序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

作為為廣西的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)G集團(tuán)，經(jīng)過(guò)多年快速的擴(kuò)張與發(fā)展，已經(jīng)成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計(jì)近100家的大型企業(yè)集團(tuán)。其發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定實(shí)施具有決定性的作用。伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷變革，G集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)也實(shí)現(xiàn)了職能跨越式的轉(zhuǎn)變，由合規(guī)性審計(jì)逐步向增值型審計(jì)轉(zhuǎn)變。除了傳統(tǒng)意義上提供的財(cái)務(wù)審計(jì)、合規(guī)性審計(jì)等監(jiān)督服務(wù)外，G集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)正逐漸以企業(yè)“內(nèi)部顧問(wèn)”或“咨詢師”的身份，為企業(yè)提供戰(zhàn)略實(shí)施、內(nèi)部控制等方面的評(píng)估咨詢，為高層管理者提供有價(jià)值的決策參考。而在G集團(tuán)實(shí)施的“大戰(zhàn)略”管控體系中，G集團(tuán)主要采取三個(gè)原則：“一是戰(zhàn)略制定以總部為主，在統(tǒng)籌兼顧基礎(chǔ)上注重整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)；二是投資管理采取三級(jí)審批機(jī)制，在健全完善制度基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)高效；三是投資職能根據(jù)母子公司管控模式進(jìn)行授權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)上科學(xué)平衡”，圍繞這三個(gè)原則，G集團(tuán)一方面聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)著名的咨詢機(jī)構(gòu)制定了《G集團(tuán)2011-2015年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，另一方面賦予了內(nèi)部審計(jì)新的職能，要求公司內(nèi)部審計(jì)部門全程參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)中來(lái)，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行出謀劃策，具體是：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要求內(nèi)部審計(jì)主要對(duì)咨詢機(jī)構(gòu)編制的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行審核，并結(jié)合對(duì)公司過(guò)去發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施效果的審計(jì)情況，提出修改完善公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的建議供集團(tuán)戰(zhàn)略投資部參考，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的科學(xué)性、可行性。內(nèi)部審計(jì)在這個(gè)階段的作用主要是提供戰(zhàn)略管理方向性的決策參考。

在戰(zhàn)略決策階段，要求內(nèi)部審計(jì)主要對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略決策中的項(xiàng)目投資管理過(guò)程實(shí)施全程監(jiān)督，從決策程序是否違規(guī)、決策是否存在失誤、決策是否未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)等方面入手，重點(diǎn)識(shí)別戰(zhàn)略決策過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)因素，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，及時(shí)提出糾正戰(zhàn)略偏差的決策建議，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)審視戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略策略的正確性，規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略決策的程序及行為，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。內(nèi)部審計(jì)在這個(gè)階段的作用主要是保證戰(zhàn)略管理決策的準(zhǔn)確性及完整性。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，要求內(nèi)部審計(jì)主要對(duì)各業(yè)務(wù)部門及各下屬企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的情況及實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。主要評(píng)價(jià)企業(yè)資源投入與戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配；在戰(zhàn)略執(zhí)行中內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)是否適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，作出快速的應(yīng)對(duì)措施有效進(jìn)行處理等方面，針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果提出修改建議供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策，進(jìn)一步完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)變化的需要。內(nèi)部審計(jì)在這個(gè)階段的作用則主要是促進(jìn)戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性與實(shí)效性。

二、內(nèi)部審計(jì)在戰(zhàn)略管理咨詢中的“三要”

因此，內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)的實(shí)際管理中，是可以介入公司戰(zhàn)略管理的任何關(guān)鍵步驟并發(fā)揮其重要的評(píng)價(jià)、咨詢作用的。內(nèi)部審計(jì)要想在企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過(guò)程中充分發(fā)揮其參謀與智囊的作用，應(yīng)注意以下三個(gè)要點(diǎn):

(一)內(nèi)部審計(jì)參與企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢要得到企業(yè)高級(jí)管理層的積極支持作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“中樞大腦”——戰(zhàn)略管理活動(dòng)，是企業(yè)內(nèi)部最高層次、最為重要的管理活動(dòng)，內(nèi)部審計(jì)要想?yún)⑴c其中，必須與企業(yè)高層管理者進(jìn)行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經(jīng)營(yíng)思路，并要求高層管理者給予內(nèi)部審計(jì)足夠高的組織地位和權(quán)威，提供良好的內(nèi)部審計(jì)環(huán)境及強(qiáng)有力的工作支持度，才能有效地開(kāi)展相關(guān)的戰(zhàn)略管理咨詢活動(dòng)。

(二)內(nèi)部審計(jì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理咨詢要在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)審計(jì)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)工作創(chuàng)新內(nèi)部審計(jì)從事戰(zhàn)略管理的咨詢活動(dòng)要注意結(jié)合已開(kāi)展的傳統(tǒng)審計(jì)項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)及長(zhǎng)處，在關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟(jì)信息真實(shí)性、合法性的同時(shí)，積極借鑒國(guó)際先進(jìn)的審計(jì)實(shí)踐，在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)審計(jì)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)審計(jì)工作創(chuàng)新。一是要利用傳統(tǒng)審計(jì)中所積累的工作經(jīng)驗(yàn)、案例數(shù)據(jù)，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的資料數(shù)據(jù)庫(kù)或風(fēng)險(xiǎn)案例庫(kù)；二是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境變化的研究與可持續(xù)戰(zhàn)略的制訂工作；三是建立起科學(xué)的戰(zhàn)略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學(xué)、合理的戰(zhàn)略決策，帶領(lǐng)企業(yè)朝著正確的戰(zhàn)略方向邁步前進(jìn)。

(三)內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢的作用要靠一支適應(yīng)高起點(diǎn)、高要求的審計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍的素質(zhì)和能力，直接決定了內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢作用的效果。作為戰(zhàn)略管理咨詢顧問(wèn)的內(nèi)審人員不僅要有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，還要有戰(zhàn)略管理理論和實(shí)務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，必須經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)期項(xiàng)目工作的歷煉，必須對(duì)企業(yè)自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對(duì)問(wèn)題善于發(fā)現(xiàn)、勤于思考，學(xué)會(huì)從宏觀的層面去看待企業(yè)的問(wèn)題，能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)務(wù)提出真知灼見(jiàn)。

三、內(nèi)部審計(jì)在實(shí)施戰(zhàn)略管理咨詢中還應(yīng)注要三個(gè)“不要”

(一)內(nèi)部審計(jì)的戰(zhàn)略管理咨詢意見(jiàn)不要落于“虛化”“、空談”內(nèi)部審計(jì)要充分利用自身的優(yōu)勢(shì)和在項(xiàng)目審計(jì)工作中掌握的各種信息,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)進(jìn)行分析和研究,深入戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)工作中去,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施中實(shí)際存在問(wèn)題，而不是照搬理論，進(jìn)行假設(shè)性的描述，提出的咨詢意見(jiàn)由于沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和事實(shí)材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內(nèi)部審計(jì)的戰(zhàn)略管理咨詢工作不要延續(xù)定勢(shì)思維內(nèi)部審計(jì)人員由于長(zhǎng)期從事一線的項(xiàng)目審計(jì)工作，很容易在從事戰(zhàn)略管理咨詢工作時(shí)形成定勢(shì)思維，而把戰(zhàn)略管理咨詢這個(gè)要求具有整體觀及發(fā)散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業(yè)務(wù)，從而發(fā)揮不了內(nèi)部審計(jì)在戰(zhàn)略管理咨詢中的重要作用及其實(shí)際效果。

(三)內(nèi)部審計(jì)的戰(zhàn)略管理咨詢不要忽視審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部審計(jì)開(kāi)展戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進(jìn)一步的熟悉和完善，在開(kāi)展相關(guān)活動(dòng)時(shí)要注意防范由此帶來(lái)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，并時(shí)刻注意保持工作的獨(dú)立性，內(nèi)審人員如果參與了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計(jì)工作，就不應(yīng)再參與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)工作，以防止工作中出現(xiàn)“既是運(yùn)動(dòng)員又是裁判員”的舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

篇(2)

中國(guó)有句古話叫五心不定，輸?shù)酶筛蓛魞?，營(yíng)銷是一個(gè)系列工程，一個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)自于各個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的相互磨合和對(duì)各個(gè)營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)得力管控。體系的形成而非一朝一夕，是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨合、優(yōu)化、調(diào)整、再優(yōu)化的周而復(fù)始工程。而企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展方向，只有方向正確，才能目標(biāo)一致。就象一個(gè)爬梯子的人，費(fèi)了半天勁爬上了頂端，才發(fā)現(xiàn)上錯(cuò)梯子，一切付出頓時(shí)化為烏有！方法千千萬(wàn)萬(wàn)，而階段性的方向只有一個(gè)！當(dāng)目標(biāo)一致，集中資源才能將目標(biāo)各個(gè)擊破。

