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篇(1)

傳統(tǒng)認為,“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理,只是企業(yè)管理的一個側(cè)面,不具有全局性特征,因而無戰(zhàn)略成分可言。然而,隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業(yè)因融資結(jié)構(gòu)等重大財務(wù)安排不當而導(dǎo)致財務(wù)危機的諸多教訓(xùn)越發(fā)清楚地告訴我們,財務(wù)管理并非僅限于“策略”和“戰(zhàn)術(shù)”層面,也有著事關(guān)企業(yè)全局和長遠發(fā)展的內(nèi)容。這就是說,財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該有其相對獨立的存在意義。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預(yù)算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進步推動生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經(jīng)濟及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運而生的。

從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業(yè)事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業(yè)的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機制宜的特性?！痹诳状呐c奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達到目標的基本戰(zhàn)略和政策。他們認為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。

第一,財務(wù)管理從而財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

(1)貨幣的獨立存在。財務(wù)活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟的進一步發(fā)展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運用及由此派生的其他財務(wù)活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動從而財務(wù)管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。

(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。

(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?，F(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務(wù)利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績效,確保委托人財務(wù)利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個十分敏感的領(lǐng)域。

第二,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務(wù)活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關(guān)“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務(wù)活動在相當大的程度上具有這種特性;財務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務(wù)活動或非財務(wù)活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。

三、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性:財務(wù)管理角度的考察

根據(jù)現(xiàn)有的一般認識,現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務(wù)活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運用;(2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運用等財務(wù)活動進行管理;(3)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性,決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù),許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。

從財務(wù)管理角度考察財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性,亦即財務(wù)戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務(wù)問題。換句話說,哪些財務(wù)活動是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財務(wù)活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術(shù)問題。筆者認為,恰當?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術(shù)則是指為達到戰(zhàn)略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務(wù)戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務(wù)活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務(wù)狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財務(wù)問題,亦即所謂的財務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標所必須做的工作。

根據(jù)上述財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務(wù)戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務(wù)活動亦即財務(wù)管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財務(wù)活動亦即財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務(wù)戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略等。(4)從財務(wù)活動本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財務(wù)戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項財務(wù)戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財務(wù)活動的財務(wù)戰(zhàn)略問題)。

從上述財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別來看,財務(wù)戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務(wù)活動的所有領(lǐng)域。那么,這是否意味著我們所給出的財務(wù)戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應(yīng)該說,企業(yè)財務(wù)活動的任何領(lǐng)域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術(shù)性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務(wù)管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術(shù)事務(wù),但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調(diào)問題,就不可能不對企業(yè)長期的財務(wù)穩(wěn)定甚至企業(yè)的。

健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務(wù)活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務(wù)活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節(jié)問題,亦即“策略或技術(shù)性”的財務(wù)活動。所以,任何大類意義上的財務(wù)活動,事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德•R•戴維認為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權(quán)或加強對其的控制,加強型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌鲜蕉嘣?jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結(jié)成暫時的合作關(guān)系以共同利用某些機會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止營業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值。

企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務(wù)的角度來看,我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務(wù)戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。所以,財務(wù)戰(zhàn)略類型也就應(yīng)該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務(wù)戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權(quán)籌資,是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張,也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以,實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù),通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實施過快速擴張的財務(wù)戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因?！案哓搨?、低收益、少分配”是實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。

五、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

財務(wù)戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。因此,財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。筆者認為,財務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面:

其一是,財務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點應(yīng)該是企業(yè)目標和財務(wù)目標的確立。這是因為,每一個企業(yè)客觀上都應(yīng)該有一個指導(dǎo)其行為的基本目標以及相應(yīng)的財務(wù)目標。企業(yè)目標的明確,也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財務(wù)目標的明確,則為財務(wù)戰(zhàn)略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業(yè)目標和財務(wù)目標,才可以界定財務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務(wù)目標要求的戰(zhàn)略選擇。也就是說,只有明確了企業(yè)目標和財務(wù)目標,才可以將財務(wù)戰(zhàn)略管理尤其是財務(wù)戰(zhàn)略形成過程限定在一個合理的框架之內(nèi),才能避免漫無目的地探尋財務(wù)戰(zhàn)略方案這種勞而無功的做法。

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【關(guān)鍵詞】 企業(yè)戰(zhàn)略管理會計;企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略;可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計(Enterprise Strategic Management Accounting 簡稱ESMA)是我國經(jīng)濟改革與開放逐步深化對會計理論與實務(wù)發(fā)展提出的必然要求。它是企業(yè)現(xiàn)代管理會計體系的重要組成部分;是管理會計在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用和拓展;是企業(yè)戰(zhàn)略管理與會計的有機結(jié)合體。1981年,英國學(xué)者西蒙(Simmonds)首次提出了“戰(zhàn)略管理會計”一詞,他認為戰(zhàn)略管理會計應(yīng)重視外部環(huán)境及競爭對手的位置和趨勢,包括成本、價格、市場份額等,以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略管理會計就是未來管理會計發(fā)展的方向。我國學(xué)者劉夏清認為:“戰(zhàn)略管理會計”是以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標,以戰(zhàn)略觀念審視企業(yè)外部和內(nèi)部信息,強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)信息、數(shù)量與非數(shù)量信息并重,制訂、執(zhí)行和考評企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù),揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景、建立預(yù)警分析系統(tǒng),提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理溶為一體的新興交叉科學(xué)。

