序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇采購管理降本增效措施范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：降本增效；電網(wǎng)管理；技術(shù)措施；管理措施

中圖分類號：S157.4文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

貫徹落實降本增效、科學(xué)發(fā)展的工作思路，扎實做好電網(wǎng)管理工作，是我們義不容辭的責(zé)任。從技術(shù)上、管理上雙管齊下，運用科學(xué)的措施與方法，進行電網(wǎng)管理。

1 降本增效之技術(shù)措施

1.1加強電網(wǎng)規(guī)劃，加大電網(wǎng)建設(shè)改造力度

在電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)和改造項目安排時應(yīng)考慮降本增效，如電網(wǎng)線損因素，要以提高電網(wǎng)供電可靠性、降本增效為原則，對電源點和配電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)規(guī)劃進行細(xì)化、優(yōu)化。在技術(shù)改造項目立項時就應(yīng)把降本增效考慮進去，提高降本增效項目所占比重，把降本增效本項目措施落實到位，使有限的資金發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益。根據(jù)城鄉(xiāng)電網(wǎng)負(fù)荷情況，及時增加新的電源布點，縮短供電半徑、減少迂回供電。

1.2合理調(diào)度，提高電網(wǎng)運行水平

合理安排調(diào)度以減少電網(wǎng)損耗的同時還必須考慮 到電力系統(tǒng)運行的可靠性、安全約束，如必須使設(shè)備運行參數(shù)在允許范圍內(nèi)、必須 使通過線路 的功率和電流在安全限額以下，或者是線路兩端功率角保持在電力系統(tǒng)穩(wěn)定運行的范圍內(nèi)等等。加強變壓器負(fù)荷監(jiān)測，及時調(diào)整負(fù)荷，保證三相負(fù)荷平衡運行。并根據(jù)負(fù)荷情況，合理配置變壓器，徹底淘汰高能耗變壓器要減少變壓器輕載、空載和過載的機率。合理選擇配電變壓器的容量和安裝位置，消除“大馬拉小車”和三相不平衡現(xiàn)象。調(diào)整公用變壓器三相負(fù)荷，盡量采用三相平衡送電，對于三相四線制低壓供電線路，變壓器出口處不平衡度應(yīng)不大于10%。業(yè)擴報裝宜統(tǒng)一受理，重點處理好負(fù)荷分布，調(diào)整負(fù)荷過重或過輕的線路，合理配置公用變?nèi)萘?。進一步加大降損后評估工作的力度。

1.3加快配電系統(tǒng)自動化建設(shè)，提高電網(wǎng)科技含量

配網(wǎng)自動化不僅能有效地減少停電，提高供電服務(wù)質(zhì)量，更重要的是可以減少線路冗余容量，減少線路的投資。通過配網(wǎng)自動化建設(shè)，形成一套配電網(wǎng)信息化、數(shù)字化、自動化信息管理平臺，實現(xiàn)配電設(shè)備運行狀態(tài)和配電網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控，建立“數(shù)字化”配網(wǎng)，實現(xiàn)系統(tǒng)資源共享，提高營銷服務(wù)水平。

1.4精減細(xì)算，合理安排設(shè)備檢修，增電量

精心制定設(shè)備檢修計劃，大力實行“合并”作業(yè)，集中檢修，避免重復(fù)多次停電，減少電量損失，減少人力物力開支；進一步拓展繳費渠道，打造居民“十分鐘繳費圈”，推進農(nóng)村繳費網(wǎng)點，開通居民電費短信溫馨提醒，方便客戶交費；優(yōu)化業(yè)擴報裝流程，早受理，早送電，及時滿足客戶用電需求；主動走訪企業(yè)，服務(wù)企業(yè)用電；密切跟蹤重大招商項目建設(shè)，做到專人負(fù)責(zé)，主動服務(wù)，努力增供擴銷。

1.5推廣現(xiàn)代化手段，加快電量遠(yuǎn)傳工作

充分發(fā)揮電量采集系統(tǒng)功能，密切關(guān)注大中客戶和聯(lián)網(wǎng)電站計量裝置的計度情況，加大遠(yuǎn)程監(jiān)控力度，適時跟蹤并分析電量異常情況。積極推廣配網(wǎng)線路、大客戶在線監(jiān)測系統(tǒng)、集中抄表系統(tǒng)、負(fù)荷管理在線檢測和用電信息等先進的現(xiàn)代化技術(shù)，進一步完善負(fù)荷管理遠(yuǎn)程工作站使用功能。

2 降本增效之管理措施

2.1加強電網(wǎng)的運行分析

充分利用現(xiàn)有技術(shù)手段．加強電網(wǎng)運行的歷史數(shù)據(jù) 的收集整理、分析，做到每月對電網(wǎng)運行中設(shè)備檢修情況、設(shè)備運行情況、供電電量、電容器投退、網(wǎng)損等進行綜合分析、統(tǒng)計，找出管理中存在的問題，通過制定改進 的措施，加強電網(wǎng)經(jīng)濟運行研究工作，加強對電網(wǎng)的經(jīng)濟運行分析是管理好電網(wǎng)經(jīng)濟運行 的有效手段之一 。

2.1縮減成本，有節(jié)余

全面實行預(yù)算管理，壓縮可控費用，嚴(yán)控成本支出。嚴(yán)格執(zhí)行費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)禁非計劃性支出；以“三節(jié)約”活動為載體，在電業(yè)部門內(nèi)部全面開展節(jié)能降耗工作，加強考核，定期監(jiān)督檢查，全面堵塞跑、冒、滴、漏。

2.3加強電能計量管理

加大計量裝置投入，提高精度，保證計量準(zhǔn)確性，對國家已明令淘汰的電能表全部更換；對低壓電流互感器由0.5級更換為0.2級。做到定期輪校電能表。加大計量裝置的防竊電改造，采用電能表集中安裝于表箱或?qū)Ｓ糜嬃抗瘢坏蛪河脩舭惭b漏電保護開關(guān)；高供高計用戶采用高壓計量箱并配裝磁卡表等形式。同時做好計量裝置的周檢、輪換工作。對表計實行定檢和抽檢相結(jié)合的方式，加強表計校檢，確保計度準(zhǔn)確性。

2.4組織開展電網(wǎng)檢查活動

重點以查偷漏、查帳卡、查倍率、查電表及接線為主，采取突擊查與定期查、互查與自查相結(jié)合，通過核查帳、卡、票、表四相符情況，檢查對臨時用電的管理，對表計修校、換驗的管理，以及到現(xiàn)場實測電能表，核查電能表底數(shù)，檢查電壓和電流互感器變化，電能表接線等工作來堵塞營業(yè)管理上的漏洞，消滅錯接線、錯抄錄、錯倍率。杜絕由于管理不善、業(yè)務(wù)不熟、表計失靈、責(zé)任心不強等損失的電量，提高抄收和計量準(zhǔn)確性。同時嚴(yán)格執(zhí)行電能計量裝置安裝，推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，做好“箱封、表封、鉛封、變壓器樁頭封”等“四封”工作。最大限度減少因計量安裝質(zhì)量引起的營銷差錯發(fā)生，從源頭上杜絕竊電行為。

2.5深入開展反竊電工作

對竊電行為應(yīng)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)預(yù)以嚴(yán)厲打擊。要加強營銷工作的全過程管理，在具體工作中必須建立起相互監(jiān)督、相互制約的管理體制。強化用電營銷檢查、稽查大隊的作用，加強對內(nèi)、對外的監(jiān)督。做好用電宣傳教育活動，營造全社會反竊電的良好氛圍；建立完善反竊電長效機制，電力稽查大隊要與公安機關(guān)、新聞媒體密切配合，嚴(yán)厲打擊涉電犯罪，整頓用電秩序；利用負(fù)荷管理系統(tǒng)的計量監(jiān)測與防竊電功能，對客戶異常用電進行監(jiān)測。定期組織營業(yè)抄收人員集中學(xué)習(xí)，提高稽查、檢查等人員檢查、發(fā)現(xiàn)、處理違章用電的能力。

