序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇預算管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

（一）企業(yè)預算管理編制不健全預算管理是企業(yè)在生產經(jīng)營活動中，對未來企業(yè)的生產經(jīng)營情況和生產經(jīng)營的結果進行的預算，如果企業(yè)的預算管理編制不健全，就會使得企業(yè)的預算管理缺乏科學性和合理性，就會阻礙企業(yè)預算管理各個環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮，因此，使得企業(yè)的預算管理編制也是無效的。同時，有的企業(yè)在進行預算管理的過程中，對預算管理并沒有引起重視，重視預算管理制度的建立，在實施的過程中，卻并沒有按照預算管理的內容進行實施，使得預算管理流失于形式，使得預算管理在企業(yè)管理中并沒有發(fā)揮預算管理的功能，也無法為企業(yè)提供實質上的服務，不利于企業(yè)戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)。

（二）企業(yè)預算管理缺乏有效的考評和監(jiān)督機制考評和監(jiān)督是企業(yè)在預算管理中的關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)建立健全的考評和監(jiān)督機制，有助于企業(yè)預算管理戰(zhàn)略目標的有效實施。在預算管理中，不僅要重視對預算編制的指標和實際的結果進行考評，更重要的是對預算管理實施的過程中的考評，通過對預算管理實施過程中的考評和監(jiān)督，有助于企業(yè)及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產經(jīng)營過程中存在的問題，并及時的制定措施解決。另外，通過建立有效的考評機制，還可以提高員工工作的積極性，充分調動員工工作的熱情。但是就目前的大多數(shù)企業(yè)來說，雖然建立了預算管理編制體制，并建立了專門的預算管理部門，但是在實際的設施過程中，還缺乏對預算管理的考評和監(jiān)督，使得監(jiān)督流于形式。這種情況的存在，嚴重的阻礙了預算管理職能的發(fā)揮，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了嚴重的損失。

（三）預算管理人員綜合素質不高企業(yè)預算管理人員素質的高低，直接決定了企業(yè)預算管理的水平和效果，從本質上來說，企業(yè)預算管理人員的素質能力是保證預算管理有效性的重要保障，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。但是，目前很多預算管理人員并沒有切實提升自己的專業(yè)水平和素質能力，對預算管理的認識不到位，無法將信息技術準確應用到預算管理中來。另外，某些財務人員的道德素質也不過關，做不到愛崗敬業(yè)和積極奉獻，對預算管理缺乏認識。雖然目前很多企業(yè)已經(jīng)實施了預算管理，但是由于預算管理人員綜合素質不高的問題，使得企業(yè)的預算管理流于形式，沒有發(fā)揮應有的作用。

（四）企業(yè)在預算方面存在的難點在預算審部門審批預算資金以后，企業(yè)執(zhí)行預算主要是依靠企業(yè)的預算管理部門。雖然企業(yè)的財務部門強調要加快預算執(zhí)行，提高資金的使用效率，但是由于企業(yè)沒有建立起有效的預算管理編制，有的企業(yè)缺乏專門的預算管理部分，使得企業(yè)在執(zhí)行預算管理的過程中，存在預算資金相互擠占，例如：項目支出資金被基本支出資金所擠占，基本支出總公用經(jīng)費被人員經(jīng)費擠占等。企業(yè)在預算管理中還存在預算超支或者物預算支出的情況。企業(yè)在支出預算的過程中，存在隨意性，并沒有根據(jù)預算管理編制進行資金的支出，使得預算資金超出預算范圍。

二、預算管理在企業(yè)中的應用

（一）完善企業(yè)預算管理制度企業(yè)建設一個健全的預算管理制度，能夠避免企業(yè)出現(xiàn)差錯的情況。企業(yè)要對預算管理編制、預算管理執(zhí)行以及其他工作流程都要進行明細的劃分，規(guī)范企業(yè)預算管理制度，不斷提高企業(yè)預算管理的水平。因此，企業(yè)在進行預算管理編制建立的過程中，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行科學合理的預算，并按照企業(yè)財政部門下達的預算管理的相關要求，對企業(yè)預算管理制度的完善引起重視，盡快的制定出符合企業(yè)發(fā)展和實際情況的內部控制制度、預算管理制度以及財務資金管理制度等，并嚴格的實施，提高企業(yè)預算管理的水平。

（二）全面提高對預算管理的認識企業(yè)的預算管理是企業(yè)管理的重點工作內容之一，企業(yè)預算管理水平的高低，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)預算管理能否有效的實施，對企業(yè)是否能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有重要的意義。因此，首先企業(yè)的領導應該對預算管理引起重視。企業(yè)要強化全面預算管理理念，讓企業(yè)的所有職工明白全面預算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預算管理的工作中來，提高對全面預算管理工作的認識。其次，為了保證全面預算工作的有效實施，企業(yè)可以建立起相應的激勵機制，明確企業(yè)職員的職責和權利，把預算工作的任務落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。同時，企業(yè)還要制定完善的培訓計劃，加強對預算管理人員的培訓，提高預算管理人員的綜合素質。、

