序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)防控范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)公司；風(fēng)險(xiǎn)；管控

2009年12月經(jīng)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，陽(yáng)煤集團(tuán)完成了重組四通財(cái)務(wù)公司的后續(xù)變更事項(xiàng)，這是山西煤炭企業(yè)完成重組后續(xù)變更事項(xiàng)的第三家財(cái)務(wù)公司。截至目前，山西省成立的四家財(cái)務(wù)公司中，僅有一家是通過新設(shè)完成的。為了防范金融風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)公司的準(zhǔn)入門檻很高，要求母公司的全國(guó)行業(yè)排名在前三名，同時(shí)對(duì)收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等指標(biāo)作出了明確的規(guī)定，但從1987年我國(guó)第一家東風(fēng)汽車財(cái)務(wù)公司成立到2009年，財(cái)務(wù)公司僅僅走過20多年的發(fā)展歷程，就出現(xiàn)了如此多的財(cái)務(wù)公司無法經(jīng)營(yíng)、面臨重組的局面。面對(duì)“殼資源”，新設(shè)立的財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)該得到什么啟示呢？

一、財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)是如何產(chǎn)生的

（一）母公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的傳導(dǎo)

財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部金融服務(wù)公司，以“立足集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”為經(jīng)營(yíng)管理的宗旨，其產(chǎn)生源于母公司的管理需求，其發(fā)展依托于集團(tuán)公司的發(fā)展壯大，可以說與集團(tuán)公司共興亡，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)財(cái)務(wù)公司有很強(qiáng)的傳導(dǎo)性。

（二）過于追求盈利性目標(biāo)，財(cái)務(wù)公司功能定位不準(zhǔn)確

我國(guó)財(cái)務(wù)公司設(shè)立的宗旨就是為企業(yè)集團(tuán)提供全面的財(cái)務(wù)管理和金融服務(wù)，并以“審慎經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)健發(fā)展”為經(jīng)營(yíng)管理理念，一切業(yè)務(wù)的開展以保障集團(tuán)公司資金安全為基礎(chǔ)，在為集團(tuán)公司和成員單位提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的前提下，才能追求財(cái)務(wù)公司盈利性。風(fēng)險(xiǎn)和收益是成正比的，片面追求利潤(rùn)最大化，必然加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一些財(cái)務(wù)公司過于強(qiáng)調(diào)盈利性，將自身作為集團(tuán)的一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，長(zhǎng)期將大量資金轉(zhuǎn)存到銀行或拆借給其他金融機(jī)構(gòu)套利，甚至違規(guī)從事一些高風(fēng)險(xiǎn)的金融活動(dòng)。

（三）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力不足

財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理要體現(xiàn)“全面、審慎、客觀、獨(dú)立、有效”的理念。“有效”就是風(fēng)險(xiǎn)管理要根據(jù)實(shí)際情況做到“動(dòng)態(tài)化”的管理，這包括根據(jù)變化的情況調(diào)整有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理和將出現(xiàn)的新情況納入到風(fēng)險(xiǎn)管理的體系之下。風(fēng)險(xiǎn)管控的及時(shí)性甚至預(yù)見性，導(dǎo)致即使有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，由于對(duì)事物發(fā)展的不可控性，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制薄弱，同樣會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

（四）法規(guī)意識(shí)淡薄，存在嚴(yán)重的違規(guī)違章經(jīng)營(yíng)行為

財(cái)務(wù)公司在我國(guó)發(fā)展的歷史比較短，從行業(yè)來說經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展歷程，從監(jiān)管和法規(guī)來說經(jīng)歷了不完善到逐步完善的過程。監(jiān)管規(guī)章的出臺(tái)，一定是吸取了多方的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，各財(cái)務(wù)公司應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行。但由于法制的完善比較滯后，一部分財(cái)務(wù)公司按既定的經(jīng)營(yíng)方式，沒有執(zhí)行監(jiān)管規(guī)章，出現(xiàn)違規(guī)經(jīng)營(yíng)行為。如2002年12月被銀監(jiān)會(huì)摘牌的華誠(chéng)財(cái)務(wù)公司，在經(jīng)營(yíng)過程中，主要把資金都放在了房地產(chǎn)行業(yè)；另一方面，華誠(chéng)長(zhǎng)期以來違規(guī)吸收資金，既有個(gè)人的資金，也有企業(yè)的資金，而其中大多數(shù)是從當(dāng)時(shí)的資金市場(chǎng)拆借來的，這些資金的利率都很高，而華誠(chéng)又把這些資金用在房地產(chǎn)等長(zhǎng)期項(xiàng)目上，致使資金循環(huán)出現(xiàn)問題，最終導(dǎo)致資不抵債。