實踐證明，要使電網(wǎng)能夠處于最經(jīng)濟的方式下運行，就要從技術(shù)和管理兩方面著手，采取措施，降本增效。

參考文獻(xiàn)

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篇(2)

摘要：傳統(tǒng)的降本增效，較為注重以財務(wù)管理思維尋找解決策略，注重產(chǎn)品成本核算和成本節(jié)約，注重現(xiàn)階段的成本最小化，偏重于事后成本反映，這種方式已難以滿足企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的需要，需要引入戰(zhàn)略管理理念，進一步拓寬思路，挖掘深層次的降本增效潛力。如前移管理關(guān)口，強化投資管理，強化合同管理，強化科技創(chuàng)新，降低源頭投入；如實施精細(xì)管理，改變生產(chǎn)方式，變革組織方式，避免無效投入；如盤活人力資源，提升員工責(zé)任感，通過提高工作質(zhì)量和效率實現(xiàn)降本增效。

關(guān)鍵詞 ：降本；增效；挖潛；方法

降本增效是企業(yè)面對挑戰(zhàn)時的有效措施。在信息化和全球化時代，企業(yè)的經(jīng)營管理，正由傳統(tǒng)的專業(yè)職能化管理，轉(zhuǎn)向打破既往邊界、多角度全方位融合集約的戰(zhàn)略管理，傳統(tǒng)的降本增效措施，已難以適應(yīng)新形勢的需要，必須引入戰(zhàn)略管理理念，深入挖掘深層次管理潛力，實現(xiàn)本質(zhì)增效。

過去，降本增效往往注重以財務(wù)管理措施的實施，比如注重產(chǎn)品成本核算和成本節(jié)約，忽視研發(fā)、采辦、生產(chǎn)組織等管理環(huán)節(jié)的成本問題，注重現(xiàn)階段的成本最小化，而較少考慮長遠(yuǎn)而持續(xù)降低成本的策略措施。同時，它偏重于事后成本反映，忽視方案設(shè)計、投資決策等成本發(fā)生的源頭管理。這些傳統(tǒng)的降本增效辦法，已難以滿足企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的需要，有必要進一步拓寬思路，切實挖掘深層次的降本增效潛力。

一、前移管理關(guān)口，加強源頭控制

（一）強化投資管理，降低源頭投入

大型企業(yè)的投資項目往往較多，優(yōu)化投資項目的方案設(shè)計，從成本發(fā)生的源頭加強管理，是解決成本管理中深層次矛盾的重要途徑。如成品油銷售企業(yè)的投資項目，主要是加油站投資，包括收購加油站和租賃加油站。在加油站的投資管理上，應(yīng)努力做到“三個堅持”：即投資安排上堅持按效益排隊，以經(jīng)濟效益好壞定取舍；在投資決策上堅持多方案比選，技術(shù)路線服務(wù)經(jīng)濟路線；投資實施中堅持全面優(yōu)化設(shè)計方案，整體考慮加油站的地理位置、車流量、銷售情況、HSE安全、人工成本、前期開辦費、后期經(jīng)營銷售變化情況，可以有效避免收購或租賃后，達(dá)不到預(yù)測的經(jīng)營收入，產(chǎn)生投資浪費現(xiàn)象。實踐證明，加強投資的前期可行性研究，可以有效降低后期經(jīng)營銷售成本。

強化投資管理，在一些企業(yè)是以經(jīng)濟評價的形式出現(xiàn)。過去，經(jīng)濟評價大多由財務(wù)人員來做，由于涉及專業(yè)知識和專業(yè)判斷，容易出現(xiàn)誤差，有時甚至成了走形式。某石油企業(yè)財務(wù)部從業(yè)務(wù)部門引入石油研究人員，從事經(jīng)濟評價，開展各項油藏經(jīng)濟分析和儲量經(jīng)濟分析等，實現(xiàn)了生產(chǎn)環(huán)節(jié)和財務(wù)環(huán)節(jié)的較好融合，改變了經(jīng)濟評價崗人員只懂經(jīng)濟不懂石油專業(yè)，或?qū)I(yè)人員只懂石油專業(yè)不懂經(jīng)濟的局面，為提升經(jīng)濟評價質(zhì)量打下堅實的基礎(chǔ)。財務(wù)部也實現(xiàn)了“算賬”到“算命”的轉(zhuǎn)變，“命”就是投資項目的前景，經(jīng)濟評價決定項目是上還是下。

（二）強化合同管理，降低采購成本

項目投資決定著后期成本，而采購?fù)纪顿Y的很大比重。市場是配置資源的有效手段，競爭是降低采購成本的有效途徑。運用競爭方式配置資源，通過招投標(biāo)方式進行采購管理，降本增效成效巨大。某成品油銷售企業(yè)收購或租賃加油站后，需進一步進行改擴建投資。剛開始采取議標(biāo)的方式，但合同價格很難降低，后來交給商務(wù)合同部公開招標(biāo)，中標(biāo)金額比預(yù)算低了超過20%，節(jié)約了上百萬資金。

石油石化企業(yè)的物資采購數(shù)額巨大，除了堅持招標(biāo)外，還要認(rèn)真實行“歸口管理、集中采購、集中儲備、統(tǒng)一結(jié)算”的辦法，以節(jié)約采購資金。有的大型企業(yè)關(guān)聯(lián)交易較多，可以采取建立內(nèi)部模擬市場、開放內(nèi)部市場的辦法，激活市場活力。

（三）運用科技創(chuàng)新，實現(xiàn)本質(zhì)增效

科技是第一生產(chǎn)力，也是降本增效的有力支點。對于石油企業(yè)來說，運用創(chuàng)新理論，將過去的“不可能”變?yōu)榭赡?，將原本沒有發(fā)現(xiàn)的油氣儲量找出來、采出來，是最根本的降本增效。近年來的較大油氣發(fā)現(xiàn)，大都是運用新理論、新思想指導(dǎo)勘探的結(jié)果。它不但拓寬企業(yè)的勘探領(lǐng)域，提高企業(yè)的核心競爭力，經(jīng)濟效益同樣驚人。同時，運用新技術(shù)新方法，降本增效的威力巨大。如三次采油、水平井等新技術(shù)的運用，動用的是過去“可望而不要及”的難采儲量，能最大限度地攤低勘探成本，提高投資收益。對于制造企業(yè)來說，用科技創(chuàng)新提高產(chǎn)品的經(jīng)濟附加值，實現(xiàn)“人無我有、人有我精”，不但能夠拓寬企業(yè)的生存空間，而且可以擺脫競爭對手，實現(xiàn)更大增收增效。

二、實施精細(xì)管理，避免無效投入

降本增效是企業(yè)管理永遠(yuǎn)的中心，需要納入戰(zhàn)略管理范圍，通過精細(xì)組織和實施，不斷尋求突破。而對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本動因持續(xù)進行分析，通過改變生產(chǎn)方式，變革組織方式，提高生產(chǎn)效率，避免無效投入，應(yīng)該成為降本增效的一個重要主攻點。

（一）改變生產(chǎn)方式

以精確的數(shù)據(jù)和精準(zhǔn)的論證為支撐，改變已不適應(yīng)現(xiàn)狀的生產(chǎn)方式，可以有效避免生產(chǎn)過程中的無效投入。一個處于中后期開發(fā)階段的采油廠，日產(chǎn)量低于1.5噸的低產(chǎn)低效井占了25%。這個廠改變常規(guī)生產(chǎn)方式，對低產(chǎn)井實行間歇開采的生產(chǎn)方式，如對供液不足的油井，加強動態(tài)監(jiān)測，實施間歇開抽，改變過去每月只測兩次動液面的做法，每天監(jiān)測油井的液面恢復(fù)情況，將每口井的最佳間歇開井時間精確到小時，有效減少了泵的磨損和無效耗電，1年減少電費開支1000多萬元。一家海洋石油企業(yè)，在導(dǎo)管架安裝時，原定的主作業(yè)船因故推遲到達(dá)，而臺風(fēng)將至，重新等待適合作業(yè)的氣候窗，至少要待機1 個月，船隊的待機費用估算超過5000 萬元。經(jīng)過詳細(xì)論證，他們改變作業(yè)方式，將常規(guī)滑移下水方式，改變?yōu)椴皇褂弥髯鳂I(yè)船，而用大馬力拖輪滑移下水的作業(yè)方式，成功地完成了作業(yè)，搶出了一個作業(yè)氣候窗，節(jié)約了數(shù)千萬元的作業(yè)費用。

