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篇(1)

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；物資采購；供應(yīng)商選擇

[中圖分類號]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0105-02

1 物資采購過程中供應(yīng)商的管理問題

1.1 不平等的交易地位

雖然供應(yīng)商和企業(yè)之間是平等的買賣關(guān)系，但在實際采購工作中，物資供應(yīng)商常常遭到企業(yè)采購部門的不平等、不公正對待，造成損害供應(yīng)商切身利益和合法權(quán)益的情況屢禁不止。

（1）企業(yè)常常會無故拖欠采購款，嚴(yán)重影響著供應(yīng)商經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大。

（2）物資供應(yīng)商的問題投訴機(jī)制尚需健全。對于供應(yīng)商的投訴，如果相關(guān)管理機(jī)構(gòu)不進(jìn)行及時處理，會嚴(yán)重影響到物資采購機(jī)制的改革與推行力度。

（3）采購部門常常會單方面的更改采購合同，對因此造成的供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)損失卻不聞不問，不進(jìn)行實際的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。供應(yīng)商的合法權(quán)益受到侵害，得不到必要的補(bǔ)償，必然會影響其競爭積極性，造成物資價格上漲、質(zhì)量下降等情況的出現(xiàn)。

1.2 人為因素影響供應(yīng)商的選擇

物資采購工作由企業(yè)采購部門負(fù)責(zé)、采購人員進(jìn)行直接操作，對于供應(yīng)商的選擇，有著很多人為因素的影響和制約。

（1）企業(yè)采購人員能力不高。物資采購工作涉及多個領(lǐng)域的知識和見識，包括合同簽訂、質(zhì)量鑒定以及物資驗收等環(huán)節(jié)。如果企業(yè)采購人員的工作能力達(dá)不到相應(yīng)的采購需求，就會造成較大的采購風(fēng)險，影響采購工作的順利開展。

（2）供應(yīng)商降價誘惑。為吸引企業(yè)采購，供應(yīng)商往往會降低自身物資的采購價格，誘使采購人員前往購買。價格的大幅降低必然會造成物資總體質(zhì)量水平的下降，進(jìn)而影響到物資采購企業(yè)的正常運作和發(fā)展。

（3）企業(yè)采購人員收取好處。由于企業(yè)實際的物資采購工作都是由具體采購人員與供應(yīng)商進(jìn)行直接商談，而供應(yīng)商為了自身利益的最大化，往往會私下行賄，嚴(yán)重扭曲了采購市場，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)對供應(yīng)商選擇的不合理模式的出現(xiàn)。

2 物資采購過程中的采購風(fēng)險

在實際的物資采購中，企業(yè)面臨的采購風(fēng)險主要有內(nèi)因型的風(fēng)險和外因型的風(fēng)險兩大方面。

2.1 物資采購中內(nèi)因型的風(fēng)險

在物資采購中，企業(yè)所面臨的內(nèi)因型的風(fēng)險主要包括：

（1）采購中的預(yù)付風(fēng)險。在進(jìn)行物資采購工作時，當(dāng)企業(yè)將購置款預(yù)付給產(chǎn)品供應(yīng)后，一旦出現(xiàn)物資的質(zhì)量問題，會直接影響到企業(yè)的發(fā)展和運作，帶來無謂的經(jīng)濟(jì)損失。

（2）采購中的驗收風(fēng)險。在采購物資時，企業(yè)不可能對供應(yīng)商提供的物資進(jìn)行詳盡細(xì)致的檢查。若需要大量的物資引進(jìn)，企業(yè)與供應(yīng)商就得簽訂相應(yīng)的采購合同。當(dāng)供應(yīng)商將合同物資輸送完畢，如果出現(xiàn)如數(shù)量、質(zhì)量和檢測前后不一致等問題時，由于采購合同在物資輸送前就已經(jīng)簽訂，會對企業(yè)的實際利益產(chǎn)生較大影響。

（3）采購中的存量風(fēng)險。在采購物資時，如果采購價相對較低，往往會有大量的企業(yè)進(jìn)行盲目采購，進(jìn)而造成物資的大量囤積。這樣雖然減少了一些采購成本，但過多的存量問題也會影響到企業(yè)的良性運作。

（4）采購中的合同風(fēng)險。采購合同是企業(yè)與供應(yīng)商之間最重要的一道利益保證，但企業(yè)簽訂的采購合同中的個別隱性條款有時也會威脅到企業(yè)的自身利益。

2.2 物資采購中外因型的風(fēng)險

物資采購過程中，企業(yè)需要面對的外因型的風(fēng)險主要有以下幾點：

（1）采購中的價格風(fēng)險。在市場中，產(chǎn)品的價格存在著一系列的不穩(wěn)定因素，它是一種動態(tài)的、隨時變化的市場要素。經(jīng)常會有一些不法商販在抬高自身物資的價格后再以稍低的價格吸引企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的物資采購，使企業(yè)因囤積大量物資而面臨巨大的采購風(fēng)險，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和良性運轉(zhuǎn)。

（2）采購中的質(zhì)量風(fēng)險。在完成物資采購工作后，企業(yè)會將所采購的物資投入到實際的生產(chǎn)和銷售工作當(dāng)中。如果所采購物資有著隱形質(zhì)量問題的存在，就會對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生較大的影響，既有損消費者的實際利益，也會對企業(yè)自身的品牌和信譽(yù)造成較大的負(fù)面影響。

（3）采購中的合同欺詐。對于企業(yè)而言，物資采購合同往往是一把雙刃劍，在采購工作中存在有合同欺詐的風(fēng)險。合同欺詐現(xiàn)象主要有：供應(yīng)商得預(yù)付款后潛逃；以空殼公司簽空頭合同，轉(zhuǎn)手倒賣從中獲利；以不存在的合同的主體身份和企業(yè)簽訂采購合同；以虛假證明或無用票據(jù)等作為合同的擔(dān)保。

3 物資采購過程中供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

3.1 供應(yīng)商選擇短期標(biāo)準(zhǔn)

較低的采購成本，良好的服務(wù)水平，合適的商品質(zhì)量以及及時的物資交付這幾個方面是選擇和評價供應(yīng)商供貨水平的短期標(biāo)準(zhǔn)。

（1）較低的采購成本。采購企業(yè)需要對供應(yīng)商所提供的報價進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀痉治?，在采購價格和交易費用都滿足企業(yè)的采購需求時再進(jìn)行報價采購。

（2）良好的服務(wù)水平。物資供應(yīng)商整體服務(wù)水平的高低也是企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)商選擇的一項重要指標(biāo)，供應(yīng)商內(nèi)部的各個作業(yè)環(huán)節(jié)與采購企業(yè)相配合的態(tài)度和能力越高，企業(yè)采購的獲益也就越大。

（3）合適的商品質(zhì)量。采購商品的質(zhì)量是否符合單位需求是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必要條件，也是采購部門必須考慮的首要因素。價格低、質(zhì)量差的商品會影響企業(yè)的正常發(fā)展，增加企業(yè)成本；質(zhì)量高的商品不一定適用于本企業(yè)，一定要從實際出發(fā)，不唯價，不唯質(zhì)，只看企業(yè)需求。

（4）及時的物資交付

供應(yīng)商物資交付的時間長短，直接影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的連續(xù)性。因此，物資交付時間也是企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)商選擇的必要條件之一。要充分考慮和調(diào)研供應(yīng)商物資交付的確切時間，并以此來決定其是否能成為本企業(yè)物資的產(chǎn)品供應(yīng)商。

3.2 供應(yīng)商選擇長期標(biāo)準(zhǔn)

供應(yīng)商的物資供應(yīng)能否長期而穩(wěn)定是評估供應(yīng)商選擇的長期標(biāo)準(zhǔn)，主要在于其企業(yè)體制是否健全，生產(chǎn)能力能否達(dá)標(biāo)，是否有長期合作意向，經(jīng)營理念和發(fā)展方向能否符合采購企業(yè)的要求等方面。