（三）企業(yè)預算管理要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)要想更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)預算管理的水平，企業(yè)的預算管理就必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標來制定。企業(yè)實行預算管理就是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供基礎的，這就要求企業(yè)在制定預算管理的過程中，要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，然后在根據(jù)劃分的內容制定起相應的預算管理措施和目標，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供服務和保障。從本質上來講，企業(yè)的預算管理就是一種過程上的管理，是對企業(yè)收入和利潤的有效控制，因此，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標對企業(yè)的預算管理目標有一定的引導作用。企業(yè)將戰(zhàn)略目標和預算管理目標進行有機的結合，更有利于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）加強對預算工作執(zhí)行的監(jiān)督全面預算管理工作的執(zhí)行和監(jiān)控室緊密聯(lián)系的，要確保預算管理工作的正常開展，就要對全面預算實行有效的監(jiān)督。通過對企業(yè)各項經(jīng)濟活動的監(jiān)督，可以保證全面預算工作的實施效果。因此，企業(yè)要建立起全面預算監(jiān)督體系。首先企業(yè)要明確預算監(jiān)控的范圍，對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，及時的發(fā)現(xiàn)預算在執(zhí)行中存在的問題并糾正，把握好預算控制的范圍和程度，選擇關鍵的控制點控制，達到減少監(jiān)控費用，提高監(jiān)控效率的目的。其次，是要全方位的財務預算監(jiān)督措施。預算管理單位要完善各項管理的規(guī)章制度，嚴格遵守企業(yè)資金的使用管理、核算方法。強化對現(xiàn)金的管理，對企業(yè)的資金實行統(tǒng)一的管理，確保各項經(jīng)濟費用的合理支出和各項資金的回籠。

（五）提高對全面預算管理的認識企業(yè)在全面預算管理工作中存在的問題，和管理者對全面預算管理的認識是有密切關系的。因此，必須要糾正管理者全面預算就是財務管理部門工作的錯誤認識。企業(yè)要強化全面預算管理理念讓企業(yè)的所有職工明白全面預算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預算管理的工作中來，提高對全面預算管理工作的認識。其次，為了保證全面預算工作的有效實施，高速公路企業(yè)可以建立起相應的激勵機制，明確企業(yè)職員的職責和權利，把預算工作的任務落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。

三、總結

篇(2)

全面預算包含了業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算三方面的內容。企業(yè)在確定預算目標之前，首先應該對內部條件和外部環(huán)境進行科學的分析和預測，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略目標的基礎上進行中長期預算，確定年度預算目標，通過制定運行完整的預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵等功能，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。搭建預算管理體系，應先明確三個關鍵因素：組織構架、預算科目和計劃周期。完整的預算管理體系應包括：管理循環(huán)體系、組織和調控體系、業(yè)績考評體系。

二、針對不同生命周期及管控方式選擇預算管理模式

（一）基于生命周期的預算模式選擇

1．初創(chuàng)期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負數(shù)，投資風險較大。此時的預算應該以資本預算為起點，新產品的開發(fā)和和相關的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應用于工程項目總預算的管理。建筑施工企業(yè)在進行新項目預算規(guī)劃時，應要求項目編制資金總預算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標前期進行預算數(shù)據(jù)測算時，進行可行性分析，確定是否參與投標。在中標之后進行項目實施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風險，確定合理的資金支持總額。

2．增長期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)增長期的風險主要來自于產品的市場認可度以及價格的接受度，經(jīng)營風險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務風險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應該采用以銷售為起點的預算管理模式。此時的預算管理重點應放在健全機制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預算的基礎上，編制月度業(yè)務預算及資金預算，根據(jù)月度施工進度要求編制資金需求預算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。

3．成熟期企業(yè)的預算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風險主要來自持續(xù)經(jīng)營風險和成本方面，成本控制是這個階段財務管理的重點。此時的企業(yè)應該采用以市場為導向，以成本為起點的預算管理模式。實際工作中，此種模式可應用于集團企業(yè)管理機構的日常費用預算管理，預算指標可采用零基預算方法計算，或在往年的預算指標基礎上適當調整采用增量預算的方式，下達年度預算指標。月度或者季度對預算執(zhí)行情況進行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機構的費用。

4．衰退期企業(yè)的預算管理模式企業(yè)衰退期的風險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財務風險較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時預算管理的重點，此時的預算管理應該以現(xiàn)金流量為起點，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實際工作中，此種模式可運用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項目預算管理。在此期間，應嚴格執(zhí)行資金預算考核，控制資金流出，加強項目的結算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團管理控制方式的預算模式選擇

1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權型）企業(yè)集團預算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團業(yè)務關聯(lián)度較強，總部應采用統(tǒng)一采購營銷、統(tǒng)一對外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時的預算管理模式應采用集權化，注重提高總部的協(xié)調功能和財務規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。集權預算管理模式要求預算導向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應具有對子公司的預算控制權、投資決策權和資源規(guī)劃權。子公司只具備預算執(zhí)行權。這種預算管理模式的重點是強調預算的全程規(guī)劃和控制，同時體現(xiàn)財務與非財務預算管理的統(tǒng)一。

