序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目成本管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領(lǐng)導小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責。項目目標成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

目標成本指標定得過高，有如下弊?。阂皇琼椖渴┕す芾砣藛T能較輕松地完成指標，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認真進行。

三、建立有效的激勵、約束機制

首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標成本責任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預(yù)支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。

四、建立健全目標成本管理制度

為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構(gòu)、設(shè)計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。

1．制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標價或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經(jīng)理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現(xiàn)。

4．建立決算制，在施工過程中，要按月準確統(tǒng)計施工進度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經(jīng)理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經(jīng)營業(yè)績進行評價，分析目標成本指標的執(zhí)行情況。

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責任成本管理是直接將發(fā)生費用和成本的部門、單位，劃分成多個責任中心，然后根據(jù)各責任中心的責任范圍，編制其責任預(yù)算，并采取合同的形式逐級承包的管理方法[2]。項目責任成本管理最終要實現(xiàn)把成本控制在預(yù)算成本之內(nèi)，并通過鎖定責任實現(xiàn)利潤，同時企業(yè)根據(jù)事先約定，將總收入與總支出之差額按一定的比例最終分配給責任人。

二、責任成本管理的原則

（一）總體性原則

促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)及各部門履行自己的經(jīng)濟責任，完成責任單位的工作任務(wù)，確保企業(yè)利益的實現(xiàn)和總體經(jīng)營目標的完成是責任成本管理的根本目的。企業(yè)為了保證總體目標的實現(xiàn)，在制定責任成本管理范圍時，應(yīng)考慮責任單位的綜合性和客觀性，通過各責任者的行為達成預(yù)期的目標。

（二）可控性原則

將費用與責任、責任成本有機的結(jié)合是責任成本管理的重要特征[4]。在企業(yè)中要實現(xiàn)這一重要特征就要突出、體現(xiàn)各個責任部門的相對獨立性，避免責任不明，盡量消除它們之間的相互影響。所以就必須使各個部門的責任者都具有明確的權(quán)、責范圍，同時使他們在控制和自行調(diào)節(jié)的情況下承擔一定的經(jīng)濟責任。所以，對于責任單位的劃分必須遵循可控性原則，進行合理劃分。

（三）及時性原則

責任成本管理及時性原則是責任成本管理的主要原則。及時性原則是指在責任成本管理中要及時完成信息反饋，迅速傳遞費用、成本信息，使企業(yè)把握生產(chǎn)進程，及時了解現(xiàn)有工作成績，又可以對存在的問題和矛盾，及時做出整改，從而實現(xiàn)目標利潤[3]。

三、實施責任成本管理的基本程序

（一）劃分責任單位

責任單位是在一定的責權(quán)范圍內(nèi)獨立存在的、自行控制成本和收益的組織單位。劃分責任單位要根據(jù)企業(yè)行政管理體制和經(jīng)營管理工作的需要，對所轄生產(chǎn)經(jīng)營活動承擔完全經(jīng)濟責任的責任層次進行劃分，從而形成若干責任單位。責任單位在企業(yè)中具有獨立的地位和一定的決策和管理權(quán)力，能獨立承擔一定的經(jīng)濟責任。

（二）規(guī)定權(quán)責范圍

要使責任單位發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和積極性，切實行使控制職能和落實經(jīng)濟責任，就必須使成本責任中心的單位、部門具有相對獨立的經(jīng)濟利益。而為了責任單位都具有相對獨立的經(jīng)濟利益，就必須規(guī)定它們各自擁有的經(jīng)濟權(quán)力和所應(yīng)承擔的經(jīng)濟責任。

（三）確定責任目標

責任目標是企業(yè)未來一定期間經(jīng)營總目標的具體化與分解，是責任單位在其權(quán)責范圍內(nèi)，預(yù)定應(yīng)當完成的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。責任目標應(yīng)該層層分解、落實，為每一責任單位分配一定的責任成本指標。

（四）建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)

建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)是為評價、考核各責任成本中心的工作業(yè)績提供可靠依據(jù)，了解對各責任單位生產(chǎn)活動的真實情況，有效地實施過程跟蹤與控制，為實現(xiàn)成本數(shù)值同經(jīng)濟責任的有機結(jié)合創(chuàng)造條件。

（五）考評工作績效

對責任單位經(jīng)營效果和工作成績進行考核和評價是為了保證責任成本管理制度的正確實施和貫徹。同時通過對責任單位工作績效進行考評也是為了及時發(fā)現(xiàn)問題，并針對問題提出有針對性的解決方法，從而使整個企業(yè)的經(jīng)營目標得到實現(xiàn)。

四、實現(xiàn)項目責任成本管理的途徑

（一）選配能力強、素質(zhì)高的項目經(jīng)理是關(guān)鍵

項目經(jīng)理是項目團隊的靈魂和核心。項目成本是評價一個企業(yè)綜合實力的主要標準，是施工企業(yè)績效管理的核心。項目責任成本控制的好壞取決于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)[5]。如果項目經(jīng)理管理不精細，對責任成本不重視，將嚴重影響企業(yè)的業(yè)績，嚴重的甚至會危及企業(yè)的生存和發(fā)展。所以選配能力強、素質(zhì)高的項目經(jīng)理是實現(xiàn)項目責任成本管理的關(guān)鍵。能力強、素質(zhì)高的項目經(jīng)理必須具備優(yōu)秀的思想品質(zhì)、經(jīng)驗水平、實踐能力、、管理能力，同時還應(yīng)具備一定的個人魅力和合理的知識結(jié)構(gòu)，具有應(yīng)對市場各種情況的較強能力。