（二）變革組織方式

按照專業(yè)化、市場化、項目化管理模式，對組織結(jié)構(gòu)和組織方式進行調(diào)整，可以達(dá)到“四兩撥千斤”的效果，實現(xiàn)提高效率、降低投入。一家石油企業(yè)，在一線生產(chǎn)單位進行多項專業(yè)化重組，成立井下作業(yè)工程、生產(chǎn)準(zhǔn)備等機構(gòu)，實施精簡、高效、扁平化管理，減少了過去經(jīng)常發(fā)生的無效等待，新井投產(chǎn)時間平均提前20天。一家化工品銷售企業(yè)，原來的經(jīng)營組織方式是全流程負(fù)責(zé)制，即每位業(yè)務(wù)人員從最初的采購、進貨到發(fā)貨，以及向供應(yīng)商支付貨款、向客戶收款，全流程由一個人操作，缺乏制衡，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員把庫存在賬外，進行私人期貨運轉(zhuǎn)，以致發(fā)生巨額虧空的事件。其后，企業(yè)改變原有管理方式，增加了物流執(zhí)行崗，將入庫、發(fā)貨、運輸、倉儲等物流工作，從業(yè)務(wù)部門整體剝離，實施業(yè)務(wù)決策與執(zhí)行相分離，相互制衡，既堵塞了漏洞，也提高了效率和效益。

（三）實施精細(xì)管理。降本增效，要有精細(xì)的基礎(chǔ)管

理。詳實的數(shù)據(jù)對比和基礎(chǔ)資料，是尋找降本增效主攻點的堅實根基。臺塑的成本管理水平很高，它的原則是“追根究底，止于至善”。如某事業(yè)部對加工絲進行成本分析，發(fā)現(xiàn)本期成本與上期非常接近，但本期產(chǎn)量比上期低5%，導(dǎo)致成本比前期高了1.88 元/公斤。產(chǎn)量為什么低？分析表明，是因為瑕疵品多了5%。瑕疵品為什么多？分析表明，“起毛”因素占了46.8%。為什么引起“起毛”？種種因素中人為因素占30%，是主要原因。是什么樣的人為因素？主要是手的刮擦和觸碰引起的。究根至此，提出了改善對策：工作人員要戴手套操作。

抓住當(dāng)期主要問題，對每類成本進行層層細(xì)分，直至提出解決方案并解決問題，這就是“追根究底，止于至善”成本管理法。而層層分析、抓住問題的前提，依靠的是精確數(shù)據(jù)和準(zhǔn)確分析。某海上運輸企業(yè)，船舶油料費用在經(jīng)營成本中的比例逐年上升。船舶調(diào)度部門精確收集船舶的油耗數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)在40 海里的航道內(nèi)，順流航行比頂流航行，單程省油1.7 方，因而實行了“借潮航行法”，就是盡量調(diào)度船舶，以順流而不是頂流航行，每年節(jié)約油料費用1000 多萬元。又根據(jù)數(shù)據(jù)分析，讓船舶采用經(jīng)濟負(fù)荷航行，平均每海里節(jié)油約0.0062 方，推廣后每年可減少油費支出600多萬元。

三、盤活人力資源，提高工作效率

傳統(tǒng)降本增效主要以財和物為對象，對人的因素關(guān)注較少。在企業(yè)管理的三大要素中，人是決定企業(yè)營運的核心因素。作為企業(yè)第一資源，向人力資源管理挖潛，應(yīng)該是降本增效的應(yīng)有之義，也是企業(yè)精細(xì)化管理的重要環(huán)節(jié)。人力資源方面的降本增效，就要對人力資源的結(jié)構(gòu)、數(shù)量和效率進行最佳組合，例如對人員配備結(jié)構(gòu)、組織有效性和工作效率進行全面分析，從而實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提高，這是降本增效的重要潛力區(qū)。

（一）讓員工快樂工作

如何讓員工主動干、快樂干，是不少企業(yè)面臨的難題。它牽扯到企業(yè)管理的各個方面，如干群關(guān)系好壞，薪酬待遇高低，用人公平公正與否，文化氛圍是否良好，培訓(xùn)是否到位，管理制度是否人性等等。與生產(chǎn)和銷售相比，這些平時相對不被重視的“軟管理”，卻直接影響著員工隊伍的積極性和工作效率。一支作風(fēng)過硬、戰(zhàn)斗力強的“鐵軍”，與一群無精打采的磨洋工者相比，工作效率有天壤之別，成本自然有高下之分。企業(yè)管理的本質(zhì)是對人的管理，建設(shè)良好的企業(yè)文化，想方設(shè)法提高員工的工作積極性，是企業(yè)管理和降本增效的高境界。

（二）提升員工責(zé)任感

員工責(zé)任感與工作效率的關(guān)系，可能較少有量化研究的數(shù)據(jù)，但管理者應(yīng)該都有體會，有責(zé)任感的員工是企業(yè)最寶貴的財富，一位高度負(fù)責(zé)任的員工，勝過多個干活不上心的混日子者。提升員工的責(zé)任感，是有效的人力成本管理。管理專家吉姆·柯林斯曾提出“先人后事”的原則，引來管理界一片贊同，意思是說，選對人比做對事更重要。彼德·德魯克也說過，員工的責(zé)任感“是可以由企業(yè)引導(dǎo)和培育的”。但在目前，對于責(zé)任感的測量和評價、培養(yǎng)和提升等，企業(yè)管理中還幾乎是空白，有必要加強此方面的研究，比如打造適宜的事業(yè)發(fā)展平臺，營造勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任感文化，建立公平公正的激勵機制，發(fā)展企業(yè)與員工的良好心理契約等，提升員工的責(zé)任感。也可以將關(guān)口前移，在招聘環(huán)節(jié)加強責(zé)任感評估，尋找與企業(yè)價值觀合拍者。

（三）調(diào)整隊伍結(jié)構(gòu)

對于國企來說，隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整雖然受制于編制、工資總額等因素，閃轉(zhuǎn)騰挪的空間不大，但也不是沒有潛力，主要是人盡其才、減少冗員的問題。管理人員比重大，會導(dǎo)致薪酬成本高，那么就要采取務(wù)實的辦法“減官”。一線生產(chǎn)忙不過來，首先不要忙著招聘新員工，可以將部分機關(guān)人員或二線員工充實到一線。一家機械制造企業(yè)，一線人員緊缺，而機關(guān)和后勤龐大。為了調(diào)整組織機構(gòu)，以內(nèi)部分配制度改革為契機，完善內(nèi)部人才流動機制，鼓勵人員從機關(guān)向基層流動，從后勤向生產(chǎn)一線流動，從非生產(chǎn)向生產(chǎn)崗位流動，既解決了生產(chǎn)崗位缺員問題，又減少了非生產(chǎn)性開支。

隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整，可以靈活多樣。比如，對非核心業(yè)務(wù)，可采取“外包”或者“內(nèi)包”的方式，用市場化的手段，實現(xiàn)人力成本的降低。有時結(jié)構(gòu)調(diào)整也可以采用“加法”，比如，如果咨詢費用或者培訓(xùn)費用很高，那么即使增加此類專業(yè)人員，成立內(nèi)部咨詢或培訓(xùn)機構(gòu)，從成本控制上也是合理的。