市場(chǎng)是只無(wú)形的手，它自由的調(diào)節(jié)一切商品和服務(wù)的供需平衡。中國(guó)藥企不是喜歡跟風(fēng)，實(shí)在是競(jìng)爭(zhēng)手段和方法有限。低水平競(jìng)爭(zhēng)階段，營(yíng)銷模式復(fù)制成本最低、速度最快、收益最大。只要市場(chǎng)上某類藥品賣的好，各個(gè)藥企爭(zhēng)相仿效，大量低水平重復(fù)的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)。市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)的有效手段便是價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格賣穿了、無(wú)利潤(rùn)可言，各個(gè)企業(yè)索性也就不生產(chǎn)，此類產(chǎn)品也從此銷聲匿跡。中國(guó)藥品市場(chǎng)中大量的好產(chǎn)品，如：丹參片、六味地黃、銀杏葉片、奧美拉唑、蘭索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于藥企缺乏戰(zhàn)略性思考，掠奪性的過(guò)度開(kāi)采，人為的縮短了眾多好產(chǎn)品的生命周期，實(shí)在是令人痛惜。

解決途徑：戰(zhàn)略定位清晰、資源配置合理

許多中小型企業(yè)誤認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是紙上談兵、坐而論道，總覺(jué)得虛的很。殊不知任何一個(gè)大型企業(yè)、上市公司都有自己戰(zhàn)略規(guī)劃，有實(shí)力的企業(yè)不惜花費(fèi)重金，請(qǐng)第三方咨詢機(jī)構(gòu)為其制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就尤如航船上羅盤(pán)，隨時(shí)指引企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個(gè)形勢(shì)，而是明確企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理模型要解決企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)（2-3短期目標(biāo)、3-5年中期目標(biāo)、5-10年長(zhǎng)期目標(biāo)）、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、營(yíng)運(yùn)體系、信息技術(shù)等。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是由上至下、由下至上的交互式過(guò)程。由專業(yè)的咨詢公司協(xié)同藥企戰(zhàn)略發(fā)展部制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體框架，設(shè)定企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略方向和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。圍繞總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，按戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解至企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)版塊，各個(gè)業(yè)務(wù)版塊制定符合總體框架下的戰(zhàn)略目標(biāo)和分解計(jì)劃、并完成各個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。之后各業(yè)務(wù)單元將各自的規(guī)劃上報(bào)至公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受公司戰(zhàn)略發(fā)展部的質(zhì)詢和審核，經(jīng)審核通過(guò)的戰(zhàn)略規(guī)劃再向決策層匯報(bào)，決策層與各部門負(fù)責(zé)人達(dá)成共識(shí)后形成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

戰(zhàn)略規(guī)劃的核心簡(jiǎn)而言之是藥企核心競(jìng)爭(zhēng)能力的打造，用什么的商業(yè)模式和管理體系，才能保重企業(yè)中遠(yuǎn)期良性、可持續(xù)性的發(fā)展。商業(yè)模式?jīng)Q定競(jìng)爭(zhēng)模式。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初期，藥企是沒(méi)有所謂的商業(yè)模式，僅通過(guò)簡(jiǎn)單供求關(guān)系賺取差價(jià)，獲取利潤(rùn)。只有市場(chǎng)成熟度提高后，才衍生出如：高端的學(xué)術(shù)推廣模式、普藥深度分銷模式、新藥高端模式、OTC品類專柜合作、連鎖戰(zhàn)略直供模式…

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，單純的供求關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變了價(jià)值鏈與價(jià)值鏈的之間的競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在：研發(fā)─生產(chǎn)─市場(chǎng)─銷售─服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。而要實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的打造與提升，公司戰(zhàn)略中需要建立企業(yè)的能力平臺(tái)，如：營(yíng)運(yùn)能力平臺(tái)包括研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)；資本運(yùn)作平臺(tái)包括：購(gòu)并與合并，融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成效，資產(chǎn)運(yùn)用效率等；特殊資產(chǎn)管理平臺(tái)：技術(shù)專利與藥企品牌運(yùn)作；公共關(guān)系運(yùn)作平臺(tái)包含：政府關(guān)系、新醫(yī)改政策風(fēng)險(xiǎn)研究、上下游互補(bǔ)關(guān)系等。

戰(zhàn)略規(guī)劃中企業(yè)致勝的關(guān)鍵是戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位需要對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀，進(jìn)行深入細(xì)致的剖析，了解當(dāng)前新醫(yī)改的政策背景和當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，識(shí)別出誰(shuí)是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比而言，企業(yè)處在什么樣的競(jìng)爭(zhēng)地位。戰(zhàn)略規(guī)劃中通常企業(yè)要選擇一個(gè)對(duì)標(biāo)企業(yè)（標(biāo)桿對(duì)應(yīng)），德興隆顧問(wèn)建議：選擇在商業(yè)模式、品種結(jié)構(gòu)、企業(yè)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)范圍類似的，在行業(yè)翹楚中選擇合適的企業(yè)，做多方面、多角度、多層次的剖析，然后制定出符合企業(yè)特性、務(wù)實(shí)、有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略定位。

其次要對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)判，中國(guó)經(jīng)濟(jì)5-10年發(fā)展趨勢(shì)、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、匯率變化、對(duì)外經(jīng)濟(jì)政策、未來(lái)的醫(yī)藥政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的實(shí)施細(xì)則和未來(lái)變化、招標(biāo)政策的趨勢(shì)、新藥研發(fā)的政策導(dǎo)向、產(chǎn)品注冊(cè)管理辦法、臨床學(xué)術(shù)推廣規(guī)范與發(fā)展、基藥招標(biāo)政策與帶量采購(gòu)的演變、未來(lái)連鎖藥店經(jīng)營(yíng)發(fā)展、公立醫(yī)院改革方向、二級(jí)以下醫(yī)院未來(lái)的發(fā)展、社會(huì)保障體系的建立、醫(yī)保支付體系變化等等，在綜合考慮以上因素后才是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)！

最后就是戰(zhàn)略實(shí)施階段，戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)單元與企業(yè)的資源進(jìn)行配置和對(duì)接階段。不切實(shí)際、過(guò)于高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃只能是蚍蜉撼樹(shù)、自不量力。目光短淺、毫無(wú)挑戰(zhàn)而言的戰(zhàn)略規(guī)劃只能是南轅北轍、錯(cuò)失良機(jī)。企業(yè)務(wù)必根據(jù)自身能力大小與擁有的資源相匹配，建立企業(yè)核心領(lǐng)域、擴(kuò)張領(lǐng)域、關(guān)注領(lǐng)域，根據(jù)資源的充裕程度決定企業(yè)的擴(kuò)張模式，如維持現(xiàn)狀、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、行業(yè)橫向整合、縱向整合。細(xì)分各個(gè)戰(zhàn)略階段目標(biāo)，以年度為單位制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃與資金預(yù)算、資源配置要求，將戰(zhàn)略規(guī)劃步步夯實(shí)。

（五）、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏梯隊(duì)建設(shè)、任人唯親：

經(jīng)常去各大企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)，常常被人問(wèn)及一個(gè)問(wèn)題?！笆裁礃拥娜诉m合做銷售？”是性格開(kāi)朗、能說(shuō)會(huì)道的，或是緊言慎行、沉穩(wěn)踏實(shí)的，還是埋頭苦干、樂(lè)于奉獻(xiàn)的？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有一個(gè)定論，能做好銷售的跟年齡、性別、學(xué)歷、外形、口才沒(méi)有任何關(guān)系，主要看他積極的工作態(tài)度、良好職業(yè)悟性和持之以恒的敬業(yè)精神。銷售是一件枯燥又充滿挑戰(zhàn)性的工作，讓一個(gè)代表每天周而復(fù)始晨訪、夜訪、科室推廣、店員教育、商業(yè)客戶拜訪。是正常人都會(huì)有疲勞期，如果沒(méi)有一個(gè)有效的管理機(jī)制，很難約束代表工作有效性。

中國(guó)人都相信一句古訓(xùn)：打仗親兄弟，上陣父子兵。由于歷史成因，許多中小型藥企幾乎沒(méi)有人才梯隊(duì)的建設(shè)，企業(yè)小的時(shí)候，很難招到優(yōu)秀的人才，無(wú)奈的企業(yè)高管只能是就地取”才”、招兵買馬，召集親朋好友于麾下，因此核心層和重點(diǎn)區(qū)域銷售人員大多是沾親帶故。藥企初創(chuàng)和開(kāi)發(fā)期，各地諸侯如法炮制帶領(lǐng)兄弟姐妹，攻城掠地、占山為王。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化已經(jīng)深深打上任人唯親的烙印。團(tuán)隊(duì)特征：松散有余、管理不足。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營(yíng)越來(lái)越規(guī)范，原來(lái)用人機(jī)制已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能企業(yè)滿足快速發(fā)展的需求。用人機(jī)制弊端凸顯：現(xiàn)有的隊(duì)伍能力上不去、占位不讓賢，優(yōu)秀人才進(jìn)不來(lái)，區(qū)域經(jīng)營(yíng)壟斷嚴(yán)重、銷售業(yè)績(jī)停滯不前。許多中小企業(yè)的決策層試圖想改變這種現(xiàn)狀，從外聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。一般情況下職業(yè)經(jīng)理人兩種境遇：一種是大刀闊斧推行改革，最終由于觸及核心銷售層的利益，遭遇激烈利益的沖突，銷售業(yè)績(jī)一段時(shí)間內(nèi)下滑。受到?jīng)Q策層質(zhì)詢，水士不服，改革無(wú)疼而終，最終憤然離開(kāi)；一種是采用潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲做法，按兵不動(dòng)，是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨合，逐漸適應(yīng)公司文化?？辞骞靖骼鎴F(tuán)隊(duì)的關(guān)系，不敢輕易出手，最終淪為有名無(wú)實(shí)的高管、碌碌無(wú)為。