二、為什么要加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管控

風(fēng)險(xiǎn)防控是金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理的核心。財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其運(yùn)作模式既具有產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，又具有金融特點(diǎn)，其經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)質(zhì)就是管理風(fēng)險(xiǎn)。

（一）財(cái)務(wù)公司產(chǎn)融結(jié)合的運(yùn)作機(jī)理客觀要求其加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制

財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)公司的子公司，其經(jīng)營(yíng)管理受到集團(tuán)公司的約束，集團(tuán)公司過多的行政干預(yù)或?qū)?dǎo)致財(cái)務(wù)公司走向深淵，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)不善最終會(huì)反映到財(cái)務(wù)公司資金運(yùn)用層面，因此必須在集團(tuán)和財(cái)務(wù)公司之間構(gòu)筑防火墻，避免集團(tuán)把危機(jī)轉(zhuǎn)嫁給財(cái)務(wù)公司；反過來講，由于財(cái)務(wù)公司的廣泛波及性，如果財(cái)務(wù)公司運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，出現(xiàn)頭寸不足，則會(huì)直接危及整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)公司自身蘊(yùn)含著多種金融風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，在企業(yè)集團(tuán)中擔(dān)負(fù)著重要角色，其所從事的很多業(yè)務(wù)本身就具有金融風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)現(xiàn)金的集中管理是財(cái)務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)之一，然而無論是利率波動(dòng)還是匯率調(diào)整，或者是政府對(duì)外匯管理管制政策的變化都將導(dǎo)致貨幣風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。而且，大部分成員單位的資金結(jié)算、調(diào)度、存取都由財(cái)務(wù)公司承擔(dān)，因此財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)具有很強(qiáng)的傳染性，如果其出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重時(shí)極易產(chǎn)生“多米諾骨牌”效應(yīng)，使大部分成員單位不能正常開展活動(dòng)，從而引發(fā)企業(yè)集團(tuán)全系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、如何防范財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)公司重組成功后，為防止出現(xiàn)“后人復(fù)哀后人”的現(xiàn)象，確保財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)公司資金結(jié)算中心、投融資管理中心及資本運(yùn)作中心功能的穩(wěn)定發(fā)揮，切實(shí)控制財(cái)務(wù)公司可能出現(xiàn)的金融風(fēng)險(xiǎn)，需要確立 “安全第一”的內(nèi)控管理原則，主要包括：

（一）加強(qiáng)員工職業(yè)道德培訓(xùn)工作，培育內(nèi)控文化理念

財(cái)務(wù)公司制度制定人員的素質(zhì)決定了制度的合理性和科學(xué)性，業(yè)務(wù)操作人員的素質(zhì)決定了制度執(zhí)行的效果，不同的價(jià)值觀念將使財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)防控出現(xiàn)不同的局面，不斷加強(qiáng)員工職業(yè)道德建設(shè)，培育正確內(nèi)控文化理念尤為重要。以建立內(nèi)控長(zhǎng)效機(jī)制為核心，逐步塑造和形成“全員共同參與內(nèi)控，以強(qiáng)化內(nèi)控促效益，業(yè)務(wù)發(fā)展堅(jiān)持內(nèi)控先行”的內(nèi)控文化氛圍，“穩(wěn)健、規(guī)范、審慎、科學(xué)”的文化理念，“合規(guī)為本、效益為重、控險(xiǎn)為綱”的內(nèi)控文化信條，為財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理的總體目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。

（二）建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控為本的合理組織框架

探索和建立產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)分明、分工明確的符合現(xiàn)代金融企業(yè)制度要求的公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)控制度的重要組成部分。根據(jù)決策、管理、監(jiān)督三權(quán)分立的原則設(shè)立公司董事會(huì)、高級(jí)經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)，科學(xué)合理劃分董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)之間的權(quán)責(zé)利，確保財(cái)務(wù)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略決策、經(jīng)理層負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理、監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)督的有效、互動(dòng)、制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，并采取措施保障這一公司治理結(jié)構(gòu)的執(zhí)行。