挖掘人力資源的潛力，是復(fù)雜而有效的工作，既要向西方學(xué)習(xí)人力資源的精益管理，在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)、科學(xué)分析基礎(chǔ)上進行決策和管理，又要吸收東方管理的智慧，用良好氛圍和人性管理，提升員工的能動性和工作效率，這是從粗放走向精細(xì)的過程，但對內(nèi)部潛力的發(fā)掘更為深入，對企業(yè)損益表的貢獻(xiàn)也更為長久。

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篇(3)

企業(yè)采購管理涉及到市場、研發(fā)及內(nèi)部運營的各個方面，通過牽動產(chǎn)品線整合、推動項目運營優(yōu)化、開展供應(yīng)商梳理等工作提升企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)。采購管理的核心是完成企業(yè)降本增效，采購管理的成績70%體現(xiàn)在采購降本上，需要在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)尋求系統(tǒng)的解決方案。采購降本分為3個層次：第一個層次是通過與供應(yīng)商談判來降低價格，提升采購管理績效。企業(yè)采購管理在此層次下管理粗放，與其他部門的跨職能協(xié)作較少，與供應(yīng)商尚未建立系統(tǒng)穩(wěn)定的合作關(guān)系，采購降本空間約占總降本潛力的10%，供應(yīng)鏈基本上還未建立。第二個層次是通過聯(lián)動供應(yīng)商提升內(nèi)部運營、精益生產(chǎn)來降低運營與生產(chǎn)成本，從而實現(xiàn)采購降本。在此層次下，企業(yè)一般已經(jīng)實現(xiàn)供應(yīng)商分類管理，與重要供應(yīng)商形成了供應(yīng)鏈合作模式，共享內(nèi)部運營信息，優(yōu)化采供雙方的庫存、生產(chǎn)節(jié)拍及采購流程。采購降本空間約占總降本潛力的20%，供應(yīng)鏈建設(shè)尚未涉及產(chǎn)品線設(shè)計優(yōu)化。第三個層次是從供應(yīng)鏈范圍開展產(chǎn)品線價值工程/價值分析優(yōu)化實現(xiàn)采購降本，這是采購降本的最大潛力所在。因為產(chǎn)品成本的70%~80%取決于設(shè)計，通過優(yōu)化設(shè)計來降本，對于企業(yè)產(chǎn)品降本尤其重要，降本潛力達(dá)70%，是實現(xiàn)采購降本、供應(yīng)鏈建設(shè)的重點。

2企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的3個階段

企業(yè)采購管理的3個層次與企業(yè)產(chǎn)品線開發(fā)設(shè)計所處階段息息相關(guān)，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)整合，可以獲得總體價值的增值。采購?fù)ㄟ^跨職能團隊方法推進設(shè)計降本，面臨的瓶頸問題就是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計是否滿足采購供應(yīng)鏈建設(shè)的需求。如果企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計無序，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，以及立足于供應(yīng)鏈的全生命周期設(shè)計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業(yè)來說基本上無法實現(xiàn)。因此，需要針對產(chǎn)品設(shè)計所在階段就勢而為。一般企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計所處的3個階段包括產(chǎn)品工程定制階段、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段和產(chǎn)品立足于供應(yīng)鏈的集成產(chǎn)品開發(fā)階段。

2.1產(chǎn)品工程定制階段

國內(nèi)部分企業(yè)在發(fā)展的初期一般處于此階段。企業(yè)已開發(fā)了某類產(chǎn)品，但標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，往往根據(jù)客戶多樣化的需求由具體設(shè)計人員自行增減設(shè)計，交付的均是工程化定制產(chǎn)品，最終導(dǎo)致一類產(chǎn)品衍生出多個工程定制產(chǎn)品。這些產(chǎn)品之間選型個性化突出，相互關(guān)聯(lián)度不足，沒有立足于設(shè)計共享、供應(yīng)鏈集中等層面進行設(shè)計，設(shè)計管理粗放，主要定位于設(shè)計任務(wù)完成，沒有產(chǎn)品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量多而分散，核心供應(yīng)商不明顯，此階段采購與設(shè)計沒有協(xié)同關(guān)系。

2.2產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段

產(chǎn)品工程定制產(chǎn)生了大量衍生設(shè)計，加大了設(shè)計工作量，此時從設(shè)計自身需求出發(fā)，開始將原工程定制的多樣性設(shè)計進行優(yōu)化梳理，企業(yè)進入產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計階段。設(shè)計管理逐漸細(xì)化，設(shè)計規(guī)范逐步推進，產(chǎn)品向標(biāo)準(zhǔn)化方向收斂整合，形成產(chǎn)品的型譜系列，產(chǎn)品的設(shè)計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產(chǎn)品選型物料集中，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量減少，供應(yīng)商分類開始體現(xiàn)。在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段，設(shè)計的選型優(yōu)化還主要立足于設(shè)計技術(shù)自身，更多關(guān)注技術(shù)可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應(yīng)商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設(shè)計開始出現(xiàn)自發(fā)性協(xié)同。

2.3集成產(chǎn)品開發(fā)階段

即IPD開發(fā)方式，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)矩陣式管理，研發(fā)體系涉及營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等多個角色，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計綜合技術(shù)先進性和互用性、采購成本、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產(chǎn)品設(shè)計過程實現(xiàn)多層面協(xié)同。產(chǎn)品設(shè)計完成時供應(yīng)鏈也基本建成，采購降本管理在設(shè)計時即已介入，并在產(chǎn)品整個生命周期里聯(lián)動供應(yīng)商實現(xiàn)同步設(shè)計優(yōu)化降本，此階段采購與設(shè)計深度協(xié)同。企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展的3個階段并不是均要經(jīng)歷，有的企業(yè)一開始可能就是第二或第三階段，有的企業(yè)發(fā)展歷經(jīng)了3個階段，而也有企業(yè)尚在第一階段徘徊。

3針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段有效開展采購管理

當(dāng)企業(yè)確定了加強采購管理、建設(shè)供應(yīng)鏈的目標(biāo)后，不能主觀地制定統(tǒng)一的采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)規(guī)則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業(yè)，由于多數(shù)下屬分公司是通過收購并入企業(yè)的，更容易存在發(fā)展水平不一的情況，如果不深入分析產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應(yīng)鏈建設(shè)等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線發(fā)展階段進行分析，結(jié)合產(chǎn)品線的設(shè)計發(fā)展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段建立采購管理的階段目標(biāo)

大型企業(yè)開展采購及供應(yīng)鏈管理時，首先應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產(chǎn)品設(shè)計的變化不是一蹴而就的，需要結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標(biāo)，由下而上、由上而下形成產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化互用、多產(chǎn)品之間標(biāo)準(zhǔn)化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業(yè)各分公司達(dá)到采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)的統(tǒng)一要求。

3.2產(chǎn)品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯(lián)系具體設(shè)計人員推進優(yōu)化選型。由于設(shè)計人員尚處于各自為政狀態(tài)，不同的采購人員聯(lián)系各自對應(yīng)的設(shè)計人員，采購人員畢竟不是專業(yè)設(shè)計人員，采購優(yōu)化的出發(fā)點與產(chǎn)品設(shè)計的定位不一定能保持一致，而設(shè)計人員之間又不能保持統(tǒng)一的優(yōu)化思路，優(yōu)化選型的結(jié)果可能是供應(yīng)商愈發(fā)發(fā)散，表面上采購實現(xiàn)了降本，但從總成本角度看卻是負(fù)面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應(yīng)商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產(chǎn)品線的物料選型、成本及對應(yīng)供應(yīng)商資質(zhì)、行業(yè)定位、交付能力、供應(yīng)商主要供應(yīng)客戶等情況進行梳理，并交付產(chǎn)品線設(shè)計負(fù)責(zé)人員，推動設(shè)計人員了解選型物料的成本、供應(yīng)體系與該產(chǎn)品線的對應(yīng)程度；二是采購部門通過主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設(shè)計部門，推動設(shè)計部門建立產(chǎn)品線生命周期管理的定位；三是將企業(yè)內(nèi)與該產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品線選型物料信息進行梳理并提交設(shè)計部門，推動設(shè)計部門為企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品物料及供應(yīng)商梳理整合做好鋪墊；四是企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計或IPD集成開發(fā)設(shè)計，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置及管理基礎(chǔ)提出階段性目標(biāo)要求；五是在該產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化進程中，采購部門主動配合設(shè)計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應(yīng)供應(yīng)商分級工作，建立設(shè)計部門與重要供應(yīng)商的溝通平臺，并有序推動重要供應(yīng)商在設(shè)計優(yōu)化等方面主動介入服務(wù)；六是隨著設(shè)計優(yōu)化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應(yīng)鏈建設(shè)工作，逐步提升該產(chǎn)品線進入到第二、三階段。