它的內(nèi)容主要有企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略目標的設(shè)計與制定、企業(yè)戰(zhàn)略成本的預(yù)算與管理、企業(yè)經(jīng)營投資決策、企業(yè)人力資源管理、企業(yè)風(fēng)險管理和企業(yè)業(yè)績評價等七個方面。開展企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的理論與實務(wù)研究對我國企業(yè)的日常經(jīng)營、戰(zhàn)略管理、競爭成長和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義,特別是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定起著前提性、基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和條件性的作用。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,增強競爭力,在研究、分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,對企業(yè)財務(wù)活動進行全局性、長期性和創(chuàng)新性的籌劃,并確保其執(zhí)行的過程。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可缺少的組成部分,它從屬于企業(yè)戰(zhàn)略,是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇,決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式,影響著企業(yè)理財活動行為和效率。因此,企業(yè)須在戰(zhàn)略管理會計的作用下科學(xué)合理地制定適合自身生存與發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略,以便規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高財務(wù)效率,從而實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的前提性和條件性作用

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理需要,將信息的范圍擴展到各種與企業(yè)戰(zhàn)略決策相關(guān)的信息,其中包括貨幣性質(zhì)的、非貨幣性質(zhì)的;數(shù)量的、質(zhì)量的;物質(zhì)層面的、非物質(zhì)層面的,以至有關(guān)天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門以外,還包括市場、技術(shù)、人事等部門,以及企業(yè)外部的政府機關(guān)、金融機構(gòu)、中介顧問、大眾媒體等。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計運用各種經(jīng)濟信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定起著前提性作用,有利于企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量的最優(yōu)化配置,有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當前大多數(shù)企業(yè)把價值最大化作為自己的總目標,因為它考慮了貨幣時間價值和風(fēng)險因素,有利于社會財富的穩(wěn)定增長。戰(zhàn)略管理會計的戰(zhàn)略目標也應(yīng)當是企業(yè)價值最大化。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的具體目標至少包括以下方面:一是協(xié)助企業(yè)管理當局確定戰(zhàn)略目標;二是協(xié)助企業(yè)管理當局編制和實施戰(zhàn)略規(guī)劃;三是協(xié)助企業(yè)管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。就戰(zhàn)略目標而言,戰(zhàn)略管理會計可將企業(yè)管理上升到戰(zhàn)略層次的高度,并且能與企業(yè)發(fā)展中的各個管理層次相結(jié)合,通過對市場上競爭對手的分析,為企業(yè)決策者提供最優(yōu)的戰(zhàn)略管理服務(wù),特別是運用各種經(jīng)濟信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持, 幫助企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策,以此來綜合提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、達到戰(zhàn)略目標。

企業(yè)的價值目標應(yīng)體現(xiàn)于企業(yè)利益相關(guān)者利益的最優(yōu)化,這一目標的直接體現(xiàn)是企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量是否得到最優(yōu)化的配置。企業(yè)的價值目標同樣也是企業(yè)財務(wù)管理的目標,企業(yè)價值目標能否得到實現(xiàn),關(guān)鍵是企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的實際情況并有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務(wù)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標的路徑選擇,它通過建立財務(wù)運營活動內(nèi)部之間的配稱、財務(wù)運營活動與企業(yè)其他運營活動的配稱、財務(wù)運營活動與外部環(huán)境的配稱,尋找最有效地為企業(yè)配置內(nèi)外部財務(wù)資源的路徑,從而最終實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標。配稱的結(jié)果在于通過選擇最優(yōu)化的資源配置路徑,提升企業(yè)價值。

進一步來說,財務(wù)戰(zhàn)略的制定是在一系列的約束條件下進行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財務(wù)戰(zhàn)略才是科學(xué)有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對財務(wù)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生影響,便明確了財務(wù)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯。有學(xué)者認為,制定財務(wù)戰(zhàn)略時必須同時考慮的約束力量分別是:企業(yè)的生命周期、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標。尤其是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析,它是制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要約束條件,是指對企業(yè)所處的政治經(jīng)濟社會環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部資源和能力進行分析評估,以確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,從而為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計恰恰解決了如何適應(yīng)變化中的內(nèi)外部條件,企業(yè)資源在內(nèi)部如何分配與利用,如何使企業(yè)內(nèi)部之間協(xié)調(diào)行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果,對企業(yè)效益的評價將從狹隘的財務(wù)效益轉(zhuǎn)向全方位的綜合性效益,經(jīng)營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的外部環(huán)境主要包括社會環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。社會環(huán)境包括那些不直接影響企業(yè)短期行為,但對其長期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經(jīng)濟、金融、技術(shù)、行業(yè)、市場和社會文化等。企業(yè)的任務(wù)環(huán)境就是企業(yè)的運營環(huán)境,內(nèi)部分析也稱為組織分析,與識別和形成組織資源有關(guān)。價值鏈分析是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的重要內(nèi)容,該方法包括產(chǎn)業(yè)價值鏈分析和企業(yè)價值鏈分析。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動,是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢,主要在于價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。除了價值鏈分析外,內(nèi)部環(huán)境分析還包括組織結(jié)構(gòu)分析以及企業(yè)文化分析,“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則的遵循以及企業(yè)價值文化的形成對于財務(wù)戰(zhàn)略制定的影響是顯而易見。

企業(yè)戰(zhàn)略管理會計既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營活動,也重視輔助活動;既重視生產(chǎn)制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)的活動,也重視各種可能的活動。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計能把握各種潛在的機會,迎接遇到的挑戰(zhàn),回避可能的風(fēng)險,并采用預(yù)警分析、平衡計分卡分析、股東價值分析等方法,改變傳統(tǒng)的預(yù)算編制形式,以企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢作為企業(yè)業(yè)績評價的尺度。這為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定提供必要的條件。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的先導(dǎo)性和基礎(chǔ)性作用

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,其首要問題是確定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標。謝國珍認為:財務(wù)戰(zhàn)略目標規(guī)定了企業(yè)財務(wù)活動的基本特征和基本方向,是企業(yè)各項財務(wù)活動的行動指南和努力方向?，F(xiàn)行財務(wù)管理理論一般都把是否利潤最大化(或者股東財富最大化)作為衡量企業(yè)財務(wù)決策優(yōu)劣的惟一目標。由于戰(zhàn)略的運行必須考慮企業(yè)眾多內(nèi)外環(huán)境因素的影響,充分反映企業(yè)內(nèi)部和外部各種力量對企業(yè)的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求,設(shè)立一個合理的財務(wù)戰(zhàn)略目標,作為財務(wù)決策的基本依據(jù)和基本方向。按照戰(zhàn)略思維,對企業(yè)來說,利潤并不是財富的全部,而營業(yè)額、市場占有率、技術(shù)和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。