解決途徑：任人唯賢、建立人才梯隊(duì)

中小型醫(yī)藥企業(yè)未來(lái)遭遇的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，不僅是發(fā)展問(wèn)題，更多的會(huì)面臨生存挑戰(zhàn)。未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也就是人才競(jìng)爭(zhēng)。不同的營(yíng)銷模式就決定著人才結(jié)構(gòu)，如果是新藥招商模式我們需要的是具有廣泛商人脈資源和豐富招商經(jīng)驗(yàn)的招商人才。如果是臨床推廣模式我們就需要具有良好的學(xué)術(shù)推廣經(jīng)驗(yàn)和能與專家、醫(yī)生良好溝通的學(xué)醫(yī)或?qū)W藥專業(yè)背景的高端人才。招合適的人遠(yuǎn)比招高學(xué)歷的人有用，什么是合適的人，符合招聘崗位職責(zé)即可，不求最高、但求最好。

人力資源是社會(huì)資源，它不屬于任何一個(gè)藥企所有。人力資源的流動(dòng)有利于醫(yī)藥行業(yè)的整體進(jìn)步與發(fā)展。藥企與人才是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程。 人才的招聘一定要因崗設(shè)人，企業(yè)營(yíng)運(yùn)中需要一個(gè)什么崗位的人，我們按照崗位招聘什么樣的人才。一定要讓合適的人上車，讓合適的人發(fā)揮他所在崗位的最大價(jià)值。西方有句諺語(yǔ)：與其讓火雞爬樹(shù)，不如找一只松鼠！

關(guān)于人才梯隊(duì)的建設(shè)需要給每一位新入職人員上一個(gè)必修課，那就是醫(yī)藥人才的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展路徑。一個(gè)代表成長(zhǎng)有多條職業(yè)軌跡：如：沿著銷售線一路升遷，初級(jí)代表─中級(jí)代表─高級(jí)代表─銷售主管─辦事處經(jīng)理─地區(qū)經(jīng)理─省區(qū)經(jīng)理─大區(qū)經(jīng)理─銷售總監(jiān)─營(yíng)銷副總─總經(jīng)理；另一條沿著市場(chǎng)線一路晉升，如初級(jí)代表─中級(jí)代表─高級(jí)代表─產(chǎn)品學(xué)術(shù)推廣專員─助理產(chǎn)品經(jīng)理─產(chǎn)品經(jīng)理─產(chǎn)品群（組）經(jīng)理─市場(chǎng)部經(jīng)理─市場(chǎng)總監(jiān)─營(yíng)銷副總─總經(jīng)理。藥企人力資源部門對(duì)于人才的梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)建立一個(gè)長(zhǎng)效的管理機(jī)制，制定各個(gè)崗位升遷的標(biāo)準(zhǔn)和考察的周期，讓每個(gè)員工都有公平的進(jìn)步和升遷的機(jī)會(huì)。對(duì)于在崗的優(yōu)秀員工，一定要在任職期內(nèi)每年給予1-2次相應(yīng)的提升培訓(xùn)，從而能在不同的成長(zhǎng)階段鍛煉不同的能力。每半年度要表彰一次先進(jìn)員工，樹(shù)立每一個(gè)階層的榜樣，宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的正能量。對(duì)于個(gè)別經(jīng)驗(yàn)不足的后進(jìn)者要及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)和幫扶，將組織中無(wú)德無(wú)才的人及時(shí)清退出團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)崗位至少有1-2個(gè)合格的后備力量，人力資源部門每年要制定重要崗位后備人才的培養(yǎng)和升遷計(jì)劃，對(duì)后備人才每年進(jìn)行至少1次的進(jìn)階培訓(xùn)和訓(xùn)練。從而有效建立人才梯隊(duì)。

（六）、營(yíng)銷策略無(wú)章法、市場(chǎng)部形同虛設(shè)

在中國(guó)的藥企中不管大型的上市公司還是中小型的民營(yíng)企業(yè)，銷售部與市場(chǎng)部的關(guān)系一直很微妙。既要相互配合，有時(shí)難免也會(huì)相互推捼。中小型藥企的銷售部是扛指標(biāo)、拿回款、贏利潤(rùn)的核心部門，在公司的地位舉足輕重。市場(chǎng)部一直被認(rèn)為花錢的、做規(guī)劃的、搞學(xué)術(shù)的、設(shè)計(jì)產(chǎn)品DA的、產(chǎn)品培訓(xùn)的，往往被淪為銷售的服務(wù)部門，難免人微言輕。因此國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)部，既使有也不是真正意義上的市場(chǎng)部。

其實(shí)藥企的銷售部與市場(chǎng)部是營(yíng)銷的兩大核心職能部門。市場(chǎng)部的任務(wù)是解決市場(chǎng)對(duì)藥企產(chǎn)品的需求問(wèn)題（患者、醫(yī)生、店員、經(jīng)銷商的需求），銷售部門的任務(wù)是解決市場(chǎng)能不能買到產(chǎn)品的問(wèn)題（醫(yī)院、藥店、診所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等渠道與終端），這兩個(gè)問(wèn)題同時(shí)作用于市場(chǎng)。才是真正意義上的藥品市場(chǎng)營(yíng)銷。大多數(shù)的中小型藥企市場(chǎng)部的功能是缺失的。一是：決策層沒(méi)有以市場(chǎng)為導(dǎo)向的意識(shí)，藥企成長(zhǎng)完全依賴決策層的經(jīng)驗(yàn)摸索，隨著醫(yī)藥市場(chǎng)的逐漸規(guī)范，短平快很難利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)的成長(zhǎng)受到了制約。二是：市場(chǎng)部人才如產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)更是稀缺資源，銷售人員數(shù)以萬(wàn)計(jì)，但合格的市場(chǎng)人才卻是鳳毛麟角。沒(méi)有合格的人，市場(chǎng)工作也就一度被擱淺。

解決途徑：以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向 、發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的職能

市場(chǎng)部是企業(yè)的策略核心部門，相當(dāng)于參謀部，是前瞻性的。是實(shí)現(xiàn)藥品變成商品、賺取利潤(rùn)的主要職能部門；市場(chǎng)調(diào)查與研究、產(chǎn)品定位與策略、學(xué)術(shù)會(huì)議組織推廣、KOL的建設(shè)與維護(hù)、學(xué)術(shù)資料制作與應(yīng)用、課題研究與臨床實(shí)驗(yàn)、店員推廣會(huì)議的組織、廣告宣傳與媒介計(jì)劃、促銷活動(dòng)策劃與組織、銷售人員的培訓(xùn)等等必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向。

中小型藥企的市場(chǎng)部組織架構(gòu):市場(chǎng)人員配置依據(jù)公司的銷售規(guī)模和營(yíng)銷模式而定，如以純學(xué)術(shù)的處方藥營(yíng)銷，市場(chǎng)部的人員架構(gòu)中必不可少：醫(yī)學(xué)部經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，如果規(guī)模大、產(chǎn)品多，可相應(yīng)配備市場(chǎng)部經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、產(chǎn)品群經(jīng)理。如以O(shè)TC自建隊(duì)伍做終端的，市場(chǎng)部人員架構(gòu)中必不要少的產(chǎn)品經(jīng)理、媒介經(jīng)理、活動(dòng)策劃經(jīng)理，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品情況可增設(shè)市場(chǎng)總監(jiān)、市場(chǎng)部經(jīng)理、推廣經(jīng)理、調(diào)研經(jīng)理。無(wú)論哪種模式產(chǎn)品經(jīng)理的地位最為重要，在成熟的快消品業(yè)態(tài)中產(chǎn)品經(jīng)理相當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的總經(jīng)理，每一個(gè)決策都關(guān)系著產(chǎn)品的生老病死，制定產(chǎn)品生命周期中的所有營(yíng)銷推廣和策略走向，支配著與產(chǎn)品相關(guān)的營(yíng)銷預(yù)算和資源配置。

產(chǎn)品經(jīng)理是市場(chǎng)部的核心人物，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制始于1931年，創(chuàng)始者是美國(guó)寶潔公司，1926年寶潔公司佳美香皂與象牙香皂競(jìng)爭(zhēng)，使盡渾身解數(shù)，銷路不暢。負(fù)責(zé)銷售的麥克愛(ài)爾洛埃發(fā)現(xiàn)：由幾個(gè)人負(fù)責(zé)同類產(chǎn)品的推廣和銷售，不僅造成人力與銷售費(fèi)用的浪費(fèi)，更重要的是對(duì)顧客顧此失彼。于是，他向公司提出一個(gè)產(chǎn)品設(shè)置一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的建議，這一建議開(kāi)創(chuàng)了寶潔公司的多種產(chǎn)品同時(shí)暢銷市場(chǎng)，延長(zhǎng)了產(chǎn)品的生命周期，因此佳美香皂得以行銷60多年，象牙香皂行銷110年。而后產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制也被諸多的行業(yè)爭(zhēng)相效仿。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)尤其如此，藥品是一個(gè)特殊商品，產(chǎn)品的基本屬性（產(chǎn)品成份、適應(yīng)癥、藥理毒理，藥代動(dòng)力學(xué)、藥物的相互作用、臨床安全性等）決定了產(chǎn)品的起點(diǎn)，而產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)性決定了產(chǎn)品的終點(diǎn)。