3.3產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產(chǎn)品開發(fā)階段的物料特征相似，如設(shè)計選型比較統(tǒng)一，物料和供應(yīng)商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規(guī)模降本、建立供應(yīng)鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產(chǎn)品的設(shè)計相對固化下來，掩蓋了該階段設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化并沒有全面梳理成本及供應(yīng)鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產(chǎn)品物料的集中采購工作，推動規(guī)模降本。同時，保證采購供應(yīng)、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產(chǎn)品線物料成本、供應(yīng)商情況進行梳理并交付設(shè)計部門，推動供應(yīng)鏈層面的選型優(yōu)化。③采購部門同樣主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設(shè)計部門，建立全生命周期管理模式。④企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動IPD集成產(chǎn)品開發(fā)，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置，提出階段性目標(biāo)要求。⑤隨著該類產(chǎn)品線IPD研發(fā)進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規(guī)范化模式。

3.4集成產(chǎn)品開發(fā)階段的采購管理措施

集成產(chǎn)品開發(fā)是比較完善的產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展階段，其立足于市場需求、供應(yīng)鏈、項目運營等層面，采購與供應(yīng)商已經(jīng)實現(xiàn)早期介入。但針對縱向集成的大型企業(yè)來說，可能存在分公司自身IPD研發(fā)體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業(yè)的整體采購管理和供應(yīng)鏈建設(shè)。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產(chǎn)品線的采購納入企業(yè)整體采購管理，但維持其在該產(chǎn)品線的采購角色定位。②將該產(chǎn)品線提升到企業(yè)層面開展集中框架采購和供應(yīng)鏈管理。③企業(yè)管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復(fù)制，但要結(jié)合其現(xiàn)有人員組織配置及管理基礎(chǔ)。④推動該分公司或產(chǎn)品線立足于企業(yè)各類相關(guān)產(chǎn)品線層面進一步優(yōu)化選型，為企業(yè)產(chǎn)品線貢獻(xiàn)更多的CBB（公用構(gòu)建模塊），優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

3.5根據(jù)各產(chǎn)品線的發(fā)展階段目標(biāo)逐次提升企業(yè)總體采購管理水平

隨著各產(chǎn)品線設(shè)計與采購整合的階段性推進，逐步將相關(guān)產(chǎn)品線進行優(yōu)化，從而開展企業(yè)級的采購降本管理和供應(yīng)鏈建設(shè)，有序推進集中框架采購，發(fā)展集成供應(yīng)鏈，最終實現(xiàn)全企業(yè)IPD加ISC運營模式，以提升企業(yè)的核心競爭力。

4結(jié)論

篇(4)

隨著國際、國內(nèi)對推行核電站態(tài)度的不斷改變，核電企業(yè)面臨的不確定因素日益增多，在環(huán)境日益惡化的今天核電作為清潔能源擔(dān)當(dāng)著重要的角色，核電企業(yè)在安全發(fā)電的基礎(chǔ)上盡可能的降本增效，創(chuàng)造更多的價值，內(nèi)部審計作為企業(yè)重要職能部門，以幫助改善企業(yè)的經(jīng)營管理，增加組織價值，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為目的。

一、內(nèi)部審計增值功能的概念

IIA對內(nèi)部審計最新定義：“內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的確認(rèn)和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營。他通過應(yīng)用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評價并改善風(fēng)險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)?！蓖瑫r，IIA在《國際內(nèi)部審計專業(yè)實務(wù)框架(2009)》中對“增加價值”作了如下解釋：“內(nèi)部審計通過確認(rèn)和咨詢服務(wù)，增加組織實現(xiàn)既定目標(biāo)的機會，確認(rèn)運營的改進，并\或降低風(fēng)險的暴露的程度，從而為組織創(chuàng)造價值?！?/p>

二、核電企業(yè)內(nèi)部審計增值職能

內(nèi)部審計的基本職能是為企業(yè)增加價值并改善企業(yè)的運營，通過收集資料、識別并評判風(fēng)險，以咨詢、建議、書面報告或其他形式把有價值的信息呈現(xiàn)出來，為企業(yè)相應(yīng)的經(jīng)營管理者提供幫助。核電企業(yè)根據(jù)集團公司總體規(guī)劃，內(nèi)部審計機構(gòu)的職能不單純是內(nèi)部審計，還包括內(nèi)部控制評價、物資采購稽核、風(fēng)險管理評價等增值功能。內(nèi)審人員不單是企業(yè)的審計人員，而且是企業(yè)的咨詢?nèi)藛T、稽核人員、監(jiān)督人員。

三、核電企業(yè)內(nèi)部審計實現(xiàn)增加價值的表現(xiàn)形式

（一）內(nèi)部審計直接增加的企業(yè)價值

內(nèi)部審計師雖然不直接從事企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，其工作的基礎(chǔ)的為別的部門提供的資料，通過對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和過程資料的收集，運用相應(yīng)的審計技術(shù)，查明和評估企業(yè)在生產(chǎn)、管理經(jīng)營過程中存在的問題和風(fēng)險，以保證各項規(guī)章制度和管理指令得到及時有效貫徹執(zhí)行；內(nèi)部審計師需要不斷地更新和儲備知識，及時掌握和了解外部環(huán)境尤其國家政策對企業(yè)的要求，融合自身對企業(yè)運作的了解，加上本身專業(yè)敏感性判斷，定期或不定期的將有價值的信息，以管理建議書或?qū)ｍ棃蟾娴葧婊蚩陬^方式上報給管理層。被采納利用的審計建議與忠告，不僅可以消除潛在的風(fēng)險因素、控制漏洞，而且運用在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，還可以減少經(jīng)濟損失或者減少支出，從而直接為企業(yè)增加價值。

（二）內(nèi)部審計間接增加的企業(yè)價值

內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，屬于審計的在線工作，通過日常的審計監(jiān)督、檢查和評價，直接對管理進行時時監(jiān)督，此時無論內(nèi)審人員是否發(fā)現(xiàn)問題，只要有內(nèi)審人員的參與，一定程度上有威懾作用，降低企業(yè)內(nèi)部舞弊發(fā)生的概率，維持了良好的工作秩序，加強企業(yè)員工的自律行為，增強了企業(yè)內(nèi)部控制力和執(zhí)行力，無形的增加了企業(yè)價值，從而間接為企業(yè)增加價值。

四、內(nèi)部審計增加企業(yè)價值的有效途徑

內(nèi)部審計通過自身專業(yè)化流程及方法，在線與離線并重，系統(tǒng)的監(jiān)督和評價企業(yè)的內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、控制和治理過程，進而提高企業(yè)的運營效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)增值目標(biāo)。同時，內(nèi)部審計還在不斷完善其自身管理機制、更新審計手段等改革措施，已達(dá)到提高審計質(zhì)量，節(jié)約審計成本，為企業(yè)增加價值。