4 物資采購過程中供應(yīng)商選擇策略

4.1 對于進(jìn)貨渠道的選擇

企業(yè)在進(jìn)行物資采購工作時，進(jìn)貨渠道即供應(yīng)商的選擇是非常重要的。由于市場的龐大性和復(fù)雜性，企業(yè)必須要規(guī)范物資的進(jìn)貨渠道，才能最大程度上確保物資質(zhì)量和整體服務(wù)能滿足企業(yè)自身的采購要求。

（1）選擇在本企業(yè)自身供貨網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的供應(yīng)商。企業(yè)供貨網(wǎng)絡(luò)內(nèi)成員是企業(yè)進(jìn)行物資采購的重要供貨對象，它們普遍具有良好的信譽(yù)、供貨渠道和售后服務(wù)。

（2）選擇企業(yè)自身網(wǎng)絡(luò)外的供貨渠道。企業(yè)自身網(wǎng)絡(luò)以外的供貨渠道是對網(wǎng)絡(luò)內(nèi)成員的良性補(bǔ)充，作為臨時渠道，只有在本網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商不能滿足企業(yè)需求時才會用于供貨選擇，如涉及專利和專有技術(shù)的產(chǎn)品、獨家產(chǎn)品等單一貨源的采購。

4.2 對于物資采購方式的選擇

企業(yè)物資的采購方式，關(guān)系著企業(yè)的物資采購工作的科學(xué)合理性，直接影響著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（1）物資的小額采購。小額采購，是指企業(yè)的總采購金額低于10萬元的物資采購方式，規(guī)模較小，效率較高。

（2）物資的電子采購。電子采購，即通過互聯(lián)網(wǎng)完成物資采購的采購方式。這種模式規(guī)模較小，通過互聯(lián)網(wǎng)的信息就能滿足企業(yè)的采購要求。

（3）物資的招標(biāo)采購。招標(biāo)采購適用于物資的大額采購，通過招標(biāo)，企業(yè)更容易保證自身物資采購工作的科學(xué)合理性，最大程度上保障自身利益。

4.3 提高工作人員素質(zhì)

企業(yè)采購人員是該企業(yè)物資采購工作的實際操作者和執(zhí)行者，其工作的質(zhì)量和效率與其自身的綜合素質(zhì)直接掛鉤。因此，提高企業(yè)物資采購人員的綜合素質(zhì)是企業(yè)良性發(fā)展的必然要求。

（1）加強(qiáng)能力培訓(xùn)。不斷加強(qiáng)物資采購人員的相關(guān)能力培訓(xùn)，才能確保采購人員的綜合能力可以滿足企業(yè)自身物資采購工作的各項需求，確保企業(yè)物資采購工作的順利開展，維持企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)。

（2）加強(qiáng)責(zé)任意識。在物資采購工作中，企業(yè)要樹立和強(qiáng)化實際采購人員的使命感和責(zé)任感，確保其在進(jìn)行具體的物資采購工作時，時時以企業(yè)利益為采購基礎(chǔ)、以企業(yè)利益為基本采購原則。

（3）建立激勵機(jī)制。行之有效的激勵機(jī)制，能夠最大程度上調(diào)動企業(yè)采購人員工作的積極主動性，有利于提高其實際工作效率，確保物資采購工作高質(zhì)高量的完成，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

4.4 建立健全物資采購管理體制

良好的物資采購管理體制是確保物資采購工作順利進(jìn)行的先決條件和重要依據(jù)。一方面，需要完善已有制度，采購企業(yè)要認(rèn)真檢查原有各項制度是否適合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需求，制度的具體內(nèi)容是否跟得上時代的發(fā)展；另一方面，要健全物資采購的管理制度，如采購價格的管理制度、訂貨合同的管理制度以及付款的管理制度等，明確責(zé)任和義務(wù)，做到各項工作都有章可循、有據(jù)可依。

物資采購工作關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的各個方面，產(chǎn)品質(zhì)量決定著企業(yè)的生死存亡，必須要引起高度重視。企業(yè)要從源頭和根本入手，完善采購機(jī)制，增強(qiáng)物資采購工作運行的科學(xué)合理性，并結(jié)合實際，選擇最適合的物資供應(yīng)商，確保企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王莉敏.企業(yè)物資采購中供應(yīng)商的選擇[J].企業(yè)經(jīng)營與項目管理，2010（1）.

篇(2)

一、石油企業(yè)物資供應(yīng)市場

（一）供應(yīng)方壟斷市場

供應(yīng)方壟斷市場也就是需求方較多，但供應(yīng)方通常只有一家，因此這種市場條件下的供應(yīng)方具有較大的優(yōu)勢，在交易過程中，需求方一般處于劣勢地位，而在石油物資供應(yīng)市場中供應(yīng)方壟斷市場的現(xiàn)象比較多見，尤其是石油企業(yè)專用的工具和設(shè)備市場，生產(chǎn)商不主動提供用戶服務(wù)，主要采取提高產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)量的營銷策略，而需求方為了采購商品必須滿足供應(yīng)方的條件。

（二）需求方壟斷市場

與供應(yīng)方壟斷市場相反，在需求方壟斷市場上，生產(chǎn)差別產(chǎn)品的供應(yīng)商占絕大多數(shù)，而需求方比較少，而由于差別產(chǎn)品，供應(yīng)商必須要和其他供應(yīng)商進(jìn)行激烈的競爭，所以占劣勢地位，而在商品交易的過程中石油企業(yè)的采購部門占有很大的優(yōu)勢，在這種條件下，供應(yīng)商不僅要保證自己產(chǎn)品的質(zhì)量，同時還要滿足客戶的要求，并在一定程度上達(dá)成妥協(xié)。

（三）完全競爭市場

所謂完全競爭市場就是商品的生產(chǎn)廠家與產(chǎn)品的用戶都很多，在這種市場條件下，石油企業(yè)的采購部門占據(jù)優(yōu)勢地位，因為如果供應(yīng)商一旦在某些方面引起石油企業(yè)采購部門的不滿，就會失去產(chǎn)品訂單，因此，供應(yīng)商不得不提供更好的客戶服務(wù)，這也在一定程度上提高了石油企業(yè)采購部門的采購條件。

二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈管理下的物資采購組合策略

（一）雙贏策略

雙贏策略主要應(yīng)用于石油企業(yè)一些戰(zhàn)略物資的采購上，戰(zhàn)略物資具有采購額大、品種數(shù)量少同時供應(yīng)風(fēng)險高的特點，而雙贏策略能夠通過與供應(yīng)商開展合作，有效降低采購成本，不僅采購價格能夠保持穩(wěn)定且具有一定的競爭力，降低庫存、提高鉆井質(zhì)量，還能對鉆井生產(chǎn)實行更好的設(shè)計方案，提高鉆井生產(chǎn)的反應(yīng)速度。在供應(yīng)方方面，必須保持市場需求的穩(wěn)定性，與石油企業(yè)開展長期的合作，深入了解生產(chǎn)企業(yè)的需求，降低相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，提高運作的質(zhì)量，以此使雙方都獲得更高的利潤。

（二）最低成本策略

最低成本策略主要用于石油企業(yè)杠桿物資的采購，占采購物資的資金比重與品種比重較低是杠桿物資的主要特點，石油企業(yè)采購此類物資時要采用一種更加積極有效的供應(yīng)策略，不斷尋找更能節(jié)約成本的替代產(chǎn)品與新的供應(yīng)商。將需求作為采購的主要導(dǎo)向，為了提高石油企業(yè)的利潤，需要降低杠桿物資的直接采購成本，采用競標(biāo)、投標(biāo)的方法原則對供應(yīng)商進(jìn)行選擇，在確保其產(chǎn)品質(zhì)量與供應(yīng)水平的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化訂貨的批量，采用目標(biāo)價格管理降低庫存，而一些比較重要的石油采購物質(zhì)要重視中短期合約的簽訂，在采購時不斷尋求成本更低的供貨源。