（二）科學、準確地編制責任成本預(yù)算是前提

成本預(yù)算屬于一種預(yù)計或未來成本，是企業(yè)按照預(yù)算期的特殊生產(chǎn)和經(jīng)營情況所編制的預(yù)定成本，是此作為控制將來行動和評價結(jié)果的依據(jù)[6]。責任成本預(yù)算以可控成本為對象，以責任者為主體，以獎罰為手段，以合同為載體，以利益來激勵，實現(xiàn)覆蓋各環(huán)節(jié)、全過程，降低資源消耗的運行模式[7]。責任成本預(yù)算主要解決誰負責，負什么責，成本底線在哪里及如何實施獎罰措施等。企業(yè)要高度重視責任成本預(yù)算的編制，要在充分消化招投標文件、核實工程數(shù)量、核準現(xiàn)場管理費用、優(yōu)化實施性施工組織方案、摸清工料機運單價、熟悉人員分工和職責的基礎(chǔ)上進行編制。項目責任成本預(yù)算編制是一個系統(tǒng)工程，需要耗費大量的人力和物力?？茖W、準確地編制責任成本預(yù)算不僅能指導和有效地控制項目成本管理，還為開展成本管理工作提供了便利條件[8]。責任成本預(yù)算在實施過程中，當情況發(fā)生變化時要根據(jù)情況及時、適度調(diào)整，保證責任成本目標的實現(xiàn)。

（三）建立與責任成本直接聯(lián)系的激勵措施和獎罰制度是動力

責任成本考核的關(guān)鍵在于獎罰分明，堅持權(quán)責利相結(jié)合的原則。只有把握好責任成本考核的關(guān)鍵才能真正提高和調(diào)動人員的工作效率和工作積極性[9]。獎罰分明強調(diào)獎罰的規(guī)范性和及時性，規(guī)范性就是要獎罰的標準要一致，要一視同仁，要按照規(guī)定，該獎多少獎多少，該罰多少罰多少；及時性就是獎罰不能延期，適時兌現(xiàn)的目的是調(diào)動項目人員過程控制的積極性。

（四）內(nèi)部審計是保證

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（一）目前在企業(yè)中，項目責任成本的管理體系中還存在某些問題。

業(yè)務(wù)水平也需要得到進一步的提高。同時，因為項目責任成本管理在中國的起步較晚，基礎(chǔ)還有些薄弱，在企業(yè)中，這方面的人員配備還存在這很大的缺失，在這方面的工作人員很多因為實踐經(jīng)驗的欠缺，要想獨立的完成工作還有著相當?shù)碾y度。在企業(yè)中，或許在一些個別項目上已經(jīng)進行了責任成本管理的副經(jīng)理，但是在副經(jīng)理以下的工作人員的配備還不夠完善，在完整性上還明顯不足。在一些公司新接手的項目上，更多的是以月為單位來進行核算，這樣就造成了工作量遠遠超過了責任成本管理人員所能承受的程度。其次，現(xiàn)在責任成本的管理方面的工作范圍也在不斷的增加，原來可以勝任這項工作的老員工也開始顯得不能勝任了，這就要求進一步的提高這些員工的工作能力素質(zhì)。

（二）責任成本管理的內(nèi)容還不夠全面，控制的程度還不到位，很多制度得不到落實。

有一些項目管理者，他們只重視控制和經(jīng)濟相關(guān)的開支的控制，對質(zhì)量、安全、施工配合等幾個方面造成了忽視，還有一些管理者只重視了某一個部門的管理職能，忽視了在進行成本管理工作應(yīng)有的只有和配合的需要。另外因為在項目進行后，短期內(nèi)就開始進行評估，而在評估的過程中，在資料上海不夠齊全，這就造成了準確性方面有所打折，這就造成了預(yù)算空間太大。還有些項目沒有進行責任成本算的逐級控制和二次分解。這就導致了責任成本控制變得更加的粗放。有的項目雖然進行了責任成本預(yù)算的二次分解，但其中的分解過程存在很多不科學支出，對于動態(tài)的調(diào)整也不夠及時。

（三）勞務(wù)分包的不規(guī)范。

在企業(yè)的項目中，一些項目在勞務(wù)分包的方面并沒有遵照公司的制度執(zhí)行，對施工隊伍進行評審和選擇，而在實行勞務(wù)招標的的過程中，往往就只是在走形式，實際上是從少數(shù)人的利益出發(fā)來進行這些項目的分包隊伍的選擇，這樣的分包隊伍就很容易出現(xiàn)問題，而這樣的責任損失就要完全由項目來承擔。同時這些分包隊伍所作的工程中，如果在以后出現(xiàn)什么問題，這些工程的維修也會由項目來進行負責。雖然這幾年來，企業(yè)不斷加強了項目分包的管理，但是這個問題依然沒用得到徹底的解決，因為項目的分包而出現(xiàn)的糾紛依然層出不窮，由此為企業(yè)帶來的損益也依然呈上升趨勢。