因此產(chǎn)品經(jīng)理的篩選條件較高，醫(yī)藥產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格需要醫(yī)、藥和相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷，最好有兩年以上銷售經(jīng)驗(yàn)。良好的溝通技巧和口頭表達(dá)能力，具備良好的市場(chǎng)敏感度和悟性，具有信息收集、數(shù)據(jù)分析能力，較強(qiáng)的邏輯思考能力。

產(chǎn)品經(jīng)理工作專業(yè)性強(qiáng)，除專業(yè)素質(zhì)外另對(duì)綜合素質(zhì)的要求也很高。需要了解公司總體市場(chǎng)營(yíng)銷策略，動(dòng)態(tài)分析、管理產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售情況，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要及時(shí)反應(yīng)和快速行動(dòng)的能力；而對(duì)于專業(yè)學(xué)術(shù)推廣活動(dòng)的開(kāi)展，制定市場(chǎng)部年度計(jì)劃并細(xì)化至各區(qū)域的市場(chǎng)推廣計(jì)劃，參與各區(qū)域推廣活動(dòng)的策劃、組織與實(shí)施；建立專家網(wǎng)絡(luò)、并贏得專家對(duì)推廣活動(dòng)的支持和參與；務(wù)必與銷售部門保持充分的溝通，支持各項(xiàng)推廣活動(dòng)；對(duì)各級(jí)銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，指導(dǎo)銷售人員正確使用產(chǎn)品資料；還要經(jīng)常性下市場(chǎng)，協(xié)同拜訪，發(fā)現(xiàn)并解決銷售中的實(shí)際問(wèn)題；制作市場(chǎng)所需要一切宣傳要件：產(chǎn)品DA、幻燈片文獻(xiàn)、品牌提示物、臨床學(xué)術(shù)資料匯編；依據(jù)市場(chǎng)反饋，對(duì)產(chǎn)品上市前、上市后進(jìn)行調(diào)查、研究、分析、總結(jié)。

篇(3)

一、企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)文化，是從企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、建設(shè)發(fā)展歷程中所自覺(jué)形成的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)、共同價(jià)值觀、行為規(guī)范和共同追求的總和。它是企業(yè)集體核心觀念的高度匯總，是員工共性思想道德風(fēng)貌的展現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略，是在企業(yè)愿景和使命的指引下，進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施策略和戰(zhàn)略支撐的全局性企業(yè)規(guī)劃。它是企業(yè)在想做、能做和可做的內(nèi)外部環(huán)境中尋找定位的過(guò)程。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略都講求系統(tǒng)整體的思考，將提高組織活動(dòng)的效益當(dāng)做共同目標(biāo)。筆者認(rèn)為，二者的互動(dòng)關(guān)系與企業(yè)的生命周期有關(guān)。

（一）企業(yè)處于平穩(wěn)期適用于文化匹配型戰(zhàn)略。

這個(gè)階段是強(qiáng)文化時(shí)期，穩(wěn)定和可持續(xù)是首要目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的發(fā)展積淀，形成了相對(duì)穩(wěn)固的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)和員工有著共同的內(nèi)在約束性。這個(gè)時(shí)期改變企業(yè)文化很困難，企業(yè)文化決定著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。制定符合企業(yè)文化特征的戰(zhàn)略，是其能夠順利實(shí)施的重要保證。

（二）企業(yè)處于變革期或者擴(kuò)張期適用于戰(zhàn)略匹配型文化。

這個(gè)階段是強(qiáng)戰(zhàn)略時(shí)期，前瞻性和決斷力是關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)的未來(lái)。企業(yè)的所有活動(dòng)和要素都圍繞著戰(zhàn)略展開(kāi)，包括企業(yè)文化也同樣受到戰(zhàn)略的制約。新的戰(zhàn)略要求有新的企業(yè)文化與之匹配，不同的戰(zhàn)略有不同的文化去支撐。用文化去強(qiáng)化戰(zhàn)略的執(zhí)行力，及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

（三）文化匹配型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略匹配型文化相互轉(zhuǎn)化、相互影響。

有什么樣的文化就應(yīng)有什么樣的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就應(yīng)有什么樣的文化。二者誰(shuí)占上風(fēng)，取決于當(dāng)時(shí)企業(yè)面臨怎樣的內(nèi)外部環(huán)境、處于怎樣的發(fā)展階段。對(duì)于目前正在向多元化、國(guó)際化的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)建戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化是必然選擇。它將為企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)實(shí)的保障和有力的支撐。

二、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化的創(chuàng)建

（一）梳理歷史賦予企業(yè)的文化內(nèi)涵，總結(jié)現(xiàn)行企業(yè)文化的主要特點(diǎn)。

特別是建立歷史較長(zhǎng)的企業(yè)，應(yīng)從企業(yè)歷史環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)等多方面進(jìn)行系統(tǒng)整理歸納。企業(yè)歷史環(huán)境決定了企業(yè)的一貫行為，如地處沿海，容易接受前沿的思維方式和經(jīng)營(yíng)管理手段等。價(jià)值觀是企業(yè)給員工帶來(lái)的品質(zhì)，是員工面對(duì)某一事件的群體判斷，是企業(yè)文化的核心。梳理英雄人物，需要找到企業(yè)文化的核心人物或者將企業(yè)文化進(jìn)行人格化，主要目的是發(fā)揮模范作用，給廣大員工提供學(xué)習(xí)、效仿的榜樣。企業(yè)內(nèi)部的各種表彰、評(píng)比、文體、慰問(wèn)活動(dòng)等都是文化儀式的表現(xiàn)。文化網(wǎng)絡(luò)需要整理非正式的員工交往溝通渠道。

（二）調(diào)研員工對(duì)于企業(yè)文化現(xiàn)狀的滿意程度，分析企業(yè)文化內(nèi)在變革愿望的方向和強(qiáng)烈程度。

在調(diào)研時(shí)，選擇的企業(yè)員工樣本要有一定規(guī)模，覆蓋面盡可能廣。建議從企業(yè)理念、制度和行為三個(gè)方面入手打分。理念主要涉及文化建設(shè)、價(jià)值觀認(rèn)同度、忠誠(chéng)度和滿意度等；制度主要包括組織架構(gòu)、規(guī)章制度、管理模式、工作流程等；行為不僅限于內(nèi)部溝通、工作環(huán)境、工作動(dòng)機(jī)、員工培養(yǎng)與激勵(lì)等方面。通過(guò)對(duì)現(xiàn)行企業(yè)文化在員工中的適應(yīng)性摸底調(diào)研，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。

（三）分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，明確企業(yè)所處的階段和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

企業(yè)生命周期是企業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)軌跡，他與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化密切相關(guān)。企業(yè)生命周期有發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟和衰退4個(gè)階段。針對(duì)不同的階段，企業(yè)的戰(zhàn)略大致可分為發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型3種。

（四）分析調(diào)整當(dāng)前企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配程度，將企業(yè)文化戰(zhàn)略納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)文化的變化不是任意的，也不是毫無(wú)目的的，而是要在一定的思想指導(dǎo)下進(jìn)行，要把企業(yè)文化的變革融入到企業(yè)戰(zhàn)略中去。抓住企業(yè)主要優(yōu)勢(shì)和面臨的主要困難，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)下，結(jié)合歷史傳統(tǒng)文化、員工內(nèi)在文化變革意愿和企業(yè)所處的階段，認(rèn)真分析總結(jié)企業(yè)文化需要調(diào)整或重點(diǎn)加強(qiáng)的部分，準(zhǔn)確定位、去蕪存菁，將企業(yè)文化上升到戰(zhàn)略層面，建立企業(yè)文化戰(zhàn)略體系，切實(shí)推動(dòng)企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展。

三、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化創(chuàng)建中的問(wèn)題、不足和改進(jìn)措施

（一）基礎(chǔ)資料收集和數(shù)據(jù)分析工程量大，短期內(nèi)看不出效果，推進(jìn)難度較大。

建議由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人主管，在企業(yè)的某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)亟待突破的領(lǐng)域，通過(guò)戰(zhàn)略引領(lǐng)、文化試點(diǎn)的方式，加大宣傳和導(dǎo)向力度，進(jìn)行小范圍協(xié)同性測(cè)評(píng)，摸索共性，找出適合當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)文化。

（二）文化需要積淀，新的文化氛圍創(chuàng)建后存在不穩(wěn)定、容易被取代、有抵觸情緒等的問(wèn)題。

建議明確企業(yè)文化戰(zhàn)略后，給新的企業(yè)文化的形成預(yù)留培育期，同時(shí)加大教育、引導(dǎo)、灌輸?shù)奈幕袒Χ?，?jiān)定不移的鞏固、深化符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新共識(shí)。

（三）在創(chuàng)建過(guò)程中，不能矯枉過(guò)正、不能偏廢。

篇(4)

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略分解；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)分卡