（三）管理成本最小策略

管理成本最小策略主要用于石油企業(yè)一般物品的采購，其特點主要是占用資金少、采購品種多、在市場上比較容易獲取。所以要在采購此類物品的過程中，充分利用賣方市場的主導(dǎo)優(yōu)勢，將降低物流與管理的復(fù)雜性作為成本管理的目標(biāo)和策略，并將成本控制的重點放在節(jié)約交易成本上面，同時因為這些項目的采購價值較低，所以要對其采購流程進(jìn)行簡化，控制交易過程，節(jié)約送貨、支付以及存儲采購商品的時間，采用多種方式與供應(yīng)商開展合作，比如交換電子數(shù)據(jù)、供應(yīng)商管理庫存或條形碼以及商品品種的標(biāo)準(zhǔn)化等等。

（四）保障供應(yīng)策略

保障供應(yīng)策略主要用于石油企業(yè)瓶頸物品的采購，其主要特點為用量小、價格低、專用性強(qiáng)，但是其供應(yīng)市場風(fēng)險比較大，已對石油企業(yè)造成威脅，所以保證供應(yīng)的連續(xù)性是主要的采購策略，所以要盡量降低供應(yīng)的風(fēng)險，積極尋找替代的供應(yīng)商，并對常用物資采用上述戰(zhàn)略物品的采購策略，努力與供應(yīng)商開展長期的合作，保障產(chǎn)品供應(yīng)的及時性，而對不常用的物質(zhì)要對其額外費用進(jìn)行適當(dāng)增加，以建立起良好的保險儲備。一些不是常消耗的物資，沒有固定的使用規(guī)律，因而生產(chǎn)商也不排產(chǎn)，再加上其替代供應(yīng)商比較少，所以要在這種情況下采取比較靈活的采購策略，加強(qiáng)商品生產(chǎn)的需求預(yù)測，反之，一些常消耗物資的供應(yīng)商雖然其供應(yīng)商也不多，但是成本比較低，所以要長期與供應(yīng)商進(jìn)行穩(wěn)定的合作。

篇(3)

關(guān)鍵詞：季節(jié)性商品；采購數(shù)量；供應(yīng)商回收；需求不確定性

作者簡介：呂 健(1968―)，男，河南唐河人，西南交通大學(xué)博士研究生，主要從事物流工程與供應(yīng)鏈管理研究。

中圖分類號：F713．5

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1006―1096(2006)06-0108―03

收稿日期：2006-08―10

隨著商品需求不確定性程度的增加，季節(jié)性商品采購量的多少直接關(guān)系到零售商效益的好壞。如果采購量小于銷售量，則零售商需要承擔(dān)機(jī)會成本的損失；如果采購量大于銷售量，則零售商需要承擔(dān)庫存積壓所產(chǎn)生的跌價損失。國內(nèi)外對此類問題做出了較為廣泛的研究，如“報童問題”模型，主要從期望收益最大化的角度，分析了在不確定性條件下，時效性商品采購量的確定。季節(jié)性商品在需求上有很大的不確定性，在幾個星期或幾個月的短暫的銷售季節(jié)結(jié)束后，有很少或沒有殘值。在采購人員有機(jī)會觀察到這些商品真實的銷售情況之前，其必須決定整個銷售季節(jié)的訂貨量。毫無疑問，現(xiàn)階段季節(jié)性商品市場變得更難以預(yù)測并且競爭性更加激烈。因此，零售商不斷尋找各種方式，希望當(dāng)商品實際需求與原先的預(yù)測不一致時，從供應(yīng)商那里得到一定的補(bǔ)償或損失分擔(dān)。在這種情況下，回收協(xié)議即供應(yīng)商回收未售商品價格是供應(yīng)商和零售商談判的關(guān)鍵問題。在談判中，供應(yīng)商需要考慮在商品需求不確定條件下，他們的回收價和批發(fā)價對供應(yīng)商采購量的影響。

對于供應(yīng)商回收未售商品的研究，目前主要有：Pasternack重點研究了回收策略在購銷關(guān)系協(xié)調(diào)中的作用并且說明了供應(yīng)商提供回收未售商品的策略對系統(tǒng)利潤的影響；Emmons分析了供應(yīng)商回收價對零售商訂貨策略的影響。

本文主要研究在商品需求不確定下，供應(yīng)商回收未售商品策略對零售商確定季節(jié)性商品訂貨量影響。

一、模型的建立

1．問題的提出和模型假設(shè)

季節(jié)性商品是商品生產(chǎn)和銷售中一個重要的組成部分。從日常的生活中，我們可以看到許多時效類、時尚類商品都屬于季節(jié)性商品，如時裝等。這些商品的最大特點就是需求的不確定性以及銷售期過后較少或沒有殘值。通常這些商品供貨的提前期較長，而且許多季節(jié)性商品由于款式、材料等方面的原因是第一次面世的新商品，沒有可供需求預(yù)測分析的銷售數(shù)據(jù)，零售商的采購人員在訂貨的時候只能根據(jù)類似商品的銷售情況進(jìn)行需求預(yù)測和決定訂貨量。這樣，訂貨量就會或多或少地偏離客戶的實際需求。如果商品的銷售沒有季節(jié)性，通常采購人員會采取較為激進(jìn)的訂貨策略，采購稍微多一些的商品以減少機(jī)會成本的損失，但由于季節(jié)性商品的銷售特性，采購人員寧可采取保守的訂貨策略，采購稍微少一些商品以規(guī)避商品積壓帶來的財務(wù)損失。在這種情況下，如果供應(yīng)商與零售商在簽訂銷售合同時，做出回收零售商未售商品的承諾將會對零售商的訂貨策略產(chǎn)生較大的影響。

假設(shè)季節(jié)性商品的供應(yīng)商生產(chǎn)和銷售商品給零售商，零售商銷售這些商品給最終客戶。在銷售季節(jié)開始之前，零售商向供應(yīng)商一次性訂貨，并且不考慮在銷售季節(jié)中快速補(bǔ)貨和再訂貨的情況。在銷售季節(jié)結(jié)束后，供應(yīng)商沒有回收的商品殘值為零，如果供應(yīng)商承諾回收未售商品，則零售商負(fù)責(zé)免費收集、運輸剩余庫存商品。在整個銷售季節(jié)，零售商對于零售價只是價格接受者，而沒有定價的權(quán)利。

從上可知，供應(yīng)商和零售商之間的訂貨流程是：首先，批發(fā)商通知零售商其商品的批發(fā)價和回收價；然后，零售商按照批發(fā)價購買商品，并且按照回收價送回未售商品。

假設(shè)零售商知道商品需求的概率分布、零售價、庫存狀況和缺貨成本，在綜合考慮這些數(shù)據(jù)、供應(yīng)商批發(fā)價格和回收價后，零售商決定訂貨的數(shù)量。同時假設(shè)供應(yīng)商也了解零售商的商品需求的概率分布、零售價和庫存成本參數(shù)信息，這些信息可以幫助供應(yīng)商設(shè)定和優(yōu)化他的批發(fā)價和回收價。假設(shè)零售商的商品需求狀況服從正態(tài)分布。

2．模型符號

y代表零售商的訂貨量，p代表商品的單位零售價，z代表市場隨機(jī)需求，f(x)代表x的概率密度函數(shù)，F(xiàn)(x)代表x的概率分布，co代表零售商缺貨造成的單位商品機(jī)會成本損失，ce代表零售商滯銷造成的單位商品積壓成本，q代表供應(yīng)商的單位商品生產(chǎn)成本，k代表供應(yīng)商的單位商品批發(fā)價，s代表供應(yīng)商的單位商品回收價格。