目前,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究的內(nèi)容包括以下8個對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要的因素:顧客的滿意程度;制造優(yōu)良;市場占有率;產(chǎn)品品質(zhì);可信賴程度;敏感性;技術(shù)領(lǐng)先地位;優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績。可見,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持,為了整體長期的戰(zhàn)略目標甚至不惜犧牲短期利益。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的運用首先表現(xiàn)在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業(yè)高層決策者形成求異創(chuàng)新的思維與高瞻遠矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值,在發(fā)展上只顧眼前而不顧長遠,在管理上重物輕人,在業(yè)績評價上只注重結(jié)果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點強化企業(yè)高層決策者的戰(zhàn)略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優(yōu)勢觀念、外向型觀念和可持續(xù)發(fā)展的觀念、不斷改進的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定具有先導(dǎo)性的作用。

黃鵬和胡政明認為:企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,單靠優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績是遠遠不夠的,它還必須依仗眾多的非財務(wù)指標,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計必須提供與戰(zhàn)略有關(guān)的財務(wù)與非財務(wù)信息,具體包括五大類信息:一是戰(zhàn)略財務(wù)信息和經(jīng)營業(yè)績信息;二是企業(yè)管理部門對上述戰(zhàn)略財務(wù)與經(jīng)營業(yè)績信息的評價分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競爭對手信息。并且,由于未來企業(yè)的競爭充滿風(fēng)險,信息使用者更關(guān)注的是企業(yè)的未來信息。以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略,則從財務(wù)的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述,制定財務(wù)戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問題,而是為了謀求企業(yè)未來的長遠發(fā)展。

財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響,其規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略,但是,由于企業(yè)的理財環(huán)境總是在不斷變化,任何企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì),就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為基礎(chǔ),解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。因此,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定起著基礎(chǔ)性的作用。換言之,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略在制定過程中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為基礎(chǔ),把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體,注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財務(wù)管理可能帶來的機會和威脅,從而大大增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性。

參考文獻

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篇(3)

【關(guān)鍵詞】企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;績效管理;戰(zhàn)略管理

邁克•波特認為如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,那么戰(zhàn)略的制定就是一項沒有價值的活動。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究已經(jīng)成為各方關(guān)注的焦點問題,那么,如何將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動和成果是就成為了一個值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實踐,并在結(jié)合績效管理理論的基礎(chǔ)上指出,以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理正是解決這一命題的最優(yōu)選擇。

1 以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理

要了解績效管理如何以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向,首先必須理解企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和基本特征。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本特征主要表現(xiàn)為在五個方面:第一,目標的戰(zhàn)略性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題首先是以企業(yè)自身發(fā)展目標為基礎(chǔ)的,它是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測基礎(chǔ)上,對企業(yè)提出的最高戰(zhàn)略目標,企業(yè)的一切目標都服從于或服務(wù)于這個戰(zhàn)略目標。第二,發(fā)展的持續(xù)性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展重點強調(diào)的是發(fā)展而不是增長。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展追求的是企業(yè)競爭能力的提高、不斷地創(chuàng)新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業(yè)的創(chuàng)新性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新,特別伴隨著知識經(jīng)濟時代的不斷發(fā)展,知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動力。第四,環(huán)境的應(yīng)變性。成功企業(yè)有一個共同特點,即都有較強的適應(yīng)環(huán)境變化的能力和對生態(tài)資源利用的適應(yīng)性。第五,競爭的優(yōu)勢性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要實現(xiàn)的是在非平衡中求得競爭的優(yōu)勢,因此,企業(yè)必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和思想融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以后,以其為導(dǎo)向,對企業(yè)績效進行科學(xué)的管理就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中增強企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理理解是企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程,它是戰(zhàn)略管理的一個重要實踐途徑,同時也是一個重要的工具。其深層的目標,是基于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工及其主管持續(xù)動態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)及其績效目標,確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

績效管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系密切,通過分析,我們得知績效管理實踐活動直接影響員工(廣義上包括經(jīng)營層、管理層和操作層)的行為態(tài)度,科學(xué)的、規(guī)范的、公平公正公開的績效考核制度對員工直接產(chǎn)生影響,如對員工職業(yè)生涯導(dǎo)向、價值導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、努力導(dǎo)向都可以通過績效管理來達到,而績效管理又直接對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標、企業(yè)形象產(chǎn)生作用,從而影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。如績效管理的實施可以直接反映出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思路,并服務(wù)于這一戰(zhàn)略目標,同時,績效管理是建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上的,也反映著企業(yè)對外的形象。對員工績效和組織績效的科學(xué)管理使得兩者協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和創(chuàng)新等方面的競爭優(yōu)勢,再經(jīng)歷長期不斷的持續(xù)改進和發(fā)展為企業(yè)的核心競爭力,并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2 績效管理體系的構(gòu)建思路和原則

2.1 體系建立的整體思路:建立以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位,明確可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標,然后梳理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé),然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個人指標,通過目標的層層分解,建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標體系,保證每個部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求相一致,再根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵績效指標(kpi)并設(shè)計標準和確定權(quán)重。

2.2 績效管理體系建立的smart原則:s ( specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標要是具體的。

m(measurable)即“可衡量的”,是指績效指標不論是數(shù)量化的或者是行為化的,測量這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

a(attainable)即“可達到的”,是指績效指標在經(jīng)過相當努力的情況下是可以達到的,既不能過高又不能過低。

r(relative)即“相關(guān)的”,是指績效指標與總目標、相關(guān)目標的一致性。

t(time-based)即“以時間為基礎(chǔ)的”,是指績效指標要講效率,是有完成時限的。

3 以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容

績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效工具,為保證績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用,必須建立以可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個子系統(tǒng)組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標最終分解到部門和員工,才能將員工的個人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構(gòu)建成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。

