序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫(yī)藥行業(yè)經營模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞：醫(yī)藥流通企業(yè) OEM 醫(yī)藥產業(yè)鏈

中圖分類號：F426.72 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-292-02

1 前言

中國醫(yī)藥行業(yè)近年來發(fā)展迅速，醫(yī)藥商業(yè)七大類商品總銷售額從2002年的1925億元，增長到2011年的9426億元，十年的復合年增長率為19.3%。從本世紀初開始中國醫(yī)藥商業(yè)已進入微利時代。據中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會的數據，2011年醫(yī)藥商業(yè)毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當前中國醫(yī)藥行業(yè)有著良好的發(fā)展趨勢，但處于微利環(huán)境下的醫(yī)藥流通企業(yè)一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打造新的商業(yè)模式提升盈利能力，提升在醫(yī)藥產業(yè)鏈上的話語權。OEM的出現并實施成為醫(yī)藥流通企業(yè)爭相效仿提升盈利能力的利器之一。

2 定義

OEM是原始設備制造商（Original Equipment Manufacture）的縮寫，在我國亦稱“貼牌生產”或“定牌生產”，具體指已經確立品牌優(yōu)勢的企業(yè)掌握著關鍵性的核心技術，負責設計和開發(fā)新產品，控制銷售渠道，但是自己生產能力有限或者發(fā)現其他企業(yè)生產成本更低，為了進一步降低成本而向其他生產企業(yè)下訂單進行生產制造，并對所委托產品低價買斷直接貼上自己的商標。承接這種加工業(yè)務的制造商就被稱為貼牌生產商即OEM企業(yè)，其生產的產品就是貼牌產品也叫OEM產品。購買方的渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢資源與生產方的設備、技術、原料等制造優(yōu)勢資源合理的結合在一起，構成了產品的整體競爭優(yōu)勢，給雙方都帶來了更高收益。

3 醫(yī)藥行業(yè)OEM需求的形成與契機

從當今國內醫(yī)藥行業(yè)的現狀分析來看，醫(yī)藥流通企業(yè)和制藥企業(yè)雙方都具有進行OEM合作的需求、意愿和契機。針對流通企業(yè)來說，一方面中國人口老齡化進程加快、基層醫(yī)療的持續(xù)擴容、社會經濟的發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)得到了高速發(fā)展，全國性或區(qū)域性的大型特大型醫(yī)藥流通企業(yè)逐步形成，部分流通企業(yè)（醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)和零售連鎖企業(yè)）已經建立了比較完善的終端銷售網絡，對渠道的掌控能力逐步增強，對提升其在醫(yī)藥產業(yè)鏈上的地位的愿望也越來越強烈。另一方面醫(yī)藥流通企業(yè)卻進入微利時代，且受公共醫(yī)療機構對降低成本的迫切需求、政府招投標政策等因素的影響、零售藥店平價低價風潮的愈演愈烈，流通企業(yè)的盈利空間受到進一步的壓縮，傳統(tǒng)的采供銷經營模式中依靠進銷差價獲取的利潤已非常微薄。醫(yī)藥行業(yè)在高速增長，而醫(yī)藥流通企業(yè)的盈利空間卻在逐步被壓縮，如何提升盈利能力成為醫(yī)藥流通企業(yè)所面臨的難題。OEM的出現和實施讓眾多企業(yè)爭相涉足和效仿。

針對制藥企業(yè)來說，新版GMP認證實施后絕大多數企業(yè)生產能力、生產工藝都得到了很大的改進和提高，但因國內制藥企業(yè)研發(fā)能力普遍較弱、仿制藥和改劑型藥品業(yè)務仍占主要地位，一類藥品有幾十家甚至上百家企業(yè)在生產，且產能過剩的現象普遍存在，大多數企業(yè)的營銷仍停留在在低水平的價格競爭層面， 以上成為眾多制藥企業(yè)接受流通企業(yè)進行OEM業(yè)務合作的主要因素。

4 醫(yī)藥流通行業(yè)OEM經營活動現狀

OEM在服裝、信息、快速消費品等行業(yè)發(fā)展較早且已經很成熟，而在醫(yī)藥流通領域卻是屬于起步階段，雖然已經有了諸如PTO（中小藥店聯盟）、特格爾藥店聯盟、海王星辰連鎖藥房、老百姓大藥房等知名零售企業(yè)涉足，但對絕大數醫(yī)藥流通企業(yè)來說，如何實施OEM經營活動仍一知半解。

（1）OEM實施流程：目前在醫(yī)藥流通行業(yè)中開展的OEM經營活動實際上大多數都算不上真正意義上的OEM，其合作的產品最多只能叫貼標（牌）產品或區(qū)域產品更為準確。其流程是流通企業(yè)與制藥企業(yè)簽訂委托生產協(xié)議委托制藥企業(yè)進行生產，流通企業(yè)提供藥品的包裝設計，包裝設計上一般都帶有流通企業(yè)自身的標識或商標。所委托生產的藥品一般都是制藥企業(yè)自身銷售不好但市場容量大的產品。產品的選擇上也主要是一些普藥、常用藥，即可以理解為藥品中的快速消費品。這些貼牌產品銷量的提升主要依靠流通企業(yè)自有終端及開放性終端客戶給消費者的講解和推薦而產生，如消費者對該品類的品牌藥認知度不高則銷售起來相對容易一些，反之難度很大。

（2）OEM經營過程中，由于合作雙方對渠道的功能了解不夠，對產品的認識存在差異，沒有建立科學的推廣體系或及推廣能力有待加強，導致合作多數未能持久，最終體現在銷售量、品牌、資源配置等成為爭論焦點。

關于銷量：OEM經營的前提是流通企業(yè)已經擁有了強大的終端銷售網絡（自有終端與開放性終端），且對終端有較強的掌控能力。在此基礎上才能保證產品銷售量足夠大，來支撐委托加工對量的需要。但制藥企業(yè)藥品批準文號的唯一性與該藥品全國市場容量之間巨大的差異性，形成當下制藥企業(yè)合作初期時拿出自身閑置或銷售不好的產品與流通企業(yè)進行OEM合作，但當銷售量逐步穩(wěn)定上升時，現有的OEM銷量已不再能滿足制藥企業(yè)對全國市場的期望，委托方和受托方易產生短期合作行為，直接的博弈焦點表現在采購價格和銷售量上，此種合作現象在行業(yè)內層出不窮，直接影響雙方進一步的合作，且都在不停的尋找和更換合作伙伴。

關于品牌：目前行業(yè)內常見的做法是OEM藥品的包裝由流通企業(yè)設計，并帶有流通企業(yè)的商標，但此OEM藥品在實際經營過程中只是證實此包裝的產品銷售渠道的唯一性，產品的定價及消費者的認知度基本仍停留在對制藥企業(yè)上，流通企業(yè)的商標只能稱為一個標志，并未能真正體現流通企業(yè)的渠道價值和品牌價值，實現增值。

關于品牌產品與OEM產品的資源配置：目前絕大部分流通企業(yè)在日常經營活動中，針對品牌產品和OEM產品在資金、推廣、績效考核、培訓、消費者教育等資源配置上無長遠規(guī)劃設計，在經營活動中發(fā)覺銷售額降低了，上述資源的配置重點投向品牌類產品；若是毛利持續(xù)走低則資源投入重心又轉向OEM產品。經營思路的不清晰，導致資源配置的無序性，結果使得內部員工、外部客戶對實施OEM怨聲不斷、信任度大減。

5 對策及思考

5.1 流通企業(yè)需對實施OEM經營要進行準確定位

醫(yī)藥流通企業(yè)在決定涉足 OEM經營之前，要充分體悟 OEM 的來龍去脈，對企業(yè)的現有優(yōu)勢資源進行充分的挖掘、研究、分析，要將OEM提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度去進行實施，否則其相應的資源配置就會出問題。OEM的實施能給企業(yè)帶來豐厚持久的利潤是建立在企業(yè)在醫(yī)藥供應鏈的環(huán)節(jié)中擔負著更多的市場功能且比供應鏈上的其他節(jié)點企業(yè)運作的更好。醫(yī)藥流通企業(yè)應將OEM作為一種經營模式去研究、定位和實施，要區(qū)別于原有的產供銷經營模式。如果企業(yè)僅僅是利用現有的資源去進行供需雙方的價格博弈，期望短期內從某些或某一類OEM產品中獲取較高的利潤，經營模式卻未能發(fā)生根本性改變，則資源配置遲早會出問題，導致各相關環(huán)節(jié)中利益相關者產生利益的博弈，在實施過程中必然爭議不斷、困難重重。

5.2 提升OEM的設計能力

醫(yī)藥流通企業(yè)一經確定將OEM作為企業(yè)的戰(zhàn)略模式，就應該高度重視OEM的設計能力。如果OEM產品僅僅依靠改變包裝的規(guī)格大小或改變包裝的設計圖案，并局限于自有零售終端銷售，則很難滿足制藥企業(yè)對該藥品批文全國市場銷售量的期望，也難以走出同類藥品價格的惡性競爭局面。企業(yè)OEM設計能力的提升，需要建立相應的 OEM 設計組織（部門），需要吸納貫通研發(fā)、生產、流通等具有綜合能力的創(chuàng)新人才，要以創(chuàng)新人才為中心，融匯整合產品的生產工藝、包裝設計、質量管控、營銷推廣、消費者教育等資源，有計劃、有目的、有步驟地推進實施。目前醫(yī)藥流通行業(yè)中的不少OEM事例，都是有概念有口號而無系統(tǒng)性、連續(xù)性，最終結果大多不盡人意，仍僅僅停留在起步階段，從起步到經營模式的運作成功，還需要有很長的系統(tǒng)化專業(yè)化的道路要走。

5.3 提升集成終端客戶需求的能力

隨著社會經濟的發(fā)展、生活方式的改變，疾病譜、消費者需求偏好也在不斷變化，流通企業(yè)的優(yōu)勢是在供應鏈環(huán)節(jié)中更貼近終端消費者，可以靈活運用信息化等各種管理工具多渠道、多方位的獲取消費者需求信息，并能夠加以匯總、分析、提煉、集成。準確的需求信息集成是企業(yè)實施OEM的前提?？蛻粜枨笮畔⒌氖占釤捈韶灤┯贠EM經營的全過程。

5.4 借助OEM進行產業(yè)鏈資源整合

當前，國內醫(yī)藥流通企業(yè)面臨著創(chuàng)新轉型升級，絕大多數企業(yè)經營規(guī)模偏小、經營模式滯后，如何在醫(yī)藥產業(yè)鏈上進行資源的互補、整合，提升盈利能力，是業(yè)界共同的期望。流通企業(yè)在實施OEM的過程中，可以從資本、研發(fā)、原料供應、營銷推廣等產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)進行吸納、整合、互補，提升對資源的駕馭能力。如在OEM合作中，可以進行委托采購，與合作的生產企業(yè)在原輔料方面向上游供應商實施集成采購，獲取更低的價格降低成本；也可以進行委托研發(fā)，將擁有的原料資源或好的產品設計委托給研發(fā)能力較強的企業(yè)置換其閑置的產品，進行資源的互補共享。還可以進行倉儲物流資源、電子信息資源的交換和共享以及相互委托等。歸根到底，流通企業(yè)在實施OEM的過程中，在產業(yè)鏈上可操作的空間非常廣泛，需結合企業(yè)的實際情況，巧妙運用得當，就有可能成為產業(yè)鏈上某個細分領域的領頭羊甚至成為控制者。