2．財務控制型（分權型）企業(yè)集團預算模式財務控制型企業(yè)集團的業(yè)務關聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差。總部主要從事資本運作，更關注子公司的業(yè)績表現(xiàn)。此時的預算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績目標為起點，以預算監(jiān)控為手段，以考核預算指標完成情況為重點的分權式預算模式。在這種預算管理模式下，集團總部只強調預算指標的完成，關注子公司利潤完成的真實性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營決策權，可根據(jù)集團的預算目標編制自身的預算，制定經(jīng)營戰(zhàn)略進行獨立運作。

3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團預算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團既關注戰(zhàn)略目標導向和過程控制，又關注預算結果。集團總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標和決定資本分配權，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結合集團總部的預算大綱自行編制預算，最終的預算審批權和業(yè)績評估權在集團總部。此時的預算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢，具備了資源規(guī)劃和結果控制相結合的特征。這種預算管理模式被大部分企業(yè)集團采用。

三、搭建預算管理信息平臺應注意的問題

（一）將資金管理體系與預算管理相結合，提高資金的使用效率

企業(yè)集團應對資金進行集中管理，通過年度預算進行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預算和三個月滾動預算進行綜合平衡。通過加強資金預算管理工作，加速企業(yè)應收賬款的周轉速度，延期應付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調現(xiàn)金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購體系與預算管理相結合，降低采購成本

集團公司在進行物資采購時，應利用集團的資金優(yōu)勢，提高與供應商的談判和議價能力，減少采購成本和運輸費用。各子公司或項目部根據(jù)現(xiàn)場施工需要提交采購預算，公司整體平衡預算，進行集中采購。

（三）將成本控制指標通過預算進行分解，帶來降本增效的效果

通過加大費用預算控制，將成本控制目標分解到各部門及若干成本責任中心，將費用預算執(zhí)行納入績效考核目標，降低日?？煽爻杀举M用。在投資決策前，進行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預算。并在項目實施過程中，按照預算嚴格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。

（四）將企業(yè)信息化建設與預算管理相結合，提高預算管理效率

篇(3)

關鍵詞：實施；預算；管理

1全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保障



企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，為求得長期生存和不斷發(fā)展，通過制定戰(zhàn)略目標，合理地調整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭的優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，經(jīng)驗表明我們可以通過全面預算管理來對企業(yè)資源進行配置，有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經(jīng)營活動，完成既定的戰(zhàn)略目標。全面預算管理只有圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃才能煥發(fā)出它的生命力，企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算的導向和年度預算目標。但我們在預算編制過程中，往往容易忽略企業(yè)戰(zhàn)略與預算的對接，不知道該往哪里下手。當然這樣編制出來的預算對企業(yè)的發(fā)展沒有任何指導作用，只是為預算而預算，也不會得到企業(yè)領導的支持與認可，導致預算管理流于形式。在全面預算管理中，我們要充分認識到全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的相互關系，既戰(zhàn)略決定預算目標，預算管理又為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障，我們的預算目標才不至于空洞，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能得到堅實的保障。

2企業(yè)各職能部門參與預算編制，預算指標才具指導性

預算編制不純屬財務行為，由于預算的編制是由財務部門牽頭編制的，而且預算最終結果又以財務報表的形式進行反映。在預算的編制過程中，其他部門人員往往片面地認為預算編制是財務部門的事，對預算編制工作的參與重視程度不夠。我們所說的全面預算管理包括財務預算與業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，預算內容涉及生產、銷售、采購、固定資產投資、資金籌集等企業(yè)生產經(jīng)營管理方方面面，這些預算資料的取得并非財務部門所能左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。企業(yè)編制財務預算應當按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。如果各業(yè)務執(zhí)行部門不結合自身業(yè)務，編制出準確可行的業(yè)務預算，我們后續(xù)的一系列預算編制都成了“空中樓閣”，財務部門再怎么努力也是“無根之木，無源之水”。這樣編制出來的預算，又怎么能達到配置資源，協(xié)調和組織生產經(jīng)營活動的目的。

篇(4)

1成本分攤方法

實行成本分攤，實施全面預算管理，有助于管理者和員工明確奮斗目標和方向，便于控制各車間、部門的業(yè)務活動，有利于評價工作績效，有助于利用量化的數(shù)字分析問題、說明問題、解決問題、獎優(yōu)懲劣。經(jīng)公司批準的各部門、車間成本控制指標年初下達后，要無折扣地執(zhí)行并納入月度績效考核之中。2檢修及技改預算的執(zhí)行設備檢修維護是成本消耗的一大項，檢修、技改的出發(fā)點要立足于節(jié)能減排、節(jié)約成本。檢修部門要做好設備的狀態(tài)檢修，設備消缺。保持設備長周期運行，多發(fā)電量，增大規(guī)模經(jīng)濟。在保證檢修質量的前提下，做好計劃檢修，減少物料消耗。技改資金的使用要與機爐檢修同步進行，以便于提高工效，多發(fā)電量。