中圖分類號(hào)：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2013）03-0051-07

一、引言

戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)環(huán)境分析，建立完善的企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)，并進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施與控制的過(guò)程[1]，其流程可分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)主要部分[2]。其中，戰(zhàn)略的有效實(shí)施逐漸成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)閼?zhàn)略有效落地是推進(jìn)公司戰(zhàn)略管理體系建設(shè)、確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障[3]；而戰(zhàn)略的分解實(shí)施是全面實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略、確保戰(zhàn)略有效落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；戰(zhàn)略分解方法則是推進(jìn)戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要工具。根據(jù)國(guó)資委對(duì)企業(yè)提出的“緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略落地”的要求，現(xiàn)亟需深入研究企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施方法。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

（一）戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的流程

戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的代表人物安德魯斯對(duì)戰(zhàn)略管理定義為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施，即戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑兩部分；將戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰(zhàn)略制定、評(píng)估、選擇與實(shí)施；在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，他認(rèn)為企業(yè)要從組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)方面來(lái)保證戰(zhàn)略得到認(rèn)真貫徹。安德魯斯為現(xiàn)代戰(zhàn)略理論奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，形成了戰(zhàn)略管理的基本理論體系（商迎秋，2011）[2]。我國(guó)學(xué)者王志強(qiáng)（2006）[4]將戰(zhàn)略管理過(guò)程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)主要環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略實(shí)施是由多個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)形成的立體框架，一些學(xué)者通過(guò)分析得出“戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略控制”是構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施流程的研究，比較典型的學(xué)者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他認(rèn)為戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，管理者的能力是有限的，所以管理者會(huì)將戰(zhàn)略目標(biāo)分為一系列的更小的任務(wù)，以有利于戰(zhàn)略的實(shí)施，即戰(zhàn)略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略分解的重要性，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行了三個(gè)階段的劃分，即細(xì)化、調(diào)整與控制。

（二）戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要性

Porter在1986年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》[6]一書(shū)中就已談到許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將廣泛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體實(shí)施步驟，并且其宗旨在于將戰(zhàn)略的制定和實(shí)施溝通起來(lái)。Dan Schendel（1997）[7]也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略有效實(shí)施是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效途徑。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明：大約有70%的企業(yè)失敗是因?yàn)樗贫ǖ膽?zhàn)略沒(méi)有被有效地執(zhí)行（《財(cái)富》，1999）；經(jīng)過(guò)精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效地執(zhí)行（《財(cái)富》，1997）[8-9]。我國(guó)學(xué)者也通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐的研究指出，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證[4]，提出了只有正確的執(zhí)行才能讓?xiě)?zhàn)略落地，只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實(shí)施，只有嚴(yán)格的執(zhí)行才能讓組織運(yùn)行（孫鐵邦，2007）[10]。

（三）戰(zhàn)略有效實(shí)施的障礙

Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通過(guò)研究得出企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的障礙包括：企業(yè)無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的改變；戰(zhàn)略的不可實(shí)施性；缺少戰(zhàn)略實(shí)施的主導(dǎo)；部門、單位間缺少信息共享；責(zé)任不明確。我國(guó)學(xué)者吳學(xué)新（2010）[12]從管理者的角度指出造成國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏的原因既存在于戰(zhàn)略決策的形成過(guò)程中，也存在于戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中，具體包括：戰(zhàn)略決策容易扭曲，戰(zhàn)略規(guī)劃的短效突出，戰(zhàn)略共識(shí)難以積聚，人力資源成為戰(zhàn)略決策執(zhí)行的“短板”，執(zhí)行進(jìn)程和效果未能得到有效監(jiān)控，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制缺失；徐萬(wàn)里（2008）[13]等人通過(guò)構(gòu)建中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力維度，并對(duì)其進(jìn)行測(cè)量，高薪慧（2007）指出企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)一定要兼顧可操作性，考慮可執(zhí)行性的問(wèn)題。

（四）戰(zhàn)略有效實(shí)施相關(guān)方法研究

國(guó)外學(xué)者Esteban R et al.（2008）通過(guò)研究從戰(zhàn)略成功實(shí)施的5個(gè)維度（戰(zhàn)略形成過(guò)程、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和跟隨、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和員工激勵(lì)、政府的領(lǐng)導(dǎo)）提出了保證戰(zhàn)略有效實(shí)施的相關(guān)建議。Kevin L et al.（2000）在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（Hamel and Prahalad（1996）明確的基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡計(jì)分卡（Kaplan and Norton，1996），以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的結(jié)點(diǎn)為節(jié)點(diǎn)，構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解方法體系，提出一種適應(yīng)于英國(guó)銀行業(yè)的連接戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的橋梁的方法，使得信息能夠從高到低和從低到高兩個(gè)方向進(jìn)行傳輸。

國(guó)內(nèi)學(xué)者提出的戰(zhàn)略有效實(shí)施方法可概括為如下幾種：其一，利用平衡計(jì)分卡法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行分解和考核；其二，張衛(wèi)國(guó)（2007）從控制論角度構(gòu)建了復(fù)合戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，它是在傳統(tǒng)的反饋控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)上添加前饋控制功能，使戰(zhàn)略控制系統(tǒng)既能對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，又能在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控；其三，李雪松（2007）建議企業(yè)可通過(guò)魚(yú)刺圖戰(zhàn)略分解法提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，找尋到指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)，并將之層層分解落實(shí)至員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的效益，它是一種適用于包括中小企業(yè)在內(nèi)的進(jìn)行績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的強(qiáng)力武器。

（五）本文的研究重點(diǎn)

通過(guò)上述分析不難發(fā)現(xiàn)，如何將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施有效銜接，確保戰(zhàn)略有效落地成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文將戰(zhàn)略管理的流程劃分為包含戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整五個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)過(guò)程，即在以前學(xué)者研究的基礎(chǔ)上加入戰(zhàn)略分解這一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)（見(jiàn)圖1）。戰(zhàn)略分解實(shí)施則包括戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略調(diào)整四個(gè)環(huán)節(jié)，指借助適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ吆头椒ò凑找欢ǖ膭澐謽?biāo)準(zhǔn)，合理地將已有戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使總體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各單位、各部門、各專業(yè)、甚至每個(gè)員工的具體工作目標(biāo)、工作任務(wù)和具體要求，明確責(zé)任主體、指出戰(zhàn)略執(zhí)行途徑，確定戰(zhàn)略執(zhí)行考核依據(jù)，是戰(zhàn)略得到切實(shí)到位的執(zhí)行與貫徹的前提和基礎(chǔ)。本研究通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略分解實(shí)施相關(guān)方法進(jìn)行分析，提出適用于中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的尤其是國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略分解實(shí)施方法，目的在于確保公司戰(zhàn)略的一體化協(xié)同落實(shí)，不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供理論支撐。

三、理論研究

（一）戰(zhàn)略分解實(shí)施方法研究

在戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過(guò)程中形成了多種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法，目前在管理實(shí)踐中較有影響的方法有：目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡法（BSC）和戰(zhàn)略地圖法（SM）。各方法的優(yōu)劣點(diǎn)及適用條件概括如下：

1. 目標(biāo)管理法。1954年，美國(guó)著名學(xué)者提出了經(jīng)典的目標(biāo)管理法，是指在企業(yè)職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。主要包括“確定目標(biāo)”、“目標(biāo)指導(dǎo)與反饋”、“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)考核”、“激勵(lì)回報(bào)與考核掛鉤”的四大循環(huán)，該方法不僅僅在于目標(biāo)的確定，還強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)的“管理”。其優(yōu)點(diǎn)為目標(biāo)明確、員工參與率和工作積極性較高；但主要缺點(diǎn)為目標(biāo)易短期化，與長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，且偏重于縱向的分解、淡化了橫向的目標(biāo)協(xié)調(diào)與一致。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)運(yùn)用情況可知，該方法比較適用于組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單、戰(zhàn)略和目標(biāo)明確、以任務(wù)和成果為導(dǎo)向的企業(yè)。

2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)層層分解產(chǎn)生起到關(guān)鍵作用的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，對(duì)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)測(cè)，有助于各級(jí)部門明確自身職責(zé)，其缺點(diǎn)是“關(guān)鍵”指標(biāo)缺乏全面性，難以制定通用的指標(biāo)體系，因此該方法常融入到目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡中同時(shí)使用，適用于戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)明確、內(nèi)部溝通順暢的企業(yè)。

3. 平衡計(jì)分卡法與戰(zhàn)略地圖。20世紀(jì)90年代出現(xiàn)并方興未艾的平衡計(jì)分卡法，是指通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的指標(biāo)體系，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行劃分，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)與考核。其優(yōu)點(diǎn)為以戰(zhàn)略為核心、過(guò)程與目標(biāo)管理并重、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡；其缺點(diǎn)為目標(biāo)體系龐大、指標(biāo)多元化難于統(tǒng)一量化。適用于將戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相結(jié)合、重視企業(yè)綜合能力培養(yǎng)、管理基礎(chǔ)較好且規(guī)范化的企業(yè)。戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，依據(jù)四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，是描述戰(zhàn)略的工具，通常與平衡計(jì)分卡同時(shí)使用。

（二）戰(zhàn)略計(jì)分卡

通過(guò)分析不難發(fā)現(xiàn)，上述戰(zhàn)略分解方法并不是獨(dú)立存在和相互對(duì)立的，往往可以交互使用，或者復(fù)合使用，它們之間有許多原理是共通的。鑒于各種管理工具成功的關(guān)鍵，在于能否在實(shí)踐中得到合理的運(yùn)用，因此，我們應(yīng)注重方法實(shí)施效果，無(wú)需夸大其中任何一個(gè)管理工具而排斥其他管理工具，避免脫離實(shí)際“照搬照套”，力求做到以企業(yè)實(shí)際情況為主、博采眾長(zhǎng)，走出一條具有中國(guó)企業(yè)特色的戰(zhàn)略分解方法創(chuàng)新之路。