（四）成本核算的操作沒用到位。

在企業(yè)中進行責任成本核算時，要按照核算期來進行項目實際成本和責任成本進行分析，這種項目經(jīng)濟分析活動是實現(xiàn)項目成本控制，績效考核等的主要依據(jù)。在目前的成本核算體系中，主要問題是成本核算的方法需要得到提高，如果是在責任法成本核算的報告中有差錯和和漏洞的出現(xiàn)，就會嚴重的影響到成本數(shù)據(jù)的及時性和準確性。其次是項目管理的各個項目部門和公司的對口部門之間的有效溝通很存在著嚴重的缺乏，不能星辰聯(lián)動的機制，這樣導致了成本核算數(shù)據(jù)的不準確。還有就是項目部不能進行實踐的成本和預(yù)算成本之間的分析，及時的找出存在的原因，采取措施來降低項目的成本。

二、如何做好項目責任成本管理

（一）建立和完善項目責任成本管理體系

對項目責任成本管理方面的每一個部門和每一個工作人員的工作進行明確的界定，為這些部門和個人賦予相應(yīng)的權(quán)利，讓他們能夠更加有效的完成自己的工作，讓項目責任成本管理方面的每個部門和每個職工都要餐飲具到成本管理中去，在進行項目責任成本管理的過程中，還有對普通員工的作用引起重視，發(fā)揮出每一個員工的主觀能動性。把責任進行逐層的落實，讓項目責任成本管理工作的每一個部門都有人管理，每一處的責任都有人承擔，每一個工作都有據(jù)可依，有章可循。讓項目責任成本管理工作能夠形成一個完整的管理體系。

（二）做好項目責任成本管理中的責任預(yù)算

責任預(yù)算的核定，是給予各個責任中心的責任成本的最大的額度，是進行各個責任中心的績效考核以及工作衡量的標準，對于責任預(yù)算，每一個責任中心夠可以進行預(yù)測、規(guī)劃、計量、統(tǒng)計、調(diào)節(jié)以及控制。因此要根據(jù)責任預(yù)算的可控性的原則把目標成本分解到每一個責任呢中心區(qū)，每一個責任中心的責任成本或是費用也必須是可以進行控制的。對于那些不可控制的成本，就要使用分級管理、收支平衡的方式來納入到責任預(yù)算當中，并且不加入到各個責任中心的業(yè)績的考核上。責任預(yù)算要使用逐級上報，然后逐級進行水牛皮下達的管理方式。在每一個項目的開工之前，相關(guān)的業(yè)務(wù)部門要向預(yù)算和計劃部門提供有效的施工組織設(shè)計圖、日工資、材料費、機械臺班費、管理費、材料運雜費等等各種和項目相關(guān)的各種資料，然后由計劃部門來進行匯總編制責任預(yù)算。

（三）嚴格進行勞務(wù)分包的招標和結(jié)算

要嚴格的進行每一個勞務(wù)施工隊伍的各種信息的登記，比如說每個施工隊伍的資質(zhì)和信譽等等，然后進行嚴格的審查，然后進行分解的管理制度，在進行周密的勞務(wù)分包制度的基礎(chǔ)上，對勞務(wù)分包過程中的各種驗工計價單要進行嚴格的審核，特別是其中已經(jīng)完成的工作量和已經(jīng)消耗的費用嚴格的審查，對分包隊伍所產(chǎn)生的費用要進行及時的清算，勞務(wù)分包隊伍的驗工計價單要由各個責任中心進行聯(lián)合的簽訂，以確定是否有需要扣除的費用。如果是一些誠信不足的承包隊伍，那么企業(yè)就要和材料供應(yīng)商進行直接的結(jié)算，這些款項要從工程款中來進行直接扣除，以免出現(xiàn)承包商在購置材料時出現(xiàn)賒欠賬的現(xiàn)象。同時還要定期的進行承包隊伍的工程的僅需統(tǒng)計，嚴格按照工程進度來進行撥款，在項目部進行責任成本管理的過程中，項目部也要加強對各個成本管理核算的過程進行嚴格的監(jiān)控。

（四）加強責任成本的日常核算。

要做好工程數(shù)量的核算以及做好臺賬的控制，分類對工程數(shù)量施工圖設(shè)計量，現(xiàn)場技術(shù)交底量、責任預(yù)算量和實際支出量進行核算和控制。對每個不同的責任人所承擔的經(jīng)濟責任進行明確的界定。項目責任成本核算要對各類核算對象的成本進行正常的歸集，對費用的要素進行正確的劃分，同時還要注意和驗工計價、材料核算做好銜接。材料核算和管理方面，要進行材料庫存和定額發(fā)料制度的健全。

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施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進步。但項目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現(xiàn)象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：

（1）工資超支嚴重。項目成本構(gòu)成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。

（3）機械設(shè)備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：①設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設(shè)備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；②盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設(shè)備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設(shè)備成本，項目完工后造成設(shè)備閑置；③設(shè)備采購選型盲目，專用性太強，一旦設(shè)計變更，花巨資所采購的設(shè)備就無使用價值，造成設(shè)備投資浪費。