3．零售商期望利潤目標(biāo)方程

對于零售商期望利潤目標(biāo)，可以利用單周期報童問題模

二、算例分析

季節(jié)性商品需求的不確定性由商品需求的概率分布來描述，需求的概率分布說明商品需求平均值的大小和圍繞平均值波動的程度，其中需求方差的大小說明需求圍繞需求均值波動的程度，方差小說明需求圍繞需求均值波動的范圍較小，方差大說明需求圍繞均值波動的范圍較大。對于零售商而言，商品需求波動幅度的大小意味著風(fēng)險和機(jī)遇的大小，需求波動較大時，客戶有可能購買超過均值量很多的商品，這時零售商如果采購較多的商品就意味著有較高的收益；但客戶也有可能購買低于均值量很多的商品，這時零售商如果采購較多的商品就意味著要承擔(dān)較大的風(fēng)險。因此，在零售商決定訂貨數(shù)量時需要考慮需求的概率分布。在相同概率分布的情況下，零售商綜合考慮供應(yīng)商的批發(fā)價、回收價、機(jī)會成本和積壓成本等因素，決定商品的采購量。

對不同的商品需求概率分布，不同的供應(yīng)商批發(fā)價和回收價分別進(jìn)行算例分析，來說明這些因素對零售商訂貨量的影響。

1．在不同批發(fā)價并且沒有回收價條件下，不同需求不確定性對零售商訂貨量的影響

假設(shè)供應(yīng)商對某一商品的單位批發(fā)價分別為k=1，2，3，4且回收價s=0，該商品的單位零售價p=10，單位缺貨成本co=0．5，單位積壓成本ce=0．75，供應(yīng)商成本q=1，市場需求符合正態(tài)分布，其中均值u=100，方差分別為σ=10，20，30，求最優(yōu)值y*，Mr，Ms，其值如表1所示：

在季節(jié)性商品零售價和相關(guān)成本不變的情況下，在沒有回收價格且不同批發(fā)價時，從表1可知：

(1)在相同商品需求不確定條件下，隨著批發(fā)價的增加，零售商采購數(shù)量減少且期望利潤下降，供應(yīng)商期望利潤增加。

(2)在相同批發(fā)價條件下，隨著商品需求不確定性增加，零售商采購數(shù)量增加但期望利潤下降，供應(yīng)商期望利潤卻增力口。

(3)在一定批發(fā)價范圍內(nèi)(如k

售商在商品需求不確定性程度高時的采購量也可能大于批發(fā)價低且商品需求不確定性程度低時的采購量，但采購量增加的同時零售商的期望利潤卻減少，而供應(yīng)商的期望利潤增加。

(4)商品需求不確定性程度的大小表示商品需求波動程度的大小，在商品批發(fā)價不變的條件下，隨著商品需求不確定程度的增加，零售商對風(fēng)險的偏好增加。

2．在相同批發(fā)價不同回收價條件下，不同市場需求不確定性對零售商訂貨量的影響

假設(shè)供應(yīng)商對某一商品的單位批發(fā)價為k=4，而回收價分別為s=1，2，3，4，該商品的單位零售價p=10，單位缺貨成本cn=0．5，單位積壓成本ce=0．75，供應(yīng)商成本q=1，市場需求符合正態(tài)分布，其中均值u=100，方差分別為σ=10，20，30，求y，Mr，Ms，其值如表2所示。

在季節(jié)性商品零售價、批發(fā)價和相關(guān)成本不變的情況下，不同回收價時，從表2可知：

(1)在相同商品需求不確定性條件下，隨著回收價的增加，零售商采購數(shù)量增加且期望利潤增加，供應(yīng)商期望利潤下降。

(2)在相同回收價條件下，隨著商品需求不確定性程度增加，零售商采購數(shù)量增加但期望利潤減少。

(3)在一定的回收價范圍內(nèi)，如當(dāng)s≤2時，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商采購數(shù)量增加，供應(yīng)商的期望利潤增加，但當(dāng)s≥3時，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商采購數(shù)量增加，供應(yīng)商的期望利潤減少。說明在批發(fā)價不變的情況下，回收價控制在一定范圍內(nèi)，可以使供應(yīng)商的期望利潤隨著零售商采購數(shù)量的增加而增加，但如果回收價過高，則較高的回收成本使供應(yīng)商的期望利潤將隨著零售商采購數(shù)量的增加而降低。

(4)對比表1和表2，在商品零售價和相關(guān)成本不變的情況下，供應(yīng)商通過適當(dāng)?shù)呐l(fā)價和回收價組合可以使零售商采購比批發(fā)價較低但沒有回收價時更多的商品數(shù)量，而同時零售商的期望利潤卻不斷下降，供應(yīng)商的期望利潤不斷增長，如：在相同需求不確定條件下，對比批發(fā)價k=4且回收價s=4時和k=3且s=0時的值可以看到，當(dāng)k=3且s=0時雖然批發(fā)價較低，但因為沒有回收價，零售商在采購商品的時候還是采用比較保守的策略，而在k=4且s=4時，由于有全額回收作為保證，零售商在采購商品的時候采用較為激進(jìn)的策略，采購的數(shù)量遠(yuǎn)大于k=3且s=0時的采購數(shù)量。從零售商和供應(yīng)商獲得的期望利潤方面看，當(dāng)k=4且s=4時，雖然供應(yīng)商全額回收了零售商未售的商品，零售商并沒有商品積壓的損失，但零售商的期望利潤卻比k=3且s=0時下降了，而相反供應(yīng)商的期望利潤卻比k=3且s=0時增加了。

通過上述算例可知，在其他因素不變的情況下，商品需求不確定性程度與零售商商品采購數(shù)量成正向變動的關(guān)系，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商商品采購數(shù)量增加；而零售商的期望利潤卻與需求不確定性程度成反向變動關(guān)系，隨著需求不確定性程度的增加，零售商的期望利潤減少。說明商品需求不確定性程度的增加提高了零售商對風(fēng)險的偏好。

供應(yīng)商通過優(yōu)化的批發(fā)價和回收價組合表面上看可以幫助零售商消除商品需求不確定性所帶來的風(fēng)險，減少零售商因商品積壓造成的損失，增加了零售商的訂貨數(shù)量，但實際結(jié)果是由于較高的批發(fā)價使零售商期望利潤減少，而增加了自己的期望利潤。

三、結(jié)論

篇(4)

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；物流供應(yīng)鏈；靈活定價

在信息技術(shù)極不發(fā)達(dá)的古代，確定商品的價格需要面對面的討價還價；而隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、分銷鏈的不斷延伸等，產(chǎn)生了傳統(tǒng)的物流供應(yīng)鏈，在其中制造商與產(chǎn)品終端用戶之間需要經(jīng)歷若干個環(huán)節(jié)，不能保證面對面的交流，并且產(chǎn)品種類繁多、數(shù)量龐大，故更多的企業(yè)選擇了固定定價的方式。隨著信息技術(shù)和電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，供應(yīng)商可以通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)實現(xiàn)與每個客戶之間的信息傳遞和交流，使交易發(fā)生的流程大大縮短。通過電子商務(wù)，購買者可以減少搜集產(chǎn)品信息的費用，同時供應(yīng)商也減少了向潛在客戶發(fā)送產(chǎn)品信息的費用。因此，在電子商務(wù)的環(huán)境下研究物流供應(yīng)鏈的靈活定價具有大的現(xiàn)實意義。

1 靈活定價的基本理論

1.1 靈活定價的特點

靈活定價是相對于統(tǒng)一定價、固定定價存在的，在靈活定價模式下，產(chǎn)品的價格不是一成不變的，是在充分考慮客戶的類型、客戶的特點以及交易條件而對一種產(chǎn)品采用不同價格的定價策略。在靈活定價下，由于價格的最優(yōu)化，導(dǎo)致交易的成本大幅降低。

