境變化的發(fā)展趨勢，項日員工也能較好的領(lǐng)悟和執(zhí)行決策層的意見。當(dāng)然組織結(jié)構(gòu)的扁平化也意味著對下屬的適當(dāng)授權(quán)，這會大大增強(qiáng)下屬的工作積極性和創(chuàng)造性，從而給組織的持續(xù)發(fā)展增添新的活力。

5.結(jié)語

電力行業(yè)的工程管理由于其行業(yè)特殊性，廣泛而細(xì)致的工作便要求各崗位員工積極配合，共同保證項目順利開展，在保質(zhì)保量，保證工期的情況下，節(jié)省成本，以便優(yōu)質(zhì)的完成工程的管理工作。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉文坤，王金全.淺析工程項目管理的幾種模式[J].電氣與智能建筑：建筑強(qiáng)電2003.06.

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關(guān)鍵詞 電力工程；項目管理；模式

中圖分類號TM6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2012）79-0038-02

隨著社會的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)也在發(fā)生著翻天覆地的變化，電力工程也在發(fā)生的巨大的變化，這對于人民的生活質(zhì)量有著很大的關(guān)系。電力涉及到每一個家庭，每一件電氣多需要電力的支持，否則就會陷入癱瘓。對于電力工程質(zhì)量的提高，有助于社會主義現(xiàn)代化的發(fā)展，是符合社會的規(guī)律，是符合社會人民的發(fā)展需要。國家的相關(guān)部門很早就發(fā)出通知，提高現(xiàn)有的電力工程的質(zhì)量，明確將工程的勘察設(shè)計單位有事業(yè)單位逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍夹推髽I(yè)，以此增加企業(yè)的核心競爭力，適應(yīng)社會的發(fā)展，更好地發(fā)揮勘察設(shè)計對電力工程的設(shè)計的作用。電力工程的發(fā)展要逐漸和國際接軌，隨著我國加入WTO，越國際交流變得越來平凡，現(xiàn)有的我國電力工程標(biāo)準(zhǔn)不能很好地適應(yīng)國際的發(fā)展，電力公司的發(fā)展規(guī)模要實(shí)現(xiàn)一體化，必須適應(yīng)新形勢下的國家秩序，參與到國際之間的競爭，并且按照國際之間的慣例為電力工程管理提供理論和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。這些發(fā)展要符合社會主義的市場經(jīng)濟(jì)體制還要有助于自身的發(fā)展需要，這樣才能壯大電力企業(yè)的規(guī)模，提高電力工程的管理效率，逐漸與國家零距離接觸。

1 推行電力工程專業(yè)化項目管理的模式必要性

1.1我國的傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理的不足

自從以來，我國實(shí)行改革開放，走一條社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的道路，這讓電力工程的管理體制發(fā)生很大的變化。首先是投資的主體多樣化。從改革開放之前，電力工程的投資主體都是由政府主導(dǎo)，財政部門統(tǒng)一進(jìn)行分配，這樣很容易造成分配的不均衡性，小的電力工程無法得到建設(shè)資金，大的工程項目資金比較充足。同時政府主導(dǎo)的投資，很容易滋生腐敗，為一些不法分子提供了漏洞。同時這樣工程建設(shè)的質(zhì)量很難進(jìn)行保證，自己投資建設(shè)，自己來管理，自己來驗收，這樣就很難讓工程的管理得到保障。投資主體多元化，政府的作用就轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督，這樣有利于吸引社會的資金進(jìn)行投資，采用競標(biāo)的方式，逐漸形成只有一定的資質(zhì)的企業(yè)才能參與工程的建設(shè)，這樣就能保證電力工程的質(zhì)量。其次是推行業(yè)主責(zé)任制度。對于任何的參與競標(biāo)的企業(yè)，都要進(jìn)行評估，對于競標(biāo)成功的企業(yè)要進(jìn)行明確的責(zé)任，企業(yè)要向業(yè)主單位進(jìn)行明確，必須要保證建設(shè)單位具有一定的責(zé)任感，業(yè)主單位要向建設(shè)投資的電力工程承擔(dān)責(zé)任，要對于建設(shè)后的工程還貸也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。最后是，推行投標(biāo)機(jī)制，通過這種競爭的方式，提高電力工程的質(zhì)量。這些改革可以提高電力工程的管理體制，通過競爭的方式提高電力企業(yè)的管理手段，讓競爭貫穿到整個項目中，這樣充分調(diào)動起建設(shè)相關(guān)企業(yè)的積極性和熱情，更好地投入到電力工程的建設(shè)中，克服電力工程腐敗和不負(fù)責(zé)任的工作。提高了電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。但是我國的發(fā)展還是存在社會主義的初級階段，相關(guān)的制度還存在一定的缺陷和不足。很多的電力工程都是臨時組建的管理機(jī)構(gòu)，這樣對于管理有著很大的盲目性，很多的人員也是臨時的，人員的技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)存在著未知，同時也有著很大的不確定性，臨時的指揮部，很難去相互配合，管理人員只能靠經(jīng)驗去管理，加上人員分散，這重模式的管理增加的電力企業(yè)的難度和成本，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。

