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篇(1)

[論文摘要]現(xiàn)有的行政關(guān)系有陷于失序的隱患，應(yīng)該引起關(guān)注。研究者針對(duì)行政關(guān)系調(diào)整所提出的不同思路，平衡論更切合中國(guó)的實(shí)際。但是，平衡論忽視了績(jī)效管理的功能。參與式績(jī)效管理對(duì)行政主體和相對(duì)方都是兼具控制和激勵(lì)作用，而且有助于形成行政共識(shí)。

行政過(guò)程屬于公共管理的微觀范疇，主要表現(xiàn)為行政主體與相對(duì)方之間的互動(dòng)。這種互動(dòng)關(guān)系在形式上體現(xiàn)為管制、指導(dǎo)、協(xié)商、控制及監(jiān)督等，在過(guò)程中表現(xiàn)為相對(duì)平衡與絕對(duì)失衡的不斷轉(zhuǎn)化，在本質(zhì)上存在著許多種矛盾和悖論。如何通過(guò)科學(xué)的機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)行政過(guò)程的動(dòng)態(tài)平衡，既有效地維持公共秩序，又能切實(shí)維護(hù)公眾權(quán)利，是調(diào)整行政關(guān)系所要面臨的主要問(wèn)題。

一、警惕行政關(guān)系的失序

經(jīng)過(guò)30多年的改革開(kāi)放，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)經(jīng)歷了巨大變遷，但目前仍然面臨多重轉(zhuǎn)型的任務(wù)。在這段歷史性的發(fā)展時(shí)期，新情況和新現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)，新問(wèn)題層出不窮。為了抓住關(guān)鍵時(shí)期的發(fā)展機(jī)遇，在欣喜于取得的巨大成績(jī)的同時(shí)，也不能忽視一些值得引起關(guān)注的問(wèn)題，比如行政關(guān)系有陷于失序的隱憂。

(一)失序與失衡

“失序”不同于行政關(guān)系的“失衡”。失衡是指行政主體與相對(duì)方在行政過(guò)程中的不對(duì)等關(guān)系?！耙话闱闆r下，在實(shí)體行政法律關(guān)系中，行政主體和相對(duì)方形成行政機(jī)關(guān)為優(yōu)勢(shì)主體、相對(duì)方為弱勢(shì)主體的不對(duì)等關(guān)系；在程序法律關(guān)系和司法審查關(guān)系中，則形成另一種反向的不對(duì)等關(guān)系”…。失衡有可能是有序的，也有可能是失序的。如果行政過(guò)程中的主體都認(rèn)可行政關(guān)系的失衡，或者如果不認(rèn)可這種失衡，但局限于采取合法合理的方式尋求調(diào)整失衡狀態(tài)，那么行政過(guò)程會(huì)呈現(xiàn)出有序性。但如果行政過(guò)程的主體不認(rèn)可行政關(guān)系的失衡，并且訴諸于不符合法治要求的方式尋求調(diào)整失衡狀態(tài)，那么行政過(guò)程會(huì)表現(xiàn)出“失序”。

在目前的行政過(guò)程中，行政主體在大部分情境中仍處于強(qiáng)勢(shì)地位，但這種相對(duì)優(yōu)勢(shì)面臨越來(lái)越大的公眾壓力，甚至是(暴力)對(duì)抗，而且社會(huì)對(duì)行政行為的信任度在不斷下降，以致在某些領(lǐng)域出現(xiàn)了政府的公信力危機(jī)。另一方面．相對(duì)方的權(quán)利意識(shí)在不斷增強(qiáng)，維權(quán)技能在不斷提高，但現(xiàn)有制度框架內(nèi)的參與機(jī)制和維權(quán)渠道尚不健全，使得一些本屬正常的政治參與和利益表達(dá)容易訴諸于極端之舉。面對(duì)越來(lái)越頻繁發(fā)生的對(duì)抗行為，公信力不斷下降的行政主體為了維護(hù)公共秩序．往往選擇以危機(jī)管理的名義去強(qiáng)力控制。

在強(qiáng)制與對(duì)抗的互動(dòng)中，如果上級(jí)部門(mén)或領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為下屬部門(mén)的行為有悖于公共管理的政治要求，會(huì)以指示、批示、批評(píng)、懲罰等方式介入行政過(guò)程，從而使行政關(guān)系的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向相對(duì)方。在整個(gè)過(guò)程中，行政關(guān)系的調(diào)整既不是自我糾正式的，也不是有序的，往往取決于特定問(wèn)題、特定領(lǐng)導(dǎo)以及特定情形。

(二)行政關(guān)系失序的表現(xiàn)

以上海某些區(qū)出現(xiàn)的“釣魚(yú)式執(zhí)法”為例。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，面對(duì)執(zhí)法機(jī)關(guān)的不正當(dāng)執(zhí)法方式，處于弱勢(shì)地位的相對(duì)方大多選擇忍氣吞聲，因?yàn)楸磉_(dá)訴求的渠道非常有限，而且成本高昂。行政關(guān)系的失衡格局縱容了一些行政主體更加毫無(wú)顧忌地選擇執(zhí)法手段，這也為互動(dòng)關(guān)系的逆轉(zhuǎn)埋下了伏筆。當(dāng)個(gè)別相對(duì)方選擇極端的方式表達(dá)抗議時(shí)，其他感同身受的相對(duì)方即刻予以響應(yīng)，社會(huì)公眾由于驚詫于行政主體的肆無(wú)忌憚而為指責(zé)行政主體的公共輿論奠定了社會(huì)基礎(chǔ)。于是，行政主體至少處于輿論上的弱勢(shì)地位。在該事例中，行政關(guān)系調(diào)整的直接起因是個(gè)別相對(duì)方的極端行為，而非有序的參與和表達(dá)；實(shí)現(xiàn)行政關(guān)系調(diào)整的直接動(dòng)力來(lái)自于上級(jí)部門(mén)的關(guān)注，而非相關(guān)主體的協(xié)商與討論。

又比如，近年來(lái)各地的城市管理執(zhí)法工作(“城管”)普遍面臨一個(gè)三元困境：城管如何執(zhí)法，才能既維護(hù)城市的市容市貌，又能讓城市小商小販合理生存。城市環(huán)境屬于公共產(chǎn)品，其供給要依靠行政主體的強(qiáng)制手段；小商販的存在既是民生需求，也滿足了一些社會(huì)需求；而對(duì)于小商販提供的商品和服務(wù)，社會(huì)公眾本身也是矛盾著的，在享用這些服務(wù)時(shí)會(huì)贊成小商販存在的合理性，而在其它時(shí)間，則希望小商販盡量不影響自己的工作和生活。在行政實(shí)踐中，這些矛盾都集中到行政主體和相對(duì)方的行政關(guān)系上，造成城管工作“一管就死、一放就亂”的局面，甚至出現(xiàn)“一管就有沖突、一放就有投訴”的現(xiàn)象。如此周而復(fù)始，不僅未能解決城市管理的根本問(wèn)題，反而影響行政執(zhí)法的公信力。

如果不正視行政過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題，仍然以危機(jī)管理的思維沿用個(gè)案處理的方式，行政關(guān)系將會(huì)陷入失序的境地，其表現(xiàn)就是行政主體或者不作為，一旦作為就是強(qiáng)力控制，而相對(duì)方要么不參與，一旦參與就會(huì)釀成。

二、調(diào)整行政關(guān)系的不同思路

如何防范行政關(guān)系陷于失序，既使行政主體依法行政維護(hù)公共秩序，又能切實(shí)保障相對(duì)方的權(quán)利?在相關(guān)研究中，先后出現(xiàn)過(guò)管理論、控權(quán)論和平衡論等理論。

(一)管理論

管理論主張維護(hù)行政主體的優(yōu)勢(shì)地位，認(rèn)為行政過(guò)程的有序來(lái)自于行政主體的指導(dǎo)和相對(duì)方的服從。應(yīng)該指出的是，管理論并非完全排斥對(duì)相對(duì)方權(quán)利的保障，而是將保障從屬于對(duì)行政秩序的追求。另外，也不能簡(jiǎn)單地將管理論視為行政特權(quán)的等價(jià)物。因?yàn)槿绻ㄖ蜗鄬?duì)健全，并且在行政過(guò)程之外設(shè)計(jì)了有效的利益表達(dá)機(jī)制，相對(duì)方的權(quán)益可以通過(guò)其他的渠道得到保護(hù)，那么行政主體的優(yōu)勢(shì)地位依然是面臨實(shí)質(zhì)約束的。

在實(shí)踐中，歐洲大陸一些法團(tuán)主義文化的國(guó)家的行政管理過(guò)程更接近于管理論。在這些國(guó)家，行政主體在法定職責(zé)權(quán)限內(nèi)享有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，管理過(guò)程中的自由裁量權(quán)受到較為廣泛的認(rèn)可。在政治運(yùn)行中，致力于維護(hù)公眾利益的組織和集團(tuán)是由國(guó)家和政府所創(chuàng)造并規(guī)范的。一方面，這些利益表達(dá)組織具有壟斷性，另一方面，這些組織在與行政主體的互動(dòng)過(guò)程中享有較大的話語(yǔ)權(quán)。因而，行政主體在行政過(guò)程的優(yōu)勢(shì)地位受到政治過(guò)程的約束，這也意味著行政關(guān)系的失衡由政治關(guān)系來(lái)調(diào)整。

(二)控權(quán)論

控權(quán)論主張限制或取消行政主體的主導(dǎo)地位，從而彰顯相對(duì)方的權(quán)利優(yōu)勢(shì)。這種理論認(rèn)為在大多數(shù)行政實(shí)踐中，行政主體不僅不能有效地解決公共問(wèn)題，反而會(huì)滋生一系列問(wèn)題，比如權(quán)力濫用、腐敗、限制相對(duì)方的自由等。所以，控權(quán)論主張政府最小化，認(rèn)為大多數(shù)公共事務(wù)都可通過(guò)市場(chǎng)和私人組織得到解決。另外，控權(quán)論的基本假設(shè)是，行政過(guò)程是由各種利益集團(tuán)相互博弈的活動(dòng)所組成的，國(guó)家不具有主體性，只是一個(gè)各種勢(shì)力互爭(zhēng)雌雄的競(jìng)技場(chǎng)。

自20世紀(jì)70年代末以來(lái)，一場(chǎng)被命名為“新公共管理”的運(yùn)動(dòng)席卷全球，一度壟斷了公共管理研究和實(shí)踐的所有話語(yǔ)資源。這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的基本思路就是控權(quán)論，主張公共管理的市場(chǎng)化、私有化和自由化。經(jīng)過(guò)30多年的實(shí)踐，如今人們?cè)絹?lái)越深刻地認(rèn)識(shí)到，這股潮流并不是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，它有其情境性，有其局限性。尤其對(duì)于眾多發(fā)展中國(guó)家而言，國(guó)家的空心化、公共管理的市場(chǎng)化和公共服務(wù)的私有化，并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性地促進(jìn)公共福利的改善，反而引發(fā)了一系列嚴(yán)重問(wèn)題，比如公共服務(wù)的有效供給不足、公共服務(wù)分配結(jié)構(gòu)失衡等。

控權(quán)論在多元主義文化的英美國(guó)家(包括澳大利亞、新西蘭、加拿大等英語(yǔ)國(guó)家)較為盛行。在這些國(guó)家，政治活動(dòng)的主體是各種利益集團(tuán)，行政主體的管理行為受到多種主體的限制和監(jiān)督。主流的社會(huì)文化和法律體系都主張對(duì)公共權(quán)力保持質(zhì)疑和挑戰(zhàn)的態(tài)度，因而行政主體的自由裁量權(quán)是一種被普通公眾所廣泛擔(dān)憂的存在物。如何限制行政主體的權(quán)力，確保相對(duì)方的權(quán)益免受行政主體的肆意侵害，是這些國(guó)家在行政管理方面的主要議題。

(三)平衡論

平衡論是中國(guó)行政法學(xué)界的創(chuàng)新，認(rèn)為無(wú)論對(duì)行政主體還是對(duì)相對(duì)方，都應(yīng)在法治原則的統(tǒng)治下加以制約和激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)兩者在利益關(guān)系上、法律地位上，以及在制度、機(jī)制的構(gòu)建和運(yùn)作等方面的平衡。從理論上說(shuō)，平衡論主張既要保障行政管理的有效實(shí)施，又要防止公民權(quán)利的濫用或違法行使。具體而言，平衡論“既不同意控權(quán)論過(guò)分強(qiáng)調(diào)行政程序、司法審查的作用，也不同意管理論過(guò)分強(qiáng)調(diào)命令、強(qiáng)制手段的作用，……主張綜合運(yùn)用行政法的各種手段：既在必要的場(chǎng)合運(yùn)用命令、強(qiáng)制手段，同時(shí)在大多數(shù)場(chǎng)合盡量避免采用行政命令、行政制裁、行政強(qiáng)制手段，淡化權(quán)力色彩”。