鑒于此，本文提出采用“戰(zhàn)略計(jì)分卡”（Strategy Scored Card，簡(jiǎn)稱SSC）的方法來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略的分解實(shí)施及評(píng)估與考核。即通過(guò)建立一整套戰(zhàn)略分解體系，以平衡計(jì)分卡法為基礎(chǔ)，融合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面、系統(tǒng)地分解、實(shí)施及評(píng)估與考核。該方法包括戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的評(píng)估與修正。

（四）戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施內(nèi)容與步驟

本文以組織結(jié)構(gòu)體系包括總部及所屬單位的企業(yè)為例，將戰(zhàn)略計(jì)分卡的實(shí)施步驟概括為十六個(gè)步驟，實(shí)施流程圖見(jiàn)圖2。

（一）戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施內(nèi)容與步驟

第一步：確定公司級(jí)戰(zhàn)略和規(guī)劃主題（以下簡(jiǎn)稱戰(zhàn)略主題）。戰(zhàn)略主題是指能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略成功的主要方面，反映了公司高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)為必須完成的東西，它往往關(guān)注于為了獲得戰(zhàn)略成功所必須做的事情，由此它主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上?？偛繎?zhàn)略管理部門對(duì)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理并組織總部各部門、所屬單位的戰(zhàn)略管理人員召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，將公司總體戰(zhàn)略分解為若干戰(zhàn)略主題，初步確定各戰(zhàn)略主題的負(fù)責(zé)人。

第二步：構(gòu)建公司級(jí)戰(zhàn)略地圖。在梳理公司組織架構(gòu)、分析機(jī)構(gòu)與職責(zé)的基礎(chǔ)上，結(jié)合戰(zhàn)略主題，由總部戰(zhàn)略管理部門構(gòu)建公司戰(zhàn)略地圖（初稿）；組織召開(kāi)公司總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略討論會(huì)，對(duì)戰(zhàn)略地圖（初稿）進(jìn)行審議，在得到會(huì)議修正和確認(rèn)后，形成戰(zhàn)略地圖（終稿），并對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行文字表述，編制戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批。

第三步：確定公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系表。根據(jù)戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的各戰(zhàn)略主題目標(biāo)，確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系。其中，各指標(biāo)應(yīng)以公司相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時(shí)間跨度，以年度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)；由總部戰(zhàn)略管理部門采用關(guān)鍵成功要素分析、價(jià)值樹(shù)和價(jià)值差距分析等工具和方法，確定公司級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

第四步：編制公司級(jí)戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)各戰(zhàn)略主題關(guān)鍵目標(biāo)，由公司戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制（樣表可參考圖4），并建立戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù)（包含戰(zhàn)略計(jì)分卡中每一個(gè)指標(biāo)的詳細(xì)解釋）；由公司戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行實(shí)施的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織總部各部門和所屬單位戰(zhàn)略管理人員分析各項(xiàng)計(jì)劃與平衡計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，建立行動(dòng)計(jì)劃界定表（明確每一個(gè)計(jì)劃與每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性），挑選出與公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃；通過(guò)關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程等分析對(duì)公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)支持的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃；將前兩個(gè)步驟確定的行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃；對(duì)經(jīng)確定后的所有行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行編號(hào)，將計(jì)劃編號(hào)寫(xiě)進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，并明確責(zé)任人。

第五步：編制公司級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由公司戰(zhàn)略管理部門組織公司人力資源部門共同編制公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃，界定考核指標(biāo)、分解指標(biāo)與否定指標(biāo)；采用主管經(jīng)驗(yàn)法、權(quán)值因子法或?qū)哟畏治龇▉?lái)分配所有考核指標(biāo)的權(quán)重；并依據(jù)層差法確定考核指標(biāo)賦值標(biāo)準(zhǔn)；將公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃提交各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人的間接上司審批，通過(guò)后與責(zé)任人簽訂戰(zhàn)略執(zhí)行考核計(jì)劃。

（二）總部各部門及所屬單位戰(zhàn)略分解實(shí)施步驟實(shí)施

第六步：確定并構(gòu)建總部各部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門根據(jù)公司戰(zhàn)略主題并結(jié)合各自對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃確定各自部門、單位戰(zhàn)略主題；依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖和部門、單位戰(zhàn)略主題構(gòu)建部門、單位戰(zhàn)略地圖（初稿），并編制相應(yīng)的部門、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表；由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門組織召開(kāi)由公司戰(zhàn)略管理部門分管人員參加的戰(zhàn)略研討會(huì)，經(jīng)討論后確定部門、單位戰(zhàn)略地圖（終稿）和相應(yīng)的總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表。

第七步：確定總部各部門、所屬單位級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合各部門、單位戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo)，由各單位、部門戰(zhàn)略管理部門采用相應(yīng)工具和方法，確定各部門、單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿）。其中，各指標(biāo)應(yīng)以各部門、單位相應(yīng)戰(zhàn)略和規(guī)劃為時(shí)間跨度，以月度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)；將關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門、單位，根據(jù)各個(gè)部門職能進(jìn)行部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力的分析。

總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門綜合上述分析結(jié)果修正總部各部門、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系初稿，得到總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略分解目標(biāo)體系；總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門通過(guò)分析本部門、單位對(duì)其他部門、單位的協(xié)同期望與要求，實(shí)現(xiàn)部門間協(xié)調(diào)，推導(dǎo)職能目標(biāo)體系，并使之與部門職能目標(biāo)的對(duì)比，通過(guò)修正確定總部各部門、所屬單位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（終稿）。

第八步：編制總部各部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)總部各部門、單位二級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系，由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)單位和部門戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制，并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù)；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，分析各項(xiàng)計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，挑選出與單位、部門戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門通過(guò)關(guān)鍵成功要素分析或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程等分析對(duì)部門、單位現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)支持的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃；由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門將上述過(guò)程中確定的行動(dòng)計(jì)劃與各自單位、部門戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)其編號(hào)并寫(xiě)進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，建立單位、部門戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，明確行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人。

第九步：編制部門、所屬單位級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門組織單位、組織人力資源部門共同完成與公司級(jí)相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過(guò)程，并編制考核表。

第十步：確定并構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由子部門戰(zhàn)略管理人員對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上司進(jìn)行訪談，分析各職位的職責(zé)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，構(gòu)建各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略地圖（初稿）并編制各標(biāo)準(zhǔn)職位的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表；由子部門戰(zhàn)略管理人員組合召開(kāi)單位、部門戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略研討會(huì)，確定各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略地圖（終稿）及其戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化表。

（三）標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略分解實(shí)施步驟

第十一步：確定各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系。結(jié)合子部門戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)換表中的戰(zhàn)略目標(biāo)，由各子部門戰(zhàn)略管理人員采用關(guān)鍵成功要素分析、價(jià)值樹(shù)和價(jià)值差距分析等工具和方法，確定標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿）；各標(biāo)準(zhǔn)職位人員提交本人對(duì)其他標(biāo)準(zhǔn)職位的期望與要求，填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)職位需求分析表；各子部門戰(zhàn)略管理人員通過(guò)綜合上兩個(gè)步驟的分析結(jié)果修正各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（初稿），得到各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系（終稿）。

第十二步：編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表。根據(jù)各標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系，由各子部門戰(zhàn)略管理人員負(fù)責(zé)子部門戰(zhàn)略計(jì)分卡的編制，并建立相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡的指標(biāo)庫(kù)；由各子部門戰(zhàn)略管理人員匯總現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理中的各項(xiàng)計(jì)劃，挑選出與子部門戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃，尋找一些必要的但被遺漏的行動(dòng)計(jì)劃，與各自子部門戰(zhàn)略預(yù)算資金等資源相連接，對(duì)所有的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確定最終的行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行編號(hào)寫(xiě)進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡中，建立子部門戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，明確行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人。

第十三步：編制各標(biāo)準(zhǔn)職位戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由各子部門戰(zhàn)略管理部門組織單位配合部門人力資源部門共同完成與公司級(jí)和所屬單位級(jí)相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過(guò)程，并編制考核表。

第十四步：進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估，考核各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行情況。由公司戰(zhàn)略管理部門與人力資源部門對(duì)各級(jí)單位戰(zhàn)略執(zhí)行情況按照不同周期進(jìn)行自評(píng)與專家測(cè)評(píng)相結(jié)合的雙向考核，并解決戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題；戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)束后，各標(biāo)準(zhǔn)職位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、評(píng)估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)本單位戰(zhàn)略管理部門；各部門和所屬單位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、評(píng)估結(jié)果填入相應(yīng)戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)公司總部戰(zhàn)略管理部門。

（四）戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整實(shí)施步驟

第十五步：完成戰(zhàn)略計(jì)分卡。由公司總部戰(zhàn)略管理部門匯總各戰(zhàn)略主題執(zhí)行結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整意見(jiàn)，形成公司戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施評(píng)估報(bào)告、完成戰(zhàn)略計(jì)分卡，報(bào)送董事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)。