5.5 OEM產品選擇與自身經營模式相匹配

流通企業(yè)應根據自身企業(yè)的戰(zhàn)略定位、區(qū)域市場情況、經營模式、資金實力，選擇與之相匹配的OEM產品及供應商，在OEM供應商的選擇上可以用“門當戶對”四個字來建議，否則企業(yè)現有的渠道資源、終端客戶資源、營銷團隊等資源與所確定的OEM產品及供應商難以對等，一旦實施將會騎虎難下，困難重重。

5.6 提高法律意識、完善規(guī)范OEM合同

對于OEM合作雙方來說，簽訂的OEM合同是否完整、嚴謹是雙方合作能否實現互利，產生糾紛能否圓滿解決的關鍵。國外知名企業(yè)的委托生產合同往往有厚厚的一本，從生產工藝到質量標準、從原輔料到供應商確定、從付款方式到交貨周期、從運輸方式到驗收入庫，都作了十分嚴格和完善的要求。而目前國內醫(yī)藥企業(yè)通常只關注如何做大OEM業(yè)務量，對合同的簽訂卻通常太過簡陋，這種情況容易導致糾紛增多，出現矛盾后難以調解，不利于合作的長久。

5.7 提升企業(yè)運作能力，實現從OEM-ODM-OBM的跨越

醫(yī)藥流通企業(yè)為了實現在醫(yī)藥產業(yè)鏈上地位的提升、市場運作能力的增強，其理想途徑就是由初期的委托生產制造到自主設計研發(fā)（ODM），并最終建立自主品牌（OBM）的過程。醫(yī)藥流通企業(yè)OEM的實施過程中以委托生產為主，除了原輔材料及資金資源的投入外其他投入較少因而風險較低，但利潤回報比原有的產供銷經營模式要豐厚得多。商業(yè)的本質就是追求更高利潤，流通企業(yè)在OEM經營模式成熟后需要進一步提升自身的自主設計創(chuàng)新能力和開發(fā)能力，向產業(yè)鏈的上游延伸，此過程中企業(yè)相應投入加大、風險增大，但是一旦成功，企業(yè)就能獲取更大的利潤回報。企業(yè)的經營最終是品牌的經營，企業(yè)進行OBM的實施需立足于企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產品品牌戰(zhàn)略和渠道品牌戰(zhàn)略進行全面運作，逐步在市場競爭中提升企業(yè)形象，使企業(yè)擁有的渠道價值、品牌價值真正實現增值。

參考文獻：

[1] 鄭亞兵，沈昌明.我國醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展存在的問題及對策研究[J].中醫(yī)藥管理雜志，2010（02）.

[2] 史萬奎.打造OEM領域的變形金剛[N].醫(yī)藥經濟報，2011-07-27（A08）.

篇(2)

關鍵詞：新形勢；制藥企業(yè)；藥品銷售；推廣模式

近些年，我國市場經濟體制不斷改革，社會各行業(yè)的市場競爭壓力越來越大。尤其是醫(yī)藥行業(yè)，在這樣的大環(huán)境下，制藥企業(yè)積極改革，不斷創(chuàng)新藥品推廣模式，規(guī)范企業(yè)管理模式。藥品的銷售推廣是市場營銷的重要組成部分，因此，制藥企業(yè)要制定科學合理的銷售模式，不斷擴大市場規(guī)模。

一、制藥行業(yè)的發(fā)展現狀

我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展水平逐年提升，但我國是人口大國，市場需求量較大，所以未來仍有很大的發(fā)展空間，而西方醫(yī)藥市場呈飽和趨勢發(fā)展，因此，外國企業(yè)不斷涌進中國。

隨著改革開放步伐的加快，我國醫(yī)療體制也積極革新，不斷完善保障制度。此外，我國人口老齡化已經成為較為嚴重的社會問題，在一定程度上，這也增加了醫(yī)藥行業(yè)的需求。

縱觀我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展現狀，普遍存在藥品銷售觀念落后問題。藥品的銷售和管理具有相對獨立性，因此，要保障藥品總局對藥品進行統(tǒng)一化管理，并且藥店需征得上級同意后才能購買藥品，國家統(tǒng)一管理藥品流通渠道和銷售渠道。

目前我國有超過一萬多家公司從事藥品分銷工作，藥品分銷的集中度不高，因此，我國政府正加大宣傳力度，希望制藥企業(yè)重視分銷集中度問題，適當增加藥品分銷集中度。

二、新形勢下的制藥企業(yè)藥品銷售中存在的問題

我國實施醫(yī)療機制改革的時間相對較短，一些制度還沒落實到位，部分制藥企業(yè)仍堅持傳統(tǒng)的經營管理模式，也沒有認識到藥品推廣模式創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的重要性。同時，部分制藥企業(yè)沒有結合市場需求，仍將重點放在提升服務水平上，使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于劣勢。此外，部分制藥企業(yè)的營銷渠道管理相對混亂，缺乏銷售渠道合作意識，這樣保守的思想觀念不利于制藥企業(yè)的長遠發(fā)展。

目前，部分制藥企業(yè)在沒有結合銷售終端情況下一味地制造藥品，使得先進的醫(yī)藥產品與市場需求不匹配?？偟膩碚f，中國絕大多數的制藥企業(yè)規(guī)模還不具備引進大型設備的條件，在一定程度上，這降低了隱形藥品的產量和質量。與此同時，部分規(guī)模較小且生產工藝水平較低的制藥企業(yè)不能獲得認證資格，也不能獲得藥品的訂單，在很大程度上，這也影響了藥品的生產。

就企業(yè)發(fā)展而言，零售終端是產品在市場銷售的重要渠道之一。但縱觀我國制藥企業(yè)的發(fā)展，零售終端的發(fā)展跟不上時展和市場需求，部分中小型制藥企業(yè)忽略了互聯網銷售和電話銷售的重要性，仍堅守傳統(tǒng)的連鎖店銷售模式。此外，制藥企業(yè)要把握好生產藥品、集中分銷和購買藥品的關系，考慮到藥品總部和個制藥企業(yè)存在一定的空間距離，如果不能保持暢通的交流與溝通，制藥企業(yè)的需求就不能及時得到滿足，當制藥企業(yè)的藥品庫存不足時，就會影響企業(yè)信譽；當制藥企業(yè)的藥品庫存過多時，就會影響企業(yè)成本。

三、新形勢下的制藥企業(yè)藥品銷售推廣模式的轉變

就制藥企業(yè)而言，藥品定價是個十分重要的問題，關乎著醫(yī)藥行業(yè)的改革與發(fā)展。自我國加入世界貿易組織后，不斷降低部分進口藥的關稅，但制藥企業(yè)進口藥的價格并未降低，這對國內醫(yī)藥市場造成了一定的影響。特別是部分價格合理、療效較好的藥品，慢慢地搶占國藥市場，因此，制藥企業(yè)要綜合考慮各方面因素，合理定價，爭取在市場藥品價格戰(zhàn)中處于優(yōu)勢。

在一定程度上，適當地開展學術宣傳和學術活動，借此機會宣傳并推廣藥品，可以提高藥品銷售量。因此，制藥企業(yè)要聘請專業(yè)的學術人才和銷售人才，定期安排他們參加制藥行業(yè)的研討會和醫(yī)療技術交流會，充分發(fā)揮學術會的作用，積極宣傳自家企業(yè)的藥品。

制藥企業(yè)在藥品推廣的過程中，要提前做好市場調查工作，分析消費者的心理需求和藥品需求，確保消費者信息真實可靠，有針對性地向消費者推銷藥品，著重介紹藥品優(yōu)勢。此外，制藥企業(yè)在宣傳的過程中可以適當地普及基本的醫(yī)藥知識，讓消費者在消費的過程中獲得心靈的安定。

隨著計算機技術的發(fā)展，市場營銷也積極轉變營銷模式，部分制藥企業(yè)利用網絡技術進行線上銷售，建立企業(yè)營銷網站。相比于傳統(tǒng)營銷模式，數字化營銷模式不僅節(jié)約了企業(yè)成本，還可以利用大數據技術，了解消費者需求和心理，為消費者提供更好地服務。

優(yōu)秀的營銷團隊能夠為制藥企業(yè)帶來更大的經濟效益。因此，制藥企業(yè)要聘請優(yōu)秀人才，組建營銷團隊，并定期安排醫(yī)藥專家進行授課，不斷強化團隊人員的專業(yè)知識，確保在藥品銷售的過程中為消費者提供優(yōu)質服務，讓消費者安心購買藥品。

制藥企業(yè)進入市場時，首先要確定目標市場，其次要制定科學的市場營銷策略，讓企業(yè)的生產和銷售都可以發(fā)揮其最大價值，最后，定期考察市場需求，及時處理滯后藥品，將有限的資金投入到有發(fā)展前景的藥品中。

四、結語

綜上所述，在新形勢下，我國制藥企業(yè)要與時俱進，為企業(yè)某長久發(fā)展。因此，制藥企業(yè)要及時轉變思想觀念并結合實際情況，積極創(chuàng)新藥品銷售的推廣模式和企業(yè)經營模式，從而推動我國醫(yī)藥行業(yè)的進一步發(fā)展，規(guī)范醫(yī)藥市場活動，提升制藥企業(yè)的經濟效益。

參考文獻

篇(3)

關鍵詞：醫(yī)藥產業(yè)；利用外資現狀；建議對策

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：1672.3198（2013）03.0001.02

1引言

醫(yī)藥行業(yè)的三個基本特點是高投入，高風險，高回報。我國是一個發(fā)展中國家，醫(yī)藥產業(yè)屬于新興行業(yè)，面臨著諸如資金短缺，技術落后等問題，這嚴重制約了醫(yī)藥產業(yè)經濟的發(fā)展，也阻礙了我國醫(yī)藥產業(yè)的創(chuàng)新。

近年來，隨著世界經濟全球化的發(fā)展，以及我國改革開放進程的不斷加快和與國際接軌的要求，我國大量引入了外資。我國龐大的藥品消費市場對外資具有很大的吸引力，大量外資進入了我國醫(yī)藥產業(yè)。外資的進入一方面帶來了充裕的資金，另一方面也帶來了先進的技術和管理。但是我們也必須客觀地考察外資對我國醫(yī)藥產業(yè)的作用和影響。

2我國醫(yī)藥產業(yè)利用外資現狀

2.1外資的作用和影響

在當代世界全球化尤其是經濟全球化的時代背景下，各類國際資本頻繁流動，其中FDI（國外直接投資）是最主要的外資流動方式?？鐕驹诮洕蚧蟊尘跋拢a和技術轉移有一定的規(guī)律，其經營環(huán)境變化并非孤立的，其與組織結構的變遷互為因果并且還互相促進?？鐕就ㄟ^大規(guī)模的海外投資和跨國并購，逐步建立起一體化的生產和研發(fā)體系，以更雄厚的實力參與全球貿易，技術創(chuàng)新等活動。發(fā)達國家為了輸出資本或占領市場，掠奪原料等目的，對其他國家和地區(qū)進行大量投資。而發(fā)展中國家由于資金技術等方面的不足，經濟發(fā)展緩慢，為了擺脫這一局面，紛紛以各種條件吸引外資。因為吸引外資不僅僅可以解決本國缺乏經濟實力的問題，還可以加快本國的技術方面的進步，促進本國發(fā)展。除此之外，外資還可以推動本國在國際貿易，人民就業(yè)等方面的成長。自改革開放以來，外商投資促進了中國經濟快速發(fā)展，而且由于技術轉讓和技術外溢效應帶動了中國的技術進步和管理提升，促進了產業(yè)升級。然而無論在理論還是實踐上，外資在帶來利益和發(fā)展的同時，還有可能帶來諸多負面影響，對此應有足夠的認識。