作為一項(xiàng)本土化的創(chuàng)新，平衡論在中國(guó)行政關(guān)系的研究中得到了廣泛關(guān)注。從文化角度看，平衡論的思路符合中國(guó)的中庸文化，主張通過(guò)調(diào)和來(lái)解決矛盾，而不是訴諸于零和的博弈與對(duì)立。從社會(huì)發(fā)展的實(shí)踐來(lái)看，平衡論試圖在政府與市場(chǎng)、行政主體與相對(duì)方之間取得平衡，符合中國(guó)在轉(zhuǎn)型時(shí)期的政治社會(huì)生態(tài)。

盡管平衡論的響應(yīng)者眾，但質(zhì)疑聲也不少。其中與管理實(shí)踐關(guān)聯(lián)度最高的質(zhì)疑來(lái)自于具體的平衡機(jī)制：如何既制約行政主體濫用權(quán)力(相對(duì)方濫用權(quán)利)，又激勵(lì)行政主體積極作為(相對(duì)方積極參與)。主張平衡論的研究者詳細(xì)探討過(guò)公務(wù)員制度、行政指導(dǎo)等具體的平衡機(jī)制。在此，筆者著重分析參與式績(jī)效管理作為一種平衡機(jī)制。

三、參與式績(jī)效管理

要實(shí)現(xiàn)行政關(guān)系的有序調(diào)整，既不能只突出行政主體的權(quán)力優(yōu)勢(shì)，也不能只強(qiáng)調(diào)相對(duì)方的權(quán)利本位。就此意義上，我們贊成平衡論兼顧制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的觀點(diǎn)。不過(guò)，行政法領(lǐng)域的研究者忽視了績(jī)效管理的平衡功能。

(一)績(jī)效管理的發(fā)展與不足

績(jī)效管理是管理實(shí)踐的重要工具，也是現(xiàn)代管理學(xué)的重要議題。比如，早在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，紐約市就嘗試用現(xiàn)代方法測(cè)量和評(píng)估行政部門(mén)的績(jī)效。但是，由于行政行為具有目標(biāo)多樣性，行政過(guò)程的委托關(guān)系具有多層次性，不同行政主體的產(chǎn)出難以橫向比較，以及公共產(chǎn)品缺乏類(lèi)似市場(chǎng)這樣的價(jià)格發(fā)現(xiàn)機(jī)制，因而相比企業(yè)績(jī)效管理，政府績(jī)效管理實(shí)踐進(jìn)展更為緩慢。在新公共管理運(yùn)動(dòng)的影響下，政府績(jī)效管理廣泛地采用企業(yè)績(jī)效管理的理念、方式和工具，比如顧客導(dǎo)向、平衡計(jì)分卡、績(jī)效合同、績(jī)效規(guī)劃等。不過(guò)，從已有的案例材料看，這些工具的引人并未顯著改善政府績(jī)效管理的實(shí)踐。

近些年來(lái)，研究者逐漸認(rèn)識(shí)到，績(jī)效測(cè)評(píng)工具的有效性在很大程度上取決于工具是否與問(wèn)題以及環(huán)境相匹配。如果政府績(jī)效問(wèn)題主要表現(xiàn)為公共服務(wù)供給不足，大規(guī)模地采用績(jī)效合同，并推行公共服務(wù)的市場(chǎng)化，那么不僅不能改善公共服務(wù)的供給，反而可能導(dǎo)致公共服務(wù)“嫌貧愛(ài)富”，使公共服務(wù)喪失應(yīng)有的公益性。如果整個(gè)國(guó)家所處的階段是快速發(fā)展時(shí)期，一味地模仿其他國(guó)家的限制政府活動(dòng)范圍的績(jī)效管理方式，不僅不能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，反而會(huì)使整個(gè)社會(huì)陷于斷裂，因?yàn)檫@些國(guó)家的社會(huì)組織尚無(wú)法承接起政府轉(zhuǎn)移出的功能。

(二)參與式績(jī)效管理

自20世紀(jì)80年代以來(lái)，中國(guó)的政府績(jī)效管理先后采取過(guò)崗位責(zé)任制、目標(biāo)管理、效能監(jiān)察、政風(fēng)行風(fēng)評(píng)議、服務(wù)承諾等形式。這些做法在提高行政效率、健全行政監(jiān)督等方面取得了一定的成效，但是也存在諸多尚待改進(jìn)之處。比如，大多數(shù)績(jī)效管理形式都是封閉性的，沒(méi)有設(shè)計(jì)公眾參與的渠道。近年來(lái)，一些地方政府在公眾參與政府績(jī)效管理方面做了一些有益的探索，比如群眾評(píng)議政府、社會(huì)滿意度調(diào)查等。在目前中國(guó)的政府績(jī)效管理中，公眾參與最多的環(huán)節(jié)是對(duì)具體行政部門(mén)的評(píng)估。以南京市為例，該市自1999年以來(lái)，一直堅(jiān)持“萬(wàn)人評(píng)議機(jī)關(guān)”的做法。每年年底，南京市政府向市民發(fā)放評(píng)議問(wèn)卷，要求對(duì)所有的政府機(jī)關(guān)進(jìn)行打分排名。北京、珠海、杭州、?？凇y川、昆明等城市都先后開(kāi)展過(guò)“萬(wàn)人評(píng)議機(jī)關(guān)”的活動(dòng)。

作為政府績(jī)效管理的一種理念，參與式績(jī)效管理主張社會(huì)公眾應(yīng)有效地參與到對(duì)政府績(jī)效的測(cè)評(píng)和管理過(guò)程。公眾參與績(jī)效管理的方式有很多種，比如對(duì)施政目標(biāo)的討論，對(duì)評(píng)估體系的建議，對(duì)具體行政主體的評(píng)估，對(duì)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的監(jiān)督。所以，參與式績(jī)效管理并不僅僅局限于“萬(wàn)人評(píng)議機(jī)關(guān)”的形式。從行政關(guān)系的有效調(diào)整角度看，公眾對(duì)具體行政主體的評(píng)測(cè)僅僅是一個(gè)起點(diǎn)，并沒(méi)有窮盡參與式績(jī)效管理的內(nèi)涵。

如果缺乏政府信息公開(kāi)作為配套工作，公眾的評(píng)測(cè)失去了基本的信息基礎(chǔ)，只能依據(jù)感性認(rèn)識(shí)．不僅不利于行政主體改進(jìn)工作，反而可能消耗公眾的參與熱情。比如在不少地方的“萬(wàn)人評(píng)議機(jī)關(guān)”活動(dòng)中，將所有行政部門(mén)不分類(lèi)別地排列在一起，導(dǎo)致直接提供公共服務(wù)的部門(mén)普遍得分較低，而主要服務(wù)于政府內(nèi)部的部門(mén)得分較高。南京市2001年群眾評(píng)議政府的活動(dòng)中，得分第一的部門(mén)是市委辦公廳，得分最低的部門(mén)分別是市政公用局、市房地產(chǎn)局、市容局、市規(guī)劃局等；北京市2003年群眾評(píng)議政府的活動(dòng)中，得分最高的部門(mén)是市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局，得分最低的部門(mén)分別是市交通委、市建設(shè)委、市城管執(zhí)法局、市政管理委、市規(guī)劃局等；昆明市2008年群眾評(píng)議政府的活動(dòng)中，得分第一的部門(mén)是市政協(xié)辦公廳，得分最低的部門(mén)分別是市規(guī)劃局、市城管局、市建設(shè)局等。

由于各個(gè)行政主體的工作難以進(jìn)行簡(jiǎn)單的橫向比較，因而群眾的評(píng)議大多數(shù)只能作為評(píng)估各個(gè)部門(mén)實(shí)際工作的參考材料，這就引發(fā)了一個(gè)如何對(duì)群眾評(píng)議做出反饋的問(wèn)題。如果給出積極反饋，比如南京市2002年根據(jù)群眾評(píng)議結(jié)果調(diào)整了幾個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)班子，就會(huì)面臨“群眾感知是否為充分統(tǒng)計(jì)量”的問(wèn)題，畢竟各個(gè)部門(mén)的法定職責(zé)對(duì)群眾感知有直接影響。但如果不對(duì)群眾評(píng)議結(jié)果做出積極反饋，那么群眾對(duì)評(píng)議活動(dòng)的參議熱情就會(huì)快速消退，從而使評(píng)議活動(dòng)陷入名存實(shí)亡的尷尬處境。

所以，參與式績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單地將公眾動(dòng)員起來(lái)定期為行政主體給出評(píng)測(cè)分?jǐn)?shù)，而是包括目標(biāo)設(shè)定、體系設(shè)計(jì)、信息生產(chǎn)、結(jié)果使用等環(huán)節(jié)的全過(guò)程參與。那么，為什么說(shuō)參與式績(jī)效管理有助于行政關(guān)系的有序調(diào)整?

(三)參與式績(jī)效管理促進(jìn)行政關(guān)系的調(diào)整

1．參與式績(jī)效管理對(duì)行政主體而言，既是控制機(jī)制，又是激勵(lì)機(jī)制?？?jī)效目標(biāo)為行政主體的管理行為設(shè)定了目標(biāo)，指標(biāo)體系則引導(dǎo)行政主體按照預(yù)定方向?qū)嵤┕芾?。如果公眾的合理訴求能夠被納入到政府績(jī)效管理體系中，行政主體的管理行為對(duì)公眾需求的回應(yīng)度就大大提高。不過(guò)，應(yīng)該指出的是，行政主體的管理目標(biāo)應(yīng)該融合公眾需求和部門(mén)法定職責(zé)，即行政主體在開(kāi)放性條件下保持相對(duì)的管理自主。其中原因在于，公共需求的表達(dá)有其內(nèi)在矛盾性，而且正如“阿羅不可能定理”所揭示的，多種多樣的公眾需求應(yīng)該有一種提煉和合成過(guò)程，才能形成真正的社會(huì)公共利益。

在具體操作上，可以根據(jù)脆弱性和敏感度的強(qiáng)弱程度，將行政主體的行為分為四種類(lèi)別，每一種類(lèi)別所對(duì)應(yīng)的公眾參與形式分別是：廣泛協(xié)商、自主決策、自由裁量和聽(tīng)證會(huì)。如果某一公共問(wèn)題的敏感度強(qiáng)但脆弱性較低，則可以考慮召集相關(guān)公眾的代表參與討論，比如舉行聽(tīng)證會(huì)。這樣既可以節(jié)約管理成本，也能滿足公眾參與的需求，而且將行政關(guān)系的矛盾控制在一定范圍之內(nèi)。這一類(lèi)管理行為包括價(jià)格管制、區(qū)域性的環(huán)境問(wèn)題、城市市容管理等。如果某一公共問(wèn)題的敏感度和脆弱性都很強(qiáng)，就必須預(yù)先準(zhǔn)備好公眾廣泛和深度參與的方案，因?yàn)檫@一類(lèi)問(wèn)題往往是引發(fā)行政關(guān)系失序的主要領(lǐng)域。這一類(lèi)管理問(wèn)題主要涉及社會(huì)治安、動(dòng)拆遷、民生問(wèn)題等。所以，對(duì)于公眾參與，行政主體應(yīng)該在開(kāi)放性條件下保持相對(duì)的管理自主，既充分了解各種公共需求，吸納其中合理之處，又要主動(dòng)建立有效的利益合成機(jī)制，避免行政過(guò)程的不連貫性。從這種意義上說(shuō)，參與式績(jī)效管理既有助于控制行政主體的方向，又能使行政主體保持一定的自主性。

2．對(duì)相對(duì)方而言，參與式績(jī)效管理既是控制機(jī)制，又是激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)設(shè)定相應(yīng)的渠道，將公眾訴求的表達(dá)引導(dǎo)到討論績(jī)效目標(biāo)和監(jiān)督績(jī)效結(jié)果等方面，使公眾參與呈現(xiàn)出有序性。