1.2專業(yè)化管理

指按生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)來設(shè)置生產(chǎn)單位。在工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位內(nèi)，集中了同類型設(shè)備和同工種的工人，對不同產(chǎn)品進(jìn)行基本相同工藝的加工。每個生產(chǎn)單位只完成產(chǎn)品部分工藝的加工，因此一種產(chǎn)品需要在不同生產(chǎn)單位間協(xié)作才能完成產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程。

按工藝專業(yè)化設(shè)置的生產(chǎn)單位的優(yōu)點(diǎn)有：對產(chǎn)品品種更換有較強(qiáng)的適應(yīng)性；有利于設(shè)備和人員能力的充分利用；有利于同工種工人的技術(shù)交流與提高；便于進(jìn)行工藝管理。但由于工藝專業(yè)化的一個生產(chǎn)單位只能完成產(chǎn)品部分工藝的加工，因此產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中需要在不同生產(chǎn)單位間進(jìn)行往返交叉運(yùn)輸，增加了運(yùn)輸費(fèi)用，延長了生產(chǎn)周期；生產(chǎn)中中間環(huán)節(jié)多，在制品占用量大，資金周轉(zhuǎn)慢；不同生產(chǎn)單位間的協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，使得計劃管理、在制品管理、質(zhì)量管理工作復(fù)雜化。為一個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位、配備人員和崗位責(zé)任設(shè)計的工作，其工作對象涉及到全體員工。工作設(shè)計要做到既使工作分配滿足企業(yè)組織管理和技術(shù)的要求，又能符合承擔(dān)工作任務(wù)的員工的個人要求。尋求更好、更經(jīng)濟(jì)、更容易的工作方法，以提高系統(tǒng)的工作效率

2 電力工程項目管理的模式

2.1業(yè)主管理模式

業(yè)主自行組織項目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行全過程的項目管理，項目完成后，項目管理機(jī)構(gòu)即解散，由于項目管理機(jī)構(gòu)是臨時性的，往往缺乏經(jīng)驗，不利于項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2監(jiān)理模式

業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的各項有關(guān)工作，例如，進(jìn)行機(jī)會研究，可行性研究等，項目實(shí)施過程中，業(yè)主委托咨詢工程師或者監(jiān)理工程師進(jìn)行工程監(jiān)督管理，咨詢工程師或者監(jiān)理工程師長期從事工程項目的咨詢和管理工作，具有豐富的管理經(jīng)驗，因此，該模式有利于保證工程項目的質(zhì)量和工期，有利于節(jié)省投資。

2.3施工總承包管理模式

采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個建設(shè)項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包個分包商來完成。但是，如果施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。

2.4 DBB模式模式

設(shè)計—招標(biāo)—建造模式是國際上最為普遍采用的模式。建設(shè)采用設(shè)計和施工相分離，按照設(shè)計、招標(biāo)、施工的順序進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。采用這種模式時，業(yè)主先與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同，設(shè)計完成后，進(jìn)行施工招標(biāo)，然后施工。在施工過程中，業(yè)主通常委托工程師/監(jiān)理進(jìn)行項目管理，為業(yè)主提供項目管理服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)是管理方法比較成熟，業(yè)主可以自由選擇監(jiān)理人員，可控制設(shè)計要點(diǎn)，通過招標(biāo)競爭對業(yè)主有利；缺點(diǎn)是在DBB模式下，一般承發(fā)包合同較多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大，業(yè)主要組織多次的工程招標(biāo)，管理界面比較復(fù)雜，對業(yè)主提出更高的管理水平要求。