2.2我國醫(yī)藥產業(yè)利用外資的主要形式

隨著經濟全球化的發(fā)展，全球醫(yī)藥市場全面復蘇，跨國醫(yī)藥集團迎來了飛速的發(fā)展。1980年我國建立了第一家合資醫(yī)藥企業(yè)，到目前為止，世界前20強的醫(yī)藥企業(yè)都已經在華建立合資和獨資公司?？鐕t(yī)藥集團已經成為了我國醫(yī)藥產業(yè)的一個重要組成部分，也成為了我國醫(yī)藥產業(yè)經濟一個強力的增長點，成為了我國醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展的重要力量。

跨國醫(yī)藥企業(yè)在華投資大概可以分為兩階段：第一階段以港澳臺資本為主，以勞動密集型企業(yè)為主；第二階段以規(guī)模龐大和技術含量高的國際醫(yī)藥集團公司投資為主?？鐕t(yī)藥企業(yè)以FDI為主要的投資方式，有獨資經營，契約式合作經營和股權式合資經營等幾種途徑。

2.3我國醫(yī)藥產業(yè)利用外資的現狀

近年來外資對醫(yī)藥產業(yè)的投資不斷增加。在我國最大的500家跨國企業(yè)中，醫(yī)藥企業(yè)占14家，而外方有股權控制的就有13家。西安楊森和中美史克外方控股都超過了50%。隨著全球化的加快，進入我國市場的跨國醫(yī)藥集團，控股比例額越來越高，而且獨資企業(yè)比例也不斷增大。當前，在華投資的跨國企業(yè)中，排名在前十名的國家地區(qū)投資占整個行業(yè)外資的90%左右?？鐕扑幤髽I(yè)中，美國占50%以上的份額，其次是德國。我國醫(yī)藥企業(yè)應用外資逐年增長。

隨著外資投資額的不斷增加，外資企業(yè)不僅影響了生產經營，而且在市場的份額也在增加。近年來用藥市場，出口市場屬于合資企業(yè)的份額一直在穩(wěn)步增長。

總的看來，在全球醫(yī)藥產業(yè)轉移和新醫(yī)改的推動下，我國已經成為了全球醫(yī)藥企業(yè)的新興市場，并有望成為全球藥品制造中心以及最大的醫(yī)藥市場。當前，跨國醫(yī)藥公司在中國的投資非常頻繁，深度廣度也不斷擴展。外資加速進入中國市場，帶來了新的醫(yī)藥產業(yè)競爭格局。外資企業(yè)已經成為了我國醫(yī)藥產業(yè)的主要角色之一。在當前復雜的產業(yè)形勢下，國內企業(yè)和外資企業(yè)已經呈現出“你中有我，我中有你”的多方博弈特點。

3外資對我國醫(yī)藥產業(yè)的影響

3.1外資對我國醫(yī)藥市場的控制率影響

改革開放以來，隨著中國醫(yī)藥市場加強對外開放，外資企業(yè)紛紛通過并購或者參股或者獨資等方式擴大對華投資。外資企業(yè)憑借其獨特的優(yōu)勢，生產和進口的藥品占據了大城市醫(yī)藥市場的60%以上，而在全國整個醫(yī)藥行業(yè)中的總銷售額占據的份額基本維持在26%-27%左右，而在醫(yī)療器械等高端產品則超過80%為外方占有。而且我國醫(yī)藥企業(yè)存在技術落后，集中度低，經營管理不善，銷售半徑短，流通成本高等問題，短期內難以和外資企業(yè)競爭，預計未來幾年外資的市場控制力率可能會有進一步的提高。

3.2外資對我國醫(yī)藥產業(yè)貿易競爭力的影響

國際市場份額和固定的市場份額表現了市場占有率。而市場占有率是最直接的表現醫(yī)藥產業(yè)競爭力的指標，我國醫(yī)藥產品在國際市場的市場占有率越高，表明我國醫(yī)藥企業(yè)的競爭力越強。當前世界醫(yī)藥市場幾乎被歐美日本等發(fā)達國家占據了大半。中國本土醫(yī)藥制造業(yè)能夠擁有自主知識產權的藥品極少，特別是美國和歐洲等發(fā)達國家的醫(yī)藥市場的進入門檻奇高，要求也多。這使得中國的藥品難以進入其醫(yī)藥市場，而具有某種程度上的優(yōu)勢的特色中藥也很難形成競爭力，因為歐美的注冊和認證制度有差異，所以中藥只能以保健品的身份進入。從統(tǒng)計數據來看，中國醫(yī)藥產業(yè)占據國際市場的份額一直都比較小。而外資的引入對我國出口市場占有率有較為積極的影響，近年來我國出口藥品份額逐年增加。但是卻又有如下特點，一是出口的市場格局沒變，高端市場還是以有外資背景的企業(yè)加工貿易的產品為主。二是出口公司規(guī)模偏小，一些外貿公司出口的比值下降。三是由于我國藥企生產的藥品大多為仿制藥，創(chuàng)新不足，導致出口量大卻價格大減。

總體來說，我國近年來醫(yī)藥產品出口依舊保持快速增長，但出口企業(yè)規(guī)模小，缺乏核心競爭力，品牌創(chuàng)新都不足。

眾多跨國企業(yè)看中了中國市場巨大的消費潛力以及低廉的勞動力成本，爭在中國投資建立藥品生產基地，一方面爭奪中國本土的醫(yī)藥市場份額，一方面又生產的藥品返銷國際市場。所以外資對中國醫(yī)藥的出口起到了一定的積極作用，但是卻仍然缺乏根本上的促進作用。

3.3外資對我國醫(yī)藥產業(yè)技術和品牌的影響

20世紀90年代之前中國的專利法不承認國外藥品專利權。國內企業(yè)可以隨便仿制國外的專利藥品。導致國內醫(yī)藥企業(yè)都以發(fā)展仿制藥為主，新藥研制嚴重滯后，絕大多數企業(yè)缺乏研制新藥的動力和能力，我國除了青蒿素以外基本沒有能在國際市場上有名氣的西藥品牌藥，研發(fā)領域呈現規(guī)模小，能力弱，人才嚴重不足的特點。根據有關統(tǒng)計，我國近年來生產的藥品中絕大部分為仿制藥，新藥的比例不足3%。幾乎所有的先進的技術都來源于國外，新藥基本為外資公司壟斷和控制，醫(yī)藥產業(yè)對外的技術依存度非常高。

目前在中國最暢銷的藥品中超過80%是外國品牌藥。進口藥品的市場份額直線上升，跨國企業(yè)對中國市場的品牌傾銷越演越烈。而我國生產的藥品絕大部分是仿制藥和原料藥等，在品牌方面幾乎沒有任何話語權，難以和跨國企業(yè)競爭。

3.4外資對我國醫(yī)藥產業(yè)國際化進程的影響

隨著世界各大醫(yī)藥公司對中國市場的滲透以及國內市場的日益開放，中國已經是一個國際化的市場，國內企業(yè)面臨著國際化競爭。

我國加入WTO之后，對醫(yī)藥流通行業(yè)全面開放，大幅度降低關稅，取消非關稅壁壘，外資企業(yè)可以從事進出口貿易，參與藥品經營，進行藥品的批發(fā)零售配送。尤其是實行基本藥物制度之后，外資企業(yè)更是競相降低藥價，加劇本土醫(yī)藥企業(yè)和外資企業(yè)的競爭，在一定程度上提高了我國本土企業(yè)競爭力。

我國制藥企業(yè)呈現規(guī)模小、分布分散等特點，和國外集中度高的醫(yī)藥巨頭企業(yè)進行競爭，處于非常劣勢的地位。即使國內最大的企業(yè)如哈爾濱集團、華北制藥集團等，在技術研發(fā)、管理經驗這些方面，和跨國企業(yè)比也顯得非常弱小。目前，我國企業(yè)在國際企業(yè)并購的大趨勢下，借鑒歐美日先進經驗，通過并購淘汰規(guī)模小、經濟效益差的企業(yè)，大力提高我國醫(yī)藥行業(yè)集中度。今年來我國醫(yī)藥產業(yè)逐漸實現規(guī)?；洜I，提高了國際競爭力。

現代信息技術和網絡技術應用于醫(yī)藥行業(yè)，加快了醫(yī)藥產業(yè)現代化進程。當今網絡技術不僅縮短了交流的時間空間，還降低了成本和費用，加速物流信息。網絡技術傳媒等在醫(yī)藥產業(yè)的廣泛普及應用，加速了醫(yī)藥產業(yè)的信息化和國際化。

4對策和建議

4.1完善相關法律法規(guī)體系，對外資進行合理的引進

要利用外商直接投資促進我國醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展，必須完善相關法律政策體系，為吸引高技術外資醫(yī)藥項目、提高利用外資層次提供好的平臺。借鑒發(fā)達國家的經驗，依法規(guī)范外資活動。考慮到外資的負面效應，對外資進行鼓勵是必須的，但完全放棄產業(yè)的保護卻不可行。應該適度設置非關稅的壁壘，在能夠保護國內醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展的同時也鼓勵跨國公司對華投資。

4.2為引進先進技術提供便利和支持

以市場換技術是一種提高東道國技術水平的常見措施，但跨國醫(yī)藥集團為保持其競爭實力，也會采取一些措施阻止技術外溢。因此培育有效的市場競爭才是促進技術引入的有效途徑。要提高醫(yī)藥產業(yè)的競爭力，引進技術很重要，但更重要的是引進后進行消化吸收。國內企業(yè)的研發(fā)能力和自主創(chuàng)新能力、R&D投入等都非常影響一國的吸收能力。因此政府需要采取補貼等財政政策，鼓勵企業(yè)加大研發(fā)投入，以增強吸收能力。

4.3鼓勵國內企業(yè)聯合重組，以建立現代企業(yè)管理制度

我國的醫(yī)藥行業(yè)存在規(guī)模小、分布不集中等特點，面對嚴峻的國際醫(yī)藥市場競爭形勢，要鼓勵國內企業(yè)通過生產要素重組，提高產業(yè)集中度，實現專業(yè)化的生產和規(guī)模經營能力，以增強自身實力。并且按照政企分開、權責對等、管理科學、產權明晰的原則建立現代化的企業(yè)管理制度，實現企業(yè)經營機制轉變，提高本土醫(yī)藥企業(yè)在技術水平和經營模式方面的國際化程度。

4.4合理利用外資，加強自主創(chuàng)新

市場開放和技術引進為國內醫(yī)藥企業(yè)學習先進技術提供了機會，然而技術引進并不等于技術創(chuàng)新，因為技術引進只是提供了學習的機會，要想實現真正的技術進步，必須要對引進技術消化吸收并能夠轉化成自主知識資產，才能真正達到通過引進外資提高我國醫(yī)藥企業(yè)的自主研發(fā)創(chuàng)新能力的目的。因此，在當今開放條件下，在合理利用外資基礎上，始終堅持自主創(chuàng)新的原則才是提高醫(yī)藥產業(yè)競爭力的選擇。要實現新藥研究由仿制到創(chuàng)造的轉變，就必須加強醫(yī)藥創(chuàng)新技術的研究。同時對醫(yī)藥研究的單位和醫(yī)藥企業(yè)現行體制必須進行改革，推動創(chuàng)新成果轉化和成果產業(yè)化。另外要完善科技投資的機制，多元化多渠道多方式吸取資金，用以增加醫(yī)藥科技投入。