在城市管理中有一個(gè)著名的“垃圾桶問(wèn)題”。在扔生活垃圾時(shí)，居民通常都希望垃圾桶離住所越近越好，因?yàn)榉奖憧旖?；而在扔完垃圾之后，居民又通常都希望垃圾桶離住所越遠(yuǎn)越好，這是出于衛(wèi)生和環(huán)境等方面的考慮。如果只注重部門(mén)的法定職責(zé)，即便科學(xué)合理的垃圾桶設(shè)置有時(shí)也無(wú)法獲得相關(guān)居民的理解；而如果只注重居民的訴求表達(dá)，垃圾桶可能無(wú)立足之地。實(shí)際上，不僅僅垃圾桶的設(shè)置，包括公交車(chē)站、通信基站、電力設(shè)施等許多公共產(chǎn)品的規(guī)劃選址都面臨類(lèi)似的問(wèn)題。對(duì)于這些問(wèn)題，如果沒(méi)有合理的參與途徑，行政相對(duì)方的訴求表達(dá)很容易演變?yōu)椋剐姓P(guān)系面臨嚴(yán)重考驗(yàn)。換一個(gè)角度看，如果設(shè)計(jì)了有效的參與途徑，公眾有序地表達(dá)利益訴求，不僅能激勵(lì)公眾參與公共管理過(guò)程，而且也能避免行政過(guò)程的沖突。

篇(2)

（1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊的主要任務(wù)是通過(guò)人機(jī)交互界面獲得命令，通過(guò)數(shù)據(jù)管理模塊讀取相應(yīng)員工的記錄，并實(shí)現(xiàn)員工工作量的統(tǒng)計(jì)分析工作。

（2）人機(jī)界面人機(jī)界面主要實(shí)現(xiàn)信息管理系統(tǒng)與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達(dá)給數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析模塊，并把分析模塊的處理結(jié)果返回到人機(jī)界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統(tǒng)后需要輸入的信息有員工編號(hào)、個(gè)人密碼和職位。2人機(jī)交互界面數(shù)據(jù)處理終端會(huì)根據(jù)員工職位將所有員工劃分為高管層、部門(mén)層和員工層。針對(duì)各個(gè)層次在數(shù)據(jù)處理層進(jìn)行識(shí)別并采用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。高管層采用平衡計(jì)分卡法（BSC）?；镜钠胶庥?jì)分方法應(yīng)該涵括企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、客戶、運(yùn)營(yíng)和員工標(biāo)準(zhǔn)[1]。財(cái)務(wù)結(jié)算的增長(zhǎng)將直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)；其次客戶標(biāo)準(zhǔn)包括客戶消費(fèi)滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶反饋，客戶需求實(shí)現(xiàn)客戶驅(qū)動(dòng)；再次程序步驟包括提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的若干方面，以提高流暢性為驅(qū)動(dòng)力；創(chuàng)新和學(xué)習(xí)包括創(chuàng)新人才的選拔、向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)等。部門(mén)級(jí)別的考評(píng)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），KPI通過(guò)結(jié)合部門(mén)職責(zé)和年度目標(biāo)來(lái)設(shè)定。目標(biāo)管理是KPI使用的主要方法，提煉出來(lái)關(guān)鍵指標(biāo)，其操作性和合理性是其最明顯的優(yōu)勢(shì)。普通員工層則采用考核量表法進(jìn)行評(píng)價(jià)。考核量表根據(jù)行為、行為差別測(cè)評(píng)、行為分布測(cè)評(píng)和結(jié)果以及員工的具體工作和流程，設(shè)定相關(guān)的量表。量表成績(jī)促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

2.1硬件連接

計(jì)算機(jī)通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺(tái)電腦都配有這種接口。X988具有標(biāo)準(zhǔn)的RS232接口，通過(guò)一根標(biāo)準(zhǔn)串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計(jì)算機(jī)連接起來(lái)，組成基于績(jī)效管理的信息管理系統(tǒng)。RS232的機(jī)械指標(biāo)規(guī)定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對(duì)其進(jìn)行了簡(jiǎn)化，取其中常用的9芯，構(gòu)成了9芯RS232串行接口，使其成為一種事實(shí)上的串行接口標(biāo)準(zhǔn)配置。由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發(fā)送數(shù)據(jù)和接收數(shù)據(jù)三條線對(duì)應(yīng)連接起來(lái)，連接方式簡(jiǎn)單；且不采用硬件數(shù)據(jù)交換方式，而采用XON/XOFF軟件協(xié)議來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。

2.2軟件開(kāi)發(fā)

由于信息管理系統(tǒng)要求有比較完善的硬件接口控制和數(shù)據(jù)庫(kù)操作功能，并且界面設(shè)計(jì)靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開(kāi)發(fā)語(yǔ)言，開(kāi)發(fā)結(jié)果證明能滿足設(shè)計(jì)要求。在軟件開(kāi)發(fā)中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數(shù)據(jù)庫(kù)文件讀寫(xiě)，第三部分是對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)文件進(jìn)行注冊(cè)。下面對(duì)這三方面的程序進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹。

（1）串口通信下面一段程序用于打開(kāi)計(jì)算機(jī)串口COM1，并對(duì)串口COM1進(jìn)行設(shè)配置，置為可讀/寫(xiě)方式，因?yàn)橥ㄟ^(guò)串口COM1對(duì)X988進(jìn)行控制是雙向的。為了使計(jì)算機(jī)串口設(shè)置與X988的串行通信設(shè)置保持一致，還要對(duì)串口COM1進(jìn)行配置。上面的程序是把一個(gè)字符a寫(xiě)入串口COM1的緩沖區(qū)中。如果把寫(xiě)入字符和寫(xiě)入字符的個(gè)數(shù)用變量來(lái)表示，就可以寫(xiě)成一個(gè)函數(shù)，從而對(duì)X988下發(fā)命令。要實(shí)現(xiàn)雙向通信，還要加入下面語(yǔ)句，從串口COM1的緩沖區(qū)中讀出JS30A返回的稱(chēng)重?cái)?shù)據(jù)。

（2）數(shù)據(jù)庫(kù)文件讀/寫(xiě)操作使用ODBC（開(kāi)放數(shù)據(jù)庫(kù)互連）方式對(duì)mdb數(shù)據(jù)庫(kù)文件進(jìn)行讀/寫(xiě)：用Cdatabase類(lèi)的Open函數(shù)打開(kāi)數(shù)據(jù)源名稱(chēng)對(duì)應(yīng)的mdb數(shù)據(jù)文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類(lèi)的Open函數(shù)提交SQL語(yǔ)句，通過(guò)GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數(shù)遍歷所有的數(shù)據(jù)；如果是寫(xiě)操作，用Cdatabase類(lèi)的ExecuteSQL函數(shù)直接提交對(duì)應(yīng)的SQL語(yǔ)句，更新mdb文件中的數(shù)據(jù)。

（3）mdb文件注冊(cè)MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問(wèn)access的文檔，因此，必須在注冊(cè)表中把使用的mdb文件注冊(cè)。注冊(cè)信息有數(shù)據(jù)源名稱(chēng)、使用的mdb數(shù)據(jù)庫(kù)文件和默認(rèn)的access驅(qū)動(dòng)程序。使用RegCreateKeyEx函數(shù)在注冊(cè)表的指定位置創(chuàng)建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數(shù)設(shè)置鍵值為指定的數(shù)值。由于這兩個(gè)函數(shù)的使用比較簡(jiǎn)明，在此就不展開(kāi)介紹。

3結(jié)語(yǔ)

篇(3)

【論文摘要】績(jī)效管理是圖書(shū)館管理非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié),如何提高績(jī)效管理的有效性,成為圖書(shū)館管理實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵。在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中,要提高績(jī)效管理的有效性,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo),需要采取將結(jié)果管理和過(guò)程管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)、將“管理過(guò)去”與“管理未來(lái)”有機(jī)地結(jié)合起來(lái)、將短期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的措施。

圖書(shū)館績(jī)效管理是館長(zhǎng)和館員雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識(shí),并增強(qiáng)館員成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理,它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及館員能力的提高。

績(jī)效管理是圖書(shū)館管理非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。目前,國(guó)內(nèi)許多圖書(shū)館管理已經(jīng)或計(jì)劃推行績(jī)效管理。然而,通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn),圖書(shū)館管理實(shí)行績(jī)效管理后,大多沒(méi)有實(shí)現(xiàn)圖書(shū)館管理當(dāng)初確定的績(jī)效管理目標(biāo),這主要是由于績(jī)效管理的有效性存在一定問(wèn)題。因此,實(shí)施績(jī)效管理之后,不僅沒(méi)有解決圖書(shū)館管理績(jī)效和館員績(jī)效的問(wèn)題,反而還帶來(lái)了一些其他方面的管理問(wèn)題。所以,如何提高績(jī)效管理的有效性,成為圖書(shū)館管理實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵。在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中,要提高績(jī)效管理的有效性,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo),需要采取如下措施。

1將結(jié)果管理和過(guò)程管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)

績(jī)效評(píng)估和管理是一個(gè)外來(lái)的概念,其英文的含義與中文“績(jī)效”的意義實(shí)際上有很大的區(qū)別。中文的“績(jī)效”表示的是成績(jī)、效果,從字面上看,具有結(jié)果性的含義,但英文中的意義卻內(nèi)涵廣泛,其主導(dǎo)的意義是執(zhí)行、實(shí)行、行為、工作、表現(xiàn)、功績(jī)、演出等,既具有結(jié)果性的含義,更具有過(guò)程性的意義。一般而言,我們更多的把英文的意思理解為具體的行為過(guò)程,以及這些行為所達(dá)到的結(jié)果。從這一點(diǎn)來(lái)看,績(jī)效管理更加深刻的內(nèi)涵在于過(guò)程,在于對(duì)行為的管理。這種對(duì)于過(guò)程和行為的管理,不僅體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)的確定與溝通過(guò)程,體現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果的反饋、討論與改進(jìn)的過(guò)程,更加體現(xiàn)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、確定和過(guò)程管理中,通過(guò)對(duì)達(dá)成績(jī)效的行為、過(guò)程和能力的管理,實(shí)現(xiàn)達(dá)成績(jī)效結(jié)果的保證。而績(jī)效考核的含義則相當(dāng)局限,僅僅側(cè)重于對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià),在績(jī)效管理工作中,如果僅僅實(shí)施和關(guān)注績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)的工作,特別是如果僅僅關(guān)注結(jié)果,而不注重對(duì)過(guò)程的管理和評(píng)估,就容易使我們的關(guān)注點(diǎn)出現(xiàn)偏執(zhí)的情況,也就非常容易造成另外一個(gè)問(wèn)題,即關(guān)注過(guò)去與面向未來(lái)的問(wèn)題?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。

2將“管理過(guò)去”與“管理未來(lái)”有機(jī)地結(jié)合起來(lái)

圖書(shū)館績(jī)效的評(píng)估和反饋溝通是績(jī)效管理中最難以直面處理的環(huán)節(jié),工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)的確定不難,績(jī)效過(guò)程的管理也不難,難的是如何對(duì)每位館員做出客觀、公正、準(zhǔn)確、科學(xué)的評(píng)價(jià),是如何把績(jī)效考核的結(jié)果如實(shí)反饋給館員,是績(jī)效反饋和溝通能夠起到實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)作用,使館長(zhǎng)和館員最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因,正是因?yàn)楹ε旅鎸?duì)過(guò)去,所以也就無(wú)法面對(duì)將來(lái)?？?jī)效管理是前瞻和發(fā)展的,要正確處理過(guò)去與未來(lái)的矛盾,仍然還是要正確理解結(jié)果和過(guò)程的關(guān)系問(wèn)題。作為各部門(mén)負(fù)責(zé)人,一定要明確自己所承擔(dān)的為館員主動(dòng)服務(wù)、跟蹤、監(jiān)控、落實(shí)、指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)和溝通的管理責(zé)任,在日常工作中,做好全方位的支撐服務(wù)和績(jī)效輔導(dǎo)。如果做好了過(guò)程,也就無(wú)須害怕直面結(jié)果的溝通與館員績(jī)效狀況不佳的現(xiàn)實(shí)。在做好日常的績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)外,面向績(jī)效考核結(jié)果的反饋溝通也是非常重要的一環(huán),正是處于關(guān)注過(guò)去與面向未來(lái)矛盾的中心,績(jī)效溝通效果的好壞,體現(xiàn)在部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)其藝術(shù)性的處理之中。績(jī)效反饋與溝通應(yīng)當(dāng)符合人性的需求。在指出別人工作中的不足時(shí),要先行表?yè)P(yáng),贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn),才能使別人信任地敞開(kāi)心扉;然后,以面對(duì)事實(shí)的態(tài)度,誠(chéng)懇地真情相待,不僅說(shuō)明自身工作中的管理責(zé)任,也清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方,并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃;最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來(lái)結(jié)束談話,給人以希望和勇氣。由此,館長(zhǎng)和館員就能夠分享績(jī)效管理所帶來(lái)的寶貴財(cái)富,在伴隨著圖書(shū)館管理業(yè)績(jī)不斷提升的同時(shí),自身能力和管理水平也得以不斷成長(zhǎng)和提高。3將短期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái)