2.5 CM模式

直譯為中文是“施工管理”或“建設(shè)管理”，也有學(xué)者將其譯為“建筑工程管理”，但都易與特定的中文概念相混淆，故通常只稱其為CM模式。CM模式是一種與快速路徑法相適應(yīng)的工程建設(shè)組織管理模式?？焖俾窂椒ǖ幕咎卣魇菍⒃O(shè)計工作分為若干階段（如基礎(chǔ)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程）完成，每一階段設(shè)計工作完成后，就組織相應(yīng)工程內(nèi)容的施工招標(biāo)，隨后開始相應(yīng)的施工。與此同時，下一階段的設(shè)計工作繼續(xù)進(jìn)行。其建設(shè)實(shí)施過程。采用型CM模式時，CM單位僅與業(yè)主簽訂咨詢服務(wù)合同，以業(yè)主的咨詢和的身份進(jìn)行工作。CM合同價可以是固定費(fèi)率或者固定數(shù)額的費(fèi)用。業(yè)主分別與多個施工/供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工/供應(yīng)合同。CM單位與各施工/供應(yīng)單位之間沒有合同關(guān)系，但負(fù)責(zé)對他們進(jìn)行施工階段的管理和協(xié)調(diào)。

2.6 PM模式

PM模式是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告、進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理和施工管理，對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、費(fèi)用、合同、信息等進(jìn)行控制；在竣工階段，代表業(yè)主對工程進(jìn)行驗收和試運(yùn)行的一種方式。

2.7 PMC模式

PMC模式即項目管理承包模式是指業(yè)主委托具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等整個實(shí)施過程中控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項目的成功實(shí)施。

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傳統(tǒng)的電力企業(yè)一般多為壟斷式，在電力體質(zhì)改革的背景下，最新市場動態(tài)與傳統(tǒng)市場動態(tài)相比出現(xiàn)很多的改革與創(chuàng)新。由于電力企業(yè)的壟斷性不復(fù)存在，導(dǎo)致了市場競爭的出現(xiàn)，用戶的選擇性增加。因此電力企業(yè)弱項利于不敗之地，必須提高自身技術(shù)水平，加強(qiáng)企業(yè)成本控制，爭取實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，在市場經(jīng)濟(jì)下，電力企業(yè)要不斷完善自身的電力施工管理方案，提高施工技術(shù)水平的同時也要根據(jù)市場需求，密切關(guān)注市場動態(tài)，了解用戶的具體需求和選擇心理，制定出符合市場規(guī)律、符合用戶想法的營銷方案，電力施工中施工質(zhì)量與施工管理是核心，成功的施工管理方案，加上完善的營銷模式與成本控制將會為企業(yè)在電力市場中的競爭提供了主要的動力。

2、存在的相應(yīng)問題

2.1管理意識缺陷

電力工程項目的成本管理是難度較大的系統(tǒng)性管理工作，需要涉及到工程的方方面面。但是在工程成本管理的過程中，很多管理人員由于對工程細(xì)節(jié)的認(rèn)識不夠全面，導(dǎo)致管理的方式存在嚴(yán)重的偏差。所以在電力工程項目成本管理的環(huán)節(jié)，將其責(zé)任歸屬到財務(wù)部門的范疇。我國電力工程項目的管理方式主要是采取事后分析管理，整體存在事前和事中管理不到位的情況，所以對工程項目管理中造成的損失不能及時地進(jìn)行彌補(bǔ)，導(dǎo)致電力工程項目預(yù)算控制出現(xiàn)大量的問題。

2.2材料管理失誤

在進(jìn)行電力工程項目實(shí)施的過程中，需要應(yīng)用的工程材料繁多，并且經(jīng)常會發(fā)生工程材料浪費(fèi)的現(xiàn)象。相關(guān)的控制管理人員不能有計劃地進(jìn)行事前成本的管理，事中的管控舉措應(yīng)用，事后的總結(jié)工作也不夠到位，導(dǎo)致電力工程項目的整個工程造價成本過高。造成這些現(xiàn)象的主要原因是工程材料管理的失誤。

2.3投資費(fèi)用控制乏力

電力工程項目的投資涉及多方面的內(nèi)容，最為典型的是建設(shè)人員的工資以及項目實(shí)施場地的費(fèi)用。首先在人員工資方由于技術(shù)人員等級，實(shí)際人均工資過高等現(xiàn)象的影響，經(jīng)常會發(fā)生工資支出超出預(yù)期的現(xiàn)象。其次在項目建設(shè)場地方面，相關(guān)的施工人員對施工信息的了解不全面，或者對當(dāng)?shù)氐氖┕ふ邲]有進(jìn)行詳細(xì)地分析，這些都會造成成本管控方面的不足。尤其我國現(xiàn)在電力工程項目的發(fā)展速度非?？欤绻陧椖繄?zhí)行的過程中沒有與當(dāng)?shù)氐恼途用襁M(jìn)行有效地溝通，就會導(dǎo)致項目施工遇到較大的阻礙，投資費(fèi)用控制也會出現(xiàn)嚴(yán)重的不足。