4 績效管理體系實施中還應(yīng)該注意的問題

4.1 績效管理的嚴肅性:績效管理制度是企業(yè)的管理制度,具有制度的嚴肅性,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展也需要這樣的制度保障才能得以順利進行,所以,在實施過程必須嚴格按照既定流程和要求進行,做到獎罰分明。

4.2 績效管理的連續(xù)性:績效管理是一項長期和連續(xù)的系統(tǒng)工作,不能想實施就實施或者間斷性的實施。如績效考核的每一次間斷,就是績效考核的新一次開始,員工就需要再花費時間去適應(yīng)。績效管理只有不間斷、連續(xù)的實施,將制度變?yōu)榱?xí)慣,才是績效管理的根本,也正是績效管理這樣的不斷持續(xù)改進和創(chuàng)新才能保證企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

4.3 績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評,可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后績效管理的活動產(chǎn)生嚴重的干擾。

參考文獻

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[2] 張曉彤.績效管理實務(wù)[m].北京:北京大學(xué)出版社,2004

[3] 芮明杰.現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展理論與策略[m].北京:清華大學(xué)出版社,2004

篇(4)

文章主要從戰(zhàn)略的角度,分析在高速發(fā)展的經(jīng)濟條件下,將來企業(yè)將會進行的財務(wù)管理方式以及實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性。即使財務(wù)戰(zhàn)略管理只是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一部分，但是它所關(guān)注的重點卻已經(jīng)超越了財務(wù)管理的范疇,企業(yè)的強大與否與其財務(wù)戰(zhàn)略管理是否得當密不可分。

關(guān)鍵詞:

未來經(jīng)濟；企業(yè)；戰(zhàn)略；財務(wù)管理

財務(wù)戰(zhàn)略管理,又稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,顧名思義,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。近年來,隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,我們開始重新審視財務(wù)戰(zhàn)略管理,不僅開始在學(xué)術(shù)上借鑒企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中的典型方法和理論對傳統(tǒng)財務(wù)管理進行新的詮釋,而且也從實際行動上重視財務(wù)戰(zhàn)略管理,推動企業(yè)采用科學(xué)的現(xiàn)代管理手段。

一、企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性

(一)財務(wù)戰(zhàn)略管理是提高經(jīng)營效率的必要手段眾所周知,盈利是一個企業(yè)經(jīng)營的根本目的,而企業(yè)盈利的關(guān)鍵,在于效率。要想企業(yè)長足發(fā)展,不在競爭中被淘汰,就必須提高效率。只有保證了效率,才能確保效益。要確保效率,必然不能缺少長遠的目標,因為目標才是動力。傳統(tǒng)財務(wù)管理的全部中心放在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動上,卻忽略了長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標對企業(yè)的影響。如果把企業(yè)的發(fā)展看成是一條河流,有一天河流忽然泛濫成災(zāi),那么傳統(tǒng)財務(wù)管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害,而財務(wù)戰(zhàn)略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年,對這條河流整個沿岸的影響。企業(yè)的發(fā)展是長期的,必須站得高,看得遠,才能確保企業(yè)的長盛不衰。所以,財務(wù)戰(zhàn)略管理是我們不二的選擇。

(二)財務(wù)戰(zhàn)略管理是適應(yīng)經(jīng)濟全球化的必然要求世界經(jīng)濟發(fā)展必然會加速經(jīng)濟全球化,傳統(tǒng)財務(wù)管理效率低,無法融入企業(yè)的長遠目標,而國際市場的不確定性更高于國內(nèi)，企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務(wù)管理的重要性和必要性,很多企業(yè)因為忽視外部市場、外部環(huán)境的威脅而陷入資金周轉(zhuǎn)的困境。一系列的例子告訴我們,財務(wù)戰(zhàn)略管理者必須站在至高點來對待財務(wù)管理工作,看得長遠,才能走得更遠。傳統(tǒng)的財務(wù)管理盡管在當時也曾經(jīng)被信任甚至盲目推崇過,但是隨著時間的推移,它的缺點便暴露無遺,也越來越跟不上高速發(fā)展的經(jīng)濟社會的腳步。相比之下,財務(wù)戰(zhàn)略管理無疑是最好的選擇。

(三)企業(yè)保持市場競爭優(yōu)勢、適應(yīng)市場競爭需要財務(wù)戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)財務(wù)管理僅僅關(guān)注成本和利潤,一切財務(wù)管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標準來實施,財務(wù)戰(zhàn)略管理則關(guān)注企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢:企業(yè)的市場競爭地位和長遠發(fā)展?jié)摿?傳統(tǒng)財務(wù)管理以“內(nèi)(內(nèi)部環(huán)境、內(nèi)部資源、內(nèi)部約束)”為主,重內(nèi)而忽外,對市場變化的適應(yīng)性不強,財務(wù)戰(zhàn)略管理則內(nèi)外兼顧,不僅僅注重企業(yè)的內(nèi)部管理,也更加重視市場競爭地位和長遠發(fā)展?jié)摿?并以此為基礎(chǔ)來調(diào)整企業(yè)的財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營活動。二者相比,財務(wù)戰(zhàn)略管理無疑是最好的抉擇。

二、關(guān)于如何實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的建議

(一)確保財務(wù)戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略的充分和諧利用企業(yè)資金流向穿梭于不同的職能部門,只有各個部門相互配合,才能達到資金有效、長期、均衡地流轉(zhuǎn)和配置。我們可以通過設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會和由總經(jīng)理或指定人員負責(zé)各職能戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào),以便保證戰(zhàn)略實施的有效性。