1.2 靈活定價的基本類型

靈活定價主要包括差異化定價和動態(tài)定價兩種形式。

1.2.1 差異化定價

差異化定價就是供應(yīng)商對于同樣的商品根據(jù)客戶不同而制定不同的價格出售給客戶，差異化定價一般都是基于產(chǎn)品的差異化進(jìn)行的，其前提是要充分掌握產(chǎn)品的市場價格等信息。在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，供應(yīng)商要細(xì)分市場，分析各個市場對產(chǎn)品的需求情況，由于供應(yīng)商的產(chǎn)品與市場產(chǎn)品互換性的可能較小，因而可以有效避免競爭對手低價競銷。在電子商務(wù)環(huán)境中，供應(yīng)商可以根據(jù)掌握的大量信息來確定定價，如根據(jù)客戶的喜好可以細(xì)化銷售市場和了解產(chǎn)品的市場反響；根據(jù)差異化的產(chǎn)品或服務(wù)來確定供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的費用；在電子商務(wù)中可以實現(xiàn)單獨付賬并且可以防止客戶套利，實現(xiàn)對產(chǎn)品差異化的定價。

1.2.2 動態(tài)定價

由于某些產(chǎn)品的稀有性或獨特性，使得產(chǎn)品的價格很難確定，無論是供應(yīng)商還是客戶均不能對產(chǎn)品真實價值進(jìn)行有效的估價。在產(chǎn)品的市場價格等信息缺少或信息不對稱的情況下，供應(yīng)商往往采用動態(tài)定價的方式來對產(chǎn)品進(jìn)行定價。最常見的就是拍賣的方式，也稱之為競價，經(jīng)過兩個或兩個以上的客戶對同一產(chǎn)品進(jìn)行競價，如果供應(yīng)商接受最終競價則價格確定。傳統(tǒng)的拍賣是在拍賣行進(jìn)行，成本昂貴，不適合一般產(chǎn)品；而在電子商務(wù)的環(huán)境下，產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行拍賣，其競價成本非常低，在企業(yè)對企業(yè)（business to business，B2B）的交易模式下動態(tài)定價得到廣泛應(yīng)用，而在企業(yè)對客戶（business to customer，B2C）的交易模式下應(yīng)用也越來越多，已經(jīng)可見各大網(wǎng)商平臺推出眾多的拍賣活動，使動態(tài)定價成為一種趨勢。

2 物流供應(yīng)鏈靈活定價策略

2.1 供應(yīng)鏈靈活定價機(jī)制

在B2B模式下，靈活定價對供應(yīng)鏈中的買賣雙方都提出了較高要求，要實現(xiàn)產(chǎn)品的靈活定價，供應(yīng)商與采購商之間必須建立緊密的關(guān)系，要對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，以實現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)流的更新。

2.1.1 供應(yīng)商靈活定價

對供應(yīng)商來說，在產(chǎn)品市場供過于求的情況下要降低產(chǎn)品價格，以促進(jìn)銷量的方式增加利潤；而在產(chǎn)品市場供不應(yīng)求的情況下要將產(chǎn)品的價格不斷升高，直至產(chǎn)品無剩余為止。在如今的電子商務(wù)活動中，供應(yīng)商往往擁有多種分銷渠道，而不同的分銷渠道市場需求不同，價格彈性政策也不同，因此需要供應(yīng)商對各種分銷渠道進(jìn)行最優(yōu)分配。

電子商務(wù)使得供應(yīng)商的產(chǎn)品成本更加透明化，因此若要提現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，實現(xiàn)差異化的靈活定價可采取制定捆綁式價格的策略，對于不同的客戶要制定不同的價格策略，并且供應(yīng)商要預(yù)測由于產(chǎn)品差異化帶來的成本，要控制成本低于差異化價格帶來的利潤。

2.1.2 采購商靈活定價

對于采購商來說，可以采取詢價的方式來對某一特定產(chǎn)品提出要約，等待供應(yīng)商的答復(fù)，如果供應(yīng)商同意則交易達(dá)成；或者供應(yīng)商根據(jù)自身的底價及利潤要求進(jìn)行還價。采用這種對價格談判的方式來最終確定產(chǎn)品的價格。另外，在B2C模式下，供應(yīng)商可以采用網(wǎng)站直銷的方式來進(jìn)行定價銷售。

另外確定產(chǎn)品的價格除了采取直接的合同談判方式之外，還可采用逆向拍賣的技術(shù)來確定。逆向拍賣就是采購商面向多個產(chǎn)品供應(yīng)商進(jìn)行的，采購商以競價的方式來尋得若干供應(yīng)商的報價，取其中的最低報價作為最終價格。對于采購企業(yè)來說，在采購產(chǎn)品之前要制定相應(yīng)的產(chǎn)品需求計劃，根據(jù)產(chǎn)品的庫存情況來確定產(chǎn)品采購的品種和數(shù)量，以使采購成本效益最大化。

2.2 拍賣策略

在電子商務(wù)的條件下，尤其是B2B的模式下，通過拍賣的方式來確定產(chǎn)品的價格是最常見、最流行的方法。首先，由采購企業(yè)通過平臺向供應(yīng)商發(fā)出某種產(chǎn)品的詢價來啟動拍賣程序，然后供應(yīng)商對產(chǎn)品進(jìn)行還價，并且提品的屬性等信息，采購商根據(jù)拍賣評價系統(tǒng)來確定最優(yōu)拍賣，從而在交易規(guī)則的條件下完成產(chǎn)品的采購。由于在電子商務(wù)平臺上，供應(yīng)商對于某產(chǎn)品的價格標(biāo)示還要基于一次性采購量的大小，采購數(shù)量多則價格相應(yīng)降低。所以對于采購企業(yè)來說，如果某產(chǎn)品是長期大量需要的，可通過增加采購數(shù)量來換取一定的價格折扣，從而降低采購成本；非長期大量需求的產(chǎn)品，如果產(chǎn)品種類繁多，可采取混批的方式來實現(xiàn)多種產(chǎn)品的捆綁式采購，從而增加和供應(yīng)商談判的籌碼，降低采購成本。

2.3 建立戰(zhàn)略合作的供應(yīng)鏈關(guān)系

在電子商務(wù)供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)與企業(yè)之間要建立戰(zhàn)略合作的關(guān)系。對于供應(yīng)商來說，可以有固定的客戶來源，節(jié)約了開發(fā)新客戶的費用；對于采購商來說，不必為了獲得好的價格而一次性采購大量同類產(chǎn)品，可以節(jié)約庫存管理費用，是一種共贏的合作關(guān)系，對于產(chǎn)品的定價最優(yōu)化有重要作用。

3 結(jié)束語

綜上所述，在電子商務(wù)環(huán)境下，隨著企業(yè)供應(yīng)鏈觀念的不斷深入人心，使得傳統(tǒng)的統(tǒng)一定價不適應(yīng)市場潮流的變化，靈活定價機(jī)制已經(jīng)成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢、降低運營成本、規(guī)避風(fēng)險和提高企業(yè)效益的重要保證，運用靈活定價策略可增強(qiáng)在電子商務(wù)條件下企業(yè)的生存能力，因而無論是對于供應(yīng)商還是采購商企業(yè)來說均具有重大的意義。然而，必須指出的是，定價策略需要考慮交易雙方實際情況、市場產(chǎn)品信息以及大環(huán)境等，要充分發(fā)揮主觀能動性，利用電子商務(wù)的信息量大、信息實時更新等特點根據(jù)實際情況制定出適合自身企業(yè)的靈活定價策略。

參考文獻(xiàn)

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篇(5)

    1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

    供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后,在供應(yīng)關(guān)系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題,最后達(dá)到控制采購成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織,也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

    1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

    在以前的模式中,采購運作的目標(biāo)都是為了能夠及時的補(bǔ)充庫存,以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式,就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的,所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案,使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