（三）完善財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，在量化的基礎(chǔ)上控制風(fēng)險(xiǎn)

建立健全完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系主要包括：1.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的素質(zhì)。針對(duì)財(cái)務(wù)公司員工大部分是集團(tuán)公司財(cái)會(huì)人員，金融風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄的實(shí)際情況，除加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)理念的培訓(xùn)外，分別從商業(yè)銀行和監(jiān)管部門引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)人員以提升公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理人員素質(zhì)；2.深化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的內(nèi)涵和外延，拓展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系的范疇，根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》的要求，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在風(fēng)險(xiǎn)種類方面至少涉及信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，在業(yè)務(wù)方面包括表內(nèi)業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)；3.逐步引入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的定量分析方法以盡量減少主觀判斷的成分，廣泛開展信用等級(jí)評(píng)定體系和對(duì)信貸資產(chǎn)五級(jí)分類的不同監(jiān)管制度，為防范授信業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險(xiǎn)建立了涵蓋企業(yè)償債能力指標(biāo)、企業(yè)盈利能力指標(biāo)、企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)管理能力指標(biāo)在內(nèi)的定量評(píng)分體系，同時(shí)為科學(xué)確定信貸資產(chǎn)質(zhì)量，根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》及中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的有關(guān)要求確定了信貸資產(chǎn)五級(jí)分類的具體標(biāo)準(zhǔn)。

（四）健全財(cái)務(wù)公司內(nèi)控信息系統(tǒng)，提高信息輔助決策的能力

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)具有的不可更改性、長(zhǎng)期保存性的優(yōu)點(diǎn)使得其在財(cái)務(wù)公司的應(yīng)用越來越廣泛，在內(nèi)控方面的作用越來越凸顯。提升內(nèi)控信息化水平，在資金管理系統(tǒng)上通過崗位權(quán)限設(shè)置控制風(fēng)險(xiǎn)；充分利用現(xiàn)代化的信息處理和通訊技術(shù)，建立信息收集、篩選、分析、整理、保存的有效機(jī)制，使各項(xiàng)決策和控制有充分的信息輔助支持，以便及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方針和發(fā)展策略；通過技術(shù)手段對(duì)收集的信息去偽存真、去次保主，保證信息的相關(guān)性、可靠性、連續(xù)性及完整性；建立各種途徑的信息交流溝通機(jī)制，保證信息能夠及時(shí)反饋、及時(shí)運(yùn)用。

（五）強(qiáng)化績(jī)效考核制度，建立健全激勵(lì)約束機(jī)制

績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制是管理的重要內(nèi)容，其在風(fēng)險(xiǎn)防控方面的作用決定其不可或缺性，將工作完成的合規(guī)性、操作流程的合理性作為考核的關(guān)注重點(diǎn)，做到考核不僅是數(shù)量的肯定，更是質(zhì)量的認(rèn)可。強(qiáng)化員工有益行為，弱化員工不利行為；對(duì)公司安全防范作出貢獻(xiàn)的人員以先進(jìn)稱號(hào)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)。

篇(2)

對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)，一般采用財(cái)務(wù)公司模式實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，財(cái)務(wù)公司起著整個(gè)集團(tuán)金融服務(wù)樞紐的作用，財(cái)務(wù)公司是央企實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合、以融助產(chǎn)、以產(chǎn)促融的載體。在資金集中管理優(yōu)勢(shì)日益顯現(xiàn)的同時(shí)，資金安全、財(cái)務(wù)信息安全等風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來。參照巴塞爾委員會(huì)的《有效銀行監(jiān)管的核心原則》中對(duì)銀行業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)的分類，我國(guó)財(cái)務(wù)公司的金融風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)有體制性風(fēng)險(xiǎn)、政策性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的管理水平將直接關(guān)系到企業(yè)的整體安全，財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該納入企業(yè)核心風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇。貨幣資金是資金循環(huán)鏈條上的重要一環(huán)，貨幣資金包括庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款以及外埠存款、銀行匯票存款、銀行本票存款、信用卡存款、信用證保證金存款、存出投資款等。貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)可分為三大類即安全風(fēng)險(xiǎn)、短缺風(fēng)險(xiǎn)、使用效率風(fēng)險(xiǎn)。人們往往關(guān)注較多的是第一類風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上后兩類風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響也很大且難以識(shí)別和評(píng)估（楊小舟等，2009）。貨幣資金面臨風(fēng)險(xiǎn)會(huì)威脅到資金運(yùn)動(dòng)過程，或使其發(fā)生中斷。除對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不利影響還會(huì)在社會(huì)上造成惡劣觀感的是財(cái)務(wù)資金方面的廉政風(fēng)險(xiǎn)，有的人利用手中之便向企業(yè)資金“伸手”，發(fā)生貪污、詐騙、挪用等違法亂紀(jì)行為。這種帶有主觀犯意的道德性風(fēng)險(xiǎn)比客觀環(huán)境帶來的風(fēng)險(xiǎn)更可怕。