第十六步：關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系調(diào)整。根據(jù)各級(jí)提出戰(zhàn)略目標(biāo)體系修改建議，由戰(zhàn)略規(guī)劃部召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，并根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估對(duì)各級(jí)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。

五、戰(zhàn)略計(jì)分卡實(shí)施建議

為促進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)分卡方法在企業(yè)戰(zhàn)略分解實(shí)施工作中順利應(yīng)用，本文建議相關(guān)企業(yè)做到如下幾點(diǎn)：

加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、健全規(guī)章制度。建議各公司組織制定《公司戰(zhàn)略和規(guī)劃分解實(shí)施管理辦法》，并編制相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使戰(zhàn)略分解實(shí)施方法成為公司戰(zhàn)略管理的一種長(zhǎng)效機(jī)制。

成立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)。組建專門的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和規(guī)劃分解方法的宣傳、培訓(xùn)、實(shí)施、控制、修改以及實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)隨機(jī)問(wèn)題的解決。

開(kāi)展試點(diǎn)工作。戰(zhàn)略計(jì)分卡方法的試點(diǎn)工作正常運(yùn)行并對(duì)相關(guān)實(shí)施步驟修正后，在各企業(yè)上下全面推廣。

編制相關(guān)軟件。為提高公司戰(zhàn)略管理效率，創(chuàng)新報(bào)表編制和上報(bào)辦法，建議公司研發(fā)戰(zhàn)略管理軟件，用于戰(zhàn)略管理過(guò)程中的“過(guò)程跟蹤、節(jié)點(diǎn)控制、里程碑考核”。

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篇(5)

一、調(diào)研目的

結(jié)合“不忘初心、牢記使命”主題教育的深入開(kāi)展，黨總支班子成員按照各自分管的條線及對(duì)接的黨支部，深入基層實(shí)地調(diào)研，切實(shí)和基層員工談心交流，了解基層心聲，共同商討公司各項(xiàng)工作的新思路、新方法、新形式。積極推進(jìn)分公司黨建及企業(yè)文化建設(shè)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

二、時(shí)間安排

8月1日--8月12日

三、調(diào)研方式

黨支部、營(yíng)業(yè)部現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)取匯報(bào)，座談?dòng)懻?、談心談話，基層干部員工參與。

四、調(diào)研內(nèi)容

1、基層黨建方面

（1）主題教育方面心得體會(huì)交流

（2）黨支部組織活動(dòng)開(kāi)展與業(yè)務(wù)結(jié)合的形式和效果

（3）對(duì)分公司黨建工作的意見(jiàn)和建議

2、黨風(fēng)廉政建設(shè)方面

（1）對(duì)班子及班子成員的意見(jiàn)和建議

（2）中央八項(xiàng)規(guī)定的執(zhí)行情況

3、企業(yè)戰(zhàn)略和文化開(kāi)展

（1）對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的了解情況和實(shí)施心得

（2）對(duì)企業(yè)文化活動(dòng)的意見(jiàn)和建議

4、業(yè)務(wù)推動(dòng)方面

班子成員可結(jié)合各自分管的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研

5、關(guān)心員工方面

篇(6)

一、影響企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的因素

戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中對(duì)過(guò)去選擇的目前正在實(shí)施戰(zhàn)略方向或線路的改變。原有選擇的戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中遇到企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化；企業(yè)對(duì)環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)條件與能力發(fā)生了變化等情況時(shí)，會(huì)提出調(diào)整問(wèn)題。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時(shí)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略調(diào)整，決定著企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)上的生存和發(fā)展水平。

戰(zhàn)略調(diào)整作為企業(yè)實(shí)施動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的追蹤決策。這種動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響。

1、企業(yè)核心能力

改變或調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或方向，首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，企業(yè)為了及時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中企業(yè)績(jī)效的核心，是企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言難以、甚至無(wú)法模仿的某種特點(diǎn)。其目的是為了不斷爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)用戶，同時(shí)也是為客戶所能創(chuàng)造的價(jià)值。

是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們認(rèn)為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。從這個(gè)意義上說(shuō)，核心能力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長(zhǎng)。由于核心能力可以促進(jìn)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以能否建立比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先的核心能力會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。只有建立并維護(hù)核心能力，才能保證公司的長(zhǎng)期存續(xù)。核心能力是未來(lái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的源泉，是競(jìng)爭(zhēng)能力的根。

2、企業(yè)家的行為傾向

作為動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的追蹤決策，戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。甚至可以認(rèn)為，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)家行為選擇的結(jié)果。

因?yàn)槠髽I(yè)是在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下從事某種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)家的行為選擇對(duì)企業(yè)的績(jī)效和發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。這種作用主要體現(xiàn)在：首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結(jié)果，從而直接決定著企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)是否有意義。企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與方向的選擇或調(diào)整從某種意義上說(shuō)，主要是企業(yè)家個(gè)人的事，因?yàn)樵谄髽I(yè)重大決策過(guò)程中最終的方案確定主要是企業(yè)家的職能。其次，企業(yè)家的行為不僅影響著員工的行為能否轉(zhuǎn)變成對(duì)企業(yè)有效的貢獻(xiàn)，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。企業(yè)家對(duì)員工的影響一方面要通過(guò)日常的直接管理，更多的則是通過(guò)塑造一定的企業(yè)文化來(lái)完成的。

企業(yè)家行為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及戰(zhàn)略調(diào)整的影響還可以從企業(yè)家行為特點(diǎn)對(duì)企業(yè)行為選擇影響的角度來(lái)進(jìn)行分析。企業(yè)家行為長(zhǎng)期化或短期化的特點(diǎn)會(huì)影響企業(yè)是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的利用，還是偏重未來(lái)經(jīng)營(yíng)能力的再造或創(chuàng)造，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；企業(yè)家的價(jià)值觀念和行為偏好不僅會(huì)影響企業(yè)對(duì)不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或方向的評(píng)價(jià)與選擇，而且會(huì)影響企業(yè)在既定方向下技術(shù)路徑與水平以及職能活動(dòng)重點(diǎn)的選擇，從而不僅影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)，而且影響企業(yè)在適應(yīng)過(guò)程中活動(dòng)的效率。

3、企業(yè)文化

作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結(jié)果的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點(diǎn)可以透過(guò)企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。因?yàn)槲幕瘜?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展水平存在著影響是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)有：導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能以及協(xié)調(diào)功能。企業(yè)文化的影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的行為選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方向的選擇及其組織實(shí)施。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或調(diào)整和組織實(shí)施過(guò)程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實(shí)現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長(zhǎng)的。從這個(gè)意義上說(shuō)，文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的最為經(jīng)濟(jì)的有效手段。

二、實(shí)施企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理模式

通過(guò)分析企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的影響因素，我們就應(yīng)建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理模式，采取這些方法充分發(fā)揮動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的作用，從而實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理模式主要通過(guò)建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)、建立核心能力的動(dòng)態(tài)管理以及建立戰(zhàn)略性人力資源管理等方面工作作為保障。下面我們依次描述這些方法。

1、建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系的建立與應(yīng)用將是大勢(shì)所趨。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)化分析基礎(chǔ)上制定的。在這一過(guò)程中，需要大量的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。而競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的研究是企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)及研究就是以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理為目的的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)一般指搜集、處理、分析和利用反映競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過(guò)程，這一過(guò)程的目的是向企業(yè)的高層管理者描繪出一個(gè)全面的、動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準(zhǔn)確地估計(jì)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和外部環(huán)境所蘊(yùn)藏的各種機(jī)會(huì)和威脅，從而制定和實(shí)施正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這一意義上說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)是動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，無(wú)論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實(shí)施、評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略調(diào)整，都需要對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行基于信息的搜集、研究和分析的過(guò)程。

2、建立核心能力的動(dòng)態(tài)管理

在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宏觀環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力在不斷提高以及不斷變化的技術(shù)同時(shí)在直接影響核心能力的領(lǐng)先性，那么企業(yè)就需要?jiǎng)討B(tài)的核心能力及動(dòng)態(tài)管理能力。所以對(duì)企業(yè)核心能力的有效管理應(yīng)是對(duì)核心能力整個(gè)演變過(guò)程的循環(huán)和實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)管理，核心能力的動(dòng)態(tài)管理主要包括三方面內(nèi)容：

第一，管理過(guò)程的連續(xù)性。一個(gè)完整的合理的核心能力管理過(guò)程應(yīng)包括四個(gè)階段：核心能力的確定、培育、應(yīng)用、評(píng)價(jià)與發(fā)展等階段。核心能力的確定是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略展望等確定出為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施所應(yīng)建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過(guò)事先的統(tǒng)籌規(guī)劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應(yīng)用是指如何尋找核心能力的應(yīng)用機(jī)會(huì)，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來(lái)優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；核心能力的評(píng)價(jià)與發(fā)展是指企業(yè)定期或不定期地評(píng)價(jià)核心能力的適應(yīng)性、領(lǐng)先性等，并及時(shí)采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)先性，從而為企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，管理的循環(huán)性。對(duì)核心能力的動(dòng)態(tài)管理絕不是在評(píng)價(jià)完成之后便告結(jié)束，而是根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果再返回培育、確定或應(yīng)用階段，即或在原有核心能力基礎(chǔ)上的單純強(qiáng)化提高，或是確定應(yīng)培育的新的核心能力，或是加強(qiáng)核心能力的應(yīng)用，通過(guò)每一次循環(huán)，核心能力的內(nèi)涵和價(jià)值都將得到提升，從而形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的管理過(guò)程。