    1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移

    采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進(jìn)行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應(yīng)的能力。因此,適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣,對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力,大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中,通過供應(yīng)商的信息反饋,及時地做出必要的調(diào)整,同時也加大對供應(yīng)商的培訓(xùn)力度,也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中,把握產(chǎn)品質(zhì)量,在這些參與過程中,把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。

    1.4在供應(yīng)鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

    過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成,以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導(dǎo)致內(nèi)耗的加大,最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下,信息化技術(shù)日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

    1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

    在過去的采購活動中,供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來,企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇,把企業(yè)推進(jìn)被動的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理,從各個細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

    2供應(yīng)鏈管理下采購管理具體的實施策略

    2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素

    采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格,所以過去傳統(tǒng)采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量,提供多方貨源,讓多個供應(yīng)商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復(fù)雜得多,需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣,都會嚴(yán)重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整,都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,總的來說,在新型供應(yīng)鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應(yīng)商的重要指標(biāo)。

    2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系

    過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要,所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系,具體的操作過程如下:

    (1)在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。

    (2)對有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件,等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。

    (3)要詳細(xì)對供應(yīng)商進(jìn)行考核和評估,擇優(yōu)選用。

    (4)與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

    (5)和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。

    (6)實施供應(yīng)商的風(fēng)險防范方案。

    供應(yīng)商的考核對企業(yè)的重要性,不言而喻。因此,企業(yè)在對供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外,對供應(yīng)商的考核指標(biāo)中,不僅僅要重點考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標(biāo),同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

    2.3對庫存管理要精細(xì)化

    庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用,是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此,科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫存管理模式,是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實施科學(xué)有效庫存管理,才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系,然后通過計算機(jī)技術(shù)手段完成采購計劃的制訂,實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產(chǎn),再到采購,最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。

    3結(jié)論

    總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通,能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應(yīng),進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平,大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應(yīng)商而言,跟采購達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系,能更好地掌握采購需求,改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應(yīng)方實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

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供應(yīng)鏈管理理論是物流概念的邏輯延伸，是將企業(yè)的文化思想和實踐相結(jié)合的系統(tǒng)，其最大的優(yōu)點在于可以將企業(yè)資源的范疇擴(kuò)散到社會，并對材料供應(yīng)商、工廠、分銷庫存、用戶信息、用戶物資以及服務(wù)等實施全面管理。一般來說企業(yè)是以一條或者多條供應(yīng)鏈來參加市場競爭，另外供應(yīng)鏈涉及的范圍很廣泛，像企業(yè)文化、投資培訓(xùn)、戰(zhàn)略等都有涉及，所以說供應(yīng)鏈的管理工作非常的復(fù)雜繁瑣。在一定情況下供應(yīng)鏈還需要隨著競爭環(huán)境等的改變調(diào)整順序，非常地靈活、

二、采購管理的概述

企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)采購主要功能是以盡可能低的價格來獲取企業(yè)所需物料，這就限定了采購部的日常工作不具有戰(zhàn)略性。近年來社會專業(yè)化分工的發(fā)展，采購管理在企業(yè)者眼里也越發(fā)突出，采購不再是傳統(tǒng)意義上的采購，逐漸帶有了利潤的色彩，可以為企業(yè)直接提供利益。目前對采購管理的概述為：（1）將庫存投資以及風(fēng)險損失降到最低；（2）不間斷為企業(yè)提供所需物料或供應(yīng)，保持企業(yè)的正常運作；（3）時刻保持和盡可能提高產(chǎn)品質(zhì)量安全；（4）發(fā)展新的具有競爭力的供應(yīng)商；（5）降低所需物資和服務(wù)的總成本投入；（6）盡可能降低管理支出；（7）提升企業(yè)整體的競爭水平。

三、供應(yīng)鏈管理模式下的采購特點

供應(yīng)鏈管理模式下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式具有以下轉(zhuǎn)變特點：

1.轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?/p>

相比傳統(tǒng)采購模式，供應(yīng)鏈管理模式下的采購不再單單是為庫存而采購，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?。在訂單的?qū)動方式下，采購更加滿足客戶需求，通過訂單來驅(qū)動供應(yīng)商屬于準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，降低庫存成本，提高物流周轉(zhuǎn)率。一般來說，訂單采購是具有降低交易城成本，運作同步化、實現(xiàn)供應(yīng)鏈的精細(xì)化管理等特點。

2.將供應(yīng)商發(fā)展成戰(zhàn)略合作伙伴的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)鏈管理模式下的采購模式可以將供應(yīng)與需求的簡單關(guān)系發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，可以解決一些全局性問題：①首先還是解決了庫存問題，通過雙方達(dá)成的合作關(guān)系，將雙方數(shù)據(jù)共享，將采購決策變得透明化，避免了合作信息的失真情況發(fā)生，更能保證雙方信用問題；②雙方合作是避免不了有風(fēng)險的存在，但是雙方達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系便可由降低風(fēng)險的發(fā)生，例如信用風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險等；③最重要的還是降低采購企業(yè)的采購成本，通過戰(zhàn)略合作的關(guān)系，雙方都是可以獲得更多的利益，從合作的方式中降低運行成本；④雙方戰(zhàn)略合作的關(guān)系可以對問題的解決提供便利通道，避開了繁瑣的程序，雙方可以直接協(xié)定采購供應(yīng)的長期合作方案。

四、供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理策略

1.采購管理的競爭策略

競爭作為市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)特點，采購企業(yè)與供應(yīng)商在競爭角度是明顯的對抗關(guān)系，一般在這種對抗下形成的結(jié)果為三種情況：①雙方實力均衡；②采購方做出讓步；③供應(yīng)商做出讓步，針對以上的情況都有不同策略來解決。一般情況下，如果是供應(yīng)商占優(yōu)勢的話，采購企業(yè)便可采用多角化策略，以積極的防御措施對抗，擴(kuò)大對市場的研究，盡可能多的尋找到其他渠道供應(yīng)商或者代替材料；如果是采購企業(yè)占絕對優(yōu)勢的話，采購企業(yè)便可采用壓榨策略，以激進(jìn)的方式對抗，盡可能壓低采購價格，但是不能夠做得太絕，以免破壞供應(yīng)鏈條；當(dāng)雙方處于平衡狀態(tài)之時，采購企業(yè)需要采用均衡中庸的策略辦法，對的商品價格進(jìn)行協(xié)商，當(dāng)然在這時要保持存貨，以免急需商品而失去與供應(yīng)商談判的籌碼。

2.階層采購

企業(yè)各管理層采取的策略綜合被稱之為企業(yè)采購管理策略，在采購過程中企業(yè)各階層采購任務(wù)是不一樣的。企業(yè)的管理層是采購企業(yè)最高階層，從管理層面來說，采購者的議價能力決定了競爭策略，促進(jìn)了企業(yè)在市場競爭中地位的不斷提升。再來就是事業(yè)部階層，其主要任務(wù)就是全面、系統(tǒng)的分析各渠道供應(yīng)商的價值，并對存貨和各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。再下來就是企業(yè)采購管理中最低的部門階層，其主要職責(zé)是管理采購資源，對費用嚴(yán)格把關(guān)，并將采購活動列入企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)中，制定出合理的計劃以及措施。

3.全面采購的策略

研究者認(rèn)為，企業(yè)的采購從系統(tǒng)方法入手是最有實效性的，可分解全面采購的策略，從單一的可實現(xiàn)的策略入手：發(fā)展新的供應(yīng)商，專業(yè)化采購、代購，長期合約的簽訂，垂直整合等。綜合以上的策略，可以提煉出以下幾點：①滿足制定的長遠(yuǎn)策略，此策略的最大影響因素是議價和供需，所以為確保策略的有效性，企業(yè)必須加大力度收集資料；②采購企業(yè)可以全面掌握供應(yīng)商的專業(yè)技能和議價手段；③環(huán)境因素的變化對企業(yè)利益的影響很大，所謂的環(huán)境因素是指政府出臺的政策、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在采購中一定要辨清風(fēng)向和市場格局，采用最為合理的策略。