3、電力工程項目管理成本管控的措施

3.1提高管理人員與財務(wù)人員成本控制意識

成本的控制直接影響了企業(yè)在市場競爭中地位，專業(yè)人員要加強(qiáng)成本的長遠(yuǎn)規(guī)劃，有效避免成本的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)利益的最大化，進(jìn)而提高自身在市場競爭中的地位，因此構(gòu)建一套完善的成本控制和管理流程，提高電力施工原材料的利用率與市場機(jī)構(gòu)的掌控，全面提升管理水平，提高員工的工作效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)運(yùn)營成本，在電力施工管理體系中，高素質(zhì)的成本控制人才是核心，電力企業(yè)可以定期為專業(yè)人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，增強(qiáng)管理人員與財務(wù)人員的專業(yè)技能，因此在電力改革的背景下，培養(yǎng)管理人員與財務(wù)人員的專業(yè)技能，是提高電力企業(yè)施工質(zhì)量與成本控制的首要任務(wù)。

3.2制定科學(xué)合理的材料管控方案

對于材料管理來講，它是整個工程管理最為重要的環(huán)節(jié)，所以必須編制科學(xué)合理的采購方案。在方案中要對采購量、運(yùn)輸方式、保管方法、回收方法等進(jìn)行詳細(xì)說明，通過責(zé)任實(shí)名制，進(jìn)行多角度、全方位的管控。如遇突發(fā)問題導(dǎo)致工程材料必須便更，那么就要及時制定新材料的使用計劃，保證管理與應(yīng)用的嚴(yán)格性。

3.3加強(qiáng)成本核算

成本核算是電力工程成本管理的基石，要想對電力工程項目成本進(jìn)行合理控制，就要加強(qiáng)核算人員專業(yè)素質(zhì)的提升，不斷實(shí)行跟蹤監(jiān)督、加大審查力度，確保成本核算與管控措施順利進(jìn)行，提高電力工程施工效益。

3.4提高工程成本管理水平

一是，施工項目管理不僅包括項目成本控制，也包括進(jìn)度管理、安全管理和質(zhì)量管理等眾多方面。任何一個方面的管理不善，都會導(dǎo)致施工項目工期成本、安全成本或質(zhì)量成本的增加。因此，必須要將施工項目管理和項目成本控制緊密結(jié)合，才能有效的實(shí)施對工程項目的科學(xué)管控，從而為成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。二是，以競爭促發(fā)展。在電力工程企業(yè)內(nèi)部建立競爭機(jī)制，鼓勵各部門之間良性競爭的同時，積極營造員工之間相互促進(jìn)的良好競爭氛圍?？梢栽诙喾矫嬉敫偁帣C(jī)制，如在人才的錄用選拔時采用競爭上崗機(jī)制，擇優(yōu)錄取；在職工晉升時，綜合考核和評價候選人各方面的業(yè)績，擇優(yōu)上崗。從而提高員工的工作積極性，促使他們在做好自身本職工作的同時，積極主動承擔(dān)力所能及的任務(wù)指標(biāo)。

3.5加強(qiáng)施工現(xiàn)場控制

加強(qiáng)施工現(xiàn)場控制主要是從施工合同、施工變更索賠等多方面進(jìn)行調(diào)整。在施工時，一定要按照工程合同規(guī)定進(jìn)行，及時調(diào)整變更項目。在變更施工條件時，需及時按照施工變更項目的復(fù)雜程度和變更要求進(jìn)行一定的索賠，同時，對施工人員進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)，處理好施工人員之間的關(guān)系，在各項條件穩(wěn)定的前提下，保證施工順利進(jìn)行。

4、結(jié)束語

綜上所述，優(yōu)化電力工程項目的管理和提高項目成本控制水平，從而降低施工項目成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，無疑是當(dāng)今電力工程企業(yè)提升自身行業(yè)競爭力、占領(lǐng)市場的必經(jīng)之路。成本控制貫穿于整個電力工程建設(shè)過程中，因此需要加強(qiáng)全面管理和動態(tài)控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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