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篇(4)

關鍵詞：醫(yī)藥分銷；SWOT分析；集中化

中圖分類號：F74

文獻標識碼：A

文章編號：1672―3198（2014）10―0053―02

1研究背景及意義

1.1研究背景

我國是一個人口規(guī)模龐大、藥品消費水平較低的國家。近年來，隨著國民經濟的飛速發(fā)展，人均GDP的提高和生活水平的改善，人們對醫(yī)療衛(wèi)生條件的要求也水漲船高，使得中國成為世界上最具潛力和吸引力的醫(yī)藥市場。醫(yī)藥分銷領域作為醫(yī)療衛(wèi)生體系中的主要環(huán)節(jié)之一，也越來越引起社會的高度關注。

自2005年，外資企業(yè)正逐步滲入到國內醫(yī)藥分銷領域。2005年4月，日本住友商事株式會社、住友商事（中國）與河南天方藥業(yè)簽訂《股份購買協(xié)議》，日方可以利用天方藥業(yè)龐大的銷售渠道直接進入河南這一人口大省的藥品分銷領域。2007年5月，日本最大的醫(yī)院藥品分銷商――鈴謙株式會社與上海醫(yī)藥股份成立合資公司，日方擁有該公司50%的股權。2008年10月，北歐最大的實業(yè)近控股公司瑞典銀瑞達集團子公司殷拓亞洲投資8000多萬美元入股湖南老百姓，進入藥品零售終端。2010年11月，賽諾菲安萬特對外宣布，以5.2億美元（約合34.73億元人民幣）收購在納斯達克上市的中國藥品生產商兼分銷商美華太陽石集團公司。外資正不斷擴大和加強對我國醫(yī)藥分銷領域的控制，對于國內醫(yī)藥流通企業(yè)的競爭威脅日益加劇。

1.2研究意義

目前，國內關于外資企業(yè)在華醫(yī)藥分銷領域經營的研究并不多，與醫(yī)藥分銷相關的研究多集中于國內企業(yè)。但是，擁有雄厚的資本和技術實力的國外醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)已經以合資、合作的方式在中國投入運作，并且漸漸融入我國整個醫(yī)藥流通供應鏈體系當中，開展全球化競爭，給國內醫(yī)藥分銷領域帶來深遠的影響。

外資企業(yè)進行一系列的并購重組，給我國醫(yī)藥分銷企業(yè)的生存帶來了一定的威脅。但與此同時，外資企業(yè)先進的經營理念和成熟的管理體制等所帶來的“溢出效應”也給我國企業(yè)自身的發(fā)展帶來了機遇。通過分析外資企業(yè)在我國醫(yī)藥分銷領域的經營理念和方式，學習其先進的、現代化的管理與經營經驗，可以對我國醫(yī)藥分銷企業(yè)的經營具有一定的實踐指導意義，增強市場競爭能力。

2外資在我國醫(yī)藥分銷領域經營的SWOT分析

在全球經濟一體化不斷加快的背景下，越來越多發(fā)達國家的企業(yè)實施跨國經營戰(zhàn)略。根據資源學派（Resource School）學者的理論，將外資分銷企業(yè)的內部分析（優(yōu)勢和劣勢）和醫(yī)藥分銷行業(yè)競爭外部分析（機會和威脅）結合起來，形成結構化的平衡系統(tǒng)分析體系，即SWOT分析。

2.1優(yōu)勢分析

2.1.1充足的資金

這使得外資能夠進行一系列直接或間接的投資，通過兼并重組、合資合作，迅速掌握分銷渠道，物流配送等，以便盡可能快的占領終端市場。例如，2010年11月29日，美國康遞納健康集團宣布，公司已經完成對中國領先的醫(yī)藥分銷企業(yè)永裕（中國）醫(yī)藥有限公司的收購，耗資4.7億美元。永裕公司在過去的17年里，通過直接分銷中心網絡以及綜合批發(fā)商網絡，業(yè)務遍及中國34個省級行政區(qū)中的31個，涉及從進口到全國供應鏈管理到本地經銷的整個分銷產業(yè)鏈。這次收購，意味著康遞納健康集團由此獲得永裕大約49，000家醫(yī)院診所和超過123，000家藥店的銷售終端，將在中國醫(yī)藥分銷市場確立優(yōu)勢地位。

2.1.2先進的技術和創(chuàng)新的理念

外資企業(yè)先進的技術和創(chuàng)新的理念帶來的藥品本身品種優(yōu)勢，與我國目前醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新能力不足的致命弱點形成鮮明的對比，往往更利于分銷的實現?，F階段，跨國制藥企業(yè)陸續(xù)在我國建立研發(fā)中心，針對我國醫(yī)藥領域的“空白市場”，開發(fā)新藥品，獲得壟斷競爭優(yōu)勢的同時，也增強了自身對于分銷商、商的議價能力以及在定價上的優(yōu)勢。例如，葛蘭素史克研發(fā)的第一個艾滋病藥物AZT和其他相繼衍生的艾滋病藥物，輝瑞的立普妥（Lipitor）、默克的舒降之（Zocor，辛伐他?。┑取?/p>

2.1.3豐富的管理經驗

跨國公司來到中國這個新興市場，僅僅是“復制”經過多年的發(fā)展總結出來的管理體系與制度，除了極少數需要修改或調整外，大多數可以照搬。國外藥品分銷商的利用自身豐富的管理經驗和企業(yè)的各種信息技術，建立有效的分銷運作體系，將產品推廣出去，其在分銷領域的經營效率，國內企業(yè)難以望其項背，這對國內的醫(yī)藥分銷企業(yè)的沖擊也較為明顯。

2.1.4規(guī)模經濟的成本優(yōu)勢

外資企業(yè)通過延伸產業(yè)鏈等不斷擴大經營規(guī)模以降低產品單位成本，建立成本優(yōu)勢。例如，美國75家醫(yī)藥公司，其中前3家銷售額占全美國的96%，平均毛利率為4.5%，費用率為2.9%；而我國現在擁有13，400多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，3家最大分銷企業(yè)的合計市場份額僅為21%，平均毛利率為12.69%，費用率為12.59%。

2.2劣勢分析

2.2.1對分銷網絡控制力差

并不是所有擁有巨資的跨國企業(yè)都能通過兼并等手段迅速打通分銷渠道。作為“外來者”，尤其是那些沒有自己的物流中心或分銷渠道的企業(yè)，在我國開發(fā)分銷渠道和建立網絡需要一定的時間，即便是全球性的大型連鎖企業(yè)也要在很大程度上借助于國內分銷商、批發(fā)商強大的物流、分銷和儲存能力。由于這種依托中間商銷售的模式，不直接向醫(yī)院派出銷售代表，故長期以來無法控制醫(yī)院銷售渠道。

2.2.2與合資企業(yè)間的沖突

由于中外雙方在經營理念、經營目標、管理手段、企業(yè)文化等方面存在較大差異，外資與國內本土企業(yè)的合作經營，將面臨一些整合的風險和不確定性，包括我國企業(yè)合資前經營效率低、盈利率低以及合資后雙方在整合的方案等問題上的沖突。這些都會可能導致新的合資公司間的內部沖突，影響企業(yè)的正常運營。

2.3機會分析

2.3.1我國醫(yī)藥分銷市場的開放

全球化的經濟環(huán)境，中國醫(yī)藥分銷領域的逐漸開放，并且越來越規(guī)范化，為外資企業(yè)實施跨國經營戰(zhàn)略帶來了機遇。外資企業(yè)可以通過與本國企業(yè)建立合資公司或在國內建立全資子公司的方式進入我國醫(yī)藥分銷市場。這為外資企業(yè)自身實現最優(yōu)要素配置提供了可能，是實現最優(yōu)效益的必由之路。

2.3.2我國醫(yī)藥行業(yè)總體發(fā)展相對滯后

我國醫(yī)藥分銷企業(yè)的經營管理水平較低，主要表現在：規(guī)模效益不高，以“價格戰(zhàn)”競爭為主；分銷渠道效率低；物流配送系統(tǒng)支持明顯不足，且物流費用居高不下、純利潤率低等方面。這種現狀為外資企業(yè)進入提供了低成本擴張的機會。因為企業(yè)盈利能力不佳，資產出售價格通常較低，外資企業(yè)能夠以較少的成本獲得進入中國市場的機會。

另外，由于我國新藥研發(fā)能力不足，為了能夠利用外資促進我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，我國給予外資企業(yè)優(yōu)厚的超國民待遇，最典型的是在藥品價格的制定方面。以奧美拉唑20mg#14粒為例，2007年8月7日后國家限定其最高零售價為206元，而同期國內仿制品的國家限定最高零售價僅為63.8元，外資企業(yè)原研品價格是仿制品的3.2倍，這在客觀上促使了外資企業(yè)的發(fā)展。

2.3.3政策、法律的完善

近年來，我國對新藥知識產權保護加強，逐漸重視對專利、商標等的全面保護，并設立專門的知識產權保護投訴機構，并且已經依法逐步建立和完善了一套知識產權保護體系。我國企業(yè)必須在專利持有外資企業(yè)獲得許可的情況下，才能銷售相應的仿制藥，這大大限制了中國仿制藥市場的發(fā)展，使國內醫(yī)藥企業(yè)的外部生存環(huán)境更加惡劣。

此外，按照我國新醫(yī)改政策要求，藥品招標完成后，從生產企業(yè)到醫(yī)療機構只能經過一家配送企業(yè)，這一要求將把我國目前90%的中小醫(yī)藥配送企業(yè)推到生死存亡的關口。這對于外資來說是一個發(fā)展契機，因為這意味著本土競爭對手的大量減少，同時有利于外資進一步進行資源整合，增強自身的競爭力。

2.4威脅分析

2.4.1我國的醫(yī)藥體制不完善

目前，中國醫(yī)藥體制還不夠完善，醫(yī)藥分銷行業(yè)秩序不夠規(guī)范，仍是“醫(yī)藥不分，以醫(yī)養(yǎng)藥”的主要模式，醫(yī)院是藥品銷售的主要渠道，占有很大一部分的市場份額，大多數的醫(yī)生處方難以到達藥店；況且，我國的藥店經營存在缺乏執(zhí)業(yè)藥師或執(zhí)業(yè)藥師對于患者的用藥指導不足的現象，這與外資企業(yè)在本國的經營環(huán)境不同，打擊了其在我國流通領域的經營。

2.4.2醫(yī)藥商業(yè)問題諸多

我國醫(yī)藥商業(yè)流通環(huán)節(jié)復雜，如各級醫(yī)藥采購站、地方保護、市場分割以及資金拖欠等諸多問題，這些給外資企業(yè)在采購、進入某些區(qū)域市場以及資金周轉上帶來麻煩，外資企業(yè)勢必還是要將面臨如何解決水土不服的老問題。以最早搶灘中國醫(yī)藥零售市場的美信醫(yī)藥為例，其在深圳的業(yè)務擴展就不甚理想。

2.4.3國內分銷企業(yè)的競爭

經過多年的經營，國內分銷企業(yè)一方面已擁有一定的分銷網絡、客戶關系等地利、人和，優(yōu)先占領了市場，在競爭中占有一定優(yōu)勢，例如，在我國醫(yī)藥分銷領域，國藥控股擁有品種優(yōu)勢，特別是一些來自外資醫(yī)藥企業(yè)的大品種，基本為國藥控股、上海醫(yī)藥等“國”字號企業(yè)所控制；另一方面，同種類型的醫(yī)藥產品的價格往往低于外資企業(yè)的價格，擁有價格競爭優(yōu)勢，因此在二、三級城市及農村市場的競爭力較強。