防控企業(yè)財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)的主要措施

（一）實(shí)行有效的資金集中管理資金集中管理是財(cái)務(wù)管理的重中之重，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該通過建立結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司對(duì)資金實(shí)行本質(zhì)有效的集中管理，結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理集團(tuán)的銀行賬戶，為集團(tuán)各個(gè)成員單位在資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶并進(jìn)行統(tǒng)一管理（何召濱，2010）。對(duì)各成員單位在銀行獨(dú)立開設(shè)的資金賬戶實(shí)行審核和備案管理，對(duì)各個(gè)成員單位的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，在實(shí)施有效監(jiān)控管理的基礎(chǔ)上，確保資金的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，消除高存、高貸、高費(fèi)用的“三高并存”問題。在實(shí)施集中管理的同時(shí)，還要在集權(quán)與分權(quán)之間找到平衡，將母公司資金集中管理與子公司自主管理有機(jī)結(jié)合（馬彥坤等，2009）。通過有力且有效的資金集中管理，最大限度地提升資金使用效率和效益，同時(shí)降低資金使用過程中的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（二）強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度和內(nèi)部審計(jì)制度2008年財(cái)政部等制定的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》為企業(yè)提高管理水平、防范各種風(fēng)險(xiǎn)作出了有力的指導(dǎo)。實(shí)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制可以有效地保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全，保證財(cái)務(wù)信息的完整和正確，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理政策得以有效實(shí)施，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)效率，防止舞弊行為發(fā)生，防控財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過建立良好的內(nèi)控環(huán)境、健全資金管理的內(nèi)控機(jī)制來堵住各種財(cái)務(wù)資金安全漏洞。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)資金管理的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督三個(gè)環(huán)節(jié)，保證企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行，保障企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。在建立內(nèi)部控制時(shí)，首先要建立健全授權(quán)審批制度，按照規(guī)定的權(quán)限和制度辦理資金收付業(yè)務(wù)。其次，要貫徹內(nèi)部牽制原則，確保不兼容崗位相互分離、制約和監(jiān)督，加強(qiáng)員工職業(yè)道德和安全意識(shí)教育。內(nèi)部控制已由關(guān)注過去控制變成預(yù)期未來調(diào)控現(xiàn)在，這種針對(duì)不確定性做出的相機(jī)控制與風(fēng)險(xiǎn)管理自然而然地融為一體（楊雄勝，2011）。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位和作用，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，這有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，有助于防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）完善全面預(yù)算制度財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。企業(yè)的全面預(yù)算管理包括對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的資金收支均納入嚴(yán)格的預(yù)算管理之中。嚴(yán)格限制無預(yù)算支出，最大限度地減少資金占用。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，預(yù)算外資金支出實(shí)行逐層審批制，大額資金的使用必須實(shí)行集體決策審批或聯(lián)簽。市場(chǎng)的本性決定著企業(yè)的管理要具有應(yīng)變能力，全面預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況及時(shí)調(diào)整，或者賦予預(yù)算有一定的彈性，以使企業(yè)及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)，防范突如其來的資金風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時(shí)揭示銷售、定價(jià)、生產(chǎn)流程等各層次存在的問題，挖掘問題的根源，防范盲目經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。目前，在信息化市場(chǎng)已有不同特點(diǎn)、不同版本的全面預(yù)算管理軟件應(yīng)用到某些企業(yè)，這些全面預(yù)算管理軟件的功能特性不盡相同，如以財(cái)務(wù)為中心的軟件功能側(cè)重于財(cái)務(wù)管理；以流程為中心的軟件功能側(cè)重于業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)管理；以協(xié)同為中心的軟件功能側(cè)重于部門業(yè)務(wù)協(xié)作管理；以數(shù)據(jù)分析為中心的軟件功能側(cè)重于數(shù)據(jù)分析管理。這幾類全面預(yù)算管理軟件可供不同特征的企業(yè)選擇使用。