圖書(shū)館在績(jī)效管理實(shí)踐中,績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置是一項(xiàng)非常具有藝術(shù)性的工作,必須要首先考慮組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)以及文化,將圖書(shū)館所提倡的戰(zhàn)略重點(diǎn)、圖書(shū)館管理目標(biāo)和核心價(jià)值觀充分體現(xiàn)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施中?？?jī)效管理的戰(zhàn)略問(wèn)題由此就成了一個(gè)重要和復(fù)雜的問(wèn)題。從實(shí)踐中的情況來(lái)看,僅僅關(guān)注和追求短期服務(wù)指標(biāo),追求短期服務(wù)的行為,會(huì)帶來(lái)對(duì)圖書(shū)館管理戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和圖書(shū)館管理核心能力建設(shè)關(guān)注的不足,或者說(shuō)沒(méi)有充分的動(dòng)力去做那些只有通過(guò)長(zhǎng)久建設(shè)才能產(chǎn)出效果的事情,如館藏建設(shè)、讀者服務(wù)、人才培養(yǎng)等各個(gè)方面。同樣,僅強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程中的某一個(gè)單一方面或矛盾的某個(gè)側(cè)面,如館藏、讀者等,都可能會(huì)在整體上妨礙圖書(shū)館管理實(shí)現(xiàn)更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)。而片面強(qiáng)調(diào)圖書(shū)館內(nèi)部管理的制度化運(yùn)作,也許會(huì)對(duì)面向讀者的及時(shí)響應(yīng)造成程序;僅僅強(qiáng)調(diào)面向讀者的靈活性運(yùn)作,也可能會(huì)使圖書(shū)館管理內(nèi)部管理無(wú)序失控等。因此,必須用一種全面的、矛盾的、平衡的觀點(diǎn)來(lái)代替任何具體的、短期的、單一的衡量尺度。我們可以借鑒哈佛商學(xué)院的卡普蘭和諾頓教授創(chuàng)立的平衡計(jì)分卡。平衡記分卡實(shí)質(zhì)上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想,以戰(zhàn)略性激勵(lì)為核心,從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成果四個(gè)角度分別將企業(yè)管理戰(zhàn)略目標(biāo)具體化,并設(shè)置了相應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)。那么圖書(shū)館管理平衡記分卡在保持對(duì)館藏流通業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí),清楚地向圖書(shū)館各個(gè)流通環(huán)節(jié)傳達(dá)長(zhǎng)期的館藏流通業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素,以及如何通過(guò)對(duì)館藏、讀者、館員等方面的投資來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值。借用平衡記分卡方法,有助于我們?cè)诖_保實(shí)現(xiàn)年度館藏流通業(yè)績(jī)的同時(shí),引導(dǎo)各個(gè)流通環(huán)節(jié)主動(dòng)去思考未來(lái),從一點(diǎn)一滴做起,致力于圖書(shū)館管理核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè),為圖書(shū)館的長(zhǎng)期、穩(wěn)定、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

當(dāng)然,圖書(shū)館管理館員和非管理館員的績(jī)效評(píng)估模型并不完全一樣。作為管理館員,人際促進(jìn)行為是管理者職責(zé)的一部分,主動(dòng)承擔(dān)跨邊界任務(wù),促進(jìn)各系部合作,應(yīng)當(dāng)成為管理館員的自覺(jué)行動(dòng)。績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì),不能單純追求量化、具體于崗位的指標(biāo),對(duì)于各系部合作、敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等要設(shè)置合理的權(quán)重和考核方式,促使館員個(gè)人、各系部、讀者、圖書(shū)館管理目標(biāo)相互融合,和諧發(fā)展。

總之,如果我們能夠解決好圖書(shū)館績(jī)效管理中的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,既努力改進(jìn)和完善工作流程,又關(guān)注讀者滿意和各系部工作拓展;既注重提高目標(biāo)業(yè)績(jī),又注重科學(xué)有效的過(guò)程行為管理;既注重考核館員對(duì)圖書(shū)館的貢獻(xiàn),又立足于館員的未來(lái)發(fā)展;既致力于提高圖書(shū)館的年度流通業(yè)績(jī),又注重圖書(shū)館管理核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè);既促進(jìn)館員個(gè)人職務(wù)績(jī)效不斷提升,又能使讀者、各系部和圖書(shū)館管理和諧發(fā)展。那么,績(jī)效管理就真正能夠達(dá)到提高館員的績(jī)效,并最終提高圖書(shū)館組織績(jī)效的目的。

參考文獻(xiàn)

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篇(4)

1.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意度及工作能力。因此，對(duì)于考核者來(lái)說(shuō)，如何選取員工績(jī)效考核指標(biāo)和任務(wù)，就變得極其重要且相對(duì)困難。若考核指標(biāo)和任務(wù)設(shè)置不科學(xué)或者可操作不強(qiáng)，又或者制定的考核內(nèi)容以定性為主，不能較好進(jìn)行量化，將較容易造成考核者在績(jī)效評(píng)定的時(shí)候主觀臆斷，進(jìn)而削弱績(jī)效管理的實(shí)施效果。另外，若考核內(nèi)容的面不夠廣，或以偏概全等，也會(huì)讓考核者不能較為全面地評(píng)價(jià)員工的真實(shí)業(yè)績(jī)。

2.溝通問(wèn)題績(jī)效管理溝通工作沒(méi)做好，員工對(duì)績(jī)效管理工作理解不到位就會(huì)經(jīng)常采取不同方式加以抵制。許多員工不愿接受考核，是因?yàn)樗麄儞?dān)心對(duì)自己不利的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)影響自己的工作前程及個(gè)人形象。因此，他們?cè)谠u(píng)定中會(huì)竭力掩蓋自己的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)或者擾亂績(jī)效考核的進(jìn)行。員工也擔(dān)心考核者不能客觀公正，特別是在考核雙方關(guān)系比較緊張的時(shí)候。另外，溝通不好，員工不能清晰地認(rèn)識(shí)企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的目的及其對(duì)自身工作的促進(jìn)作用，麻目地開(kāi)展績(jī)效管理有關(guān)工作，績(jī)效管理就容易淪為門(mén)面功夫，起不到實(shí)際效果。反而讓員工覺(jué)得是在本職工作基礎(chǔ)上多做了無(wú)效的工作，覺(jué)得績(jī)效考核既是形式主義又是累贅，產(chǎn)生倦怠心理。

3.績(jī)效評(píng)定問(wèn)題在績(jī)效評(píng)定中，考核者往往起到?jīng)Q定性作用，因?yàn)榭己苏呤强?jī)效管理制度的具體執(zhí)行者，是考核工作的具體實(shí)施者。但在評(píng)定過(guò)程中，考核者總會(huì)存在一些影響評(píng)定質(zhì)量的干擾因素，影響績(jī)效管理實(shí)施效果，其表現(xiàn)如下：（1）考核者的判斷?；诳己苏邆€(gè)人的特點(diǎn)，如個(gè)性、態(tài)度、智力、價(jià)值觀、情緒與心境等，對(duì)績(jī)效評(píng)定常有影響。（2）與被考核者的關(guān)系。除考核雙方之間關(guān)系的親疏，對(duì)被考核者工作情況及職務(wù)的特點(diǎn)與要求的了解程度，對(duì)績(jī)效評(píng)定也頗有影響。（3）考核標(biāo)準(zhǔn)與方法。考核指標(biāo)、內(nèi)容選擇的恰當(dāng)性、全面性、明確性，是否傳達(dá)到位，都對(duì)績(jī)效管理實(shí)施效果有影響。（4）組織條件。單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的重視與支持、考核制度的正規(guī)性與嚴(yán)肅性、對(duì)各級(jí)主管干部是否進(jìn)行過(guò)績(jī)效管理教育培訓(xùn)、考核標(biāo)準(zhǔn)及方法是否隨形勢(shì)發(fā)展而滾動(dòng)修編與調(diào)整等，對(duì)績(jī)效管理實(shí)施效果影響很大。另外，在實(shí)際的績(jī)效評(píng)定中，一些不可量化的軟指標(biāo)，如態(tài)度和能力等是由考核者直接給考核對(duì)象進(jìn)行打分，在一定程度上，也可能導(dǎo)致評(píng)定結(jié)果失真。當(dāng)然，考核者主觀隨意性方面的原因也可能對(duì)績(jī)效評(píng)定產(chǎn)生不良影響。

4.績(jī)效反饋問(wèn)題績(jī)效反饋的最終目的是改善員工績(jī)效，其作用應(yīng)該反映出績(jī)效管理體系的動(dòng)態(tài)性和成長(zhǎng)性?？?jī)效管理實(shí)施過(guò)程應(yīng)該是考核雙方反復(fù)溝通持續(xù)循環(huán)的過(guò)程；因此，不能僅僅將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于調(diào)整員工薪酬或者崗位任免，并以此作為績(jī)效管理的終結(jié)；而應(yīng)該更多地通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程或者結(jié)果分析，來(lái)發(fā)掘員工長(zhǎng)處和不足，為下階段績(jī)效指標(biāo)任務(wù)的制定提供參考。因此，績(jī)效管理更大的意義在于后續(xù)員工的績(jī)效的提升和改進(jìn)?？?jī)效反饋沒(méi)做好，特別是在績(jī)效考核環(huán)節(jié)若被考核的員工不能很好地參與其中，績(jī)效結(jié)果評(píng)定僅僅是考核者說(shuō)了算，績(jī)效管理就容易起到反作用，導(dǎo)致員工在工作上消極被動(dòng)，更談不上揚(yáng)長(zhǎng)避短、持續(xù)改進(jìn)。

二、針對(duì)現(xiàn)代供電企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題采取的對(duì)策

1.制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)績(jī)效管理的最終目的很清晰，就是持續(xù)改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，同時(shí)提高員工的滿意度和企業(yè)歸屬感。企業(yè)績(jī)效管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)及制定應(yīng)當(dāng)起到落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略、層層落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、指引員工工作方向的作用。只有制定科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系才能真正發(fā)揮績(jī)效管理指揮棒的作用，真正被全體員工所接受。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)與否的關(guān)鍵在于它是不是真正能夠支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，是不是能夠指導(dǎo)員工工作的重點(diǎn)方向。因此，企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任傳遞機(jī)制，員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該來(lái)源于部門(mén)組織績(jī)效內(nèi)容，部門(mén)組織績(jī)效應(yīng)有效承接企業(yè)階段工作目標(biāo)?？己苏邞?yīng)根據(jù)不同時(shí)段目標(biāo)和里程碑節(jié)點(diǎn)要求，進(jìn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分和分解，按實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置稍有點(diǎn)難度但又不至于難于達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。

2.加強(qiáng)績(jī)效溝通與指導(dǎo)任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開(kāi)廣泛的宣傳貫徹，績(jī)效管理同樣不例外。因此，企業(yè)需加強(qiáng)員工績(jī)效溝通與工作指導(dǎo)，如果純粹有考核而沒(méi)有績(jī)效溝通，就不大可能產(chǎn)生合理的員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效溝通與指導(dǎo)應(yīng)該貫穿于績(jī)效管理實(shí)施全過(guò)程。要較好地開(kāi)展績(jī)效管理，企業(yè)必須就績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等問(wèn)題對(duì)管理者和員工進(jìn)行認(rèn)真宣貫培訓(xùn)。重要的是要在宣貫中使員工清楚認(rèn)識(shí)到：績(jī)效考核是企業(yè)引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為的一種方法，考核對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不是目的，是變消極為積極行為的一種有效的管理手段。管理人員要讓員工明白實(shí)施績(jī)效管理對(duì)他們的好處，他們才會(huì)樂(lè)意接受、愿意參與和推動(dòng)，才會(huì)積極配合管理者做好績(jī)效工作，落實(shí)績(jī)效計(jì)劃、溝通、考核等各環(huán)節(jié)；管理人員還可以通過(guò)績(jī)效管理來(lái)認(rèn)定員工哪些行為對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有利，不斷提高員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效提升。