3對國內醫(yī)藥分銷企業(yè)經營的建議

從外資的經驗來看，醫(yī)藥流通是一個高度集中的技術密集型行業(yè)?？梢院敛豢鋸埖恼f，美國、日本等發(fā)達國家現階段“寡頭壟斷”的醫(yī)藥分銷經營模式，就是若干年后我國的經營模式的縮影（如圖1所示）。因此，加強產品技術創(chuàng)新能力，提高市場集中程度是我國的醫(yī)藥分銷領域發(fā)展的必然趨勢；同時，在藥品分銷毛利率低這一無法改變的前提下，我國醫(yī)藥分銷企業(yè)規(guī)?；?、集中化經營，信息化、高效化管理是必然的選擇。

3.1正確規(guī)劃醫(yī)藥分銷行業(yè)

醫(yī)藥分銷行業(yè)是一種規(guī)模經濟顯著的行業(yè)，沒有規(guī)模，效益就很低。外資醫(yī)藥分銷巨頭在它們各自所在國的經營，將全國的醫(yī)藥分銷市場作為目標市場。而現階段我國大多數醫(yī)藥分銷企業(yè)仍以行政區(qū)劃分為標準進行行業(yè)的規(guī)劃，造成重復建設、資源閑置等問題。因此，企業(yè)要想獲得規(guī)模經濟效益，就必須首先按照規(guī)模經濟和范圍經濟的原則，以整個中國大市場為目標進行跨區(qū)域的行業(yè)規(guī)劃，以便形成少數大公司。這是中國醫(yī)藥分銷企業(yè)發(fā)展的第一步。

3.2加快分銷企業(yè)間兼并重組，做大做強

外資企業(yè)在我國的一系列并購，很大程度上就是通過整合價值鏈，實現內部化，以獲得規(guī)模經濟效益，包括為了克服對分銷網絡控制力差的劣勢而采取的兼并我國分銷終端的后向一體化戰(zhàn)略；吞并我國在某個品種具有研發(fā)優(yōu)勢的生產企業(yè)的前向一體化戰(zhàn)略等。由規(guī)模經濟搶占更大的市場、獲得更多的利潤，隨后再進一步整合企業(yè)內外部資源，獲得更大的規(guī)模效益，形成馬太效應（指任何個體、群體或地區(qū)，一旦在某一個方面，如：金錢、名譽、地位等，獲得成功和進步，就會產生一種積累優(yōu)勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。即：強者愈強、弱者愈弱）。

因此，我國的醫(yī)藥分銷企業(yè)必須主動采取行動，加快企業(yè)間的聯合、兼并和重組，強強聯手、優(yōu)勢互補，發(fā)展一批大公司、大集團與外資企業(yè)同臺競技，而不是等著被外資企業(yè)收購甚至是直接退出市場；發(fā)展形成一些諸如在產品、服務或配送等具有特色的企業(yè)，使其具有較強的市場競爭力，從而獲得市場控制力；通過IPO等多種融資渠道獲得更多的資金，從而進一步把規(guī)模做大，在全國市場成為龍頭，并逐漸形成美國、日本等國家“三足鼎立”的競爭格局，提高行業(yè)集中度。

3.3加強醫(yī)藥產品的技術創(chuàng)新與研發(fā)

我國的醫(yī)藥企業(yè)必須承認并勇于面對自身與外資企在醫(yī)藥產品技術和創(chuàng)新上的差距。外資企業(yè)一個很大的優(yōu)勢就是其在產品本身的優(yōu)勢，在填補我國“空白市場”的優(yōu)勢。外資企業(yè)這種差異化競爭戰(zhàn)略在很大程度上規(guī)避了我國本土企業(yè)的競爭，占領整個細分市場。

為了應對外資企業(yè)的技術壟斷（如藥品專利、優(yōu)先技術標準等）和技術壁壘對本土企業(yè)的排擠，以及外資研發(fā)機構的吸引人才、購買研究項目對本土醫(yī)藥企業(yè)技術創(chuàng)新的遏制，我國醫(yī)藥研發(fā)生產企業(yè)必須完善技術創(chuàng)新體系，引進和培養(yǎng)創(chuàng)新人才，培養(yǎng)企業(yè)內部的自主創(chuàng)新能力，并且利用本土醫(yī)藥企業(yè)的地利、人和優(yōu)勢，加強與研發(fā)機構、高等院校、政府部門等的合作和分工，開發(fā)新的產品，從而提升產品在終端銷售的競爭力，促進產品分銷，占領市場。

3.4學習外資企業(yè)的經營管理經驗

面對外資企業(yè)的競爭，提高企業(yè)素質、管理水平是一個永恒的主題，外資企業(yè)先進的管理手段、信息技術、成本控制對我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)是一個重大挑戰(zhàn)。

經過多年的發(fā)展，目前我國大多數企業(yè)在分銷終端，主要采用連鎖經營形式來獲得規(guī)模經營效益。但與外資的規(guī)?；洜I相比，還存在很多問題，如：借牌經營、連而不鎖；已有的20多萬家藥店，各自分而制之，還未形成規(guī)模；市場覆蓋面仍不足等。

然而，連鎖店的經營方式一體化和專業(yè)化，是連鎖經營的核心；管理方式規(guī)范化和現代化，是連鎖經營規(guī)模效益的基本保障。我國的醫(yī)藥分銷企業(yè)必須學習國外連鎖藥店在經營管理方面的先進理念，逐步建立大型配送中心，提升物流體系；建立信息化網絡，掌握產品庫存――銷售信息；從而改善我國企業(yè)連鎖經營的質量，降低總成本，把握藥店銷售終端，實現真正有效的規(guī)模化經營模式。

參考文獻

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篇(5)

[關鍵詞]中華老字號品牌、創(chuàng)新發(fā)展、品牌研究

中華老字號是中華商業(yè)文化的重要載體,是中國名牌經濟的重要力量,具有很強的歷史文化價值和經濟價值。其生產與發(fā)展凝聚了幾代民族企業(yè)家的艱辛和傳奇,發(fā)展歷史大多可以追溯到兩個世紀。然而,隨著經濟的發(fā)展,這些老字號品牌除了少數部分仍然保持著活力外,絕大多數已經從市場上消失。由于越來越多的外國品牌進入國內市場,以及國產新品牌的誕生,給消費者帶來了許多新產品、新觀念、更多的選擇機會,也給中華老字號帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)和經營困境。據統(tǒng)計,1993年以來國家有關部門認定的1600多家中華老字號中,現在勉強維持現狀的占70%;長期虧損、面臨倒閉、破產的占20%;生產經營有一定規(guī)模、效益好的只有10%左右。造成這種局面主要是由于中華老字號忽視對品牌文化的建設。

所以,重振中華老字號品牌,不僅是保護中華民族的文化遺產,同時對于促進經濟發(fā)展,增強國民經濟競爭力具有重要意義。

一、國內外研究現狀

國外最早對老字號品牌進行研究的是奧美廣告公司(Ogilvy&Mather)的Berry。他在1988年首先提出了強勢品牌的八點好處,以及對老字號品牌進行活化的七個步驟。之后,Aaker在1991年提出了對老字號品牌進行活化的方法。隨后,Donna和Kapferer分別在1992年提出了老字號品牌活化的要點,以及重命名的四種方法。2000年以后,是國外研究的高峰期,并且涌現了大量的研究成果。這些研究主要包括三個方面:品牌重建、品牌活化和品牌退役。

國內學者對中國老字號品牌的研究主要集中于餐飲和醫(yī)藥行業(yè)。

對于餐飲業(yè)老字號的研究,學者李明武(2001)將中西餐飲業(yè)老字號進行對比,并通過總結西式快餐的成功經驗,得出了以下結論:餐飲文化要改變,求快才能贏得市場;飲食行業(yè)要革命,工業(yè)化生產是大趨勢;標準化的經營是餐飲業(yè)創(chuàng)名牌的有效方法;特許連鎖經營,指導和管理是關鍵;重視員工培訓,建立激勵機制。2004年,學者劉輝分析了中國餐飲業(yè)老字號的現狀,指出中國老字號的發(fā)展應該走品牌戰(zhàn)略之路,利用無形資產促進老字號的發(fā)展。同年,黃欣通過對全聚德、馬蘭拉面、肯德基的對比實證分析,指出老字號餐飲業(yè)在特許經營的過程中應注意文化、關鍵技術、標準化等問題。

與餐飲業(yè)相比,對于醫(yī)藥行業(yè)老字號的研究相對較少。著名醫(yī)藥產業(yè)觀察者韋紹鋒(2005)認為醫(yī)藥行業(yè)老字號應采用“四品營銷”,即品牌營銷、品質營銷、品種營銷和品貌營銷。具有多年醫(yī)藥市場運作經驗的黃純賢(2005)則利用SWOT分析矩陣,指出中國醫(yī)藥行業(yè)老字號的發(fā)展應采取整合營銷策略。

二、老字號品牌存在的問題

我國老字號企業(yè)大部分存在運轉困難、效益低下的現實。目前,像北京同仁堂、六必居醬園、全聚德烤鴨店等經營有方的老字號品牌已屬鳳毛麟角。當前,中華老字號企業(yè)的品牌文化存在如下主要問題:

1.缺乏良好的品牌運作

市場經濟是一種資源配置經濟,企業(yè)良好的品牌形象可以吸引眾多的投資者、合作者,從而使企業(yè)經營規(guī)模、資產實力、市場競爭力等諸方面迅速擴大,達到規(guī)模經濟效應。我國老字號品牌中許多具有良好的知名度、美譽度,單純就國內市場看,是一個容量大、穩(wěn)定性強、具備可經營性的市場。然而,就目前我國老字號企業(yè)的經營情況看,品牌效應發(fā)揮有限,品牌運作存在嚴重缺位。

許多中華老字號企業(yè)的員工培養(yǎng)模式仍沿用師傅傳徒弟,沒有系統(tǒng)、科學的培訓手段,直接影響中華老字號企業(yè)的發(fā)展壯大。在經營方式上,許多中華老字號企業(yè)還沒有形成利用法律來維護產品質量和商業(yè)秘密的理念。特別是靠手工操作和獨特工藝和口味的企業(yè),更多的強調“繼承傳統(tǒng)”和保持“傳統(tǒng)特色”。為保證產品質量,保護“祖?zhèn)髅胤健?經營者信奉著“只此一家,別無分店”的經營思想。錯誤地認為開分店就會導致產品質量難以控制,假冒產品就會出現,就會危及產品的名聲。

2.品牌文化創(chuàng)新不足

許多中華老字號企業(yè)對時代的發(fā)展變化考慮不足,對消費者的喜好和消費觀念的變化研究不夠。只固守產品的傳統(tǒng)特色,使得產品陳舊、品種單一,造成產品滯銷、門庭冷落。

品牌代表利益認知、情感屬性、文化傳統(tǒng)和個性形象等價值觀念。一個不斷發(fā)展具有豐富文化內涵的品牌才具有持久的生命力。“老”是一種資本,有時也會成為突破的束縛。在當今市場經濟條件下,老字號企業(yè)在經營中恪守古訓、信守商業(yè)道德的同時,要對品牌文化進行不斷創(chuàng)新,著力將產品之“優(yōu)”化為市場之“勢”,優(yōu)勢并舉,形成規(guī)模優(yōu)勢,從而不斷樹立新商譽,努力重振雄風,不斷擦亮“老字號”。然而,能像同仁堂抱著“同修仁德,濟世養(yǎng)生”的堂訓,而又不斷進行創(chuàng)新,滿足目標市場消費者需求的我國老字號品牌少之又少,許多老字號品牌幾十年甚至上百年沒有什么變化,故步自封、因循守舊,沒有創(chuàng)新意識。