(二)重視企業(yè)戰(zhàn)略共性,也不要忽視財務(wù)戰(zhàn)略個性財務(wù)戰(zhàn)略目標取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標,只有將財務(wù)目標融合與企業(yè)目標,它才有存活下去的基礎(chǔ)和生命力。而企業(yè)戰(zhàn)略目標千差萬別,財務(wù)戰(zhàn)略不僅要有促進企業(yè)目標的實現(xiàn)的作用,除此之外,財務(wù)目標也有其獨特性。要保證企業(yè)的帆乘風(fēng)破浪，勇往直前,就必須處理好企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標的關(guān)系。

(三)正確處理財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的關(guān)系企業(yè)融資中財務(wù)資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應(yīng),選擇合理的融資方式則是實現(xiàn)最優(yōu)基本結(jié)構(gòu)的最好方法。財務(wù)資源配置的合理性決定著財務(wù)資源配置的效率,財務(wù)戰(zhàn)略則會限定企業(yè)的未來發(fā)展方向。只有處理好財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的關(guān)系,企業(yè)才能協(xié)調(diào)發(fā)展。

(四)優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”表明了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略的不可分割的關(guān)系,企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的,如果治理結(jié)構(gòu)不合理,再有優(yōu)勢的戰(zhàn)略也只是空口一談。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的部分,影響著企業(yè)的經(jīng)營、決策、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一句話,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)之間辯證統(tǒng)一,密不可分,只有處理好兩者之間的關(guān)系,才能讓企業(yè)發(fā)展得更好。

(五)注重財務(wù)環(huán)境對財務(wù)戰(zhàn)略管理的影響由于財務(wù)戰(zhàn)略的長期性、全局性以及謀略性,把環(huán)境分析作為戰(zhàn)略的邏輯原點是進行財務(wù)行戰(zhàn)略分析必須的前提。在財務(wù)管理過程中,我們應(yīng)該把企業(yè)自身內(nèi)部資源和外部財務(wù)環(huán)境分析結(jié)合起來,以財務(wù)戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)目標,頒布具有系統(tǒng)性和謀略性的財務(wù)政策。就總體戰(zhàn)略來說,金融環(huán)境、相關(guān)財稅政策對財務(wù)戰(zhàn)略的影響更加明顯。總體戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間的差異我們不能忽略。由于經(jīng)濟環(huán)境的復(fù)雜多變,企業(yè)的生存環(huán)境也千變?nèi)f化,企業(yè)發(fā)展很容易受過去的成功戰(zhàn)略的限制,所以,應(yīng)該靈活多變,不應(yīng)該墨守成規(guī),一成不變的沿用之前的成功戰(zhàn)略。

三、結(jié)束語

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指路燈，缺少了發(fā)展戰(zhàn)略目標或者戰(zhàn)略目標不正確，企業(yè)就會失去方向。如果企業(yè)能夠把財務(wù)管理和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，把戰(zhàn)略管理思想作為企業(yè)財務(wù)管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業(yè)的籌資、投資和利益分配提供技術(shù)指引和決策指導(dǎo),讓企業(yè)財務(wù)管理不再是單純的計量功能,那么,企業(yè)一定會擺脫因為時間和技術(shù)的進步帶來的發(fā)展瓶頸。

參考文獻：

[1]郎東梅.基于未來的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理探討[J].財會通訊,2013年17期

篇(5)

摘 要 民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，他們?yōu)槲覈鐣?jīng)濟的發(fā)展做出了巨大貢獻。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱。導(dǎo)致民營企業(yè)經(jīng)營困難的主要原因之一就是其人力資源管理的缺陷尤其是戰(zhàn)略人力資源管理的不足。本文從戰(zhàn)略人力資源管理的基本含義出發(fā)，從外界環(huán)境變化和民營企業(yè)自身兩方面分析了民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性。在此基礎(chǔ)上，從認識層面、人力資源規(guī)劃層面以及人力資源制度層面分析了我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的不足，并提出了完善對策。

關(guān)鍵詞 民營企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略人力資源管理

當前，非公經(jīng)濟已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，作為非公經(jīng)濟重要內(nèi)容的民營企業(yè)也得以飛速發(fā)展，它們在發(fā)展生產(chǎn)力、吸納就業(yè)、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經(jīng)濟體制的形成方面發(fā)揮著重要作用。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱，據(jù)全國工商聯(lián)合會公布的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業(yè)現(xiàn)存問題的關(guān)鍵因素。在已有討論如何促進民營企業(yè)健康發(fā)展的研究中，人們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內(nèi)學(xué)者就民營企業(yè)的人力資源管理進行了深入研究。但從現(xiàn)有的研究來看，從戰(zhàn)略角度研究民營企業(yè)人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰(zhàn)略人力資源管理的相關(guān)理論，對此問題進行探討。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的理論概述

戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰(zhàn)略人力資源管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，通過有計劃的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用，為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)配置可靠的人力資源。

相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統(tǒng)人力資源管理以“事”為中心，強調(diào)人是為完成事而存在的。戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是“人”，更加強調(diào)人是獲取競爭優(yōu)勢資源的資本。（2）強調(diào)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心作用。傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的動態(tài)化、一體化。戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)融入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。（3）關(guān)注企業(yè)整體層次的績效。傳統(tǒng)人力資源管理關(guān)注的是本部門的工作績效，強調(diào)本部門工作績效對于企業(yè)發(fā)展的貢獻。戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注企業(yè)整體層次的績效，強調(diào)人力資源的價值在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

二、民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性

戰(zhàn)略人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業(yè)要加強戰(zhàn)略人力資源管理，是由民營企業(yè)內(nèi)外部因素決定的。