（一）通過自查、自糾、自改降低企業(yè)風(fēng)險為企業(yè)增加價值

近年來，中央陸續(xù)開展了全黨深入開展黨的群眾路線教育實踐活動，出臺了“八項規(guī)定”、“三重一大”、中央企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費管理暫行辦法等，內(nèi)部審計部門依據(jù)國家各項規(guī)定，對企業(yè)進行健康體檢，通過自查盡早排查風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)問題，并積極整改落實，從而有利于企業(yè)配合企業(yè)在各級監(jiān)管部門檢查中贏取主動，并嚴(yán)格控制“八項規(guī)定”、企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費相關(guān)費用，建立日常監(jiān)督檢查預(yù)警機制，既降低企業(yè)與國家政策不符合的風(fēng)險，又降低了相關(guān)成本費用，節(jié)約了企業(yè)資金，從而達(dá)到增加價值的目的。

（二）通過開展內(nèi)部控制評價及審計改進企業(yè)內(nèi)部控制狀況為企業(yè)增加價值

2010年4月，五部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，包括《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，該配套指引于2011年1月1日起，分批次、分步驟在上市公司范圍內(nèi)進行強制執(zhí)行并鼓勵非上市大中型企業(yè)執(zhí)行。核電企業(yè)于2012年開始開展內(nèi)部控制評價，內(nèi)部審計部門牽頭組成評價小組對企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計、實施及運行的結(jié)果進行調(diào)查、測試、分析、評價，并得出相應(yīng)的報告，同時將內(nèi)部控制評價作為年度常態(tài)性工作，通過每年的“評價-反饋-再評價”的過程促進企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施和持續(xù)改善。開展內(nèi)部控制審計，內(nèi)部控制審計是審計基礎(chǔ)工作形式之一，主要評價企業(yè)的內(nèi)部控制情況，內(nèi)部控制體系是否有效地建立并嚴(yán)格執(zhí)行，通過反復(fù)審計查找內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，通過有力的證據(jù)向管理層進行通報并提出專業(yè)的強化內(nèi)部控制的建議和防范措施，以防范和化解經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營管理水平，從而為企業(yè)增加價值。

（三）通過物資采購稽核降低采購成本為企業(yè)增加價值

物資采購稽核是核電企業(yè)特有職能，由集團公司總體要求，各成員單位對采購全流程實施稽核，其中最重要為物資采購稽核。由于核電設(shè)備采購的特殊性、復(fù)雜性和采購量巨大成為制約采購成本控制的主要因素之一，為規(guī)范公司采購行為，完善采購內(nèi)控，優(yōu)化采購流程，控制采購業(yè)務(wù)風(fēng)險，堵塞采購管理漏洞及降低采購成本，內(nèi)部審計機構(gòu)下設(shè)采購稽核科，使原有的離線采購審計變?yōu)樵诰€審計，審計端口前移，通過采購稽核對采購行為進行在線的、直接的過程監(jiān)控，通過對物資采購價格形成過程的真實性、合理性、完整性，建立健全對采購物資業(yè)務(wù)流程和價格形成過程的監(jiān)督和制衡機制，增加采購業(yè)務(wù)透明度，促進采購管理規(guī)范化，發(fā)揮促進管理、降本增效、完善內(nèi)控、預(yù)防腐敗的作用。

（四）通過不斷審計創(chuàng)新為企業(yè)增加價值

篇(5)

【關(guān)鍵詞】陽光采購 采購計劃 定額管理 戰(zhàn)略合作

1.創(chuàng)新采購方式的必要性

在國內(nèi)，勞動力、土地、能源、資源等要素價格上漲已呈長期化趨勢，成本推動上游原料價格上漲的壓力持續(xù)存在；同時，受產(chǎn)能過剩影響，鋼材的市場價格持續(xù)走低。物資市場價格的不確定必然存在，主要表現(xiàn)在：①所采購物資價格的不確定性，某些物資市場價格出現(xiàn)波浪式的起伏；②所采購物資市場價格的不均衡性；③某些物資市場供應(yīng)出現(xiàn)階段性的緊張，如油品、化工、特殊設(shè)備備件等；④主要供應(yīng)商資金原因形成供應(yīng)不及時或斷檔等情況；⑤承兌匯票貼息率的不確定性帶來的經(jīng)營風(fēng)險。因此，在這種背景之下，多種創(chuàng)新管理思路便應(yīng)運而生。為保證生產(chǎn)所需和緩解采購資金短缺帶來的極大壓力，宣鋼物資供應(yīng)處通過改變工作管理思路，制定出了適合自身發(fā)展的采購管理優(yōu)化組合方案。根據(jù)杠桿作用，采購成本每下降1%，相當(dāng)于利潤增長5-10%。因此，如何降低采購成本是企業(yè)首要解決的問題。

2.創(chuàng)新采購管理方式的實施過程

2.1應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)陽光采購電子平臺

網(wǎng)上陽光采購是指企事業(yè)單位按照“公開、公平、公正”和“質(zhì)量優(yōu)先，價格優(yōu)先”的原則，從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為自身資源的行為。重點解決以下管理難點：

（1）宣鋼現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了采購定價結(jié)果的全部記錄和供應(yīng)商信息的管理，但不能完整記錄定價過程。

（2）ERP系統(tǒng)不允許供應(yīng)商登陸進行操作，因此對于供應(yīng)商報價需要手工進行維護，令供應(yīng)商對價格保密性持懷疑態(tài)度。

（3）供應(yīng)商管理未實現(xiàn)系統(tǒng)化操作，供應(yīng)商信息維護數(shù)據(jù)大，不利于紙質(zhì)保管。

（4）系統(tǒng)上線前的招標(biāo)、比價、商談等定價過程均為紙質(zhì)操作，資料的保管及保密工作難度較大。

（5）實現(xiàn)多方面的統(tǒng)計功能，系統(tǒng)將支持相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。

2.2充分利用信息化辦公系統(tǒng)，強化計劃管控的定額動態(tài)管理

（1）強化計劃的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性、及時性，嚴(yán)格按各項分解指標(biāo)控制計劃申報量，杜絕無計劃、超計劃采購。

（2）充分利用ERP管理功能，繼續(xù)實施工藝性材料需求計劃的線上定額管理，從源頭上做好消耗控制。

（3）根據(jù)材料、備件的消耗量、每臺設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù)量、設(shè)備維修及技術(shù)改造的工作情況，以及材料、備件的安全庫存量等，制定出材料、備件采購計劃。

（4）把握采購節(jié)奏，根據(jù)分解指標(biāo)，提前謀劃，事前控制，確保指標(biāo)的完成。

（5）大力開展平衡利庫工作，下達(dá)計劃時逐項比對庫存和在途，能利庫的必須利庫。通過ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)查詢功能、定期召開系統(tǒng)例會并經(jīng)常深入倉庫現(xiàn)場調(diào)研等多種形式，提高資金周轉(zhuǎn)率，減輕付款壓力。

2.3戰(zhàn)略合作采購

戰(zhàn)略合作采購是基于供需雙方多年良好合作的基礎(chǔ)，為充分發(fā)揮地域優(yōu)勢，進一步深化戰(zhàn)略合作，本著友好合作，互利雙贏，共同促進發(fā)展的原則，經(jīng)甲乙雙方協(xié)商而形成的一種長期合作的采購模式。戰(zhàn)略合作供應(yīng)商需具備以下條件：戰(zhàn)略合作供應(yīng)商必須具備相當(dāng)實力的大中型企業(yè)或其產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)具有唯一性質(zhì)的企業(yè)。戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的產(chǎn)品需在3年以上未出現(xiàn)任何質(zhì)量、供貨、售后服務(wù)等不良記錄；戰(zhàn)略合作供應(yīng)商必須有良好的資金信譽；在銀行必須是3A信譽客戶。宣鋼實現(xiàn)了與中石化河北張家口石油分公司；重慶川儀自動化股份有限公司戰(zhàn)略合作。