3.缺乏品牌維護

中國市場的造假行為歷來較猖獗,不法分子往往利用老字號的招牌,仿造產品牟取暴利。大量假貨充斥市場,使消費者對品牌的信任度降低。同時假冒產品還分羹老字號的品牌資產,致使老字號的品牌形象嚴重受損。如制假“王麻子”的廠家多達幾十家,年產量萬把,是真“王麻子”年產量的近倍。由于調查取證困難、處罰力度不夠以及存在地方保護和部門保護,“假冒偽劣”長期充斥市場且愈演愈烈。如果老字號不在品牌維護重點環(huán)節(jié)上投入力量,那么其市場遲早會被這些造假者蠶食,從而嚴重影響品牌的形象。

老字號企業(yè)產品品質的滑坡也導致了品牌形象的下降。一些老字號企業(yè)換了新的經營者,將原來獨特的質量體系打破,以至于消費者以為老字號不如從前了。更有甚者,像南京冠生園,不珍惜自己的良好聲譽,以次充好,以假亂真,最后砸了自己的招牌,自毀老字號。

4.品牌傳播乏力

許多中華老字號企業(yè)對品牌宣傳的力度不夠或側重點不準確,宣傳的途徑過少。長期以來,老字號一直借助口頭傳播建立聲譽,這種傳播方式在當今信息社會制約著老字號品牌傳播的速度和廣度。普遍存在以“老”自居、“皇帝的女兒不愁嫁”、“酒香不怕巷子深”、“百年品牌已深入人心”等保守思想,忽視通過廣告、公關活動、公益事業(yè)等多種途徑對品牌進行主動宣傳。而更依賴于一些老消費者的口碑傳播,如此方式限制了傳播的速度和廣度,降低了品牌的知名度和美譽度。

同時,許多老字號品牌定位不準確,傳播中重在宣傳其“傳統(tǒng)特色”,沒有時代色彩;重在宣傳其“古老文化”,拒絕現代文化的融入;導致不能吸引當今消費者的關注。

5.缺乏合理的品牌延伸

品牌延伸是品牌管理中頗具爭議的一個問題,盡管如此,被譽為“金字招牌”的知名老字號仍應利用已有的品牌資產,不失時機地實施品牌延伸,借以增加利潤增長點,做大市場“蛋糕”。

當然,品牌延伸應選擇正確的方向。1995年,王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿集團,并重新注冊了王麻子商標,這是王麻子品牌延伸和盲目擴張的一大敗筆。

6.品牌價值提升不足

老字號面對新的市場競爭,需要對品牌價值進行提升,在品牌的內涵和外延方面下工夫。如云南蒙自“過橋米線”,通過講述“過橋米線”的故事和與少數民族文化的結合吸引和留住消費者,并使更多的消費者對其產生興趣。

三、老字號品牌的創(chuàng)新發(fā)展

時代的發(fā)展要求老字號企業(yè)在傳承其傳統(tǒng)的同時還應適應經濟的進步,故步自封,倚老賣老已不能適應社會的需要,創(chuàng)新品牌也應滲透到老字號企業(yè)的生產經營活動中。老字號優(yōu)勢在一個“老”字,劣勢也在一個“老”字。因此,要辯證地看待“老”字,要在“新”字上做文章。

1.品牌理念創(chuàng)新

一個致力于品牌運營的中華老字號企業(yè),必須努力消除品牌理念缺失的情況,需要進一步了解自己悠久的歷史及其沉淀下的文化特征,深入地挖掘自身的文化底蘊,將這種文化與品牌觀念相結合,并將這種品牌理念有效地融入到企業(yè)理念中去,通過理念不斷提升企業(yè)品牌。

“品牌的一半是文化”。由于品牌具有文化內涵和象征意義,使得人們信仰品牌。中華老字號都是經歷過少則幾十年多則百年以上的滄桑歷程,是具有頑強生命力和廣泛群眾基礎的。然而在以品牌競爭為主的經濟時代,許多中華老字號企業(yè)的經營紛紛遭遇滑鐵盧,但是也有一些中華老字號企業(yè)由于能夠在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)文化的同時不斷對品牌文化注入新的內涵,企業(yè)得到了很好的發(fā)展。因此,不斷創(chuàng)新品牌文化對中華老字號企業(yè)的振興且持續(xù)發(fā)展具有十分重要的現實意義。中華老字號企業(yè)在傳承傳統(tǒng)文化精華的同時,必須吸收具有時代特征的積極文化元素。做到古為今用、洋為中用,兼容并蓄,形成傳統(tǒng)文化與現代文化相融合的品牌文化。讓品牌文化成為中華老字號歷久彌新、保值增值的法寶,成為中華老字號深入人心的魅力所在。

2.促進老字號年輕化

老字號已老為自豪。正是由于“老”,才使他們缺乏創(chuàng)新精神,倚老賣老,市場表現出一副老態(tài)龍鐘的形象。當我們喝可口可樂和雀巢咖啡的時候,沒人會覺得他們有一百多歲,這就是中外老字號的根本區(qū)別。

老字號應該忘掉自己的年齡,時刻保持年輕的心態(tài),這是向現代品牌轉換的關鍵。因此,要積極推廣“老字號年輕化”工程,到達老字號理念年輕化、體制年輕化、經營方式和服務方式年輕化。當有一天老字號真正忘掉了自己的年齡,贏得了更多的青年顧客,老字號在現代品牌道路上才能有新的生命。當然,強調老字號年輕化,并不是完全丟掉傳統(tǒng)。在老字號年輕化過程中,堅守的是品牌的文化內涵,改變的是品牌經營思想和經營方式。

3.變革營銷方式

老字號企業(yè)實現品牌轉換,必須轉換傳統(tǒng)的營銷方式。有人把北京祥之首的瑞蚨祥與世界零售巨頭沃爾瑪做過一個比較。瑞蚨祥有百年歷史,起家于繁華的大柵欄,最繁盛時期有30多家店鋪,但今日只有一店且門庭冷落。沃爾瑪只有幾十年歷史,起家于只有6000人口的阿肯色州的一個小鎮(zhèn),如今卻有400多家店鋪,銷售額超過2800億美元。據說當初沃爾瑪創(chuàng)立的靈感來自于瑞蚨祥,他們發(fā)展的共同理念是誠信、質量和低價。但由于采用不同的營銷方式,現在兩家的發(fā)展規(guī)模和品牌效應出現了天壤之別。

實現現代營銷方式,尤其是連鎖經營方式,是老字號現代化品牌道路上的必然選擇。目前,北京商業(yè)領域老字號中采取連鎖經營模式的已達42%,這部分企業(yè)的營業(yè)額增長率為85.9%,高于商業(yè)領域來自好的平均水平。

在市場上同質化產品越來越多的今天,中華老字號企業(yè)必須清醒地認識到,企業(yè)之間的競爭就是品牌的競爭。因此,中華老字號在產品價格、渠道等方面不存在優(yōu)勢的情況下,必須重視品牌的創(chuàng)新建設,借助品牌創(chuàng)造財富,在市場競爭中獲勝。

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篇(6)

業(yè)內有這樣一種說法:“不過GMP等死，過了GMP是找死！”　事實上不實施GMP，是行政型死法；實施了GMP，是經濟型死法。但是各地很少有消息或者新聞說一些中小企業(yè)放棄GMP，認證在7月1日后還是不斷，就是說通過GMP來減少低水平重復建設的初衷是落空了！

然而，中小型藥企過通過了國家GMP認證后，卻難以被市場認可，普遍患上了GMP綜合癥，下面筆者就這一問題，談談自己的思考及其對策研究。

癥狀之一、運營成本大幅度提高

1、成本提高的臨床表現

（1）、通過GMP的成本高昂

據了解，GMP有80多項認證規(guī)則，包括藥品標簽、使用說明書、殘損藥物的處理等方面的200多項檢查項目，涉及軟件、硬件、管理等諸多方面的內容，實施GMP是一項復雜且耗資巨大的系統(tǒng)工程。根據公開資料顯示，僅廠房改造一項，企業(yè)花費的資金就達到少則幾百萬、多則上千萬的程度。

根據中國社會經濟調查研究中心會同有關協(xié)會組成的“中國醫(yī)藥企業(yè)競爭力課題組”的調查，在四川某地區(qū)共有21個醫(yī)藥企業(yè)，固定資產共1.8個億，而此次5家企業(yè)GMP改造的總投入是2.2億元。其中一個企業(yè)的年產值僅1000萬元，科研實力非常薄弱，只有30個普藥品種維系生產，而此次融資5000萬元通過GMP認證后，如何讓設備不閑置、生產什么品種，就成了難題；眼看貸款到期，而銷售額卻徘徊不前，讓企業(yè)負責人焦頭爛額。

西安某藥業(yè)有限責任公司花3500萬元改造中藥制劑車間并通過了GMP認證，年產能由5000萬元提高到了近億元，但由于運營成本隨之提高了20倍，壓力可想而知。

（2）、運營成本大幅度提高

GMP過后運營成本的提高是所有企業(yè)都有的，筆者聽到有企業(yè)在政府召開的為企業(yè)解決實際問題的會議上提出：政府能否允許我們搬回原來的非GMP車間生產的笑話。運營成本高表現在以下幾個方面：

? 首先表現在生產成本大幅度提高：水電費大幅度提高，比如廣西某制藥企業(yè)僅電費一項每月就比原來非GMP車間生產時增加了1萬元多。廣東江門有些藥企通過GMP認證之后，生產成本比原來增加了30％以上。生產成本的提高，將使一些原來依靠銷量賺取利潤的品種縮小利潤空間。

? 各項管理成本增加：嚴格按照GMP標準管理運作，使得管理費用猛增，也是很多企業(yè)不堪重負。

? 生產效率低下：形成效率低下的原因主要有以下幾個原因：設備選型不對、設備安裝不對、工人還沒有掌握設備的技術參數，沒有經過學習曲線關。

? 新廠房設備操作不熟練，生產出來的產品不合格率高。

2、解決處方

處方一、規(guī)?；a提高效率

迅速提高生產工人對設備的熟練程度，通過短期內阻止一批精干生產干將，快速掌握生產操作技術，縮短學習曲線，降低學習曲線的成本。這樣才能盡快降低次品率，發(fā)揮出新設備的優(yōu)點，提高生產效率，在當今白熱化的市場競爭環(huán)境下，進行規(guī)?；a，以及嚴格控制每一個環(huán)節(jié)的費用支出，無疑是企業(yè)贏得低成本競爭優(yōu)勢的不二法門。

隨著原材料成本和各種費用的下降，總成本自然而然就被降下來了。銷售價格同樣是10元的產品，如果將成本由原來的5元降到現在的3元，那么企業(yè)就算不能開拓新的消費者，占領新的市場，也能從現有的市場占有率上贏得比原來更多的銷售利潤。