3成本節(jié)約與超支的分析

公司每月進行一次經(jīng)營分析會，按照管理會計中量本利的原理進行分析，將各種財務指標計算出來，提供各種業(yè)務報表和數(shù)據(jù)供各部門領導和公司領導閱讀分析，了解公司的預算執(zhí)行情況。針對各責任部門的成本控制目標，按年度總量劃分月度需控制的百分比，做好節(jié)支與超支分析，對超支部分發(fā)出預警，加強后期控制，從而有效地控制成本和費用，監(jiān)督各種生產的完成情況，保證利潤的實現(xiàn)。成本核算中，要注意防止計量不準、原始記錄不真實、提供假資料等問題。又要防止真賬假算，有意調整成本。

4成本控制與績效考核

成本控制與績效考核是行之有效的企業(yè)管理制度、方法。企業(yè)要在總經(jīng)理領導下，以成本管理為主導，建立公司領導成本管理、車間及部門成本管理、班組成本管理相結合的縱向成本管理責任制。以財務部門為中心，建立財會、生產運行、物資采購、煤炭采購、勞資等部門密切配合的橫向成本管理網(wǎng)絡。成本管理與績效考核要落實和分解到公司領導、車間部門、班組以及個人。是人人身上都有降低成本的任務與責任，保證不斷降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。成本控制與績效考核既是成本計劃執(zhí)行的總結，又是進行分析，查找成本升降的依據(jù)。

二全員成本管理途徑

電廠成本費用管理的首要問題是管理層和員工要增強成本觀念，要意識到成本是關系企業(yè)生存和發(fā)展的大事。各級管理人員和生產人員在工作過程中要想方設法節(jié)約各項耗費，努力降低成本，爭取最好的經(jīng)濟效益。

1成本管理的基礎

火電企業(yè)成本管理的基礎工作主要有各項指標管理，計量、收發(fā)、驗收管理及物資出入庫制度，原始記錄管理。具體到各部門績效考核指標，表述如下：全員以安全生產、利潤作為考核指標。利潤指標占50%，其余各項按比例劃分，取百分值。各部門分別對應不同的考核指標，表述如下：值長室考核指標：發(fā)電量、供電量、噸汽煤耗、汽耗率、補水率。汽機專業(yè)：汽耗率、廠用電率。鍋爐專業(yè)：噸汽煤耗、廠用電率。化水車間：制水酸耗、制水堿耗。燃運專業(yè)：噸煤電耗、噸煤油耗。檢修專業(yè)：設備可用小時數(shù)。設備材料部：加強計量、驗收和財產物資收發(fā)、領退；比較物資采購價格與市場平均價。磅房及煤廠管理：入爐煤炭熱量與進廠煤炭熱量差值。煤炭采購部：煤炭數(shù)量。財務部：財務費用、電費回收?？偨?jīng)理工作部：工資核算、車輛費用、業(yè)務接待費用。

2成本控制的方法

成本控制是企業(yè)成本管理的決定性環(huán)節(jié)，管理者要及時發(fā)現(xiàn)和糾正經(jīng)營過程中的損失浪費、超支超概問題，并及時控制。成本控制的程序分：①制定考核指標，注重事前成本控制。②衡量工作績效，注重日常成本控制。③糾正成本偏差，注重質量成本控制。火電企業(yè)成本管理應著重控制以下項目：①煤炭費用。煤炭燃料費用占火電企業(yè)成本比重大，煤炭采購成本主要有買價、運雜費、途中損耗。要注意加強計量、質檢驗收，加強運輸管理及煤場管理，減少損失。生產運行部門要加強運行管理，提高熱效率和主機效率，降低發(fā)電煤耗和廠用電率。②材料費用。材料費用主要取決于采購成本和材料消耗量因素?？刂撇牧腺M用要加強材料定額管理，按計劃發(fā)料和限額領料。③財務費用。企業(yè)要盡可能減少財務費用，降低負債率，防止資產泡沫帶來的經(jīng)營危機。

三結語

篇(5)

精益化的企業(yè)預算可以通過量化指標來實現(xiàn)，比如，在月份基礎上的企業(yè)滾動預測可以為企業(yè)的運營提供精確的數(shù)據(jù)支持，從而為企業(yè)預算編制提供可靠依據(jù)。在此基礎上的企業(yè)業(yè)務流程設計和關鍵業(yè)務指標的識別顯得更為科學和嚴謹，加上包括流程實施的價值分析在內的內容，可以使企業(yè)目標的制定變得可靠、可信和可行。由企業(yè)目標可以分解出詳細的目標考核指標以便于預算的實施，預算實施的結果可以與原預算比較。如果預算實施的結果與原預算存在差異，可以分析造成差異的原因，從而達到預算控制目的和為未來預算提供精確的修正。