五、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理

1.庫存的管理

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中庫存的管理是重要組成部分。傳統(tǒng)采購模式下，采購就是補(bǔ)充庫存，以保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)，長此以往如果市場突然變化，將導(dǎo)致庫存積壓和資金占用，顯然不利于企業(yè)經(jīng)營。企業(yè)的庫存管理在供應(yīng)鏈的管理模式下必須與企業(yè)發(fā)展相銜接，能夠靈活適應(yīng)市場的變化，借助與供應(yīng)商“無縫”的合作關(guān)系及通過專業(yè)的方法將物料所需和產(chǎn)品所需編制成詳盡的計劃報表，在保證企業(yè)正常運行的情況下盡可能降低庫存。

2.雙贏的采購模式

在雙方合作關(guān)系之間建立起平衡的競爭承諾就是雙贏模式，這種模式降低了企業(yè)采購的成本，取得具有市場競爭力的穩(wěn)定價格，不斷提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量以及將庫存降到最低。另外，雙贏模式能夠最先獲取新的產(chǎn)品設(shè)計并適應(yīng)市場變化，不僅實現(xiàn)了供應(yīng)商穩(wěn)定自身市場的要求，還滿足了采購企業(yè)的需求，并幫助企業(yè)運營思路的改善，降低采購成本獲取最大利潤。

3.采購的戰(zhàn)略管理

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[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)；供應(yīng)商；管理策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195

1研究背景

在房地產(chǎn)市場格局發(fā)生翻天變化的今天，企業(yè)之間的競爭變得更加激烈，許多企業(yè)已經(jīng)意識到在優(yōu)勝劣汰的環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，單靠一己力量是難以完成的，只有靠企業(yè)之間的相互依靠、資源優(yōu)勢的相互填補(bǔ)，才能增加整個競爭鏈條的競爭實力。很多大型的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始漸漸地摒棄了“大而求全”、“小而不精”的縱向一體化傳統(tǒng)管理模式，取而代之的是新型經(jīng)營模式――橫向一體化，即為供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)作運行。

由于房地產(chǎn)項目的開發(fā)和交易需要較長時間，并且需要很多管理流程并行，所以尤其對一個大中型房地產(chǎn)企業(yè)來說，如何縮短建筑產(chǎn)品的建設(shè)周期和提高收益就成為所有企業(yè)的關(guān)注焦點。而其管理是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是整個房地產(chǎn)鏈條正常運行的重要保障[1]。

2供應(yīng)商管理現(xiàn)狀

2.1房地產(chǎn)公司內(nèi)部實施供應(yīng)商管理軟件ERP

房地產(chǎn)公司的ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)錄入的信息主要有兩大方面：供應(yīng)商的基本信息和交易信息。在ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中，詳細(xì)記錄著供應(yīng)商的基本信息，如公司名稱、地址、稅號、開戶行、賬號、聯(lián)系人、聯(lián)系電話、郵件等，很容易調(diào)用庫中任何供應(yīng)商的相關(guān)資料。

2.2供應(yīng)商的原始資料的收集及入庫

房地產(chǎn)公司供應(yīng)商的原始資料的收集及入庫囊括兩大類工作，一是供應(yīng)商的開發(fā)和對其初步考核，二是合格供應(yīng)商資料的入庫。房地產(chǎn)公司供應(yīng)商開發(fā)與初步考核一般是由若干部門協(xié)同完成，首先是工程部按照建設(shè)項目的總體規(guī)劃提出初步設(shè)想和下發(fā)初級要求；其次是設(shè)計部門按照圖紙、規(guī)范要求提出所需建筑材料的采購、機(jī)械設(shè)備的租賃和建成產(chǎn)品性能的進(jìn)一步要求；再次是由物業(yè)部提出建成品的服務(wù)和配套設(shè)施的細(xì)節(jié)要求；最后由成本合同部依據(jù)如上各部門的要求設(shè)定采購要求和標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商展開初步甄選。

2.3供應(yīng)商的評測管理

對于進(jìn)入房地產(chǎn)ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中的候選名單中的供應(yīng)商，并不意味著是房地產(chǎn)公司最終的供應(yīng)商，還需要這些供應(yīng)商按照房地產(chǎn)公司提供的建筑圖紙和相關(guān)要求提供相關(guān)材料或產(chǎn)成品大樣，并給出相應(yīng)批次建筑產(chǎn)品或設(shè)備的基礎(chǔ)報價、優(yōu)惠策略以及應(yīng)對市場變化的應(yīng)急預(yù)案。其次，再由公司的專家小組對這批候選供應(yīng)商正式評測，秉承公平公正的原則，根據(jù)候選供應(yīng)商的實際情況打分，并且對自己的評分負(fù)法律責(zé)任。最后，評分結(jié)束后，通過加權(quán)匯總，按照得分由高到低的順序選擇最終合作供應(yīng)商。

2.4供應(yīng)商的績效考核

供應(yīng)商的績效考核由各權(quán)責(zé)部門（采購部門）集中負(fù)責(zé)，針對供應(yīng)商考核期內(nèi)生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、安全環(huán)保、工廠規(guī)模加以考核，考核周期為每年一次。房地產(chǎn)公司每年由采購部門依據(jù)供應(yīng)商交貨實際情況打分并匯總填入《供應(yīng)商考核實績表》，并且采購部門的評測人員與被評測的供應(yīng)商要沒有任何利益關(guān)系。

3供應(yīng)商管理存在的問題分析

3.1供應(yīng)商指標(biāo)體系、選擇方法不夠完善

從房地產(chǎn)公司現(xiàn)狀可以看出，非常重視供應(yīng)商的開發(fā)和準(zhǔn)入環(huán)節(jié)，在這個階段房地產(chǎn)公司花費了大量的精力，包括通過ERP供應(yīng)商管理集成軟件錄入、組織專家評審小組考察等，但是在對供應(yīng)商的評估方面卻不夠完善。從對供應(yīng)商的選擇來看，采用的評價方法是簡單的線性權(quán)重法[2]，該方法雖然簡單，但是對供應(yīng)商的評價卻過于單一，所以導(dǎo)致最終從候選名單中選擇的供應(yīng)商不具備綜合的供應(yīng)能力，維持短期的合作是可以的，但是無法與其進(jìn)行長久、可持續(xù)性合作，針對其他項目產(chǎn)品的供應(yīng)，企業(yè)還要重新選擇，這樣就會給自身帶來不必要的麻煩，所以在設(shè)置指標(biāo)方面存在很大漏洞[3]。

3.2供應(yīng)商績效考核程序缺乏規(guī)范性

房地產(chǎn)公司對供應(yīng)商的前期選拔做得十分到位，例如：開發(fā)、選拔和錄用程序，但是卻缺乏規(guī)范的供應(yīng)商績效考核評估體系，目前是由采購部全權(quán)負(fù)責(zé)，憑借采購專員與供應(yīng)商的合作情況做出決策，按照這種考核方式進(jìn)行的供應(yīng)商績效考核如同供應(yīng)商選擇流程一樣，存在很大地片面性，基本上由采購人員來決定，很容易滋生腐敗的現(xiàn)象，通過觀察發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)公司很大一部分“不合格”供應(yīng)商的產(chǎn)生都是出于重大的供應(yīng)事故。

另外，各項考核指標(biāo)在統(tǒng)計上也比較模糊[4]。對于不同情況下的供應(yīng)商進(jìn)行績效考評時，應(yīng)建立不同的考核辦法或規(guī)則，否則將不能正確估量供應(yīng)商的實際能力。