處方二、盡快阻止生產技術人員攻關，縮短獲得生產“學習曲線”的時間

在成倍地生產一種產品過程中，人們觀察到連續(xù)生產一個單位產量所需要的資源（投入要素）數量是隨著積累產量的增加而遞減的。投入要素和相關成本的這種遞減關系就是學習效應。隨著生產產品數量的增加得到一個單位產品所需時間和材料消耗量會因一系列因素而下降：這些因素包括工人對工作熟練程度提高、工作方法和流程改進、廢品和重復工作量的減少。學習曲線（經驗曲線）的獲得需要熟練產業(yè)工人群。

生產工藝操作和駕駛汽車一樣，需要工人對機器熱愛、敏感，反復摸索至熟練，而且一定是在實際操作中才能熟中生巧，掌握機器的脾性和特點。熟練操作機器不是短期內學習就可以做到的，是一個需要時間的經驗過程。

很多藥企只重視硬件投入，不注意熟練產業(yè)工人的培養(yǎng)，結果可以提高效率和效益的新設備、新機器，反而沒了優(yōu)勢，效率低下，經常出錯，這不是機器的錯，是管理訓練的錯。

筆者鄭重建議，過了GMP的藥企，趕緊成立一個攻關小組，日夜奮戰(zhàn)，摸清機器工作條件、技術參數、運行規(guī)律；掌握各個工藝流程的關鍵控制點，盡快縮短獲得“學習曲線”的時間，降低生產個過程時間和原材料消耗成本。

處方三：尋找快速上量的銳利營銷模式，比如終端攔截、會議營銷、城鄉(xiāng)推廣會。尋找商等。以減少銷售所需的資金。

癥狀之二：產能閑置癥

（1）、臨床表現

在上海、廣東等地已通過GM P認證企業(yè)的產值甚至占到本市（省）藥品生產總值的90％以上。中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會執(zhí)行會長于明德認為，GM P認證過后，我國醫(yī)藥行業(yè)產能整體過剩的情況還將加劇。

據了解，幾乎所有的制藥企業(yè)在進行GM P改造時都進行了不同程度的擴產。許多企業(yè)的想法都是，好不容易貸來資金，又是建車間，又是買設備，何不多建幾條生產線？這種想法導致GM P改造后的企業(yè)生產能力較大幅度增加。

如茂祥集團并購梅河制藥有限公司后進行一期GM P技改項目，項目總投資9589．5萬元，達產后形成提取中藥500噸、膠囊劑1億粒、丸劑5億粒、口服液1億支的生產能力。天津的中央藥業(yè)改造歷時3年多才完成，項目總投資6000萬元，生產能力比過去大大增加。

來自北京康派特醫(yī)藥經濟技術研究中心的統(tǒng)計數據顯示，通過GMP認證的企業(yè)中，約65％的生產線面臨開工不足；約50％以上的企業(yè)老板在為新品種四處奔波。

（2）、診治處方：進行OEM代加工生產，消化閑置產能。

SFDA白慧良司長表示，藥品委托生產在國外很普遍，可以合理使用社會資源，我國修訂后的《藥品管理法》也對此作了明確規(guī)定。在這個問題上，還應結合我國國情，逐步與國際慣例靠攏。當前我們要執(zhí)行好已的法規(guī)規(guī)定，保證藥品委托生產順利進行。

處方一 ：橫向聯合OEM：

企業(yè)可以主動尋求和國內一些大制藥企業(yè)合作，成為他們的生產代工車間，賺取生產利潤。中小企業(yè)因無新產品跟進，GMP后面臨開工不足的困境?？梢阅媳焙献鳎狈降钠髽I(yè)幫助南方的企業(yè)委托加工，南方的企業(yè)協(xié)助北方的企業(yè)OEM，或者東西合作，這樣大家的運輸成本都回大幅度降低，尤其是對于銷售半徑不大的較重的水劑、顆粒劑很適合用此法。

處方二：縱向聯合OEM：解決流通企業(yè)的OEM沖動

“事實上，藥品委托加工長期以來就一直存在，而且醫(yī)藥流通企業(yè)或藥品銷售自然人委托藥廠生產一直占委托加工的最大比重”。主要從事醫(yī)藥貿易業(yè)務的深圳中康福實業(yè)公司董事長唐偉銘告訴記者：“以往一些藥品委托加工比較隱蔽，比如華南沿海一帶曾有人偷偷摸摸地為香港藥廠加工產品，都沒有辦理任何的手續(xù)。隨著醫(yī)藥行業(yè)的規(guī)范以及GMP后藥廠設備閑置率上升，藥品委托加工業(yè)務將會更熱，流通公司的向上延伸的熱情還會持續(xù)高漲?！?/p>

筆者認識四川一位藥品經銷商，就表達了自己研發(fā)藥品，讓廠家代工OEM的愿望。醫(yī)藥流通企業(yè)對藥品銷售市場的動態(tài)及未來趨勢都能夠比較好的把握，知道什么產品能夠為企業(yè)帶來利潤，但往往卻為尋找這樣的產品而花費巨大的精力，而且生產商也以“全國獨家”“國藥準字”“×類新藥”等為法碼，提高產品出廠價格，壓榨商的利潤，讓商處境維艱。因此他們迫切想開發(fā)具有自己知識產權的產品。但他們由于沒有GMP廠房，無法立項，這給制藥企業(yè)帶來契機。完全可以與這些企業(yè)合作研發(fā)產品，為其獨家生產產品。

處方三：為國外藥企OEM

這里特別提醒國內藥企注意和國外制藥巨頭跨國公司的聯合，為其OEM。中國廉價的勞動力和相對廉價的生產成本，完全可以為外資藥企在中國做藥品的外包生產，但原來中國藥廠較落后的生產工藝和不穩(wěn)定的產品質量很大程度上妨礙了這一模式的普及。GMP認證為外資藥企在中國的生產外包掃除了障礙。江浙等地的制藥企業(yè)已經開始這一嘗試，如浙江海正為美國默克、蘇州立達為美國惠氏的藥品加工等等。全球著名制藥企業(yè)已悉數進入中國，相信這應是一個較大的市場。

2004年10月13日，曾是遠東第一大藥廠的上海信誼藥廠正式對外宣布，該廠已經立項我國國有制藥企業(yè)中第一個符合美國FDA和歐盟CGMP標準的固體制劑生產基地，總投資將達2億元人民幣。該生產基地設計年產量達50億粒，除了生產信誼本身上市歐美市場的藥品之外，同時可進行上市歐美市場藥品的OEM生產。

處方四：快速仿制到期的中藥保護品種，和專利到期品種，或者快速開發(fā)保健食品，消化產能

研發(fā)受制，仿制藥仍占據主導地位。

長期以來，中國的醫(yī)藥市場都是以仿制藥為主導的市場。由于體制的原因，長期的研發(fā)經費嚴重不足 、不重視研發(fā)，使得企業(yè)沒有新產品，沒有可持續(xù)發(fā)展能力。醫(yī)藥企業(yè)通過GMP認證免于之后，由于大量的資金被沉淀到GMP項目上，而且多是貸款，于是研發(fā)資金更加沒有。但是產能卻是真實地被放大了，因此在今后相當長一段時間內，仿制藥仍占據主導地位。低水平的仿制和價格戰(zhàn)仍將是市場的主流現象。

約60％的中小企業(yè)在不同程度承受著新品研發(fā)、銀行還貸、營銷渠道建設、資金缺乏的巨大壓力。這就使得企業(yè)迫切需要在最短的時間內見到效益，建議先拿一些“短、平、快”的技術含量低的項目以解燃眉之急，盡量設法仿制市場前景不錯的中藥保護到期品種，專利到期品種。

還有一個思路就是盡快開發(fā)或者購買保健食品，上馬保健食品生產，保健食品開發(fā)周期短，投入資金少，不失為一種消化產能的良方。

癥狀之三、產品生產成本提高，價格提高，競爭力下降

1、癥狀表現：規(guī)模小，效益差，競爭力下降

目前我國藥品的現狀是：占市場70％的普通藥，利潤僅占30％；而市場占有率為30％的新藥，其利潤卻高達70％，“通過GMP認證后，新藥的價格會更高，因為通過GMP后的折舊遠遠低于其利潤”。普藥更是沒有利潤，因為普藥利潤更低，遠遠不能彌補折舊和貸款利息。

從中小藥企的贏利的水平來看，市場本來的競爭就已經非常激烈、并已經趨于白熱化了，一些靠打價格戰(zhàn)而贏得一時之利的中小醫(yī)藥企業(yè)，在通過GMP認證之后，隨著原料成本和整體成本的增加，運營成本的增加，也使得自身的價格優(yōu)勢瞬間化為烏有。在參與市場競爭時，面對高昂的成本，中小醫(yī)藥企業(yè)又勢必迫不得已通過降低自己的贏利比例來獲得新的優(yōu)勢，以期運用價格武器與競爭對手火拼，來一較高低。而這樣一來，使得更多的中小醫(yī)藥企業(yè)進入無利可圖的狀態(tài)。中小醫(yī)藥企業(yè)本身的競爭力就被進一步削弱了。

2、解決處方

筆者提出以下對策：

處方一：舍棄以下零利潤產品的生產，挑選有潛力有利潤的產品集中做大規(guī)模！不怕一些生產線停工。

? 專門直接為幾家大的醫(yī)藥物流公司生產個別品種

這與OEM不同，只是把自己的產品專門為幾家大的物流公司來做，以減少中間環(huán)節(jié)，形成直供的價格優(yōu)勢，加大大型物流公司的采購量和采購次數，降低銷售過程中的管理費，同時快速做大市場。如果你自己的營銷努力和營銷網絡覆蓋不到這些地方，最好就是和有網絡的大型醫(yī)藥物流企業(yè)如湖南九州通、四川科倫醫(yī)藥貿易、武漢新龍、山東維坊海王、湖南雙鶴、人濟藥業(yè)?？恐@些公司強大的物流能力，你的產品也可以迅速走向全國。

癥狀四：流動資金缺乏癥

臨床表現：資金沉淀在廠房設備上，流動資金斷流！

據了解，一家中小型制藥企業(yè)實施GMP改造所需資金在600萬至4000萬元不等，　GMP改造過程中或完成后就背上了沉重的債務包袱。一位老總坦言：“本來GMP就增加了企業(yè)的運轉成本，如果認證后沒有大量資金投入科研、人才、管理和市場營銷，企業(yè)很難參與市場競爭在同行業(yè)中生存下來?！?/p>

幾乎所有的中小企業(yè)都把資金用在了GMP改造上，而且決大多數是銀行貸款，資金沉淀成為一大堆設備廠房，就沒有投入在來開拓市場，更談不上營銷投入了！

解決處方之一：整體出售

整體出售企業(yè)，越快越能賣出好價錢。 據悉，國內不少中小藥企目前正在積極尋找出路。像西安千禾藥業(yè)有限公司，目前正與英國一家企業(yè)談委托加工的事宜，以解決開工不足的難題。

最近，日本市場向外敞開了大門，規(guī)定今后海外企業(yè)可以為日本本土制藥企業(yè)OEM（貼牌生產）藥品，毗鄰日本的中國將可以捷足先登。業(yè)內人士預計OEM有可能推動醫(yī)藥行業(yè)出現一種全新的經營模式，不但可解救一批無力通過GMP認證的企業(yè)，也可以使閑置設備得到充分利用。