3.注重績(jī)效考核反饋、建立績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)制員工績(jī)效管理體系建設(shè)，要更加注重調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。如果說(shuō)績(jī)效考核是查缺的過(guò)程，那么績(jī)效反饋就是補(bǔ)漏的過(guò)程，績(jī)效反饋主要的目的是改進(jìn)不足，激勵(lì)員工持續(xù)提升工作業(yè)績(jī)，從而促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績(jī)提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。在考核結(jié)果確定后，考核者需以事實(shí)為基礎(chǔ)，與被考核人就考核周期內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行深入細(xì)致的交流。交流內(nèi)容一般包括員工考核周期內(nèi)工作亮點(diǎn)、工作不足之處、工作提升建議和計(jì)劃、培訓(xùn)及其它需求等。企業(yè)要建立績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)制，在工作過(guò)程中，考核人應(yīng)定期與被考核人進(jìn)行溝通，對(duì)被考核人績(jī)效完成情況進(jìn)行跟蹤、檢查和輔導(dǎo)，提供所需資源支持，幫助尋找解決問(wèn)題的方法，促進(jìn)被考核人績(jī)效的提升。

4.暢通績(jī)效管理申訴通道建立績(jī)效管理投訴的通道，就是允許員工提出異議，發(fā)表意見(jiàn)和看法；給考評(píng)者約束和壓力，使其慎重從事，重視信息證據(jù)；減少矛盾沖突，將不利影響降到最低。企業(yè)應(yīng)本著公平、公正、公開(kāi)的原則，暢通績(jī)效管理申訴通道。如考核雙方對(duì)考核結(jié)果不能達(dá)成一致意見(jiàn)，被考核人應(yīng)可以向所在組織提出申訴；企業(yè)應(yīng)設(shè)定處理申訴的流程，對(duì)所提申訴進(jìn)行處理，并將處理結(jié)果向申訴人反饋。申訴人如對(duì)申訴處理結(jié)果不滿意，應(yīng)有途徑可向企業(yè)績(jī)效管理部門(mén)提出二次申訴，由企業(yè)績(jī)效管理部門(mén)作出的申訴裁定結(jié)果為最終結(jié)果。不斷提升績(jī)效管理員工認(rèn)可度。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇(5)

2.1.1績(jī)效管理概述

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織扁平化成為當(dāng)代組織變革的卜流趨勢(shì)。但是，實(shí)踐證明:盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少本(因此提高產(chǎn)力)，他們并不一定能改善績(jī)效;不論是在哪一水平(組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人)評(píng)價(jià)績(jī)效和如何界定績(jī)效，他們只是提供了一個(gè)改善績(jī)效的機(jī)會(huì)，真正能促使組織績(jī)效提高的是組織成員行為的改變，也就是說(shuō)，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氛圍。在這一背景下，研究者拓展了績(jī)效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過(guò)程。員工的工作績(jī)效是指那些經(jīng)過(guò)考核的行為、表現(xiàn)及其結(jié)果，而績(jī)效管理則是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程。它通常被定義為系統(tǒng)對(duì)個(gè)組織或員工所具有的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予獎(jiǎng)懲，以促進(jìn)系統(tǒng)自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。從不同的角度出發(fā)去認(rèn)識(shí)和理解事物，所得到的結(jié)果也會(huì)不盡相同。在績(jī)效管理思想發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)也存在分歧，主要表現(xiàn)在以下三種觀點(diǎn):績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng):持有這種觀點(diǎn)的代表是英國(guó)學(xué)者羅杰斯和布瑞得魯普。這種觀點(diǎn)將20世紀(jì)80年代和90年代出現(xiàn)的許多理思想、觀念和實(shí)踐結(jié)合在一起。它的核心在于組織戰(zhàn)略以及通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序來(lái)加以實(shí)施。它看起來(lái)更像是戰(zhàn)略或事業(yè)計(jì)劃等，而個(gè)體因素即員工雖然受到技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響，但在此種觀點(diǎn)看來(lái)，卻并不是績(jī)效管理所要考慮的主要對(duì)象?？?jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng):這種觀點(diǎn)將績(jī)效管理看作組織對(duì)一個(gè)人關(guān)于其工作成績(jī)以及他的發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)估和獎(jiǎng)懲。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈爾等通常將績(jī)效管理視為一個(gè)周期。績(jī)效管理是管理組織和員工績(jī)效的綜合系統(tǒng):這種觀點(diǎn)將績(jī)效管理看作管理組織和雇員績(jī)效的綜合體系，但此種觀點(diǎn)內(nèi)部卻因強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同而并不統(tǒng)一。例如:考斯泰勒的模型意在加強(qiáng)組織績(jī)效，但其特點(diǎn)確實(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的干預(yù)，他認(rèn)為“績(jī)效管理通過(guò)將各個(gè)員工或管理者的工作與整個(gè)工作單位的宗旨連接在一起，來(lái)支持公司或組織的整體事業(yè)目標(biāo)”，而另一種認(rèn)識(shí)卻是“績(jī)效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績(jī)效，并通過(guò)將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來(lái)提高公司的績(jī)效”。筆者認(rèn)為績(jī)效是一個(gè)豐富的概念，在不同情況下，有不同的含義。對(duì)于績(jī)效，每個(gè)人都有不同的看法，在不同的情景下也有著不同的理解。有人認(rèn)為績(jī)效是完成工作的效率與效能，也有人認(rèn)為績(jī)效是員工的工作結(jié)果，是對(duì)企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成具有效益，具有貢獻(xiàn)的部分;更有人認(rèn)為，所謂績(jī)效是個(gè)人知識(shí)、技能、能力等一切綜合因素通過(guò)工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)，包括有形的和無(wú)形的兩部分。我們一般認(rèn)為的績(jī)效指的是那些經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，在管理學(xué)上績(jī)效可分為員工績(jī)效和組織績(jī)效。員工績(jī)效是指員工在某一期間內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。織績(jī)效是組織在某一時(shí)期內(nèi)，組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利狀況。而績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理，是以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向的一種管理活動(dòng)?？?jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常的管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式管理活動(dòng)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)涉及組織績(jī)效、流程績(jī)效和崗位績(jī)效三個(gè)層次。從組織的角度來(lái)講，它更看重的應(yīng)該是組織績(jī)效，因?yàn)閱T工的績(jī)效構(gòu)成了組織績(jī)效，某個(gè)員工個(gè)體績(jī)效的好壞有時(shí)不足以對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。因此，組織績(jī)效可以說(shuō)是績(jī)效管理中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。當(dāng)然，組織績(jī)效還是由員工績(jī)效構(gòu)成的，所有員工績(jī)效不好，組織績(jī)效也就不可能很好。同時(shí)，組織產(chǎn)出是通過(guò)員工按照一定的流程生產(chǎn)的，為了管理流程級(jí)的績(jī)效，人們必須要保證設(shè)定的流程滿足客戶需求，流程的工作要有效，流程的目的和手段要由客戶和組織的要求來(lái)驅(qū)動(dòng)。

2.1.2績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別

前面我們對(duì)績(jī)效管理做了理論上的介紹，這里之所以將績(jī)效管理和績(jī)效考核在進(jìn)行一下比較是因?yàn)閷?shí)踐中兩個(gè)概念經(jīng)常被混淆使用，即使字面上的意思已經(jīng)劃分的很清楚了，實(shí)施起來(lái)往往會(huì)發(fā)生管理者用績(jī)效考核簡(jiǎn)單替代績(jī)效管理的行為，認(rèn)為他們是一回事，只不過(guò)叫法有些差異。這里需要做出分析，為下文中公司的行為提供理論基礎(chǔ)績(jī)效管理的基本內(nèi)容有以下三個(gè)方面:

(1)績(jī)效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。該過(guò)程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的承諾來(lái)保證完成的，并在協(xié)議中對(duì)下面的有關(guān)問(wèn)題有明確的要求和規(guī)定:期望員工完成的工作目標(biāo);員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響;員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效;工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么;指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈诺霓k法。

(2)績(jī)效管理是個(gè)完整的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件:目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋，僅盯住一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的?？?jī)究效管理的構(gòu)件共同組成了一個(gè)管理循環(huán)。

(3)正確理解績(jī)效管理?？?jī)效管理首先是管理，管理所有的職能它都涵蓋:計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。因此，績(jī)效管理本身就是管理者日常管理的一部分;績(jī)效理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員卜和他的管理者之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成的;績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程，績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅關(guān)注達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋-一達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程?？?jī)效考核是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。通過(guò)績(jī)效考核判別不同員工的勞動(dòng)支出、努力程度和貢獻(xiàn)份額，有針對(duì)地支付薪酬、給予獎(jiǎng)勵(lì)，并及時(shí)向員工反饋信息促使其調(diào)整努力方向和行為選擇組合，使他們最大限度地利用其人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)，可見(jiàn)績(jī)效考核只是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?？?jī)效管理和績(jī)效考核主要區(qū)別如下:

(l)績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;

(2)績(jī)效管理是一個(gè)全過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié);

(3)績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核是回顧過(guò)去一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;

(4)績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃，監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是提取績(jī)效信息的一個(gè)手段;

(5)績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小;

(6)績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系。他們之間的區(qū)別是:績(jī)效管理與績(jī)效考核不可同日而語(yǔ)，二者無(wú)論是從基本的概上，還是從具體的實(shí)際操作上都存在著較大的差異。但是，績(jī)效管理與績(jī)效考核又是一脈相承、密切相關(guān)的。績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平和有效性，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平;同時(shí)，績(jī)效考核成功與否不僅取決于考核本身，而且很大程度上取決于與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。有效的績(jī)效考核有賴(lài)于整個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)的成功開(kāi)展，而成功的績(jī)效管理也需要有有效的績(jī)效考核來(lái)支撐。

2.1.3企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的意義

前面已闡述提高績(jī)效的有效途徑是進(jìn)行績(jī)效管理。企業(yè)要對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，因?yàn)闊o(wú)論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績(jī)效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的問(wèn)題，并能給企業(yè)和員工帶來(lái)非常多的好處。第一，績(jī)效管理可以促進(jìn)組織的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織都是要完成一定的工作目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要完成必須被分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位及每個(gè)崗位。由此可見(jiàn)，組織的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是要靠員工的績(jī)效來(lái)支持的，它需要全體員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。對(duì)于組織而言則需要監(jiān)控員工和業(yè)務(wù)單元在各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問(wèn)題并予以解決。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)，為人員調(diào)配、培訓(xùn)和發(fā)展提供信息，來(lái)增強(qiáng)組織的實(shí)力。而績(jī)效管理恰恰是解決上述問(wèn)題的有效途徑。通過(guò)目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位或個(gè)人，通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效標(biāo)的監(jiān)控以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)，組織可以有效了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，可以為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此，它是組織要的一項(xiàng)活動(dòng)。

第二，績(jī)效管理可以提高企業(yè)的管理水平?？?jī)效管理提供管理人員一個(gè)將組織標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說(shuō)明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使管理者能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控?？?jī)效管理提高計(jì)劃管理的有效性，由于CW集團(tuán)的管理基礎(chǔ)普遍差，企業(yè)的年度預(yù)算計(jì)劃不是很科學(xué)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)基本處于老板控制狀態(tài)，而績(jī)效管理可部分彌補(bǔ)這一問(wèn)題。績(jī)效管理也能提高各級(jí)管理者的管理水平，由于各級(jí)部門(mén)主管基本上都是從業(yè)務(wù)骨干中提的，他們中的大部分缺乏基本的管理知識(shí)和技能，不知道如何去管人，如何去發(fā)揮組織資源的效用。而績(jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門(mén)主管必須制訂工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的探討工作績(jī)效，并幫助下屬提高績(jī)效。另外績(jī)效管理和企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理形成良勝的互動(dòng)關(guān)系。

第三，績(jī)效管理可以促進(jìn)員工個(gè)人成長(zhǎng)。從需要層次理論看，員工在基本需要滿足了以后，更多的高級(jí)需有待于滿足。員工內(nèi)心希望能夠了解自己的績(jī)效，希望通過(guò)有效途徑知道自己做得怎么樣;員工希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重;員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善;員工需要有一個(gè)有效的途徑將員工的績(jī)效表現(xiàn)反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理側(cè)!究測(cè)來(lái)了解?？傊?，員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的能力。此外，除了以上三個(gè)層面的作用外，績(jī)效管理還是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的_是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)。