2.4繼續(xù)加強物資驗收工作，逐步完善質(zhì)量管理體系

宣鋼物資供應(yīng)處高度重視物資到貨驗收管理工作，通過各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動不斷提高職工的質(zhì)量意識，對于質(zhì)檢組給予組織人員和制度方面的充分保證，通過不斷加強嚴(yán)把物資質(zhì)量關(guān)，保證所采物資資質(zhì)齊全、質(zhì)量過硬。根據(jù)上述措施、重新梳理補充完善到貨物資驗收方法及管理程序，重新制定了《直送現(xiàn)場物資檢驗管理辦法》、《強化電線電纜采購到貨驗收、出庫、存儲管理方案》、《鋼材等金屬物資驗收資料管理辦法》等操作性管理規(guī)定，調(diào)整、充實到貨物資質(zhì)檢驗收方法，形成材料、備件質(zhì)檢驗收的規(guī)范性操作文件。加大物資檢驗力度，增加檢驗隊伍，實行統(tǒng)一化領(lǐng)導(dǎo)，強化了物資到貨驗收力量，避免了一定的經(jīng)濟損失。

3.經(jīng)濟效益分析

2012年，宣鋼物資供應(yīng)處與前期采購可比價比較降低采購成本3584.227萬元，通過計劃管控，與2011年比較，以噸鋼消耗計算出的物資消耗總額減少2947.6萬元，減少物資采購金額3750.19萬元，為企業(yè)節(jié)約和融通了大量資金。

4.結(jié)束語

面對行業(yè)發(fā)展的嚴(yán)峻形勢、經(jīng)濟發(fā)展的周期性調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的緊迫要求，企業(yè)跨越式發(fā)展對企業(yè)的采購管理提出了新的挑戰(zhàn)，改變了傳統(tǒng)的“為庫存采購”的管理模式，本著“創(chuàng)新采購管理思路、創(chuàng)造采購效益”的管理理念，通過采用先進的采購管理模式促進供方服務(wù)態(tài)度、降低材料成本、為企業(yè)節(jié)約和融通大量資金，實現(xiàn)了采購管理體制和方式上的創(chuàng)新。今后，宣鋼物資供應(yīng)處仍需將世界先進的物流管理模式繼續(xù)深入推廣。

參考文獻(xiàn)：

[1]《電子商務(wù)物流管理》，屈冠銀著，機械工業(yè)出版社

篇(6)

[關(guān)鍵詞]油田物業(yè)單位 降低物資采購成本 精細(xì)化管理

中圖分類號：F253.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）44-0083-01

物資采購是企業(yè)生產(chǎn)活動的起點，直接影響到油田企業(yè)的經(jīng)營成本和利潤，是企業(yè)全面控制成本，提高效率，增強競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著供應(yīng)鏈的應(yīng)用，企業(yè)的采購工作面臨許多新的問題，如制定采購策略、選擇合適的供應(yīng)商、與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作伙伴、降低采購成本，成為企業(yè)采購管理的現(xiàn)實問題。論文結(jié)合油田礦區(qū)物業(yè)單位物資采購的實際情況，通過對物業(yè)單位物資采購管理現(xiàn)狀的調(diào)研考察，根據(jù)多年工作經(jīng)驗，提出了相關(guān)的實施建議，已達(dá)到物資采購精細(xì)化管理，具有一定的推廣應(yīng)用價值。

一 當(dāng)前礦區(qū)物業(yè)單位物資采購存在的問題

1.1 采購成本高

采購應(yīng)該是油田物業(yè)單位控制成本的重要領(lǐng)域，當(dāng)前物資采購成本高的原因主要有三個方面：（1）油田采購組織模式采用分散的采購模式，一項物資多部門、多批次采購，不能形成批量，批量小，造成采購價格高；（2）庫存儲備量大，積壓嚴(yán)重也是成本居高不下的原因，由于油田生產(chǎn)具有連續(xù)型的特點，為保障物資供應(yīng)，避免因物資短缺而影響生產(chǎn)，往往采購量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了需求量；（3）采購部門的事后物資檢驗，需支出大量的物資檢驗費，由于油田礦區(qū)需用物資在質(zhì)量方面要求高，對到貨的物資要嚴(yán)格檢驗，供應(yīng)商的檢驗報告只是儀供參考，供應(yīng)商在出廠前已做了檢驗，但有時候這些物資在到貨后還要進行全檢，要多支出檢驗費用。

1.2 采購效率低下

采購效率是導(dǎo)致采購成本上升的一個主要因索，采購效率低下的主要原因有以下三個方面：（1）沒有對采購物品進行分類，對幾百萬元的設(shè)備與幾元錢的螺絲釘采取同樣的采購程序，一方面造成采購資源的浪費，另一方面在有限的采購資源的情況下造成采購效率低下；（2）機構(gòu)重復(fù)，層層監(jiān)督，一個合同需多個部門反復(fù)審批兩三次，人為的延長采購周期，同時從某種角度來看，這種監(jiān)督主體的多元化可以看作是監(jiān)督主體的不明確、督約束體系名存實亡；（3）供貨商采購部門由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決問題上，沒有有效做長期性預(yù)測和計劃工作，在供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛中增加了許多運作中的確定性，造成成本增加。

二 精細(xì)化管理，降低物資采購成本的探索與實踐

2.1 發(fā)揮物資管理職能，保證采購供應(yīng)管理措施到位

加強物資計劃管理，使計劃管理具有前瞻性、準(zhǔn)確性、先進性和科學(xué)性。完善材料計劃兩級管理模式，動態(tài)掌握材料需求、庫存情況，做好需求計劃的綜合平衡，按月編制材料采購計劃，并跟蹤監(jiān)督采購計劃執(zhí)行情況。為了強化物資需用計劃管理，提高計劃提報的及時率、準(zhǔn)確率，杜絕因無計劃或超計劃及臨時計劃采購而造成的資金積壓。各部門要及時辦理入、出庫手續(xù)，定期分析計劃不準(zhǔn)和造成積壓的原因；繼續(xù)探索材料消耗規(guī)律，找準(zhǔn)材料消耗的關(guān)鍵因素，以此為依據(jù)，進一步修訂完善材料消耗有關(guān)制度。從根本上降低材料消耗，在保證材料需求的前提下，力爭使產(chǎn)品材料消耗降到最低；嚴(yán)格執(zhí)行合同管理辦法，對照采購計劃、合同簽約要求和所簽合同內(nèi)容、條款進行嚴(yán)格審核，確保合同簽訂的合法性和有效性，從根本上維護單位的合法權(quán)益；企業(yè)從主管領(lǐng)導(dǎo)到有關(guān)人員，都要提高對物資計劃管理重要性的認(rèn)識，嚴(yán)把計劃審批關(guān)口，建立完善物資計劃管理辦法，切實做到計劃、實物件件相符，堅決杜絕計劃外材料進入生產(chǎn)成本。使物資采購活動始終在科學(xué)規(guī)范的制度作用下進行。

2.2 持續(xù)優(yōu)化采購策略措施，實現(xiàn)采購經(jīng)濟效益最大化

注重和發(fā)揮信息資源的優(yōu)勢，拓寬采購渠道。優(yōu)化采購策略，實現(xiàn)科學(xué)經(jīng)濟采購。一是建立信息管理平臺，建立起資源價格信息網(wǎng)絡(luò)，準(zhǔn)確掌握市場動態(tài)，實現(xiàn)信息共享。把市場信息采集、管理、分析、預(yù)測和反饋作為重要的管理手段，完善信息分析通報制度，把當(dāng)日企業(yè)信息和市場調(diào)價信息，包括出廠價格、周邊地區(qū)市場價格以及價格走勢等資料，在第一時間內(nèi)反饋到分管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門，為采購決策提供依據(jù)；根據(jù)材料價格的波動情況，及時調(diào)整采購價格，確保采購價格合理，避免因信息不對稱造成采購成本的增加。二是利用好系統(tǒng)自動分析功能，根據(jù)生成的價格變動曲線，實施限價有效控制，使價格平均指數(shù)貼近市場價格，保證系統(tǒng)各環(huán)節(jié)物流、資金流、計劃流、信息流運行同步。三是繼續(xù)完善“網(wǎng)上招標(biāo)”、“競價拍買”、“廠家直購”、“詢比價招標(biāo)采購”等采購模式，靈活調(diào)整采購辦法，努力降低采購成本，確保采購效益最大化。借助采購網(wǎng)絡(luò)平臺，進一步擴大網(wǎng)上招標(biāo)范圍。掌握更多的供應(yīng)商和產(chǎn)品信息，更大范圍內(nèi)掌握市場動態(tài)，爭取采購主動權(quán)，為提高采購質(zhì)量打好基礎(chǔ)。