（四）制定科學(xué)的信用政策企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品種、規(guī)格及價(jià)格等方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，確定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)。合理考慮促銷與增加的應(yīng)收賬款機(jī)會(huì)成本、壞賬成本和現(xiàn)金折扣成本的平衡，制定折扣期限、信用期限和現(xiàn)金折扣等信用條件，同時(shí)，要權(quán)衡增加收賬費(fèi)用和減少應(yīng)收賬款與壞賬損失之間的利害。企業(yè)要建立客戶資信檔案，對(duì)于不同信用等級(jí)的客戶要進(jìn)行賒賬限額的確定，在賒賬時(shí)要將資金的時(shí)間價(jià)值考慮周全。對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡分析，對(duì)于那些已經(jīng)逾期的應(yīng)收賬款要加強(qiáng)收款力度。企業(yè)要制定一套科學(xué)完備的收賬政策，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理，盡力減少由壞賬損失造成的資金風(fēng)險(xiǎn)。

（五）完善風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制企業(yè)要建立健全直接向高級(jí)管理層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，并賦予它足夠的權(quán)威性和獨(dú)立性。風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)完善和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理體系，擬定財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)管理政策、程序和具體的操作規(guī)程。企業(yè)的內(nèi)部稽核部門不直接參與風(fēng)險(xiǎn)管理，而負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)作情況和風(fēng)險(xiǎn)管理政策的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估。企業(yè)要建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，通過全面分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、外部環(huán)境等各種資料，以財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)形式將企業(yè)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)先告知經(jīng)營(yíng)者，同時(shí)尋找財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因和企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，并明確告知企業(yè)經(jīng)營(yíng)者解決問題的有效措施，構(gòu)建一張企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理疏而不漏的安全網(wǎng)。

借助信息化手段將財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)防控落到實(shí)處

篇(3)

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；風(fēng)險(xiǎn)；形成機(jī)理

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)理論

中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2004年9月1日出臺(tái)的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中將集團(tuán)定義為：在中華人民共和國(guó)境內(nèi)依法登記、以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)是指在未來一段時(shí)間內(nèi)，由于企業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)所處環(huán)境不適應(yīng)，管理機(jī)制不合理、運(yùn)行機(jī)制不健全，對(duì)利益相關(guān)者產(chǎn)生威脅以及偏離集團(tuán)公司管理目標(biāo)的可能性或者不確定性。

二、企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)發(fā)展是在20世紀(jì)九十年代，企業(yè)集團(tuán)面臨著很多風(fēng)險(xiǎn)，主要是外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)包括企業(yè)集團(tuán)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、法律等宏觀環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)涉及到企業(yè)集團(tuán)的并購(gòu)、結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、協(xié)同效應(yīng)、集團(tuán)管控模式、人力和文化、公司治理風(fēng)險(xiǎn)等。

三、企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理分析

（一）企業(yè)集團(tuán)外部風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。集團(tuán)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、法律環(huán)境的改變，會(huì)影響企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等一系列的相應(yīng)變化。比如，國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展起著重要的作用，不同時(shí)期國(guó)家的政策不同，在經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)期，會(huì)實(shí)行緊縮性財(cái)政政策，國(guó)家通過增加稅收、增加國(guó)債的發(fā)放等財(cái)政政策抑制企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)在某些經(jīng)營(yíng)方向稅收增加到不能接受或者無利可圖時(shí)，就會(huì)調(diào)整內(nèi)部一些下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，引起相應(yīng)層級(jí)供應(yīng)鏈的變化，價(jià)值鏈也會(huì)隨之變化，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也會(huì)因此不能實(shí)現(xiàn)。國(guó)家面臨一定的社會(huì)壓力，扶持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，相應(yīng)的增加一些法律限制條文，一些舊的產(chǎn)業(yè)可能面臨被限制，甚至停產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)面臨國(guó)家這種經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，必然也會(huì)相應(yīng)地調(diào)整集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)范圍等，集團(tuán)目標(biāo)就有可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