（4）財務(wù)管理混亂。財務(wù)管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：①沒有完整的財務(wù)管理制度，財務(wù)開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。③債權(quán)債務(wù)的確認不準確，結(jié)算不及時，導致多付貨款，應(yīng)收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。

（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；③機械設(shè)備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準，超負荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；④缺乏安全技術(shù)措施；⑤工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；⑥領(lǐng)導違章指揮。

（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務(wù)招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領(lǐng)導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。

（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權(quán)利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。

2施工項目成本的控制措施

（1）人工費的控制。假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費單價為25.80地，合同規(guī)定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預(yù)算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與作業(yè)隊要勞務(wù)合同時，應(yīng)該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時之需。

（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預(yù)算價格＝基準價×（1＋材差系數(shù)）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預(yù)算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數(shù)量的控制，則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設(shè)單位按實補貼。

（3）施工機械使用費的控制。施工圖預(yù)算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預(yù)算定額的取定水平；再加上預(yù)算定額所設(shè)定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預(yù)算的機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設(shè)單位的諒解后，于工程合同中明確規(guī)定一定數(shù)額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預(yù)算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。

（4）構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。在市場經(jīng)濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構(gòu)件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂這些經(jīng)濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預(yù)算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預(yù)算。根據(jù)部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構(gòu)件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預(yù)算以內(nèi)，是十分重要的。如果能做到這一點，實現(xiàn)預(yù)期的成本目標，就有了相當大的把握。

（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應(yīng)嚴格按照合同進行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。

（6）提高財務(wù)人員素質(zhì)。對財務(wù)人員要大力開展專業(yè)崗位培訓，不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。嚴格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應(yīng)進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務(wù)管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應(yīng)市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。

（7）安全事故的預(yù)防及措施。安全工作要預(yù)防為主，消除事故隱患。小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應(yīng)把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。①建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。如安全生產(chǎn)責任制、安全生產(chǎn)檢查制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全事故處理制度等。事故發(fā)生后，應(yīng)認真吸取教訓，防止同類事故重復發(fā)生。②制訂切實可行的安全技術(shù)措施。如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，改善勞動條件和作業(yè)環(huán)境的技術(shù)措施，如開展文明施工活動，做到施工現(xiàn)場整潔有序等。

參考文獻

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［2］陸惠民等.工程項目管理［M］.南京：東南大學出版社，2005.

［3］傅承濤,安永芳.建筑施工企業(yè)項目成本控制研究［J］.延安大學學報，2007，（2）.

篇(5)

H集團是一家獨立的國際工業(yè)集團，主要經(jīng)營項目有汽車零部件的設(shè)計、生產(chǎn)與銷售，集成系統(tǒng)和模塊，同時也提供與主機配套產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)，通過多年來的發(fā)展和建設(shè)，H集團已經(jīng)具備同行業(yè)的世界領(lǐng)先水平，并按照產(chǎn)品的種類和特點建立了4個獨立的商業(yè)集群：分別為動力系統(tǒng)商業(yè)群、熱系統(tǒng)商業(yè)群、視覺系統(tǒng)商業(yè)群和舒適駕馭系統(tǒng)商業(yè)群。H集團在2009年間的銷售額已經(jīng)接近80億歐元。并且在全球27個國家開設(shè)了120家工廠，59個研發(fā)中心以及10個銷售平臺，H集團的員工總數(shù)也達到了55000人。H集團在中國設(shè)有總部，同時建成了18家制造企業(yè)和1家零部件貿(mào)易公司。2009年H集團在中國地區(qū)的營業(yè)額也成功突破了60億元人民幣，員工總數(shù)也達到了6500人。

二、H公司項目成本管理的現(xiàn)狀及存在問題分析

（一）項目籌劃與競爭階段的成本管理現(xiàn)狀分析與問題在進行成本管理過程中，對其他競爭對手的分析不夠，沒有根據(jù)客戶需要做出目標價格，通常是更多的加入了自己的主觀意見和判斷，這也是有待于完善的地方。而H公司在新項目中一般采用目標成本法定價的方式做出報價，目標成本的計算方法是：產(chǎn)品允許的銷售價格除去銷售過程中產(chǎn)生的利潤及稅金后的成本最限額。目標成本法是為企業(yè)高層管理者做出科學的生產(chǎn)制造計劃提供必要的依據(jù)和參考，進而提高企業(yè)的市場競爭力。但是這部分內(nèi)容在NPA里沒有詳細的體現(xiàn)，缺乏對同類產(chǎn)品信息的分析，因此市場價格也很難得到科學的定位，最終體現(xiàn)在文件上的價格往往是客戶對產(chǎn)品的價格定位或銷售人員的主觀判斷，參考的價值和意義不大。從這個層面來說，目標成本還是以項目團隊成員對產(chǎn)品的分析為基礎(chǔ)，這樣才能得出具有參考價值的市場價格。