二、企業(yè)精益化預算編制的過程

FSSL公司通過“三下兩上”的程序實現(xiàn)精益化預算編制。管理層首先進行預算準備（A步驟），然后進行預算啟動（B步驟），這是“三下兩上”程序的第一個“下”。職能部門首先進行部門業(yè)績預期與初步預算（C步驟），然后上報業(yè)績預期與初步預算，這是“三下兩上”程序的第一個“上”。管理層與職能部門討論初步預算（D步驟），批示并下發(fā)詳細預算，這是“三下兩上”程序的第二個“下”。部門編制詳細計劃與預算（E步驟），上報詳細工作計劃與預算，這是“三下兩上”程序的第二個“上”。財務部匯總編制預算（F步驟），審批并下發(fā)預算，這是“三下兩上”程序的第三個“下”。通過“三下兩上”的程序，企業(yè)管理層和職能部門不斷溝通與細化企業(yè)預算，最終實現(xiàn)預算編制精益化的目的。

三、企業(yè)精益化預算實施的過程

FSSL公司精益化預算實施的過程與四個內容緊密聯(lián)系，這四個內容是預算的執(zhí)行、預算的控制、預算的回顧和預算的預測。預算實施要通過具體的執(zhí)行步驟來實現(xiàn)，要隨時關注企業(yè)實際運行中的問題，運用預算加以控制。同時，預算回顧可量化分析預算實施中的差異，預算預測為今后的預算提供定量化的反饋。預算的執(zhí)行、預算的控制、預算的回顧和預算的預測之間也相互關聯(lián)和銜接，共同構成了精益化預算實施的過程。預算的執(zhí)行過程需要預算控制，預算的控制過程有利于預算回顧，預算的回顧為預算的預測提供直接依據(jù)，預算的預測也為下一步（次）預算的執(zhí)行提供支持。

四、精益化生產預算管理的具體實施例子

（一）背景介紹

FSSL公司是一家全球500強企業(yè)在華的獨資控股公司，其母公司具有悠久的歷史，是全球該行業(yè)的龍頭企業(yè)。企業(yè)提倡互信和人文的文化理念，以追求品質作為企業(yè)的經(jīng)營思想。近年來，F(xiàn)SSL公司在中國的年營業(yè)額在人民幣100億元以上，且每年以25%的比率增長。FSSL公司實施企業(yè)全面的精益化預算，其全面精益化預算重點內容之一就是生產的精益化預算。由于其實施精益化生產預算，使得理想的生產作業(yè)模式成為可能。

（二）企業(yè)理想的生產作業(yè)模式

通常情況下，企業(yè)的生產作業(yè)模式有兩種：按訂單生產和按產能生產。按訂單生產的作業(yè)模式的優(yōu)點是：企業(yè)能夠實現(xiàn)產銷的無縫對接，使得企業(yè)組織生產的效率達到了最高。但按訂單生產的作業(yè)模式存在先天的缺點，客戶訂單的及時性和時間性直接影響企業(yè)組織的生產，企業(yè)受外部的影響極大；同時，如果訂單不足會造成產能閑置，而超過企業(yè)產能的訂單不能滿足，失去了客戶和收益。按產能生產的作業(yè)模式優(yōu)點是：企業(yè)組織生產的效率較高，企業(yè)能較好地滿足客戶的需求。但按產能生產的作業(yè)模式的缺點是企業(yè)的產品積壓時間變長，生產資金和資源被占用，企業(yè)運營效率變低。企業(yè)理想的生產模式作業(yè)應該是按訂單生產的作業(yè)模式和按產能生產的作業(yè)模式的結合，這種模式結合了兩種不同模式的優(yōu)點，最大程度地減少了這兩種模式的缺點，生產的精益化預算是實現(xiàn)這種生產作業(yè)模式的重要前提之一。

（三）生產精益化預算和理想生產作業(yè)模式的實現(xiàn)

在事先無法得知客戶訂貨需求的情況下，生產精益化預算可以通過預測客戶訂單量的過程來實現(xiàn)。FSSL公司某年上半年客戶訂單量的預測。客戶訂單量（黑色矩形框）在當年上半年的1、2、4、6月份將低于企業(yè)生產能力水平，形成閑置量；而在3、5月份則高于企業(yè)生產能力水平，形成超荷量。企業(yè)在1和2月份生產超過訂單量的產量，即生產量=訂單量+追加量，以彌補3月份超出生產能力水平的訂單量。4月份也生產超過訂單量的產量以彌補5月份超出生產能力水平的訂單量，6月份如此進行下去。通過精細化的生產預算，可以實現(xiàn)理想的生產作業(yè)模式。

五、精益化預算管理構建的內容

篇(6)

(一)預算管理未以戰(zhàn)略為導向

A公司的全面預算管理實施早于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,公司預算組織習慣于既有的以財務預算為主的流程和模式,直接把戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務目標作為戰(zhàn)略規(guī)劃的全部目標,并按20%的權重加到總預算。這不僅片面看待了戰(zhàn)略規(guī)劃,而且在預算編制的流程上也不符合從戰(zhàn)略到預算目標的基本邏輯。這種沒有以戰(zhàn)略為導向、以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點的預算管理,極易退化成純粹的財務預算管理,忽視對企業(yè)價值創(chuàng)造的引導,管理的目標多以收入和利潤為中心,著力對資源耗費的計劃、分配和控制。