2.1.4績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

績(jī)效管理對(duì)于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，這一點(diǎn)早已取得共識(shí)，而將績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，則是近年來(lái)績(jī)效管理的顯著特點(diǎn)。戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)結(jié)果的一種期望，這種期望的實(shí)現(xiàn)要依靠組織的所有成員、按一定的職責(zé)和績(jī)效要求、通過(guò)持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，績(jī)效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工和手段。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而職位說(shuō)明書(shū)只羅列了每一職位的責(zé)任，他不能指出在不同歷史時(shí)期每一個(gè)職位的主要責(zé)任，如果每一個(gè)人只按職位說(shuō)明書(shū)內(nèi)容去行使責(zé)任，他就會(huì)找不到工作的方向，想象一下，如果一個(gè)企業(yè)所有員工都迷失了工作的方向，那是多么!怕的事情?？?jī)效管理就像一根繩索把每個(gè)職位的螞炸串在一起，給每一個(gè)職位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。通過(guò)為每一員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，可以使戰(zhàn)略、職位與人合為一體?？?jī)效目標(biāo)的制訂必須是自上而下的，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去。可見(jiàn)，績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的載體。

2.1.5基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理

基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理首先是績(jī)效管理，在實(shí)施的過(guò)程中自然也是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等過(guò)程。所不同的是他們和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系有所側(cè)重:一般的績(jī)效管理雖然也強(qiáng)調(diào)基于目標(biāo)來(lái)制定目標(biāo)體系，但因其落腳點(diǎn)是在人身上，因此，這樣的績(jī)效管理更關(guān)注一些個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的行為，弱化了對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的把握;同時(shí)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更多的現(xiàn)到中短期目標(biāo)的達(dá)成上，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略卻幫助不大，再加上該項(xiàng)職能一般由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)，而中國(guó)的大部分企業(yè)并沒(méi)有賦予人力資源部門(mén)評(píng)估業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的職能。而基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理除了要考慮以上問(wèn)題外還需從企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略層面、經(jīng)營(yíng)層面來(lái)考慮如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及衡量這些目標(biāo)的指標(biāo)、監(jiān)控狀況，組織、流程和崗位績(jī)效在組織中的戰(zhàn)略定位。

2.2績(jī)效管理常用的幾種工具

前文講述了績(jī)效管理理論以及績(jī)效考核作為績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，目前企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理和績(jī)效考核的方法有很多，比如360度考核、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核，以員工比較為基礎(chǔ)的考核等。這些方法都沒(méi)有以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，下面介紹三種基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理的方法:KPI、BSC、MBO。

2.2.1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KPI)

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)組織某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析來(lái)衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KP工可以使部門(mén)主管明確本部!‘一的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確本部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。其關(guān)鍵兩字的含義即指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的主要問(wèn)題。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法有以下特征:首先將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門(mén)相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效，與公司的整體效益直接掛鉤;其次保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù);再次員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而不是崗位的功能。所以，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與一般績(jī)效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司整個(gè)成敗聯(lián)系起來(lái)，就更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。由此可以看出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要優(yōu)缺點(diǎn)。該考核工具有如下優(yōu)點(diǎn):首先目標(biāo)制定準(zhǔn)確。避免了因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)造成的傳遞困難，給各級(jí)管理者以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和角度，幫助制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級(jí)目標(biāo);其次使各級(jí)管理者意識(shí)到自身、本部門(mén)在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的位置和職責(zé)。KPI體系是屬于整個(gè)系統(tǒng)的，相應(yīng)的部門(mén)要承擔(dān)起相應(yīng)的KP工，而其承擔(dān)的KPI代表了部門(mén)對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值。這有助于打破部門(mén)本位主義，使管理者真下著眼于整個(gè)組織看待自己。當(dāng)然關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的缺點(diǎn)是在于雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略地成功實(shí)施，必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員;另外關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法很難能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

2.2.2平衡記分卡(BSC)

平衡記分卡是圍繞企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)南京理工大學(xué)碩卜學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理側(cè)究略目標(biāo)，幫助企業(yè)去尋找成功的關(guān)鍵因素，建立綜合衡量的指標(biāo)，以促使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成功、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)的工具，主要從四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)。財(cái)務(wù)角度:企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè).錢(qián)}咯的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異。但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)?？蛻艚嵌?如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，己經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度:企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度:企業(yè)的成長(zhǎng)與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。平衡記分卡與KPI的區(qū)別是:KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它的根本出發(fā)點(diǎn)也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者魚(yú)骨分析來(lái)分解找出關(guān)鍵成功因素，再分解找出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，再把關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)按部門(mén)和崗位向下分解，是自上而下的。可以說(shuō)KP工很好的突出了公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但在部門(mén)之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門(mén)間的關(guān)系和權(quán)重。而平衡記分卡以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部分不同設(shè)置。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以即定目標(biāo)為核，合的，因而不能突出部門(mén)或個(gè)人的特色及職能。比較而言，使用KPI績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對(duì)應(yīng)平衡記分卡中的四個(gè)方面，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對(duì)于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類(lèi)，就很難應(yīng)用KPI來(lái)進(jìn)行分解。企業(yè)在應(yīng)用平衡一記分卡的優(yōu)點(diǎn)是:它能使財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的指標(biāo)達(dá)到平衡。在BSC中既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)如:營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、投資回報(bào)等指標(biāo)，又包括了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、員工滿意度等指標(biāo)。這就體現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。它能使結(jié)果與動(dòng)因達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動(dòng)因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能夠促使企業(yè)大銷(xiāo)售，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)。在這里，利潤(rùn)作為一種結(jié)果指標(biāo)，則戶滿意度指標(biāo)就是它的動(dòng)因指標(biāo)。它能使企業(yè)長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤(rùn)等，又包括了長(zhǎng)期指標(biāo)，如客戶滿意度、員工培訓(xùn)次數(shù)等。這就體現(xiàn)了長(zhǎng)期與短期的平衡。它能使企業(yè)外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了外部評(píng)價(jià)指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。如客戶滿意度，反映了外部人員對(duì)本企業(yè)的評(píng)價(jià)，是外部評(píng)價(jià)指標(biāo)。而合格率，員工滿意度等指標(biāo)是企業(yè)內(nèi)部對(duì)本企業(yè)的評(píng)價(jià)，是內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。它能使主觀評(píng)價(jià)與客觀評(píng)價(jià)達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)如:利潤(rùn)、投資回報(bào)率、合格率等，又包括了主觀指標(biāo)如:客戶滿意度、員工滿意度。另外各方面之間貫穿著因果關(guān)系。在一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的平衡記分中，四個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)既保持一致又互為因果，彼此之間存在緊密的因果關(guān)系，系統(tǒng)地傳達(dá)企業(yè)地策略。如:利潤(rùn)(財(cái)務(wù))是因?yàn)榈蛢r(jià)供應(yīng)客戶滿意(客戶)，這又是因?yàn)槌杀镜亟档?內(nèi)部經(jīng)營(yíng))，它的動(dòng)因又是員工技術(shù)(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))。相對(duì)應(yīng)，企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡會(huì)產(chǎn)生以下缺點(diǎn)是:首先，平衡記分卡使用難度比較大。沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，，「，高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿的組織不適合使用平衡一記分卡。其次，應(yīng)用平衡記分卡的工作量極大。在對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能多達(dá)15一20個(gè)。在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。再次，平衡一記分卡不適用于個(gè)人。并不是說(shuō)平衡記分不能分解到個(gè)人，而是相比較成本和收益，沒(méi)有必要把它分解到個(gè)人。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡記分卡并不具備這些特點(diǎn)。

2.2.3目標(biāo)管理法(MBO)

目標(biāo)管理的概念是管理專(zhuān)家德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后它又提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作刁有淚標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。所謂目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核每個(gè)部門(mén)和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。從戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，從而建立各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這是創(chuàng)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的基本思路。如果將KPI和目標(biāo)管理做一比較的話，可以得出以下結(jié)論:第一，如果每一個(gè)KPI指標(biāo)都可以單獨(dú)拿出來(lái)看作是一個(gè)可操作化的具體任務(wù)的話，這個(gè)指標(biāo)就可以看作是一種目標(biāo)，對(duì)該目標(biāo)的管理可以是目標(biāo)管理;第二，目標(biāo)管理中設(shè)立的目標(biāo)最多不會(huì)超過(guò)5個(gè)，而每個(gè)部門(mén)或崗位的K附可第一，能會(huì)有多個(gè)，這些指標(biāo)并不能單獨(dú)拿出來(lái)作為一個(gè)具體目標(biāo)而操作，他們?cè)谝黄鸱从车氖且粋€(gè)組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效各個(gè)方面的測(cè)度，它可能會(huì)反映基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，如合理化建議、員工任職資格達(dá)標(biāo)比例等，這些指標(biāo)可以說(shuō)是組織運(yùn)營(yíng)的過(guò)程指標(biāo)。所以KP工本身是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來(lái)的，并不完全與工作任務(wù)對(duì)應(yīng)，所以它的考核也是對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行分配權(quán)重考核后計(jì)算總分。這樣對(duì)于某一指標(biāo)，對(duì)于它進(jìn)行目標(biāo)管理的成分就很小。應(yīng)用目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于:

第一，對(duì)于組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些技術(shù)仁具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果。

第二，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門(mén)，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

第三，啟發(fā)了自覺(jué)性，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。

第四，相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。目標(biāo)的開(kāi)發(fā)不需要像開(kāi)發(fā)行為錨定式評(píng)定量表或行為觀察表那么花力氣。必要的信息由雇員填寫(xiě)，由主管批準(zhǔn)或進(jìn)行修改就可以了。

第五，促進(jìn)了員工和主管之間的意見(jiàn)交流和相互了解，易于改善組織內(nèi)部的人J壞關(guān)系。與別的考核工具相比，目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)是:首先目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)許多目標(biāo)難以量化，具體化，組織環(huán)境的可變因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確定性越來(lái)越大。這些都似的組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的;其次，目標(biāo)的商定可能會(huì)帶來(lái)管理成本的增加，目標(biāo)商定需要上卜溝通、統(tǒng)一思想，這是很浪費(fèi)時(shí)間的，而且在具體目標(biāo)確定時(shí)，每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨}}寸觀點(diǎn)和急功近利傾向;再次，目標(biāo)管理缺乏必要的行為指導(dǎo):最后，目標(biāo)管理也傾向于聚焦短期目標(biāo)，既能在每年年底加以測(cè)量的目標(biāo)。結(jié)果員工們可能會(huì)試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。

篇(6)

一是明晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)科學(xué)有效的分析，制定企業(yè)的中長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略；二是將領(lǐng)導(dǎo)、顧客與市場(chǎng)、資源、過(guò)程、測(cè)量分析與改進(jìn)和結(jié)果六方面管理要素聚焦于戰(zhàn)略、服務(wù)于戰(zhàn)略，降低管理成本、提高管理效能。

2基層郵政速遞物流企業(yè)的問(wèn)題分析

2．1領(lǐng)導(dǎo)方面

在領(lǐng)導(dǎo)作用層面，識(shí)別出企業(yè)文化不完整、企業(yè)文化未實(shí)現(xiàn)落地、未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)不科學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)控制有待加強(qiáng)等改進(jìn)項(xiàng)；在組織治理層面，識(shí)別出領(lǐng)導(dǎo)體系的有效性有待提高等改進(jìn)項(xiàng)；在社會(huì)責(zé)任層面，識(shí)別出誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、公益支持等改進(jìn)項(xiàng)。對(duì)識(shí)別出的上述改進(jìn)項(xiàng)，從重要、緊急兩個(gè)維度甄別出企業(yè)文化未實(shí)現(xiàn)落地是領(lǐng)導(dǎo)方面的關(guān)鍵改進(jìn)項(xiàng)。目前基層郵政速遞物流企業(yè)在企業(yè)文化落地工作中存在的主要問(wèn)題有：一是對(duì)企業(yè)文化的作用認(rèn)識(shí)不夠，未能承接好股份公司、省公司企業(yè)文化體系，將企業(yè)文化作為企業(yè)軟實(shí)力構(gòu)建的重要工作來(lái)部署和落實(shí)；二是企業(yè)文化推廣渠道不暢，制度建設(shè)、企業(yè)行為尚未與企業(yè)文化接軌；三是企業(yè)文化推廣載體不夠，缺少與員工宣貫、溝通和傳遞的載體。

2．2戰(zhàn)略方面

在戰(zhàn)略制定層面，識(shí)別出缺少戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略分析不完善等改進(jìn)項(xiàng)；在戰(zhàn)略部署層面，識(shí)別出缺少長(zhǎng)期戰(zhàn)略、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略聚焦度不夠等改進(jìn)項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上甄別出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略聚焦度不夠作為關(guān)鍵改進(jìn)項(xiàng)。目前基層郵政速遞物流企業(yè)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)上存在的主要問(wèn)題是：指標(biāo)聚焦度低，指標(biāo)主要來(lái)源于上級(jí)單位，與基層公司戰(zhàn)略的不一致；指標(biāo)關(guān)聯(lián)度低，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏邏輯關(guān)系，造成指標(biāo)重復(fù)設(shè)置，實(shí)施效果降低。