第一，外環(huán)境激烈變化的需要。在當前經(jīng)濟形勢下，民營企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰(zhàn)略，占領(lǐng)國際市場，進一步促進企業(yè)發(fā)展。而另一方面，由于民營企業(yè)受自身規(guī)模、經(jīng)濟實力、技術(shù)條件等條件的限制，使得我國民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也大為增強。在利用全球化經(jīng)濟帶來的機遇和應(yīng)對全球化經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)過程中，民營企業(yè)在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發(fā)展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰(zhàn)略性越來越凸顯的情況下，民營企業(yè)只有迎頭趕上，才能有效應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化。

第二，民營企業(yè)自身發(fā)展的需要。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業(yè)所認同。企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。因此，各個企業(yè)都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。

三、民營企業(yè)人力資源管理的主要問題

根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業(yè)的實際情況，不難看出我國民營企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

第一，對人力資源管理的戰(zhàn)略性認識不足。目前，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理很少是從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮的。大多數(shù)民營企業(yè)沒有從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來考慮人才的引進和配置，導(dǎo)致人才的引進也只是為了應(yīng)急需要，無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。由于缺乏戰(zhàn)略性認識，導(dǎo)致企業(yè)對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權(quán)賦責(zé)，更不愿讓員工擁有對企業(yè)相關(guān)情況的知情權(quán)，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創(chuàng)造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導(dǎo)致民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴重。

第二，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。民營企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著管理者素質(zhì)的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義。但是，民營企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并不協(xié)調(diào)。在民營企業(yè)初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩(wěn)定成熟期，民營企業(yè)在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導(dǎo)致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業(yè)自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業(yè)也不愿意將人力資本投資作為企業(yè)的基礎(chǔ)性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環(huán)。另外，民營企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也沒有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

第三，人力資源管理具體制度安排的戰(zhàn)略性凸顯不夠。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，都必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓(xùn)機制等。而我國民營企業(yè)在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰(zhàn)略性激勵不夠。民營企業(yè)薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰(zhàn)略性凸顯不夠。民營企業(yè)對員工的績效評估主要是依據(jù)企業(yè)既定目標和任務(wù)下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學(xué)性，不利于調(diào)動員工的積極、主動性和創(chuàng)造性。三是培訓(xùn)開發(fā)力度的戰(zhàn)略性嚴重滯后。我國大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制。

四、構(gòu)建民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的對策建議

針對我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的不足，借鑒戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論，我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：

第一，樹立戰(zhàn)略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數(shù)民營企業(yè)對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了諸多問題，嚴重制約著民營企業(yè)的進一步發(fā)展。為此，民營企業(yè)首要的任務(wù)是要樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)一切活動成敗的根本，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，企業(yè)應(yīng)建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調(diào)把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢，用好企業(yè)的每一位員工，使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團結(jié)合作、高效創(chuàng)新的團體。

第二，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。針對民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的不足，必須要強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)對未來人才的需要、供給、培養(yǎng)與選拔方式進行科學(xué)、整體的預(yù)測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標預(yù)先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業(yè)人力資源管理活動提供指導(dǎo)性的建議。具體內(nèi)容包括：核查現(xiàn)有人力資源，關(guān)鍵在于弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況；分析企業(yè)現(xiàn)有人才開發(fā)使用情況及存在的問題；預(yù)測企業(yè)未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業(yè)人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或?qū)Σ叽胧?；搞好反饋調(diào)整。

第三，完善戰(zhàn)略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰(zhàn)略薪酬體系，民營企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核?？荚u結(jié)束后要注意考核結(jié)果的反饋，企業(yè)要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓(xùn)開發(fā)。要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來樹立正確的人力資源培訓(xùn)理念，充分認識到培訓(xùn)開發(fā)對于企業(yè)發(fā)展的長遠意義。在此基礎(chǔ)上，科學(xué)分析員工培訓(xùn)的需求分析，做到培訓(xùn)的有的放矢。另外，還要完善培訓(xùn)體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓(xùn)開發(fā)體系。

參考文獻：

[1]孫燕.我國民營企業(yè)發(fā)展過程中的管理問題分析.科技進步與對策.2008(8).

篇(6)

我們這里換一個視角，從中國企業(yè)所處的環(huán)境角度，來探討20多年來中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐歷程。

中國企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變遷

任何戰(zhàn)略都離不開企業(yè)所處的現(xiàn)實環(huán)境，適應(yīng)環(huán)境是戰(zhàn)略的基本特征之一。因此，我們在這里有必要首先回顧一下中國企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變遷。

自中國改革開放以來，中國企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境大致可分為三個階段，每個階段上不同環(huán)境因素的內(nèi)容各有不同，其變遷過程見附表。

20世紀80年代占主導(dǎo)地位的經(jīng)濟體制是計劃經(jīng)濟，在這種體制下，經(jīng)濟發(fā)展的主要方式是改革：一方面，通過國有企業(yè)的承包經(jīng)營、租賃經(jīng)營、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制等多種方式釋放原有企業(yè)的能量；另一方面，從限制到允許私有經(jīng)濟的發(fā)展，刺激新企業(yè)的形成。整個宏觀經(jīng)濟的特征是短缺經(jīng)濟，改革使消費者的消費需求空前擴大，但企業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)卻相對較少，總體市場出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀態(tài)，同時市場中的空白處極多。因此，企業(yè)產(chǎn)品之間基本上處于無競爭狀態(tài)，原材料供應(yīng)有一定的競爭，總體而言競爭程度低。由于產(chǎn)品的供不應(yīng)求，消費者基本上無選擇余地，消費行為是盲目的，買得到的就是好的。

進入20世紀90年代，中國開始從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型力量的來源，一是改革，二是開放。隨著國有企業(yè)能量的釋放和民營企業(yè)的日益發(fā)展，宏觀經(jīng)濟在1997年下半年開始進入“過剩經(jīng)濟”時代。從總量上而言，市場供求關(guān)系基本平衡，市場空白數(shù)量日益減少。企業(yè)之間開始進入單要素競爭階段，即“一招鮮”成為競爭的有力武器，競爭程度日益加劇。