(二)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預算管理間缺少有效的銜接工具

A公司不斷變化的戰(zhàn)略目標和不太穩(wěn)定的高層管理團隊,會使平衡計分卡的開發(fā)過程陷入絕境。目標管理要求充分的授權與激勵的配套,然而在一家國有企業(yè)里,充分的授權意味著運營風險的放大,這是管理者所不愿的;激勵的配套就要突破現(xiàn)有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標管理的推行困難重重。關鍵績效指標雖然簡單易行,但是指標分解的制定往往是由各部門和員工在具體設置,這一方面會產生利己傾向,另一方面也難以保障整個指標體系內在的因果聯(lián)系。更糟糕的是,這些關鍵指標往往是短期指標,導致部門和員工工作僅僅著眼于短期目標的實現(xiàn),而這有可能是犧牲公司長遠利益為代價或忽視了公司長遠發(fā)展的需要。

(三)現(xiàn)有預算指標選用思路混亂

上級主管公司并沒有根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略,專門制定保障戰(zhàn)略得以落實的指標體系,而是依照自身被考核的指標體系,全部分解下達給A公司。A公司自身也不做適應性調整,直接套用。整個指標體系分5個維度,財務,客戶,運營,重點工作,態(tài)度和能力。目前的指標體系,看起來很全面,與平衡計分卡的4個維度很相似,但深入研究會發(fā)現(xiàn)指標選用缺乏系統(tǒng)性、科學性。首先,工作態(tài)度和能力這個維度事實上應該是對經(jīng)營管理者聘任上崗前的評價,而不是一個全面預算管理應該評價的范疇。其次,重點工作維度中安全生產應該屬于內部業(yè)務流程進行管理和評價的目標,而不應該是某一個年度的重點任務;戰(zhàn)略客戶的鞏固和擴展屬于客戶維度,應當在客戶維度里綜合考慮。第三,運營維度本應該是從內部業(yè)務流程出發(fā),考慮如何穩(wěn)定業(yè)務產品的服務質量,如何提供更滿足客戶需求的服務,如何選擇和管理供應商,如何維持與利益相關者的良好關系,但實際在這個維度卻是一個業(yè)務產品的規(guī)模指標,屬于一個財務維度的指標。第四,考核指標幾乎全部是結果性指標,沒有過程性指標。結果性指標通常代表過去工作的績效結果,無法顯示結果獲得的過程,也不能在預算執(zhí)行過程提示管理行為是否奏效,難以及時發(fā)現(xiàn)問題,采取行動以影響未來結果。

(四)指標權重不均衡

經(jīng)過重新分類,整個指標體系有效權重為90%,其中財務維度為60%,客戶維度為14%,內部流程為4%,重點單項工作為12%。財務維度的權重過高,有明顯追求利潤和規(guī)模的傾向。三個與利潤相關的指標總權重達到了26%,主營業(yè)務收入和工程物流貨量是規(guī)模指標,合計權重也達到了23%,僅這兩項就占到了近一半的權重,加上運營效率和收益質量,整個財務指標達到了60%。這樣的權重難免不會誘導出短期行為。客戶維度的指標權重偏低,使得資源和精力的投入必然有限;同時也沒有根據(jù)企業(yè)自身所倡導的價值去爭取的目標客戶群。30%的非財務指標近一半是客戶維度指標,看似重點突出,實質上還在強調業(yè)務規(guī)模,沒有起到非財務指標彌補作用。非財務指標應當強調價值創(chuàng)造,關注長遠發(fā)展,擁有預測功能等。

二、A公司全面預算管理改進建議

(一)建立以戰(zhàn)略為導向的預算管理

新的全面預算管理首先從戰(zhàn)略組織觸發(fā),由戰(zhàn)略委員會及工作組將公司戰(zhàn)略目標清晰的描繪出來,形成各戰(zhàn)略主題的發(fā)展目標,并歸納總結出實現(xiàn)各發(fā)展目標的關鍵舉措。結合A公司正在推進的各項關鍵舉措,就可以利用平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖模板,幫助A公司勾勒出各戰(zhàn)略主題目標的因果關系鏈。財務維度,要實現(xiàn)資本報酬率的穩(wěn)步提高,必然要提高收入,降低成本?？蛻艟S度的目標主要是支撐收入增長戰(zhàn)略。為了支持前兩個維度的目標,在內部業(yè)務流程維度有四個方面的目標:服務品質,客戶優(yōu)先,產品創(chuàng)新,社會責任。優(yōu)化預算考核的指標體系,就是要滿足企業(yè)實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的要求,讓指標體系涵蓋企業(yè)四個戰(zhàn)略管理重點的各個方面,服務于業(yè)績考核及薪酬激勵,在構建指標體系是應該保持財務指標與非財務指標的平衡,結合結果性指標和過程性指標。經(jīng)過調整財務指標總權重降低到40%,但依然是權重最高的考核維度,這也符合企業(yè)要求財務回報的本質,非財務指標權重提高到60%,去掉了工作態(tài)度和能力指標,把重點工作指標中與客戶和業(yè)務流程相關的事項轉移到這兩個維度,同性質的指標保留關鍵的一個,同時增加了員工學習與成長維度的指標。