我國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)大多并不沒有達(dá)到在一個(gè)行業(yè)內(nèi)壟斷，大多是多元化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所以企業(yè)集團(tuán)在自己下屬公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)行業(yè)中都面臨著與競(jìng)爭(zhēng)者激烈競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，用波特的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力模型來解釋，就是面臨著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、買方以及替代產(chǎn)品的威脅。

（二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理

1、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。企業(yè)集團(tuán)形成擴(kuò)張大都是以并購(gòu)的方式，這是一項(xiàng)迅速的擴(kuò)張方式，如果并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股東采取聯(lián)合行動(dòng)抑制收購(gòu)，或有實(shí)力更強(qiáng)的第三方競(jìng)價(jià)收購(gòu)都會(huì)使得企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)直接宣告失敗。自身戰(zhàn)線過長(zhǎng)，指揮失靈，也可能是陌生行業(yè)，經(jīng)營(yíng)困難，甚至可能是有未曾預(yù)料的債務(wù)負(fù)擔(dān)都會(huì)使盈利企業(yè)補(bǔ)虧損企業(yè)的資金，造成企業(yè)集團(tuán)整體被拖垮。收購(gòu)過程中目標(biāo)企業(yè)的股價(jià)飛速上漲，收購(gòu)成功的話，成本消耗過大，接管后股價(jià)大幅跌落，甚至可能大市逆轉(zhuǎn)，低迷不振，以至于無法通過證券市場(chǎng)籌資還債，最終會(huì)給企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)帶來?yè)p失。

2、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。集團(tuán)的公司結(jié)構(gòu)可以分為三種模式：直線職能制、事業(yè)部制和控股公司制。其選擇分別能夠引起的風(fēng)險(xiǎn)：直線職能制公司結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)集團(tuán)日益擴(kuò)大，企業(yè)職能任務(wù)增加，管理跨度容易失控，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升；事業(yè)部制公司結(jié)構(gòu)，各事業(yè)部利益有獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益，影響各部門之間的協(xié)調(diào)，公司總部與事業(yè)部層面上都設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊成本上升，在對(duì)事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握；采用控股公司制的集團(tuán)在大多數(shù)，這種結(jié)構(gòu)其下屬單位的日常經(jīng)營(yíng)管理受公司最高領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮，決策職能和執(zhí)行職能不能明確分開，這樣就使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的精力分散，則企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部看上去會(huì)忙亂，最終不能齊心協(xié)力地完成集團(tuán)目標(biāo)。

集團(tuán)公司必須有相應(yīng)的權(quán)責(zé)體系，集權(quán)可以提高集團(tuán)的控制力，但不一定能夠解決集團(tuán)的凝聚力問題。集權(quán)過度，則集團(tuán)的有效運(yùn)行要受到層層限制，下一級(jí)的單元缺乏效率和反應(yīng)能力。分權(quán)過度，則下屬企業(yè)就相當(dāng)于失去控制，自行其是，偏離上一層級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至揮霍工司資源和轉(zhuǎn)移利益，或者出現(xiàn)不必要的內(nèi)部單元之間的競(jìng)爭(zhēng)，那么整個(gè)集團(tuán)就沒有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略以及為實(shí)施該戰(zhàn)略所需的某種程度的集中投資決策，那就可能使集團(tuán)公司退化為松散的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

集團(tuán)公司成員企業(yè)較多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，如果下屬企業(yè)各行業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)很小，集團(tuán)公司無法協(xié)調(diào)成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，不能使集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生強(qiáng)大的合力，那么整個(gè)集團(tuán)成員的合作達(dá)不到1+1>2的效果，還會(huì)相互牽連、相互拖垮。