進入21世紀，中國占主導(dǎo)地位的經(jīng)濟體制是市場經(jīng)濟。為適應(yīng)全球化發(fā)展，開放成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)方式。隨著開放廣度和深度的雙重推進，中國過剩經(jīng)濟的特征更為突出?？傮w市場呈現(xiàn)出供大于求的局面，市場空白很小。企業(yè)之間的競爭日益走向全面競爭，或稱整體競爭，競爭程度日益激烈。消費者行為的理性化占主導(dǎo)地位，個性化需求顯現(xiàn)出來。

戰(zhàn)略實踐的描述

在上述環(huán)境之中，中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐行為呈現(xiàn)出如下特點。

20世紀80年代，中國國有企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為是“專業(yè)化”的。這種專業(yè)化并非西方教科書上所講的專業(yè)化，而是中國特有的專業(yè)化。其特征是：企業(yè)僅生產(chǎn)某類行業(yè)中的產(chǎn)品，但企業(yè)生產(chǎn)過程是“大而全”和“小而全”，即生產(chǎn)過程和技術(shù)的專業(yè)化程度很低。不僅如此，企業(yè)還擁有許多非經(jīng)營性資產(chǎn)（醫(yī)院、學(xué)校等），被稱為“小社會”。民營企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為比較專業(yè)化，但這種專業(yè)化并不一定是企業(yè)所有者刻意為之的，而是市場機遇造成的。與國企相比較，民營企業(yè)較少具有“小而全”等特征。

進入20世紀90年代，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為發(fā)生了巨大變化，多元化經(jīng)營成為90年代的主導(dǎo)戰(zhàn)略行為。在80年代中后期，一批軍工企業(yè)開始生產(chǎn)民用產(chǎn)品，是中國企業(yè)多元化的先行者。1992年后，多元化經(jīng)營成為上市公司、民營企業(yè)的主要戰(zhàn)略行為。這些企業(yè)涉足的新行業(yè)主要是房地產(chǎn)、生物工程、金融、IT等。到90年代末期，多元化經(jīng)營形成。市場機遇驅(qū)動是90年代多元化經(jīng)營的主要特征。盡管當時市場在總體上供求平衡，但中國作為后發(fā)展國家，仍然存在許多新的行業(yè)和市場。這些新的行業(yè)和市場，是原來根本不存在的。一旦有先行者進入，由于進入門檻較低，后來者就會蜂擁而至，戰(zhàn)略趨同自然產(chǎn)生。不過，與此同時，某些企業(yè)也開始在多元化經(jīng)營基礎(chǔ)上實施“歸核化”戰(zhàn)略，以降低多元化程度，集中資源于某幾項核心業(yè)務(wù)，甚至單一核心業(yè)務(wù)。

進入21世紀之后，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為開始出現(xiàn)差異：一是專業(yè)化企業(yè)在20世紀90年代的發(fā)展過程中，逐漸從計劃經(jīng)濟體制下的“專業(yè)化”走向市場經(jīng)濟下的“專業(yè)化”；還有一批90年代誕生的企業(yè)，堅持利基戰(zhàn)略并取得成效。二是多元化經(jīng)營盡管受到許多嚴厲批評，但仍然是中國企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)成長方式。三是較多的多元化企業(yè)主動采取歸核化戰(zhàn)略，日益取得成效。

在競爭戰(zhàn)略層面，“一招鮮”的力量日益削弱，單純依靠某個賣點的產(chǎn)品很難在市場上較長時期地生存。低成本成為中國企業(yè)的惟一競爭武器，尤其是與跨國公司競爭。差別化戰(zhàn)略被少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用，但其戰(zhàn)略績效還有待觀察。

在這種狀況下，中國企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向低成本與高質(zhì)量，營銷戰(zhàn)略的重要性并未降低，變化的是營銷戰(zhàn)略日益走向戰(zhàn)略性營銷。技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略日益受到中國企業(yè)的重視，但戰(zhàn)略績效并不明顯。

環(huán)境與戰(zhàn)略的匹配

當前對中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐的諸多批評，均隱含著以美國戰(zhàn)略管理理論和實踐為標準，來對中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐行為進行評判。我們認為，運用美國戰(zhàn)略理論來理解中國企業(yè)20世紀80～90年代的戰(zhàn)略實踐行為是不合適的，因為戰(zhàn)略必須與當時的環(huán)境相匹配。也許在20世紀80～90年代，中國企業(yè)的戰(zhàn)略行為并不符合美國的主流戰(zhàn)略理論，但它的確是中國現(xiàn)實環(huán)境的產(chǎn)物，并適應(yīng)了當時的企業(yè)發(fā)展需要。

實際上，環(huán)境與戰(zhàn)略要相匹配，已經(jīng)為許多國家的企業(yè)發(fā)展史所證明。例如，從19世紀中期起，美國國內(nèi)市場就成長為全世界最大、成長速度最快、同質(zhì)性最高的市場，同時，美國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新上成為世界領(lǐng)先者，因此到20世紀20～30年代，美國企業(yè)主要以專業(yè)化戰(zhàn)略為主導(dǎo)（主要是垂直一體化方式）。隨后，美國經(jīng)濟高速增長停止，出現(xiàn)了多次經(jīng)濟危機，而世界市場日益擴大，同時企業(yè)內(nèi)部的研究與開發(fā)能力增強，再加上美國于1950年制定的《反壟斷法》等，導(dǎo)致美國企業(yè)從二戰(zhàn)后到70年代主要采取多元化戰(zhàn)略。自80年代開始，美國企業(yè)首次面臨日韓企業(yè)的挑戰(zhàn)，第一次感受到全球競爭的壓力和沖擊，又再度引發(fā)美國企業(yè)回歸專業(yè)化。