2.3 對采購物資定價過程的監(jiān)督審核措施

為保證物資供貨及時，質(zhì)量合格，價格合理，減少中間流通環(huán)節(jié)，降低物資采購成本，就必須選好供應(yīng)商。在對供應(yīng)商進行資信調(diào)查，全面具體了解的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商的選擇要制定一個嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要通過對供應(yīng)商考查和掌握其社會環(huán)境、信譽、企業(yè)性質(zhì)、注冊資金、供應(yīng)能力、供貨質(zhì)量、價格狀況、售后服務(wù)等。要按照“公平、公正、公開、有序競爭、總量控制，優(yōu)勝劣汰”的原則。將那些信譽好、實力強的供應(yīng)商招進，將不符合要求的剔出， 以保證中標(biāo)價格合理的同時，獲得較好的質(zhì)量。要特別注意：一是不要讓一些人情關(guān)系左右選擇供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)，以維護公開、公平、公正競爭原則，建立考核評價體系，完善考核辦法。要對供應(yīng)商實行動態(tài)管理。二是監(jiān)督審核定標(biāo)，應(yīng)特別注意和警惕那些低于出廠價和市場價的投標(biāo)價，俗話說“只有錯買的，沒有錯賣的”，在這種情況下如果缺乏足夠的經(jīng)驗就很容易將某些低于出廠價和市場價的價格定為中標(biāo)價，倘若將這些低于出廠價和市場價的價格定為中標(biāo)價，需要關(guān)注、反思和處理的恐怕就是“質(zhì)量”，因為它違反了市場經(jīng)濟條件下“質(zhì)價”相等的原則。三是注意有無招標(biāo)者內(nèi)定中標(biāo)者或向投標(biāo)者泄露標(biāo)底，評定標(biāo)過程中有無不公平、不公正、不合理問題等違規(guī)行為。因為開標(biāo)、定標(biāo)過程中存在的不良問題將會改變招標(biāo)采購的意義，對此應(yīng)予以高度重視。

2.4 積極探索有效措施，扎實推進降本增效工作

降本增效是企業(yè)永恒的主題，必須充分認(rèn)識當(dāng)前市場形勢的嚴(yán)峻性，抓住關(guān)鍵，突出重點，制定措施，抓好落實，確保企業(yè)效益最大化。加大與兄弟單位的對標(biāo)力度，動態(tài)掌握材料需求、庫存、期貨資源情況，做好需求計劃的綜合平衡，加大材料調(diào)劑、替代，采取靈活措施變現(xiàn)存量資產(chǎn)，改善庫存結(jié)構(gòu)，最大限度減少資金占用。特別要加大環(huán)保節(jié)能材料開發(fā)力度，逐步淘汰污染高、耗能大的設(shè)備，減少購買數(shù)量。堅持“一支筆”制度，嚴(yán)格控制費用支出，各項費用要層層分解，嚴(yán)格考核，確保各項費用支出不斷降低。加強倉儲管理，進一步推行材料配送管理模式。搞好倉庫現(xiàn)場規(guī)劃，籌劃建立綜合庫與專業(yè)庫相結(jié)合、功能齊全的倉儲服務(wù)中心，真正做到配送便捷、節(jié)省費用、方便用戶；重點完善物資采購價格對標(biāo)管理辦法，實事求是地找出差距。

篇(7)

一直從事供應(yīng)業(yè)務(wù)工作，年大學(xué)畢業(yè)分配到擔(dān)任一年保管員后調(diào)入業(yè)務(wù)科室。經(jīng)過十余年的工作實踐，認(rèn)為自己在業(yè)務(wù)上有一定的優(yōu)勢和條件，能夠勝任業(yè)務(wù)科室副科長的職務(wù)。具體有以下幾個方面：

將客觀地說明自己具備的應(yīng)聘能力，大家好！現(xiàn)任科計劃員。非常感謝黨委給我這次競聘的機會。論述自己的工作思路，請大家批評指正。

一、有高度的責(zé)任心

從事供應(yīng)工作多年來，我深深體會到關(guān)于工作不是簡單的體力勞動，而是一項需要高度的責(zé)任心和敬業(yè)、奉獻(xiàn)精神的職業(yè)。物資供應(yīng)是企業(yè)第三大利潤源泉，在油田人多油少、產(chǎn)量下滑的情況下，作為一名人，理應(yīng)為油田降本增效作出工貢獻(xiàn)。每年我經(jīng)手采購的物資上千萬元，我對自己的工作產(chǎn)生一種使命感，我深知自己肩負(fù)的責(zé)任。在實際工作中想方設(shè)法、盡心盡力為油田降低采購成本，如普鋼采購避峰就谷，跟蹤價格變動，及時向主管領(lǐng)導(dǎo)提出采購建議，每年為油田節(jié)約大量的采購資金。我還盡力挖掘代儲，多方聯(lián)系廠家采取靈活的供貨方式，即做到保證材料及時供應(yīng)，同時又為供應(yīng)降低了倉儲成本。

二、有較高的專業(yè)水平。

我從年開始在業(yè)務(wù)科室工作，至今已年，分別在科、科、科、科工作過，期間在工作三年，對采購、計劃、資源、合同等各崗位工作流程非常熟悉，熟知相關(guān)制度和要求，更具備豐富的實際工作經(jīng)驗?；诙嗄甑墓ぷ鳉v練，我認(rèn)為自己現(xiàn)在已具備較為成熟的市場駕馭能力、價格監(jiān)控能力、緊俏物資研判能力和對供應(yīng)商的選擇能力，同時我處事穩(wěn)重、善于溝通、組織協(xié)調(diào)能力較強，應(yīng)該具備了業(yè)務(wù)科室副科長的業(yè)務(wù)能力和組織能力。

三、有勤于學(xué)習(xí)、甘于奉獻(xiàn)的個人品質(zhì)

無論在工作還是生活中，我始終保持一個積極向上、不斷進取的心態(tài)，在工作中向有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，在工作之余向書本學(xué)習(xí)，深入鉆研、刻苦學(xué)習(xí)，使自己的理論水平和專業(yè)知識不斷提高。參加工作以來，我先后參加過幾次業(yè)務(wù)培訓(xùn)，年被聘為經(jīng)濟師，今年九月份，我參加了油田崗位練兵技能考試，以優(yōu)異的成績?nèi)雵?。我始終堅持清清白白做人、老老實實做事的人生坐標(biāo)，在工作中自覺遵守六條禁令和干部廉潔自律各項規(guī)定，嚴(yán)于律己，清正廉潔，努力做到自重、自省、自警，用踏踏實實的工作回報供應(yīng)，回報企業(yè)。

以上是我競聘的優(yōu)勢條件，如果我有幸競聘上崗，這些優(yōu)勢將有助于我更好地開展工作。如果可以競聘成功，我將從以下幾個方采取措施：

一是在四項工作上下功夫，抓好業(yè)務(wù)流程改造，引進現(xiàn)代物流理念，創(chuàng)造性開展工作，在貨比三家、質(zhì)比三家的基礎(chǔ)上，重點對資源加強監(jiān)控管理，保證供貨的時效性。

二是在日常管理上下功夫，杜絕合同簽訂和物資采購上下兩張皮，注重合同簽訂的透明、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度、采購管理等相關(guān)規(guī)定。

三是在市場研判上下功夫，關(guān)注價格走勢，強化物資供應(yīng)和物資質(zhì)量的事前、事中、事后控制，保證物資安全、及時、經(jīng)濟供應(yīng)。