2．3顧客與市場(chǎng)

在對(duì)顧客和市場(chǎng)的了解層面，識(shí)別出對(duì)潛在市場(chǎng)和顧客識(shí)別不到位、顧客需求分析系統(tǒng)性不強(qiáng)、服務(wù)對(duì)顧客和市場(chǎng)需求變化適應(yīng)慢等改進(jìn)項(xiàng)；在顧客關(guān)系和滿意度層面，識(shí)別出缺少科學(xué)的顧客滿意度測(cè)量方法、缺少對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的收集等改進(jìn)項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上甄別出缺少科學(xué)的顧客滿意度測(cè)量方法作為關(guān)鍵改進(jìn)項(xiàng)。目前基層郵政速遞物流企業(yè)對(duì)顧客滿意度的獲得主要來(lái)源于第三方測(cè)量數(shù)據(jù)，提供的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)總體性、被動(dòng)性、滯后性，無(wú)法及時(shí)有效地獲知顧客不滿意的具體環(huán)節(jié)和問(wèn)題，不利于基層速遞物流企業(yè)有針對(duì)性地提升顧客體驗(yàn)。

2．4資源方面

在人力資源層面，識(shí)別出關(guān)鍵人才匱乏、培訓(xùn)效果有待提高等改進(jìn)項(xiàng)；在信息層面，識(shí)別出缺少安全可靠的信息平臺(tái)、內(nèi)外部信息收集不夠等改進(jìn)項(xiàng)。在技術(shù)和設(shè)施層面，識(shí)別出沒(méi)有專(zhuān)利和自有技術(shù)、設(shè)備投入有待加強(qiáng)等改進(jìn)項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上甄別出攬投部經(jīng)理等關(guān)鍵人才匱乏作為關(guān)鍵改進(jìn)項(xiàng)。目前無(wú)論在數(shù)量還是質(zhì)量方面，基層郵政速遞物流公司攬投部經(jīng)理等關(guān)鍵人才都迫切需要提升，攬投部是速遞物流的基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)單位，對(duì)其領(lǐng)頭人———攬投部經(jīng)理的培養(yǎng)尚未形成科學(xué)的培養(yǎng)機(jī)制和系統(tǒng)的職業(yè)生涯管理方法和流程，制約了攬投部經(jīng)理等關(guān)鍵人才的產(chǎn)生和培養(yǎng)，進(jìn)而影響了攬投部經(jīng)營(yíng)和管理水平的提高。

2．5過(guò)程方面

在過(guò)程要求確定層面，識(shí)別出快遞服務(wù)的提供能力有待加強(qiáng)等改進(jìn)項(xiàng)；在過(guò)程設(shè)計(jì)層面，識(shí)別出服務(wù)開(kāi)發(fā)需根據(jù)顧客需求持續(xù)進(jìn)行、供應(yīng)鏈管理未成體系、服務(wù)提供需要流程優(yōu)化等改進(jìn)項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上甄別出EMS服務(wù)需要流程優(yōu)化作為關(guān)鍵改進(jìn)項(xiàng)。對(duì)于基層速遞物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，EMS服務(wù)提供流程與客戶界面直接相關(guān)，主要包括攬收和投遞兩大流程。這兩大流程目前存在流程優(yōu)化空間大、流程不固化的現(xiàn)象，一方面導(dǎo)致基層企業(yè)生產(chǎn)效率低、差錯(cuò)率高，另一方面也造成顧客體驗(yàn)不一致，進(jìn)而導(dǎo)致顧客滿意度下降。

2．6測(cè)量、分析與改進(jìn)方面

在測(cè)量分析與評(píng)價(jià)層面，識(shí)別出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層次、體系不完整等改進(jìn)項(xiàng)；在績(jī)效分析評(píng)價(jià)層面，識(shí)別出未能科學(xué)開(kāi)展績(jī)效測(cè)量等改進(jìn)項(xiàng)；在改進(jìn)與創(chuàng)新層面，識(shí)別出創(chuàng)新推廣項(xiàng)目少、改進(jìn)目標(biāo)與措施不明確等改進(jìn)項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上甄別出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層次、體系不完整作為關(guān)鍵改進(jìn)項(xiàng)?；鶎余]政速遞物流企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要對(duì)應(yīng)省公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在分解落實(shí)過(guò)程中，較少根據(jù)縣營(yíng)業(yè)部、攬投部等執(zhí)行層特點(diǎn)制定針對(duì)性的下層級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，執(zhí)行層在落實(shí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中，存在取數(shù)困難、分析困難、改進(jìn)效果難測(cè)量等問(wèn)題，最終不利于基層郵政速遞物流企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3基層郵政速遞物流企業(yè)應(yīng)用卓越績(jī)效管理模式的解決方案

3．1化虛為實(shí)，推進(jìn)企業(yè)文化落地

3．1．1完善文化理念建設(shè)，鑄造企業(yè)靈魂

一是在股份公司、省公司企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，提煉市公司的核心價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的本地化。二是明確企業(yè)愿景，承接股份公司“國(guó)內(nèi)最強(qiáng)、世界一流”的速遞物流發(fā)展愿景，激勵(lì)員工自覺(jué)將崗位目標(biāo)與企業(yè)奮斗目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展轉(zhuǎn)化為每位員工的責(zé)任。

3．1．2推進(jìn)制度文化建設(shè)，提升員工整體素質(zhì)

一是完善企業(yè)各項(xiàng)管理制度，將企業(yè)文化倡導(dǎo)的價(jià)值觀、理念形成具體可執(zhí)行的制度和規(guī)范。二是塑造高素質(zhì)員工隊(duì)伍，通過(guò)倡導(dǎo)和推行員工行為規(guī)范，促使員工言行舉止和工作習(xí)慣向公司期望的方向轉(zhuǎn)化。三是加大先進(jìn)典型選樹(shù)力度，注重發(fā)現(xiàn)典型、培養(yǎng)典型、宣傳典型，適時(shí)開(kāi)展企業(yè)文化案例征集活動(dòng)，引導(dǎo)員工自覺(jué)實(shí)踐企業(yè)核心價(jià)值觀。

3．1．3推進(jìn)文化載體建設(shè)，塑造現(xiàn)代企業(yè)形象

一是規(guī)范、完善和推廣統(tǒng)一的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)。按照股份公司下發(fā)的企業(yè)視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)，結(jié)合攬投部站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，完善相關(guān)的應(yīng)用領(lǐng)域，形成市公司統(tǒng)一的對(duì)外視覺(jué)形象。二是規(guī)劃和優(yōu)化企業(yè)形象，包括辦公室、攬投部站、處理中心等區(qū)域的凈化、優(yōu)化、綠化和美化，營(yíng)造良好的辦公和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。三是加強(qiáng)文化設(shè)施和文化陣地建設(shè)，推進(jìn)文化理念上墻、上網(wǎng)、上報(bào)、進(jìn)櫥窗、上電視。四是推進(jìn)“攬投員之家”建設(shè)，體現(xiàn)企業(yè)倡導(dǎo)的人文關(guān)懷，塑造現(xiàn)代企業(yè)形象。

3．2科學(xué)、有效地進(jìn)行戰(zhàn)略分解和部署

本文針對(duì)市公司的共性特點(diǎn)，采用平衡積分卡原理，從財(cái)務(wù)、顧客與市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度建立戰(zhàn)略地圖。

3．2．1財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)基層郵政速遞物流企業(yè)追求卓越、保持領(lǐng)先的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，在財(cái)務(wù)層面必須實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值率高于社會(huì)平均水平，因此要設(shè)立凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。而要提高凈資產(chǎn)收益率，必須提升整體規(guī)模和效率，因此要設(shè)立業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)指標(biāo)。

3．2．2顧客與市場(chǎng)維度

顧客與市場(chǎng)維度指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的保證，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的支撐。必須加快核心業(yè)務(wù)發(fā)展，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)快遞、經(jīng)濟(jì)快遞、國(guó)際速遞、物流業(yè)務(wù)收入等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)差異化服務(wù)，設(shè)置創(chuàng)新項(xiàng)目收入占比等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，提升顧客用郵體驗(yàn)和高品質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量，設(shè)置及時(shí)妥投率、郵件損失率、顧客滿意度等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

3．2．3內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效率支持顧客和市場(chǎng)的有效開(kāi)發(fā)。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)行管理的提升，必須強(qiáng)化資源配置，設(shè)置基礎(chǔ)建設(shè)資金運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，整合供應(yīng)鏈資源，設(shè)置次日遞率、日均攬投郵件量、郵件處理效率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先，設(shè)置大客戶用郵占比、戰(zhàn)略采購(gòu)額、安全事故率等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

3．2．4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力是支撐企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的有效保障。應(yīng)完善信息與知識(shí)管理系統(tǒng)，設(shè)置信息化應(yīng)用率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，提高員工滿意度，設(shè)置員工滿意度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，提高員工能力，設(shè)置關(guān)鍵人才占比、勞動(dòng)生產(chǎn)率等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

3．3主動(dòng)、具體開(kāi)展顧客滿意度評(píng)價(jià)

3．3．1受理服務(wù)流程滿意度主要測(cè)量項(xiàng)目包括：快遞員受理滿意度、11183客服熱線受理滿意度和營(yíng)業(yè)廳受理滿意度三個(gè)項(xiàng)目。其中快遞員受理滿意度包括：電話接通容易、業(yè)務(wù)熟練、語(yǔ)言文明、是否約定上門(mén)等子項(xiàng)目。11183客服熱線受理滿意度包括：電話容易接通、下單方便、禮貌用語(yǔ)、約定取件時(shí)間、詢(xún)問(wèn)寄遞物品信息等子項(xiàng)目。營(yíng)業(yè)廳受理滿意度包括：營(yíng)業(yè)廳有序衛(wèi)生、業(yè)務(wù)辦理便捷、業(yè)務(wù)規(guī)范、態(tài)度友好等子項(xiàng)目。

3．3．2攬收服務(wù)流程滿意度

主要測(cè)量項(xiàng)目包括：上門(mén)時(shí)限、攬收服務(wù)、攬收質(zhì)量、快遞費(fèi)用四個(gè)項(xiàng)目。其中上門(mén)時(shí)限滿意度包括：按時(shí)上門(mén)、緊急件特殊處理等子項(xiàng)目。攬收員服務(wù)滿意度包括：著裝規(guī)范、文明禮貌、提前聯(lián)系、操作規(guī)范等子項(xiàng)目。攬收質(zhì)量滿意度包括：當(dāng)面驗(yàn)視、恰當(dāng)提醒、封裝規(guī)范、當(dāng)面掃描等?？爝f費(fèi)用滿意度包括：價(jià)格合理、計(jì)費(fèi)準(zhǔn)確、結(jié)賬規(guī)范等子項(xiàng)目。

3．3．3投遞服務(wù)流程滿意度

主要測(cè)量項(xiàng)目包括：送達(dá)時(shí)限、送達(dá)質(zhì)量、投遞服務(wù)、投遞證實(shí)四個(gè)項(xiàng)目。其中送達(dá)時(shí)限滿意度包括：承諾時(shí)限內(nèi)送達(dá)、投遞速度快等子項(xiàng)目。送達(dá)質(zhì)量滿意度包括：安全送達(dá)、投遞到門(mén)、收件人簽收等子項(xiàng)目。投遞員服務(wù)滿意度包括：電話預(yù)約、著裝規(guī)范、文明禮貌等子項(xiàng)目。投遞證實(shí)滿意度包括：非本人簽收短信告知、及時(shí)反饋等子項(xiàng)目。

3．3．4售后服務(wù)流程滿意度

主要測(cè)量項(xiàng)目包括：查詢(xún)、問(wèn)題件處理、投訴等項(xiàng)目。其中查詢(xún)滿意度包括：查詢(xún)便利、跟蹤信息及時(shí)等子項(xiàng)目。問(wèn)題件處理滿意度包括：及時(shí)處理、主動(dòng)反饋、賠償滿意、服務(wù)態(tài)度等子項(xiàng)目。投訴滿意度包括：投訴便利、處理及時(shí)、處理結(jié)果、服務(wù)態(tài)度等子項(xiàng)目。

3．4分步進(jìn)階加快關(guān)鍵人才培養(yǎng)