（二）產(chǎn)品設(shè)計階段的成本管理現(xiàn)狀分析與問題該階段主要是依照產(chǎn)品的設(shè)計方案選定合適的供應(yīng)商，并以供應(yīng)商所給出的報價完成成本預(yù)算報批。在產(chǎn)品的設(shè)計過程中，H公司根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計理念和汽車生產(chǎn)廠家對產(chǎn)品的實際需求，加強產(chǎn)品的標準化設(shè)計，但是把過多的精力放在產(chǎn)品標準化方面，往往會導致設(shè)計思路過于死板，成本開支也容易偏高。而且很容易忽視項目完成后所涉及的項目運行及支持方面的成本輸出，因此對于產(chǎn)品設(shè)計階段的成本管理來說，不但要考慮到設(shè)計階段的成本，項目運行成本也需要納入到其中。如果在產(chǎn)品的研發(fā)階段沒有合理的將運行與支持成本計算進去，很可能導致實際成本要高于預(yù)期預(yù)算成本。

三、H公司優(yōu)化成本管理的對策

（一）制定客戶開發(fā)計劃客戶開發(fā)計劃要作為一項長期的戰(zhàn)略性工具，為相關(guān)客戶做好產(chǎn)品的設(shè)計制造與營銷方案，同時也將客戶的真實形象更好的傳遞于集團和其他專業(yè)公司。該計劃也是確?？蛻襞cH集團以及專業(yè)公司之間的對話口徑相吻合。客戶開發(fā)計劃也為項目團隊采取有效的行動計劃提供了有利的前提條件，加強對重要業(yè)務(wù)的專注程度，對H公司未來績效管理方面有著重要影響，客戶開發(fā)計劃對于H公司產(chǎn)品想象的樹立以及發(fā)展具有積極而深遠的意義。

（二）以滿足市場需求和用戶滿意為原則客戶的需求和用戶滿意度將是H公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的宗旨和核心。很多成功范例也充分說明了這一點，要想獲得產(chǎn)品的研發(fā)成功必須要以滿足客戶的實際需求為出發(fā)點。

（三）以互利共榮為原則實現(xiàn)管理創(chuàng)新由于客戶的需求不同，所以對產(chǎn)品的要求也有所不同，但核心內(nèi)容都是以企業(yè)零部件企業(yè)與整車企業(yè)的共同贏利為目的，加快投入產(chǎn)出效率。

（四）有效的信息儲備和技術(shù)積累每一樣產(chǎn)品的研發(fā)效率、成本管理、質(zhì)量標準等方面都會對產(chǎn)品的市場競爭力起著至關(guān)重要的影響。為了更好的面對激烈的市場競爭環(huán)境，H公司廣泛收集了可用成本資料，積極儲備信息資源和技術(shù)人才，整合一切技術(shù)力量，提升專業(yè)知識水平，加快產(chǎn)品創(chuàng)新力度，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，提升產(chǎn)品的性價比和競爭力。

篇(6)

規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制是實現(xiàn)"事前控制"的關(guān)鍵，但有些院校由于調(diào)研不充分，不能根據(jù)學校實際情況做出合理的規(guī)劃設(shè)計，存在盲目攀比，超標準設(shè)計或設(shè)計過于保守，不能滿足未來一定時期內(nèi)學校發(fā)展的需要，從長期來看這些都會造成投資的浪費，此外還存在重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標準的現(xiàn)象，對經(jīng)濟上的合理性考慮較少，從根本上影響項目成本的有效控制。招投標環(huán)節(jié)存在招標程序不合法，如“串標”“內(nèi)定”等現(xiàn)象。除此之外，由于學?；椖康耐瓿善谙抟笠话爿^為嚴格，如不能按期交付，影響到正常的教學工作，其后果不堪設(shè)想。因此，一些項目實施過程中，對項目的進度把控較緊，可能存在圖紙設(shè)計深度不夠就開始進行招標清單的編制，致使出現(xiàn)清單遺漏或?qū)嵤┻^程中出現(xiàn)較多的變更，增大投資風險。合同管理對任何一個工程的重要性不言而喻，若合同條款不完備，會給施工管理及后續(xù)的使用造成很大的麻煩。如施工過程中的扯皮現(xiàn)象，使用階段的質(zhì)量問題如沒有提出明確的限期整改要求，產(chǎn)品質(zhì)量問題不能及時維修，都可能會影響到正常的教學秩序。在施工階段主要是簽證問題。雖然學?；椖恳话阋?guī)模不大，相對簡單，但是它仍然涉及土建、安裝、暖通、裝飾裝修、園林綠化等各個專業(yè)，基建人員要做到“三管、三控、一協(xié)調(diào)”面面俱到。而一些普通院校基建管理人員卻只有3－4個人，在管理的過程中，如稍有懈怠，就會遺留很多的問題，諸如在管理過程中存在工程變更未及時簽證，或是只是口頭允諾施工單位按要求施工完成后再給予結(jié)算，但是工程上的事情繁多，尤其在搶工期的緊要關(guān)頭，若出現(xiàn)事后遺漏的情況，將給后續(xù)結(jié)算造成很大的困難。建設(shè)工程結(jié)算階段可以全面系統(tǒng)地檢查糾正預(yù)結(jié)算過程中是否存在漏算、多算、重算，是實施投資控制，實現(xiàn)投資目標的重要途徑。但是在實際結(jié)算過程中仍存在很多的問題，究其原因主要是因為建設(shè)單位不能提供真實的送審資料、完整的工程量清單及明確的工程變更說明等。［1］送審的資料完整真實是做好審計工作的必要條件之一，但是在實際操作過程中，有關(guān)工程簽證時效性雖有明確約定，但是在工程實施過程中往往由于搶工期或因工作人員做事不不嚴謹，最終拖延簽證，遺漏簽證或簽證不規(guī)范，簽證項目特征描述不清，數(shù)量不明的情況仍比比皆是。