(二)完善預算編制

建議A公司引入零基預算改進費用中心的預算編制。由于零基預算是從審核需求出發(fā),要求預算與實際需求相匹配,摒棄了傳統(tǒng)預算編制中依據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行編制的做法,因而更具合理性。通過滾動預算調整將相關預算指標調減,更符合預算執(zhí)行的實際情況。當市場環(huán)境發(fā)生變化,與編制年度預算指標的假設背離時,按季度滾動調整下一期的預測完成值,以此來指導下一期的經(jīng)營活動,控制經(jīng)營風險。而當經(jīng)濟形勢持續(xù)低迷,就通過年度滾動預算調整的對經(jīng)營規(guī)劃進行調整,從而影響年度預算指標的設定。由于滾動預算的目的是不斷修正預測結果,為經(jīng)營決策服務,所以一般不影響考核指標的變化。

(三)改進預算反饋監(jiān)控體系

篇(7)

不同經(jīng)營模式下的非經(jīng)營區(qū)是一種公共物品，而預算管理是其經(jīng)營各項事業(yè)的發(fā)展計劃在財務上的體現(xiàn)，同時也是政府資源分配方式的一種表現(xiàn)方式。因此，非經(jīng)營區(qū)的預算管理，既是政府部門、高速公路部門、非經(jīng)營區(qū)管理部門之間的橋梁，也是財政部門和上級管理部門對非經(jīng)營區(qū)進行財務管理和業(yè)績評價、激勵的重要依據(jù)。對非經(jīng)營服務區(qū)進行預算管理，不僅可為高速公路非經(jīng)營服務區(qū)總體目標的實現(xiàn)打下良好的基礎，同時也可以進一步提高資源配置的均衡度，減少財政資源浪費，在一定程度上增加非經(jīng)營區(qū)收入，實現(xiàn)其社會效益和經(jīng)濟效益的共同提升。

二、不同經(jīng)營模式下非經(jīng)營區(qū)預算管理的特點

1.企事業(yè)混合經(jīng)營模式下的預算管理特點企事業(yè)混合經(jīng)營模式下的非經(jīng)營區(qū)的預算管理相較于另外兩種模式下非經(jīng)營區(qū)的預算管理來說較為混亂，例如河北省專門設置高速公路服務管理中心管理非經(jīng)營區(qū)將加油業(yè)務和非加油業(yè)務完全分離管理，這一模式就是典型的企事業(yè)混合經(jīng)營模式：非加油業(yè)務隸屬于事業(yè)單位管理，加油業(yè)務則是通過一定方式交由企業(yè)經(jīng)營。其經(jīng)營性質在一定程度上決定了其預算管理方式：對非加油業(yè)務采用事業(yè)單位的預算管理方式，嚴格按照“收支兩條線”的方式進行管理，也就是說對于非加油業(yè)務的收入要全部上繳，而其預算支出也要全部由財政統(tǒng)一撥付，收入和預算支出是完全分離的“兩條線”，保證了“兩條線”的準確進行，防止“坐收坐支”情況的發(fā)生。而加油業(yè)務實行的則是另外一種完全不同的預算管理方法，由于將加油業(yè)務完全交給企業(yè)進行經(jīng)營，所以其預算管理的模式也完全企業(yè)化，加油業(yè)務的日常收入和支出完全脫離了財政預算，由企業(yè)內部統(tǒng)一管理。在這種經(jīng)營模式下，非經(jīng)營區(qū)的業(yè)務按照兩種完全不同的預算管理方式進行，不僅容易混淆兩者的區(qū)別，而且加大了人為調節(jié)預算的風險，工作難度也加大。如果沒有有力的監(jiān)督機制制約，這種模式下的預算管理很容易失控。2.全事業(yè)化經(jīng)營模式下的預算管理特點在全事業(yè)化經(jīng)營模式下，非經(jīng)營區(qū)的預算管理需要完全嚴格按照“收支兩條線”的規(guī)定進行，并明確劃分收入和預算支出的界限和范圍。國家對高速公路全事業(yè)化經(jīng)營模式的非經(jīng)營區(qū)實行“收支兩條線”這種預算管理辦法，在一定程度上能夠加強管理服務區(qū)的收入和支出，易于上級主管部門掌握和控制其收支的總體規(guī)模，因此能夠對其資金的支出形成強有力的約束，同時使其資金周轉的順暢與有效得到保障。但在這種經(jīng)營模式下有可能會遇到支出預算審批困難，資金到位時間遲緩等問題，這可能會影響服務區(qū)預算計劃的執(zhí)行，不能及時解決資金問題。3.全企業(yè)化經(jīng)營模式下的預算管理特點在全企業(yè)化經(jīng)營模式下，非經(jīng)營區(qū)實行的是完全企業(yè)化的預算管理模式。公司的預算管理與財政部門完全分離，其所有的收入和支出不需要通過財政部門的審批，是由公司內部制度進行管理。高速公路服務區(qū)管理部門僅是一個監(jiān)督機構，無權涉及公司的任何管理制度，非經(jīng)營區(qū)的預算相對簡化，無需將各個業(yè)務分開進行，最終的預算結果是整個非經(jīng)營區(qū)預算收入和支出的整體結果。同時，由于非經(jīng)營區(qū)的完全企業(yè)化管理，企業(yè)有可能為了自身利益而忽視了非經(jīng)營區(qū)的社會功能，不能全面考慮非經(jīng)營區(qū)的社會形象。但是不可否認，這種經(jīng)營模式往往是最能發(fā)揮經(jīng)濟效益的。