3．4．1新入職員工選拔

新員工的培養(yǎng)期以1年為宜，目標(biāo)是選拔出優(yōu)秀、有潛質(zhì)的骨干員工。針對(duì)大學(xué)生、有從業(yè)經(jīng)歷的新員工，集中開(kāi)展入職培訓(xùn)和針對(duì)性培訓(xùn)，安排他們?cè)跀埻秿?、?nèi)部處理崗、營(yíng)銷(xiāo)崗實(shí)習(xí)；考察、考核優(yōu)秀的員工，安排在攬投部經(jīng)理助理的崗位鍛煉。

3．4．2培養(yǎng)骨干員工隊(duì)伍

骨干員工的培養(yǎng)期以2～3年為宜，目標(biāo)是根據(jù)員工特點(diǎn)建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)關(guān)鍵人才。對(duì)新員工中成績(jī)突出的員工，有計(jì)劃地安排在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)主管、攬投站經(jīng)理等關(guān)鍵崗位進(jìn)行輪崗或競(jìng)聘上崗，豐富管理經(jīng)驗(yàn)。

3．4．3培養(yǎng)關(guān)鍵人才隊(duì)伍

關(guān)鍵人才的培養(yǎng)發(fā)展以3～5年為宜，目標(biāo)是培養(yǎng)懂管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)、德才兼?zhèn)涞年P(guān)鍵人才。對(duì)納入關(guān)鍵人才培養(yǎng)對(duì)象的員工，安排在綜合管理、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行等管理崗位輪崗，培養(yǎng)復(fù)合型管理能力和素養(yǎng)。

3．5優(yōu)化、固化顧客界面的攬投流程

EMS的服務(wù)過(guò)程在干線段已實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和可測(cè)量，提升了EMS品質(zhì)，但與客戶接觸的收寄和投遞兩個(gè)終端環(huán)節(jié)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程還有待進(jìn)一步精細(xì)化。結(jié)合現(xiàn)有服務(wù)流程，本著優(yōu)化、簡(jiǎn)化的原則，設(shè)計(jì)收寄和投遞的服務(wù)流程。

3．5．1營(yíng)業(yè)、收寄流程

本文設(shè)計(jì)的營(yíng)業(yè)、收寄流程，將窗口收寄、上門(mén)攬收和駐點(diǎn)收寄三種服務(wù)方式納入到有機(jī)統(tǒng)一的流程當(dāng)中。同時(shí)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，主要表現(xiàn)在：以前駐點(diǎn)收寄工作完成后，不在駐點(diǎn)進(jìn)行收寄處理，由內(nèi)勤人員完成收入信息錄入等收寄處理工作。流程調(diào)整后，可在駐點(diǎn)直接完成收寄信息錄入等處理工作，直接在駐點(diǎn)封發(fā)。流程調(diào)整可減少內(nèi)勤人員數(shù)量，縮短駐點(diǎn)大客戶郵件的封發(fā)處理時(shí)限。

3．5．2投遞流程

本文在對(duì)現(xiàn)有投遞流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)其作出優(yōu)化和調(diào)整：現(xiàn)有部分網(wǎng)點(diǎn)在總包開(kāi)拆后為開(kāi)袋掃描環(huán)節(jié)，目前郵件除文件類(lèi)外，基本為散件交接，可減少開(kāi)袋掃描環(huán)節(jié)，總包開(kāi)拆后直接進(jìn)行分揀處理，縮短郵件處理時(shí)間。同時(shí)，將原來(lái)內(nèi)部處理環(huán)節(jié)中的信息錄入工作調(diào)整到出班投遞環(huán)節(jié)，既可以使用戶提前得到郵件處理狀態(tài)，還可以利用投遞空余時(shí)間完成信息錄入，提高效率。

3．6分層、一致設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

3．6．1管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系與戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相同，管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需承接省公司和市公司戰(zhàn)略。

3．6．2執(zhí)行層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

執(zhí)行層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系主要適用于縣營(yíng)業(yè)部、攬投部等執(zhí)行單位，結(jié)合了管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路，確保管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)考慮攬投部、縣營(yíng)業(yè)部的實(shí)際情況，既要實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的承接和支撐，又要利于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的落地和有效實(shí)施。

3．6．2．1財(cái)務(wù)維度

設(shè)置利潤(rùn)預(yù)算完成率、成本預(yù)算執(zhí)行率、收入預(yù)算完成率、核算準(zhǔn)確率等過(guò)程指標(biāo)，支撐管理層收入、利潤(rùn)等結(jié)果指標(biāo)，增加業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等衡量營(yíng)業(yè)部、攬投部財(cái)務(wù)效率指標(biāo)，保障管理層財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3．6．2．2顧客與市場(chǎng)維度

設(shè)置營(yíng)業(yè)部、攬投部取數(shù)容易、計(jì)算簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)快遞、經(jīng)濟(jì)快遞、國(guó)際速遞、合同物流四項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量，支撐管理層四項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)；設(shè)置創(chuàng)新項(xiàng)目數(shù)量，承接管理層創(chuàng)新項(xiàng)目收入指標(biāo)；設(shè)置攬收成功率、顧客投訴處理及時(shí)率、郵件查詢(xún)及時(shí)率、電話預(yù)約投遞率等具體指標(biāo)，承接管理層顧客滿意度指標(biāo)；設(shè)置出口段全程時(shí)限準(zhǔn)時(shí)率、干線段全程時(shí)限準(zhǔn)時(shí)率等具體指標(biāo)，承接管理層及時(shí)妥投率指標(biāo)；設(shè)置郵件破損率、郵件丟失率等具體指標(biāo)，承接管理層郵件損失率指標(biāo)。

3．6．2．3內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度

設(shè)置新增設(shè)備投資額、車(chē)輛新增（更新）數(shù)等具體指標(biāo)，支撐管理層基礎(chǔ)建設(shè)資金運(yùn)用指標(biāo)；設(shè)置出口及時(shí)趕發(fā)率、直投范圍及時(shí)妥投率、日均攬收郵件量、日均投遞郵件量等具體指標(biāo)，承接管理層次日遞率、日均攬投郵件量、郵件處理效率等指標(biāo)；設(shè)置新增大客戶數(shù)，承接管理層大客戶用郵占比指標(biāo)；設(shè)置勞務(wù)采購(gòu)額、運(yùn)能采購(gòu)額，支撐管理層采購(gòu)額指標(biāo)；設(shè)置郵件安全事故數(shù)量、交通安全事故數(shù)量，支撐管理層安全事故率指標(biāo)。

3．6．2．4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

篇(7)

雖然績(jī)效管理在很多燃?xì)馄髽I(yè)已經(jīng)應(yīng)用，但是，其中存在的問(wèn)題仍然很多，主要表現(xiàn)在如下方面：企業(yè)的中應(yīng)用仍然存在較多的問(wèn)題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，績(jī)效考核依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不明確，由于績(jī)效考核涉及的方面比較多，考核標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，有部分主管人員甚至以主觀意志進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，使績(jī)效考核的結(jié)果不全面，有失公允，也易引發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾。其次，績(jī)效考核的實(shí)際操作性不強(qiáng)，很多企業(yè)雖然設(shè)定了績(jī)效考核的總目標(biāo)，但是在具體實(shí)施過(guò)程中，缺少具體的量化考核指標(biāo)和實(shí)施細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確。再次，績(jī)效考核方式單一，多數(shù)是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，或者由部門(mén)主管統(tǒng)一考核，考核結(jié)果易受到個(gè)人情感因素的影響，其客觀與公正性大打折扣。最后，績(jī)效考核結(jié)果透明度不高，存在暗箱操作的現(xiàn)象，既不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，也不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

二、構(gòu)建燃?xì)馄髽I(yè)績(jī)效管理體系的路徑分析

績(jī)效考核是燃?xì)馄髽I(yè)選人、用人、留人的重要參考因素，因此，在企業(yè)管理中，績(jī)效考核不應(yīng)僅僅停留在薪酬分配上，而應(yīng)從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)，充分挖掘績(jī)效考核內(nèi)在價(jià)值，體現(xiàn)績(jī)效考核的精神動(dòng)力，在提高員工薪酬滿意度的同時(shí)，更能有效激發(fā)其工作積極性。構(gòu)建績(jī)效管理體系，就是管理者要與公司員工共同制定績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估績(jī)效目標(biāo)、應(yīng)用績(jī)效成果以及提升績(jī)效目標(biāo)等，將績(jī)效考考核管理貫穿到企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的全過(guò)程。

(一)成立專(zhuān)門(mén)的績(jī)效考核小組，進(jìn)行精細(xì)化績(jī)效考核管理

在企業(yè)基層、中層和高層等各層級(jí)員工中，選擇合適的人員，共同組成績(jī)效考核小組，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際和員工的情況，有針對(duì)性地制定科學(xué)、合理的績(jī)效考核細(xì)則，減少個(gè)人主觀意識(shí)對(duì)績(jī)效考核的影響，保證考核結(jié)果的客觀與公平。

(二)科學(xué)設(shè)定薪酬體系，強(qiáng)調(diào)能力與技術(shù)

在企業(yè)薪酬管理中，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)科學(xué)合理分配、人性化管理?？?jī)效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工職位等級(jí)區(qū)分績(jī)效待遇，結(jié)合員工的職稱(chēng)、工齡、業(yè)績(jī)等綜合考慮，向高技術(shù)崗位和突出貢獻(xiàn)的員工傾斜，以此來(lái)激勵(lì)員工，提高工作效率，促進(jìn)員工自身發(fā)展。比如，技術(shù)服務(wù)企業(yè)可以設(shè)定崗位等級(jí)系數(shù)，以系數(shù)來(lái)區(qū)分崗位績(jī)效工資待遇；或者設(shè)置技術(shù)補(bǔ)貼、職稱(chēng)補(bǔ)貼等，并設(shè)立專(zhuān)業(yè)技術(shù)貢獻(xiàn)資金項(xiàng)目，每年獎(jiǎng)勵(lì)突出貢獻(xiàn)的員工，通過(guò)多種途徑滿足員工的薪酬要求。

(三)執(zhí)行定量績(jī)效考核，注重對(duì)員工進(jìn)行精神績(jī)效考核

精神績(jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，也是員工在企業(yè)不斷進(jìn)步和提升的動(dòng)力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng)新，將績(jī)效考核的“薪酬性”上升到“精神和價(jià)值”的層面，加強(qiáng)對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，使企業(yè)薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、制式化，提高薪酬管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

三、燃?xì)馄髽I(yè)提升績(jī)效管理有效性的策略

(一)加強(qiáng)績(jī)效考核宣傳工作，提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)

由于對(duì)績(jī)效考核的缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，有的燃?xì)馄髽I(yè)員工對(duì)開(kāi)展績(jī)效考核的態(tài)度不積極，傳統(tǒng)單一方式的績(jī)效考核，也很容易成為管理層管控員工的手段，這都會(huì)影響到績(jī)效考核的有效性。因此，燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)績(jī)效考核工作加大推廣力度，通過(guò)會(huì)議、多媒體、通信等各種手段，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核教育，增進(jìn)員工對(duì)績(jī)效考核工作的理解和支持，使其認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，從根本上消除其對(duì)考核的抗拒和排斥心理。

(二)進(jìn)一步完善績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)，切實(shí)體現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值

燃?xì)馄髽I(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)發(fā)展實(shí)際，具有針對(duì)性和時(shí)效性，以體現(xiàn)績(jī)效考核應(yīng)有的價(jià)值。首先，在制定績(jī)效考核指標(biāo)體系前，要充分借鑒國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的案例。其次，要參考同行業(yè)兄弟企業(yè)的績(jī)效考核工作經(jīng)驗(yàn)，取其精華去其糟粕。再次，加大對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)工作的支持，配備專(zhuān)業(yè)的人力資源人才進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)工作。

(三)對(duì)績(jī)效考核過(guò)程加強(qiáng)監(jiān)管，確?？?jī)效考核公平、公正

首先要制定一套完善的績(jī)效考核管理的制度，績(jī)效考評(píng)小組要各司其職，盡職盡責(zé)地做好本職工作。其次，要將考核結(jié)果以合理的形式進(jìn)行公開(kāi)，接受員工監(jiān)督，杜絕績(jī)效考核的形式化、表面化、主觀化，甚至弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生，大大提升績(jī)效考核的有效性。再次，要將績(jī)效考核結(jié)果與其他管理工作有機(jī)結(jié)合，使之互相促進(jìn)，相得益彰，進(jìn)一步完善國(guó)有投資擔(dān)保公司人力資源管理工作甚至整個(gè)公司各項(xiàng)管理工作的目的。最后，要制定完善的績(jī)效考核監(jiān)管制度，確保對(duì)每一個(gè)考核過(guò)程都有相對(duì)應(yīng)的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)績(jī)效考核全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督管理。

四、結(jié)語(yǔ)