解決處方之二：向市場借資金

一是通過大規(guī)模招商，借用經銷商、商的資金。二是直接和原來的商洽談，通過出讓部分股份融資。形成風險共擔機制，這樣商、經銷商會更加賣命推銷你的產品。

解決處方之三：進行聯合重組

由于一些長期不能滿足過剩的產能，有無新產品開發(fā)上市，原來品種贏利水平，整體運營成本的增大，必然導致一些企業(yè)進入經營困境而破產、倒閉。因此， 今后幾年內，醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)收購、重組必定掀起一股新的熱潮，成為人們熱衷談論的焦點話題。而那些有著雄厚實力的大的醫(yī)藥企業(yè)或集團，由于其占據著眾多的資源和資本的有利優(yōu)勢， 必將成為聯合、收購、重組事件中的買家和主角。 隨著時間的推移，不久的將來，中國的醫(yī)藥市場，很有可能出現那種少數的20%的企業(yè)掌握絕大多數80%的市場和資源的現象。

據了解，西安已經在這方面進行過嘗試。西安高新區(qū)管委會曾經試圖聯合區(qū)內主要制藥企業(yè)，在高新風險投資公司的共同參與下，成立“西安高新聯合制藥有限公司”，按照GMP標準建立大型生產基地，在醫(yī)藥企業(yè)間搭建一個平臺。各公司將自己的品種交付聯合制藥生產，而產品產權仍歸各企業(yè)所有，各企業(yè)可以專心做銷售和研發(fā)。當時十幾家企業(yè)已達成初步意向，加入即將成立的聯合制藥公司，最終因種種原因計劃未能實現。但這畢竟提供了一種思路。

已經獲得GMP認證的國有藥企雙鶴制藥股份有限公司前幾年在收購方面步伐很快，自1997年2月完成GMP認證之后，陸續(xù)兼并了國內22家小藥廠及一些醫(yī)藥商貿公司，包括雙鶴現代、雙鶴高科、雙鶴牡丹江公司、雙鶴晉新公司（山西）、雙鶴京西（西安）、安徽雙鶴、合肥神鹿、昆山雙鶴、淮安雙鶴等等。

癥狀之五：GMP后中小型企業(yè)的營銷人才缺乏癥

臨床表現：

GMP認證后時代，如何進行營銷工作才是最重要的工作，不少企業(yè)在認證時一切以認證為中心，忽視營銷，原來的營銷人才都只會做普藥營銷。

認證后需要營銷相關各個環(huán)節(jié)的周密計劃和營銷工作的全盤計劃，如，企業(yè)戰(zhàn)略制定；營銷模式的確定，產品組合模式：企業(yè)主推產品和輔助產品的選擇；適合新營銷模式的營銷隊伍的創(chuàng)建；銷售增長點的確定，營銷資金的合理投向與使用等。而這一切首先要改變觀念。

改變企業(yè)經營者的觀念比資金更為重要，對于發(fā)展中的中小制藥企業(yè)，資金的需求是非常迫切和渴望的，俗話說得好，“巧婦難為無米之炊”，但其前提是“巧婦”，沒有策劃和經營能力強的管理者和經營者，哪里怕是再多的資金支持，企業(yè)也難于有所作為。

因此，吸引和培養(yǎng)、挖掘人才，是中小企業(yè)經營者首先需要轉變的觀念。必須樹立起高素質、高成本的人才實際上是最便誼的人才的觀念。

解決處方：

處方一：自己創(chuàng)建人才隊伍

企業(yè)創(chuàng)建什么樣的營銷隊伍與自己選擇的中長期營銷戰(zhàn)略和營銷模式有關，這里筆者提醒中小藥企，一定要事先分析環(huán)境，確定自己的發(fā)展方向，然后才招聘培養(yǎng)相關人才，最適合自己營銷模式的人才才是最有用和最能留得住的人才。

目前你可以考慮的營銷模式是非常多的：體制上有：包干制、制、經銷商制、辦事處制度都可采用；營銷戰(zhàn)術模式有終端取勝法、廣告取勝法、局部市場精耕細作法、助銷法、會議營銷法、推廣會模式法、院線銷售法、專做農村市場法等。一定要根據營銷體制和營銷直屬模式來選配相應營銷人才。

還要真正留住人才：企業(yè)能否留住人才，關鍵問題在于是否有留人機制。這里關鍵是營銷人才的現實和長遠預期收益是否有，是否合理有吸引力。比如人營銷人才有機會獲得一個有成就感和自我價值實現感的職業(yè)生涯。對人才有員工持股計劃。

處方二：借助社會營銷人才。

具體地說就是利用社會上的專業(yè)營銷公司、專業(yè)應聘公司或者專門以終端取勝、開拓市場的醫(yī)藥公司來做營銷。由于自己營銷能力太差，有些中小藥企還是收購藥廠后進行GMP改造的，改造完后原來的營銷人員要么不合用，要么跳槽，不少企業(yè)，營銷處于空白狀態(tài)。這時如果資金實力不夠，干脆把銷售整體外包，這不失為一種選擇，因為社會分工的存在，使得營銷成為一種專職的工作，銷售網絡資源更是具有區(qū)域獨占性，企業(yè)完全可以利用之。關鍵是心態(tài)要擺正，自己只賺取生產利潤。

處方三：大力拓展海外市場

中國制藥工業(yè)GMP認證的完成，給中國制藥企業(yè)海外市場帶來的一片曙光，尤其是中藥制藥企業(yè)，無論是大中小型制藥企業(yè)將面臨同一平臺上的競爭，營銷工作相對國內市場容易許多，只需要我們的中小企業(yè)稍稍注意一下海外，尤其是東南亞市場的狀況，海外市場的開拓會給你們帶來意外的驚喜。

2004年11月的東盟博覽會很多制藥企業(yè)都進行了宣傳展覽，筆者看到不少企業(yè)展位人頭人頭攢動。東盟國家有使用中藥的傳統(tǒng)，過了GMP如果其他國家承認中國的GMP標準，就就相當于有了準入證，而且海外市場競爭不激烈，

癥狀之六：盈利繼續(xù)下降，醫(yī)藥行業(yè)進入真正的微利時代。

臨床表現：

在通過GMP認證之前，很多的中小醫(yī)藥企業(yè)就由于產品同質化程度較高，企業(yè)之間相互大打價格戰(zhàn)而導致利潤較低。再加上近幾年來，醫(yī)療體制改革和國家發(fā)改委對藥價的不斷下調，中小醫(yī)藥企業(yè)的利潤已經可以用“微薄”兩個字來形容了。

在通過GMP認證之后，巨額的投資使得中小醫(yī)藥企業(yè)的綜合成本，在原來的基礎上有了新的提高。雖然國家對通過GMP認證的藥品有定價上的傾斜，但如果市面上只能賣通過GMP認證的藥品，大家的產品都是GMP認證的藥品，這種傾斜就變得沒有意義了。這樣一來，為了和競爭對手拉開距離、增強自身的競爭力，反而有可能引發(fā)醫(yī)藥企業(yè)之間新一輪的價格戰(zhàn)。如此，導致中小醫(yī)藥企業(yè)經營藥品所賺取的剩余價值將越來越少，盈利水平的不斷下滑，將使醫(yī)藥行業(yè)進入真正的微利時代。

針對處方：

處方一：開拓市場，開發(fā)新的高附價值產品，向市場要效益

原來普藥的微薄利潤，生產開工就虧本，不如徹底放棄。對于還有利潤的產品，可以采取集中化競爭策略，進一步把力量集中在這些品種上，做大規(guī)模，靠規(guī)模取勝。

迅速引進和自我開發(fā)高附價值的新品種，提高贏利能力。

篇(7)

從筆者這位供職于Y公司的營銷總監(jiān)身上，始終聽到最多的就是“最近挺忙”、“焦頭爛額”、“抽不開身”……之類的話題。初一開始，總以為公司發(fā)展太好導致的這樣喜人場面，細細一聊才發(fā)現并不是這回事。不妨讓我們從Y公司的發(fā)展歷程中來解答這個問題吧。

從炒作到第三終端

Y公司成立時間并不長，大約在2002年。剛開始是z老板看重搞藥品掙錢，幾個朋友合伙成立了這家企業(yè)，目的很簡單，就是想著賺錢。至于公司將來如何發(fā)展的問題，始終沒有一個清晰的定位。

于是，Y公司一開始就選擇快速掙錢的模式“藥品炒作”，經過三四年的資本積累，也確實掙到錢了?？墒?，伴隨著國家對藥品監(jiān)管的加強，依靠報紙軟文、電臺和電視臺廣告炒作這條路被逐漸被堵死之后，Y公司最初的幾位合伙人產生了分歧，其它幾位合伙人逐漸退出了公司，公司也最終落入了Z老板一個人的手中。

Z老板也算是一個比較有想法的人，恰逢2005、2006年第三終端的興起，于是大張旗鼓的將Y公司轉向第三終端市場，選擇適合對路的品種，通過會議營銷的模式進行市場開發(fā)！人員一下子有原來的20多個，增加到60多個，分成三個小組在公司所屬省份進行第三終端推廣會實施?？墒牵吘棺越犖椴僮鞯谌K端市場并不是Y公司這樣的招商經營企業(yè)所能承受的，在渡過了不到三個月的短暫輝煌之后，第三終端市場開發(fā)的模式不靈、費用與銷量的極大分化、以及業(yè)務人員的問題逐漸顯露出來。Y公司在Z老板的帶領下，也黯然推出第三終端市場。三個月前招聘過來的四十多號人，也如鳥獸散。

從臨床、OTC到醫(yī)保、農保

面對未來Y公司的發(fā)展，Z老板也是迷茫不已。恰這個時候，筆者的這位朋友W總監(jiān)進入了Z老板的視野。那是一次朋友間的偶遇，通過雙方的詳細溝通，W總監(jiān)成為了Z老板挽救Y公司的一劑良方妙藥，被請進了Y公司，那一年是2007年底。

初一進Y公司，W總監(jiān)對公司的人員情況、產品構成、經營模式、績效考核等一系列進行了詳細的研究，并結合市場實際發(fā)展的情況，制定了以“臨床市場開發(fā)為主，OTC市場開發(fā)為輔”的市場經營主導戰(zhàn)略，并為此進行人員配置、產品整合、績效考核制度推動的一系列措施。

剛開始的時候，W總監(jiān)的出現和一系列措施，猶如一陣沁人心脾的春風，讓久居Y公司沒有真正見過外面世界的老員工感到振奮，再加上老板的強力支持，大家摩拳擦掌，也群情激昂的干了一陣子?？墒鞘艿脚R床渠道開發(fā)受到產品、招投標、人員專業(yè)程度等限制無法達到預期效果；而OTC市場也同樣受到傳統(tǒng)電話招商模式的局限性增大、產品機構的不斷老化、商主體和合作模式變化沒有匹配的政策等限制，并沒有很大的起色。這些公司老臣子也起了懷疑心，并通過不同的聲音傳到Z老板耳朵里。于是，花了那么多白花花銀子的Z老板看到銷量沒有達到預期的400萬，還在200萬左右徘徊的時候，也逐漸開始親自過問公司的經營事務，嚴謹的否定了一些W總監(jiān)的想法，Y公司也逐漸回到了W總監(jiān)沒來之前的那種小、雜、亂的狀況。

現在，W總監(jiān)還在兢兢業(yè)業(yè)的為Y公司的發(fā)展不遺余力，理順廠家的產品供應、理順企業(yè)內部的管理……并且，還聽說Z老板力主Y公司逐漸降低現有臨床和OTC操作的比重，逐漸向新醫(yī)改下的醫(yī)保農保品種方面努力。而W總監(jiān)也在選擇這方面的品種，溝通廠家，并招聘熟悉這方面的人員充實到銷售隊伍當中，而企業(yè)的規(guī)模也依舊是一個月200萬元左右的銷量。