3、集團(tuán)管控模式選擇風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。集團(tuán)管控模式主要有戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型與經(jīng)營(yíng)管控型等模式。下屬企業(yè)所處行業(yè)、背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間存在比較明顯的差別，不同的集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)采取的控制模式不同，如果集團(tuán)所涉及行業(yè)多、領(lǐng)域?qū)?，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行經(jīng)營(yíng)管控型模式，那么集團(tuán)的下屬公司在生產(chǎn)制造、流通過程中會(huì)嚴(yán)重按集團(tuán)總部下達(dá)指示來運(yùn)行，也由于集團(tuán)總部與其下屬公司的信息不對(duì)稱，往往會(huì)有下屬公司不能夠充分利用自己公司資源或者超公司負(fù)荷地去完成總公司任務(wù)的情況，最終會(huì)因?yàn)殄e(cuò)誤模式的選擇使上下公司都有怨言，不能夠團(tuán)結(jié)一致地達(dá)到集團(tuán)的目標(biāo)。

4、集團(tuán)公司治理風(fēng)險(xiǎn)。公司決策主要在于董事會(huì)和高管層，如果董事會(huì)人員專業(yè)、數(shù)量等的安排不合理，就會(huì)引起對(duì)公司決策的偏差，從而影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展；對(duì)高管層的激勵(lì)不合理，則會(huì)使得高管層注重近期利益，提高集團(tuán)近期業(yè)績(jī)，達(dá)到保職加薪的目的，忽視集團(tuán)整體利益，不能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，因而產(chǎn)生了風(fēng)險(xiǎn)。

5、企業(yè)集團(tuán)人力以及文化風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司特殊的組織結(jié)構(gòu)決定了其人力資源管理的復(fù)雜性和多層次性，企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中員工的知識(shí)、文化背景差異大，企業(yè)集團(tuán)員工的不同文化之間的沖突，集團(tuán)的管理跨度大，調(diào)動(dòng)員工、派遣子公司經(jīng)理困難，對(duì)各個(gè)職位集權(quán)分權(quán)的適度難以把握，這些都能夠?qū)е录瘓F(tuán)各個(gè)公司的員工在合作時(shí)不是從集團(tuán)整體利益著想，而是從自己公司的成本利益來想，沒有使之共同向前的文化，企業(yè)集團(tuán)的隊(duì)伍龐大，對(duì)于集團(tuán)人員的選聘、激勵(lì)、考核不到位等都會(huì)引起下屬公司之間的矛盾，從而使得公司之間互相競(jìng)爭(zhēng)、互相猜忌，無法順利完成集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。

6、集團(tuán)績(jī)效考核風(fēng)險(xiǎn)。在外部市場(chǎng)變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下，如果企業(yè)集團(tuán)沒有合理的設(shè)計(jì)針對(duì)不同企業(yè)的考核目標(biāo)，并且被下屬企業(yè)與集團(tuán)共同認(rèn)可，那么企業(yè)集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)的考核難以達(dá)到平衡，如果統(tǒng)一考核指標(biāo)要求，往往沒有考慮不同企業(yè)的個(gè)性；按照個(gè)性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，下屬企業(yè)之間就會(huì)出現(xiàn)相互隱瞞、相互競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)的組成失去意義，集團(tuán)也達(dá)不到協(xié)同的目的，也會(huì)因此業(yè)績(jī)下滑，企業(yè)文化無從發(fā)展，給外部投資者帶來不穩(wěn)定的信息。

四、結(jié)論及建議

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展水平是衡量一個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展水平的重要標(biāo)志。近些年，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)數(shù)量也呈上升趨勢(shì)，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)不可小視，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)最大限度地防止或者避免損失，不斷應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部各種環(huán)境的變化，進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)防控，提高集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，最終獲得企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。

（一）根據(jù)企業(yè)可能發(fā)生的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)一套合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況通過對(duì)集團(tuán)公司治理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)，就能夠及時(shí)的掌握集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的變化，而采取相應(yīng)的預(yù)控對(duì)策。

（二）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁。可以在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前向保險(xiǎn)公司投保，向銀行、政府等機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)嫁。向其他企業(yè)轉(zhuǎn)嫁最常見的方式主要有：工程轉(zhuǎn)包、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，還有主動(dòng)請(qǐng)求其他企業(yè)并購(gòu)集團(tuán)公司的下屬業(yè)務(wù)或公司，或者進(jìn)行下屬公司托管等。

（三）對(duì)預(yù)期可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)損失，按一定的比例預(yù)提一定的專用基金，用于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的自我補(bǔ)償。

（作者單位：石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

主要參考文獻(xiàn)：

[1]楊華江.集團(tuán)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的理論探討[J].南開管理評(píng)論，2002.3.