三、不同模式下非經(jīng)營區(qū)預算管理存在的共性問題分析

非經(jīng)營區(qū)的預算管理方法會因其經(jīng)營模式不同而有所不同，但是盡管如此，三種模式下的非經(jīng)營區(qū)也在預算管理方面存在著共性的問題，具體分析如下。1.預算管理缺少科學管理理念預算是一個系統(tǒng)工程，整個預算過程是一個龐大的體系，需要每一個領導和員工的參與，每一個環(huán)節(jié)的控制和重視程度對預算的準確性和合理性都有著至關重要的影響。首先由于領導與員工對預算管理的認知程度不同，對預算管理的作用認識也普遍存在不足，同時預算管理制度也存在一定缺陷，導致了非經(jīng)營區(qū)的管理人員與員工對預算管理產生許多誤解。其次有些服務區(qū)的職責權屬劃分不清，使得在預算編制過程中出現(xiàn)很多不符合實際的預算方案，也使得有些問題沒有得到重視和反映，如有些服務區(qū)的權責劃分不清楚，將本不是自己職責范圍內的責任也一并包攬進來，造成預算編制的混亂或在實際管理過程中預算經(jīng)費不足等問題。再次，非經(jīng)營區(qū)的管理人員并沒有對預算管理有充分的認識，忽略了預算不僅僅是一個約束機制，同時也是一個激勵機制，不能僅僅用預算的多少衡量其績效，而要同時關注預算金額的合理程度和預算資金所使用的效率問題。2.預算執(zhí)行缺少剛性約束和有效的監(jiān)管在預算管理過程中，剛性約束和有效監(jiān)管是預算準確執(zhí)行的基礎，但在非經(jīng)營區(qū)的預算管理中，這兩方面還存在一定問題。首先，按照相關管理規(guī)定，非經(jīng)營區(qū)的預算一經(jīng)批準，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意更改。但根據(jù)統(tǒng)計調查，在眾多非經(jīng)營區(qū)中依然存在隨意變更預算指標、預算執(zhí)行不充分等違反規(guī)定的現(xiàn)象。其次，在三種經(jīng)營模式下的非經(jīng)營區(qū)普遍缺乏嚴格的監(jiān)管機制，事前、事中、事后的監(jiān)督不完善，沒有形成對預算的全過程、全方位監(jiān)督。最后，預算審批周期過長。這將影響項目的適時進行，使得資金不能及時到位，不能按時支付承包商的項目款。這種做法若延續(xù)下去將會損害服務區(qū)的信譽，增加其他項目簽約的機會成本。例如服務區(qū)計劃興建某項工程，工程已經(jīng)完工，但預算款項卻遲遲未能經(jīng)過審批，服務區(qū)又無資金墊付，拖欠款使得承建商對服務區(qū)的印象大打折扣。3.考核指標設置不科學，績效評價制度不完善。服務區(qū)考核指標設置不科學，其制定的考核指標較為死板，不能靈活運用，沒有打破傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。例如在實地調研過程中發(fā)現(xiàn)，某服務區(qū)管理單位對經(jīng)營性和非經(jīng)營區(qū)的考核指標都是關注其內部利潤、營業(yè)額、費用這三大考核指標的實現(xiàn)數(shù)額，三者權重相同。非經(jīng)營區(qū)主要體現(xiàn)的是它的社會效益，如果像經(jīng)營區(qū)一樣仍然以內部利潤、營業(yè)額、費用的多少來考核評價其績效是不合理的。同時非經(jīng)營區(qū)績效評價的方法過于單一，能夠從多方面對員工工作進行評價的良好的績效評價體系還是處于空白狀態(tài)——對預算執(zhí)行過程表現(xiàn)較好的員工沒有給予相應的獎勵，對未完全按照預算執(zhí)行的個人也并未給予懲罰，這意味著現(xiàn)行的績效評價沒有真正實現(xiàn)將預算的執(zhí)行情況與個人的績效、工資相勾稽，因此缺少有效的績效評價的預算管理并未起到應有的激勵的效用。

四、不同經(jīng)營模式下非經(jīng)營區(qū)改進預算管理的對策——健全預算管理制度體系