2意見和建議

學校項目規(guī)劃設(shè)計應(yīng)對照事業(yè)發(fā)展和高校辦學標準，確定建設(shè)項目內(nèi)容和建設(shè)規(guī)模。但教育部《普通高等學校建筑規(guī)劃面積指標》建標［1992］245號，頒布已有20多年，有些規(guī)定與目前的經(jīng)濟社會發(fā)展水平不相適應(yīng)，如完全按照此標準規(guī)劃設(shè)計，將不能滿足學校發(fā)展需要。這就需要我們在規(guī)劃設(shè)計過程中參照此標準但又不能完全拘泥于此標準的限制，在立項、規(guī)劃設(shè)計階段積極地與發(fā)改委等有關(guān)部門進行溝通，了解最新規(guī)定。如教育部《普通高等學校建筑規(guī)劃面積指標》規(guī)定“本?？粕鶎W生宿舍規(guī)劃建筑面積6．5平方米，因為當時衛(wèi)生間、盥洗室等均為集中設(shè)置、公共使用，現(xiàn)高校內(nèi)學生宿舍的衛(wèi)生間、盥洗室等為每室單獨設(shè)置，如按此標準設(shè)計顯然不能滿足需求，基于此生均學生宿舍面積10平方米以內(nèi)，已經(jīng)得到了發(fā)改委等部門的許可。對于基建部門而言，要與使用部門充分溝通，理解使用者的需求，基建部門的提出的設(shè)計意向?qū)Q定項目的成敗、投資的效果，其通過設(shè)計單位的設(shè)計方案、施工圖設(shè)計等使使用部門的需求在功能上、布局上得以表達?；ú块T如若盲目設(shè)計建造，最終不能滿足使用要求，將會造成投資的巨大浪費?；椖康男枨笳{(diào)研尤為必要，它可以直接的獲取使用者的使用要求、目標期望，可以讓基建工作避免很多的彎路。浙江水利水電學院2015年啟動的學生宿舍擴建工程時，為避免由于設(shè)計造成的“先天不足”，后勤基建辦高度重視前期設(shè)計工作，在對有關(guān)學院需求調(diào)研的基礎(chǔ)上，確定建設(shè)規(guī)模，使用要求，在對宿舍樓的功能布局上，先后去“紹興文理學院”“中德工程師學院”“杭州師范大學”等高校調(diào)研考察，以借鑒其他高校建設(shè)經(jīng)驗，規(guī)避風險。此外，設(shè)計階段在注重技術(shù)方案的基礎(chǔ)上，還要綜合考慮項目建設(shè)的經(jīng)濟性，不能一味提高安全系數(shù)，要實現(xiàn)建筑結(jié)構(gòu)類型、建筑材料、施工工藝及設(shè)備的選型，既要“先進適用”，又要“經(jīng)濟合理”。招投標階段要在做好資格預(yù)審工作的基礎(chǔ)上，嚴格按照規(guī)定的程序和要求進行招投標工作。工程量清單的編制質(zhì)量，對建設(shè)工程實施過程的成本控制影響重大，直接影響投標人的投標報價和招標人編制招標控制價的準確性。在招標文件的編制過程中，要重視招標文件的編制，重點把關(guān)招標文件中工程內(nèi)容范圍，承發(fā)包方式，工期、質(zhì)量、報價等方面的要求，同時要全面了解建設(shè)工程的相關(guān)資料和現(xiàn)場情況，保證工程量清單編制的準確性，盡量減少后續(xù)變更。工程項目內(nèi)容劃分要合理、明確，各分項工程之間界限要界定清晰，作業(yè)內(nèi)容、方法和質(zhì)量標準要明確，力爭做到既方便計量，又便于報價，以有效避免投標人的不平衡報價。清單報價說明要全面清晰，特別是在招標文件中對建設(shè)工程現(xiàn)場施工條件的說明要詳細準確，這樣便于投標人在報價時能夠充分考慮解施工現(xiàn)場情況，避免因?qū)嶋H施工條件不符而引起施工索賠。［2］施工階段要嚴把變更簽證。工程變更簽證是否把關(guān)嚴格，直接影響建筑工程成本的高低。高?；ü芾順I(yè)主要認真審核變更的必要性、經(jīng)濟型和可行性，變更要經(jīng)過監(jiān)理單位和設(shè)計單位審核并簽署意見。工程簽證要按照高校基建管理程序簽署意見，簽證辦理要及時，簽證表述要準確、詳細，附圖要清晰。對于隱蔽部位的簽證和事后無法復測的簽證，要附上現(xiàn)場照片。對簽證簽署的意見要明確，明確同意工程量或同意單價或其他意見等，不能僅簽署名字。變更簽證由高?；ü芾碓靸r部及時審核，做到一單一算一存檔，竣工結(jié)算時清晰明了。［3］高?；ú块T的特殊性決定，基建管理人員管理不能事無巨細，面面俱到，在目前管理體制下，要在調(diào)動監(jiān)理人員的積極性的基礎(chǔ)上，可聘請項目審計單位對工程進行跟蹤審計，強化對工程計量支付和設(shè)計變更的管理，做到事中多重控制管理。結(jié)算階段，基建部門應(yīng)遞交完整、真實的結(jié)算材料，審計單位要嚴格按照合同文件和有關(guān)規(guī)定進行把控，以事實為依據(jù)，本著尊重事實，公平公正的原則進行審定。