3.3供應(yīng)商的關(guān)系管理不夠完善

房地產(chǎn)公司經(jīng)營理念雖然在持續(xù)改進(jìn)，但是始終圍繞在如何發(fā)展客戶、如何獲取最大經(jīng)營利潤上，而對處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系方面卻投入了很少的精力和時間，與供應(yīng)商建立的合作關(guān)系主要著眼于眼前利益。由于房地產(chǎn)公司在供應(yīng)鏈條中處于核心位置，其對供應(yīng)商的選擇有嚴(yán)格的控制權(quán)，但是嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度任意剔除出價相對較高但綜合供應(yīng)能力較強(qiáng)的供應(yīng)商企業(yè)，通過搭建與供應(yīng)商之間的短期合作來謀求更大的利潤。在房地產(chǎn)公司的三類供應(yīng)商中，與一級供應(yīng)商建立的是長期戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，而與二級和三級供應(yīng)商簽署的是短期合同，建立的是臨時合作關(guān)系[5]。這種明確的分類關(guān)系，很難在短時間內(nèi)建立協(xié)同共享，利益紛爭意識遠(yuǎn)大于合作共享意識，因此，雖然房地產(chǎn)公司在短期內(nèi)可以攫取高額利益，但是從長遠(yuǎn)角度來看，短期的合作方式會給公司帶來高昂的經(jīng)營成本，從而影響公司的發(fā)展效益。

3.4電子信息系統(tǒng)不夠完善

房地產(chǎn)公司引入的集成化ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)能夠很好地開發(fā)、選擇以及評價供應(yīng)商，但是對整個鏈條的管理問題上卻存在系統(tǒng)紕漏。

一方面，房地產(chǎn)公司采取策略是甲方供材，采購的清單是由各相關(guān)使用部門擬定，統(tǒng)一上報到房地產(chǎn)公司，由房地產(chǎn)公司集中采購。由于從采購清單到補(bǔ)給清單的擬定都是由總包和各個分包單位全權(quán)負(fù)責(zé)，這樣容易出現(xiàn)虛報或者謊報庫存量的問題，造成采購資源的浪費；或者采購部需要集中采購，導(dǎo)致有些分包單位原有的庫存不能滿足需要，由于建筑材料不能滿足施工進(jìn)度，勢必造成進(jìn)而影響整條供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)[6]。另一方面，在實際操作中，房地產(chǎn)公司只是單純側(cè)重于對供應(yīng)商信息的錄入和保存，沒有很好地利用該系統(tǒng)進(jìn)行供應(yīng)商管理，ERP軟件管理系統(tǒng)有很大的改進(jìn)空間。

4協(xié)同下的供應(yīng)商管理策略

4.1樹立與供應(yīng)商“協(xié)同”的理念

面對復(fù)雜的競爭環(huán)境，只有房地產(chǎn)公司供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)都發(fā)揮良好的作用，才能使公司具有競爭優(yōu)勢，正確處理好與供應(yīng)商企業(yè)的合作關(guān)系，首先要改變合作理念――從獨立到協(xié)同，這就需要房地產(chǎn)公司不再把與其合作的供應(yīng)商企業(yè)看作對立群體，而是要將其視為自己企業(yè)的一部分，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同承擔(dān)風(fēng)險，把滿足客戶的需求作為供應(yīng)鏈的共同目標(biāo)，使房地產(chǎn)鏈條的各個節(jié)點企業(yè)都相互扶持、共同發(fā)展，最終達(dá)到“共贏”的目的[7]。房地產(chǎn)公司應(yīng)該充分利用信息平臺，重視信息共享和信息交流，根據(jù)企業(yè)自身的長遠(yuǎn)規(guī)劃、目標(biāo)計劃及其在生產(chǎn)中出現(xiàn)的變更情況、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題等，各個相關(guān)部門都要予以充分重視，加強(qiáng)溝通、協(xié)作，將可能發(fā)生的問題及時遏制在搖籃中。綜上，房地產(chǎn)公司只有具備與供應(yīng)商“協(xié)同”的理念，才能提高供應(yīng)鏈的整體效益。

4.2建立協(xié)同中的適度競爭策略

雖然房地產(chǎn)公司的規(guī)模過大，但是其采購的規(guī)模卻是一定的，如果同類建筑材料、設(shè)備及服務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量過多，那么分配到每一位供應(yīng)商上的采購量必然減少，除了房地產(chǎn)公司的一類戰(zhàn)略型供應(yīng)商會考慮到長期合作伙伴，會在價格、工期、服務(wù)上予以優(yōu)惠外，針對二、三類數(shù)量之龐大的供應(yīng)商來說，既沒有相應(yīng)的激勵措施，從訂單數(shù)量來判定，房地產(chǎn)公司對于他們來說也絕對不屬于大客戶，勢必得不到這兩大類供應(yīng)商在價格和服務(wù)上最優(yōu)的待遇。所以，房地產(chǎn)公司只有合理地縮減二、三類供應(yīng)商的數(shù)量，通過系統(tǒng)共享采購信息，集中批次采購二、三類供應(yīng)的建筑材料（設(shè)備），在集中采購中若發(fā)現(xiàn)建筑材料或設(shè)備的質(zhì)量不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)等級，或者由于建筑材料供應(yīng)方原因而拖延進(jìn)場，導(dǎo)致施工進(jìn)度拖延、造成經(jīng)濟(jì)損失，房地產(chǎn)公司也應(yīng)予以經(jīng)濟(jì)處罰，并且把該合作單位從此類供應(yīng)商中除名，以保障二、三類供應(yīng)商的質(zhì)量[8]。

4.3加強(qiáng)供應(yīng)商績效管理力度

雙方確立合作伙伴關(guān)系僅僅是一個開端，保持長期合作關(guān)系才是達(dá)成共贏的重要保障。保持長期合作關(guān)系的實質(zhì)便是使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的效果，通過有效地供應(yīng)商管理機(jī)制能夠使雙方在“共贏”理念上保持一致，所以，加強(qiáng)供應(yīng)商的管理力度，規(guī)范各類供應(yīng)商的管理機(jī)制就變得尤為重要[9]。

第一類供應(yīng)商，通常為戰(zhàn)略型供應(yīng)商（總包單位），他們主要負(fù)責(zé)建設(shè)項目的主體結(jié)構(gòu)，所以只有把第一類供應(yīng)商管理好，工程的質(zhì)量才能有所保障。第二、三類供應(yīng)商，通常為普通供應(yīng)商和短期合作供應(yīng)商，主要聚焦在材料供應(yīng)商和服務(wù)類供應(yīng)商。對于服務(wù)類供應(yīng)商，一般涉及勘察、設(shè)計單位和咨詢單位，他們?nèi)裟軠?zhǔn)確地提交工作結(jié)果（地質(zhì)勘查結(jié)果、工程預(yù)算結(jié)果），將有助于工程項目的順利進(jìn)行。

4.4加強(qiáng)采購流程的協(xié)同電子化

房地產(chǎn)公司可以考慮在ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中設(shè)置安全庫存，一旦出現(xiàn)庫存量小于安全庫存的時候，就會自動給公司的采購部門發(fā)出預(yù)警信息，另外，也可以對戰(zhàn)略型供應(yīng)商開放ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)平臺，使得這類供應(yīng)商可以隨時查看庫存材料的變化情況，以做好貨物的補(bǔ)給準(zhǔn)備。

房地產(chǎn)公司還要隨時更新ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)，使得充分利用該系統(tǒng)，能夠精準(zhǔn)記錄每條交易中出現(xiàn)的變更情況，比如：哪些訂單是完全符合合同要求的“合格訂單”，哪些訂單是讓步接收的訂單或者哪些是退貨處理的[10]。另外，ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中增加對供應(yīng)商的績效考核過程，要全面系統(tǒng)地對符合要求的供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)考核。

參考文獻(xiàn)：

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