第三，管理的實(shí)時(shí)性。對(duì)核心能力的四個(gè)階段的管理可能同時(shí)存在，由于管理的循環(huán)性和實(shí)時(shí)性存在于各管理階段中，對(duì)動(dòng)態(tài)管理的管理手段就應(yīng)該根據(jù)不同的情況進(jìn)行有針對(duì)性的管理，并進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)管理進(jìn)行操作。

3、建立戰(zhàn)略性人力資源管理

在動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的組織中，人力資源管理的角色已經(jīng)從傳統(tǒng)的行政和操作角色擴(kuò)展到了戰(zhàn)略角色。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓(xùn)等工作內(nèi)容，而是被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等流程中去，并承擔(dān)起新的職責(zé)。這種新的角色定位使人力資源部能夠?yàn)榻M織的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)配備合適的人員，使整個(gè)組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。那么，人力資源部門應(yīng)承擔(dān)以下三個(gè)方面的新職能：

第一，參與戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源部門在參與制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中應(yīng)了解整個(gè)公司的發(fā)展情況，公司下一階段的戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)定目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略和目標(biāo)的具體計(jì)劃；公司在下一階段需要什么樣的人員及這些人員應(yīng)該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質(zhì)等。充分掌握戰(zhàn)略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰(zhàn)略和目標(biāo)展開(kāi)工作，同時(shí)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的員工重新評(píng)估，并根據(jù)情況聘請(qǐng)新的專業(yè)人才，或者對(duì)現(xiàn)有的員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二，參與組織再造。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。人力資源部的工作就是對(duì)組織內(nèi)容人力資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等方面現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并與經(jīng)理以及其他管理人員一起，重新規(guī)劃組織構(gòu)成；重新在崗位之間分配任務(wù)；找到對(duì)組織發(fā)展起關(guān)鍵作用的崗位，并配置合適的人才，這樣才能構(gòu)建起與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)。

第三，參與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。人力資源部在有動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理能力組織中不僅要求為戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)配備人員，還要參與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)員工的工作情況進(jìn)行跟蹤與評(píng)估，并對(duì)其績(jī)效作出評(píng)判，還要對(duì)人員的去留以及是否調(diào)換工作崗位，或者要在哪些方面加強(qiáng)培養(yǎng)和鍛煉提出意見(jiàn)和建議。

參與制定戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是人力資源管理發(fā)展的新階段，同時(shí)，這種新的職能也為提升組織的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理能力提供了有力保障。

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篇(7)

關(guān)鍵詞 項(xiàng)目管理知識(shí) 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、建立企業(yè)項(xiàng)目管理的方法和過(guò)程

企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個(gè)任務(wù)是建立或明確企業(yè)項(xiàng)目管理的方法和過(guò)程，項(xiàng)目管理方法是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的方法?；谶@種明確的項(xiàng)目管理方法建立項(xiàng)目的目標(biāo)和整體實(shí)施計(jì)劃，可以幫助企業(yè)科學(xué)、合理地選擇項(xiàng)目。同時(shí)在項(xiàng)目啟動(dòng)后，確保企業(yè)的項(xiàng)目組和相關(guān)部門建立共同的項(xiàng)目目標(biāo)和管理基準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法可以幫助整天忙于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)管理人員，以合理、井然有序的方式分析問(wèn)題、進(jìn)行決策。

項(xiàng)目管理的過(guò)程可以采用PMBOK的項(xiàng)目管理過(guò)程劃分，即啟動(dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程和結(jié)束過(guò)程。無(wú)論項(xiàng)目本身的特點(diǎn)還是階段的劃分，管理項(xiàng)目的過(guò)程都是基本一致的。項(xiàng)目管理過(guò)程一般都會(huì)反映到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中。

二、管理方法與業(yè)務(wù)流程的集成

企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個(gè)任務(wù)，是將項(xiàng)目管理方法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成，建立以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描述了公司如何開(kāi)展業(yè)務(wù)，是公司業(yè)務(wù)人員開(kāi)展業(yè)務(wù)并相互合作的指南。一般說(shuō)來(lái)，公司運(yùn)營(yíng)管理走向成熟的標(biāo)志就是具有明確的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在IBM公司和惠普公司，業(yè)務(wù)流程方面的審查，是業(yè)務(wù)部門接受公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行審計(jì)中的主要內(nèi)容，通常涉及以下問(wèn)題：該業(yè)務(wù)部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否有明確、文檔化的業(yè)務(wù)流程；該部門中的有關(guān)人員是否都接受過(guò)業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，并能通過(guò)各種途徑查看業(yè)務(wù)流程文檔進(jìn)行學(xué)習(xí)；該部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否按照業(yè)務(wù)流程的規(guī)定進(jìn)行。以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程是基于項(xiàng)目管理的過(guò)程設(shè)定的?；谶^(guò)程進(jìn)行管理是企業(yè)管理的方向。

比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程管理設(shè)計(jì)的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業(yè)部門職能管理設(shè)計(jì)的ERP軟件。過(guò)程管理的業(yè)務(wù)流程是以業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程為核心，將業(yè)務(wù)過(guò)程劃分成階段，定義參與業(yè)務(wù)過(guò)程的角色和職責(zé)，而不是定義職能部門。以角色為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程強(qiáng)化了角色的作用，可以適應(yīng)市場(chǎng)的變化并快速做出反應(yīng)，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進(jìn)行調(diào)整，一般不會(huì)涉及業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。這樣，相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程將在實(shí)踐中不斷完善。IBM全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程都是以項(xiàng)目管理為核心，基于角色定義的過(guò)程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與Focus PM方法相匹配的業(yè)務(wù)流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個(gè)階段組成：項(xiàng)目預(yù)設(shè)立、項(xiàng)目建議書(shū)和評(píng)估、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目保證階段、項(xiàng)目的后續(xù)支持。

三、選擇項(xiàng)目

項(xiàng)目的選擇和計(jì)劃是國(guó)內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立項(xiàng)目管理流程中需要特別加強(qiáng)的。實(shí)際工作中，企業(yè)的項(xiàng)目過(guò)程分為兩個(gè)主要階段：項(xiàng)目的選擇過(guò)程和項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程。

項(xiàng)目的選擇是項(xiàng)目型企業(yè)業(yè)務(wù)能力的關(guān)鍵。項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目選擇過(guò)程，是指從市場(chǎng)上獲得商機(jī)到與客戶簽訂項(xiàng)目合同的過(guò)程。過(guò)程開(kāi)始于收集項(xiàng)目商機(jī)，進(jìn)行簡(jiǎn)單評(píng)估，確定可能的目標(biāo)項(xiàng)目，初步選擇適合本企業(yè)的項(xiàng)目，然后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)一步分析，與客戶進(jìn)行溝通，制定項(xiàng)目方案和計(jì)劃，通常還需要與客戶進(jìn)行反復(fù)交流，參加競(jìng)標(biāo)，直到簽訂合同才算完成項(xiàng)目的選擇過(guò)程。

在項(xiàng)目選擇過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目的定義和計(jì)劃已經(jīng)有相當(dāng)明確的描述，應(yīng)包括明確項(xiàng)目的目標(biāo)、時(shí)間表、項(xiàng)目使用的資源和經(jīng)費(fèi)，而且得到執(zhí)行該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)起人的認(rèn)可。項(xiàng)目執(zhí)行則是依此進(jìn)行管理。IBM公司的一位資深項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)過(guò)：“好的項(xiàng)目經(jīng)理選擇對(duì)的項(xiàng)目”，很有道理。也就是說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開(kāi)始前，必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，判斷項(xiàng)目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。盡管項(xiàng)目經(jīng)理常常沒(méi)有挑選項(xiàng)目的權(quán)力，但有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后，會(huì)立即全面了解項(xiàng)目，與客戶確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，研究項(xiàng)目計(jì)劃的可行性。當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目與初始計(jì)劃有偏差時(shí)，必須與有關(guān)人員溝通，達(dá)成共識(shí)，得到客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)有針對(duì)性的承諾，以便項(xiàng)目可以按照計(jì)劃進(jìn)行。項(xiàng)目選擇過(guò)程是以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程中最重要的部分。企業(yè)首先要選擇正確的項(xiàng)目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項(xiàng)目才能為公司創(chuàng)造價(jià)值。

四、實(shí)施過(guò)程

項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施是一個(gè)過(guò)程。根據(jù)企業(yè)的狀況，該過(guò)程需要半年到兩年的時(shí)間。通常，項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程分為三個(gè)階段：企業(yè)高層通過(guò)戰(zhàn)略研討會(huì)達(dá)成企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略的目標(biāo)，并承諾實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略；建立企業(yè)的項(xiàng)目管理方法和以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程，規(guī)劃相應(yīng)的組織角色、績(jī)效考核等；實(shí)施以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程需要從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，逐步實(shí)施。在建立企業(yè)的項(xiàng)目管理方法和業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)人員進(jìn)一步溝通了企業(yè)項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目執(zhí)行的目標(biāo)。

五、小結(jié)

總而言之，項(xiàng)目管理方法和業(yè)務(wù)流程推廣應(yīng)用將整體提升企業(yè)的項(xiàng)目管理水平，并提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理能力。

（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011秋2班）

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