總之，基建工程的成本控制是一個極其復雜的過程，它涉及范圍廣，涉及人員多，任何一個環(huán)節(jié)，出現(xiàn)問題都將影響最終的成本，尤其是前期工作的質(zhì)量，直接影響到下一步的成本控制的實施，如設(shè)計深度影響清單編制的準備性，招標文件及合同的完備性，又將進一步影響施工過程的成本控制，施工過程簽證影響后續(xù)的結(jié)算等。因此基建人員應(yīng)做好充分的準備，科學合理安排工作的程序，做好各個環(huán)節(jié)的成本控制，即進行全過程的成本控制管理才能最大限度地保障投資成本目標的實現(xiàn)。

作者:王昌華 萬敬才 單位:浙江水利水電學院 上海萬科房地產(chǎn)有限公司

參考文獻:

［1］陳俊東．安徽電子信息職業(yè)技術(shù)學院學報［J］．理論研究，2013(5)．

篇(7)

關(guān)鍵詞:成本管理;計劃成本;倒推項目成本;施工企業(yè)

一、引言

隨著我國建筑市場的不斷規(guī)范,市場競爭的日趨激烈,施工企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營實體,面臨著如何深化企業(yè)內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制,建立科學合理的經(jīng)營管理體系等問題,使得施工企業(yè)的成本管理成為施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容。這就要求施工企業(yè)的管理人員必須依據(jù)施工項目管理的內(nèi)在規(guī)律,以施工項目成本管理為中心,履行工程承包合同,實現(xiàn)項目的各項承包指標,降低工程成本,真正使項目成為企業(yè)利潤的源泉。

在現(xiàn)實中,施工企業(yè)成本是施工企業(yè)或項目部為取得并完成某項工程所支付的各項費用的總和,包括轉(zhuǎn)移到建筑工程項目的被消耗的生產(chǎn)資料價值、工程勞動者為完成施工付出的必要的勞動價值以及為完成合同目標所支付的各種費用。

施工企業(yè)成本管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,涉及部門廣,實施手段多,實踐時間長,因此,施工企業(yè)的成本管理人士不僅要根據(jù)定額,更要根據(jù)企業(yè)自身情況,對施工項目成本進行預(yù)測,安排計劃,在實施中進行控制,并核算實際成本與計劃成本的差額,分析原因,總結(jié)經(jīng)驗。

二、倒推項目成本法介紹

所謂倒推項目成本法就是在中標價中,在優(yōu)先扣除應(yīng)上繳國家稅費、企業(yè)留用和企業(yè)發(fā)展積累后,才允許結(jié)合市場價格,在其余部分開支項目成本的消費控制方法。它以市場中標價為依據(jù),先保上繳國家稅費,次保企業(yè)足額提留,再為項目開支控制成本的順序。傳統(tǒng)的價格計算方法是:成本+利潤=價格,按照這個理論,產(chǎn)品的定價由成本做起點,成本高,則價格相對就高,成本低,則價格相對就低。工程建設(shè)項目的定價方法是:工程直接費+間接費+計劃利潤+稅金=建設(shè)項目價格,即工程造價。人工費+材料費+機械使用費+其他直接費=工程直接費。工程直接費和間接費越高,工程造價就越高。倒逼成本法是以投標的中標價格來控制施工項目的施工目標成本,中標價決定成本價,稅金一般是必不可少,不容易變動得的,那么工程造價-稅金-利潤=施工目標成本,再將施工目標成本具體量化分解落實到項目經(jīng)理部的各個管理部門和全體員工。施工項目的利潤也就是應(yīng)上交的利潤,按行業(yè)平均利潤率或本企業(yè)內(nèi)定利潤率確定。倒逼成本法強調(diào)中標價格是施工管理的客觀尺度,應(yīng)根據(jù)中標的市場價格價格來選擇、確定施工目標成本,施工目標成本不應(yīng)超過中標價格。通過公式可以看出,工程造價不變的情況下,要使利潤最大,只有施工目標成本最低。

三、倒推項目成本與計劃成本的區(qū)別

3.1計劃成本是以工程量和施工組織設(shè)計為依據(jù),消耗定額和費用指標為標準編制的;倒推項目成本遵循的是以市場中標價為依據(jù),先保上繳國家稅費,次保企業(yè)足額提留,再為項目開支控制成本的順序。