再如韓國企業(yè)。日本占領(lǐng)韓國期間，殖民政府嚴格限制韓國人的商業(yè)活動，當時只有少量人士可以從事商業(yè)經(jīng)營。這種限制導(dǎo)致韓國的企業(yè)家資源嚴重缺乏，韓國政府為實現(xiàn)振興經(jīng)濟的目標，只能采取大力扶持少數(shù)企業(yè)家控制和經(jīng)營大企業(yè)的模式。再加上韓國本國市場狹小，韓國企業(yè)必須走向國際市場，而當時走向國際市場的資格就是規(guī)模。因此，韓國大企業(yè)以多元化戰(zhàn)略為主導(dǎo)也是環(huán)境所致。亞洲金融危機之后，韓國大企業(yè)陷于困境之中，中國許多經(jīng)濟學(xué)家將其根源歸結(jié)為多元化戰(zhàn)略的錯誤。其實并不盡然，韓國企業(yè)多元化戰(zhàn)略使韓國成長出若干個大型跨國公司，而這些跨國公司成為韓國企業(yè)在國際競爭中的重要力量。因此，多元化戰(zhàn)略不僅適應(yīng)韓國當時的環(huán)境，而且具有歷史性作用和貢獻。但韓國企業(yè)的根本問題是：當80年代初全球環(huán)境發(fā)生變化，尤其是90年代全球化浪潮日益高漲的新環(huán)境下，韓國企業(yè)沒有能夠洞察先機，隨環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略，最終在亞洲金融危機的沖擊下，被動無奈地適應(yīng)變化，開始采取以歸核化為主的企業(yè)戰(zhàn)略。

篇(7)

一、戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵及主要特征

“戰(zhàn)略管理”概念自從70年代末首次被提出以來，已成為理論界與實務(wù)界研究的熱點。對戰(zhàn)略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統(tǒng)的管理會計也逐步向戰(zhàn)略管理會計方向發(fā)展。盡管英國管理學(xué)家Simmonds在1981年就提出“戰(zhàn)略管理會計”，但戰(zhàn)略管理會計還處于摸索階段，對其內(nèi)涵的理解也還有分歧。Simmonds將戰(zhàn)略管理會計描述為“提供并分析有關(guān)企業(yè)和其競爭者的管理會計數(shù)據(jù)以發(fā)展和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”，強調(diào)注重外部環(huán)境以及企業(yè)相對競爭者的位置和趨勢，包括成本、價格、市場份額等，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；Bromwich和Bhimani在一份CIMA研究報告中將戰(zhàn)略管理會計解釋為“提供并分析有關(guān)公司產(chǎn)品市場和競爭者成本及成本結(jié)構(gòu)的財務(wù)信息，監(jiān)控一定期間內(nèi)企業(yè)及其競爭對手的戰(zhàn)略”；而CIMA的正式術(shù)語將戰(zhàn)略管理會計定義為“這樣的一種管理會計形式，它不僅重視內(nèi)部產(chǎn)生的信息，還重視非財務(wù)信息和與外部相關(guān)的信息”；Clarke將戰(zhàn)略管理會計的主要因素歸結(jié)為“從戰(zhàn)略角度提供有關(guān)公司市場和競爭者信息，同時也強調(diào)內(nèi)部信息”。盡管對戰(zhàn)略管理會計的定義多種多樣，但它們有一個共同特征就是都涉及到戰(zhàn)略管理會計的一些基本要素，體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理會計的一些基本特征。

其一，戰(zhàn)略管理會計重視外部環(huán)境，重視市場，將管理會計視角從企業(yè)內(nèi)部擴展到外部環(huán)境。從價值鏈角度來講，成本動因可能影響價值鏈各個環(huán)節(jié)，包括公司外部環(huán)節(jié)。也就是說，對于某個因素的變化，由傳統(tǒng)管理角度即公司內(nèi)部角度往往并不能看出它的好處，但它可能在價值鏈的前端或后端創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略管理會計是“面向市場”甚至是“市場驅(qū)動”的會計，因為市場是企業(yè)創(chuàng)造利潤、與對手面對面競爭的場所，戰(zhàn)略管理會計將管理會計視野拓展，以有助于直接面對新的市場挑戰(zhàn)。在此思想下，必然涉及到有關(guān)市場的三個基本要素：競爭者、顧客和產(chǎn)品。戰(zhàn)略管理會計要盡量獲取有關(guān)這三方面的信息，包括財務(wù)信息（如成本、價格等）和非財務(wù)信息（如產(chǎn)品青睞度或品牌忠誠度等），這些信息與企業(yè)內(nèi)部收集的信息一樣，都是為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

其二，戰(zhàn)略管理會計注重整體性。戰(zhàn)略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環(huán)過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰(zhàn)略目標，又要求企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)密切合作，以保證目標實現(xiàn)。企業(yè)管理是由不同部門完成的，必須以企業(yè)管理的整體目標為最高目標，協(xié)調(diào)各部門運作，減少內(nèi)部職能失調(diào)。相應(yīng)地，戰(zhàn)略管理會計應(yīng)從整體上分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。

其三，戰(zhàn)略管理會計體現(xiàn)了動態(tài)性、應(yīng)變性以及方法的靈活性。任何戰(zhàn)略決策都不是一成不變的，而要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行相應(yīng)調(diào)整，以保持企業(yè)戰(zhàn)略決策與環(huán)境相適應(yīng)。為了適應(yīng)這種需要，戰(zhàn)略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯(lián)系競爭對手進行“相對成本動態(tài)分析”、“顧客盈利性動態(tài)分析”和“產(chǎn)品盈利性動態(tài)分析”，而且采取了一些新方法，如產(chǎn)品生命周期法、經(jīng)驗曲線和價值鏈分析等。

二、傳統(tǒng)管理會計與戰(zhàn)略管理會計之間的差異

（一）從管理會計研究對象的范圍上看，傳統(tǒng)管理會計是內(nèi)向型的財務(wù)信息系統(tǒng)，而戰(zhàn)略管理會計是外向型的綜合信息系統(tǒng)。