3.2計劃成本是正向推算,可能出現(xiàn)項目成本計劃超出中標價或所剩無幾的情況,企業(yè)法定利益得不到保證;倒推法從中標價開始分解,按規(guī)定將國家、企業(yè)、項目的費用分開,互不侵占。

33計劃成本遵循計劃經(jīng)濟條件的管理方法,項目只需按定額組織生產(chǎn)不超耗就行了,沒有風險,也沒有市場壓力;倒推法則引入市場機制,把市場競爭價值直接傳遞到了項目中標價,不但要求項目在施工生產(chǎn)全過程中按照定額組織生產(chǎn),不超耗,還必須承擔市場壓力,著力挖潛提效,節(jié)約開支,否則就會有承包風險。這是兩者根本區(qū)別所在。

四、倒推項目成本控制的方法

實施倒推項目成本控制,第一步就是在中標價中扣除應(yīng)交稅費和應(yīng)留企業(yè)統(tǒng)一開支費用。由于各地規(guī)定施工企業(yè)應(yīng)繳納的稅費不盡相同,各企業(yè)項目部上繳公司的費用也不同,所以應(yīng)由成本控制人員從中標價中扣除實際發(fā)生的費用。

進行項目控制額的分解,應(yīng)以項目成本控制計劃為依據(jù),由項目經(jīng)理主持,具體工作由主管工程師牽頭,施工人員、財務(wù)主管、預(yù)算員、材料主管等參加,按相應(yīng)定額及費用指標進行分解。項目部應(yīng)視現(xiàn)場具體情況,對相關(guān)的消耗指標進行適當?shù)恼{(diào)整,使其更切合實際,總成本必須控制在計劃內(nèi)。建立橫向和縱向控制網(wǎng)絡(luò)。橫向控制網(wǎng)絡(luò)將成本控制計劃按人工費、材料費、機械費、周轉(zhuǎn)材料及小型機械租賃或加工費、運雜費、現(xiàn)場管理費等進行分解,落實到相關(guān)業(yè)務(wù)部門建立起責任制。在堅持“一支筆”的前提下,由業(yè)務(wù)部門按費用額實行內(nèi)部包干,控制開支,加強使用的管理和監(jiān)督?？v向控制網(wǎng)絡(luò)是項目部對作業(yè)隊或班組實行經(jīng)理簽訂的包括工期、質(zhì)量、安全、實物消耗等四項主要考核指標的“四包”責任合同,明確考核的指標、考核辦法和獎罰方法。

五、倒逼成本法的缺點

在倒逼成本法的應(yīng)用過程中,我們也遇到一些問題。企業(yè)出于種種原因,以低價中標,中標價格就決定了項目最終會虧損。施工中成本控制多么有效,也無力挽回。這時應(yīng)用倒閉成本法,逼的往往是材料質(zhì)量下降,造成因材料質(zhì)量不合格產(chǎn)生返工、返修等質(zhì)量事故成本大幅上升,員工收入過低,易對項目產(chǎn)生更強的負面影響,降低企業(yè)聲譽。在與施工隊的承包中,以施工圖預(yù)算代替施工預(yù)算,缺乏科學性和合理性。設(shè)計變更后成本計劃不能修改,對成本計劃管理的監(jiān)督、跟蹤、考核和調(diào)整等工作跟不上來,最后使成本控制顯得的蒼白無力,項目盈利很少或虧損嚴重。企業(yè)需要大量復合型的人才。如:即懂財務(wù),又懂預(yù)算;即懂管理,又懂工程技術(shù)?？墒乾F(xiàn)在企業(yè)這樣的人才太少了,以至于懂核算可看不懂預(yù)算,懂管理可不懂技術(shù),工作開展困難。

結(jié)語

在過去很長的一段時間里,我國建筑業(yè)的施工企業(yè)成本管理僅對施工中消耗的人、材、機等進行控制,但隨著我國市場經(jīng)濟體系的建立、招投標制度的實施,成本的范疇發(fā)生了改變。例如,現(xiàn)在的施工企業(yè)獲得工程的主要途徑是參加招標投標,為獲得工程、施工企業(yè)要組織專門人員編制招標投標文件,必然產(chǎn)生支出費用,在建筑產(chǎn)品生產(chǎn)過程中,為確保工期目標、質(zhì)量目標及成本目標的完成,會產(chǎn)生諸如為保證工期、質(zhì)量所發(fā)生的一切必要費用或因工期、質(zhì)量未達合同約定要求而蒙受的索賠等損失……以上這些費用在施工過程中直接或間接發(fā)生,均應(yīng)計入施工企業(yè)成本。隨著項目經(jīng)理制實行,現(xiàn)在一般大型施工企業(yè)都有許多項目部,公司將大部分權(quán)利下放到各個項目部,實行項目經(jīng)理負責制,形成了公司一項目部一施工隊三級管理體制。項目部就工程的不同,需要將某些專業(yè)工程進行分包,因而,對一個施工企業(yè)來說,就應(yīng)建立起公司一項目部一施工隊三級成本管理和核算體系。對于施工企業(yè)不管采取何種成本管理方法,都要以降低工程成本為目的,以施工企業(yè)利潤為源泉。

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