序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇采購管控措施范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、中型建筑施工企業(yè)采購管理存在的問題

企業(yè)人人皆明白采購管控的必要性，但面對現(xiàn)實，總有說不完的苦楚。如果我們能一一揭開存在的問題，并提出相應(yīng)的措施，相信總有“撥云見日”的那一天。（一）現(xiàn)狀問題，無成本規(guī)模優(yōu)勢由于中型建筑施工企業(yè)無規(guī)模優(yōu)勢，采購成本相應(yīng)比大型建筑企業(yè)稍高，加之采購后如果物料管理不善，則企業(yè)成本損失將進(jìn)一步加大。一般中型建筑施工企業(yè)也不可能配備足夠?qū)ｉT的物流解決運輸問題，不能像大企業(yè)那樣統(tǒng)一聯(lián)合采購，故毫無成本規(guī)模優(yōu)勢可言。（二）制度弱化，靠人而不是靠制度有的企業(yè)采購管理制度文件應(yīng)有盡有，但現(xiàn)實操作中，卻成了擺設(shè)。采購對于老總來說，安排的也是最信任的，最厚道的，或最可靠的親屬去采購部門，他們會尊重制度，但更多的是依賴個人喜好，決定工作優(yōu)劣的也是個人勤懶。他們雖以最低價取悅老板，但對采購周期、采購批量、庫存等把控不力，與各項目經(jīng)理、財務(wù)人員、以及資材管理人員的溝通協(xié)調(diào)不順，沒有形成相互監(jiān)督，勢必將造成一定的隱性成本損失。這樣靠人治固然可放心，但在公司制度層面卻有一定的風(fēng)險和損失。（三）管理粗放，靠隨意而不是靠流程由于組織和流程的不規(guī)范，采購管理與項目管理的接口不暢，部分費用的開支由領(lǐng)導(dǎo)說了算，存在隨意性。多數(shù)企業(yè)在施工準(zhǔn)備階段的用料計劃計算的不準(zhǔn)確，進(jìn)料時把關(guān)不嚴(yán)，質(zhì)量和數(shù)量的誤差較大；在堆放料物的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場的車輛碾壓物料造成浪費；經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余現(xiàn)象嚴(yán)重等。通過以上分析，可以看出公司采購管控存在著諸多問題，尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施。

二、中型建筑施工企業(yè)采購管控措施

以上現(xiàn)狀與問題的分析，我們可以看出，建筑施工企業(yè)的采購是耗用資金最多的一個環(huán)節(jié)，也是目前項目成本管理中普遍失控的環(huán)節(jié)。美國著名質(zhì)量管理專定戴明博士提出的PDCA管理循環(huán)方法，即“戴明環(huán)”，我們現(xiàn)在運用到采購管控中，希望通過以下四個環(huán)節(jié)的工作（如圖1所示），提升建筑施工企業(yè)的采購管控。P(Plan)環(huán)節(jié)本意是計劃，在這里我們當(dāng)作采購管控的源頭，即企業(yè)已有的采購制度和流程，這是采購管控的基礎(chǔ)，也是后續(xù)工作的指引。采購制度是干什么的呢？主要是限制采購人員舞弊和降低采購成本。例如嚴(yán)格執(zhí)行《采購供應(yīng)決策制度》、《比價采購制度》等相關(guān)采購制度，對采購價格、采購方式、質(zhì)量檢驗等做出具體規(guī)定。強化采購流程又起何作用呢？關(guān)鍵是保證施工進(jìn)度和降低項目成本。這里有幾個管控關(guān)鍵點：一是采購時間節(jié)點，我們應(yīng)根據(jù)不同材料的市場行情，及時或延時采購或囤貨。二是定制材料、突擊性材料采購的溝通與供貨控制節(jié)點，特別是集中在一個或幾個工序要用的鋼筋使用高峰期，采購供貨與儲存尤為重要。三是材料的重要程度節(jié)點，企業(yè)要保證采購的材料符合國家及地方的強制性要求。（二）D環(huán)節(jié)——落實采購管控與各項管理的結(jié)合D(Do)環(huán)節(jié)就是做、執(zhí)行。那么采購管控如何落實，與各項管理結(jié)合呢？第一，緊跟進(jìn)度。對于工程項目而言，采購人員并非是坐在施工進(jìn)度計劃車上的“乘客”，而是坐在辦公室里宏觀管理者“車來車往”的管理者。項目經(jīng)理作為“司機”，一般關(guān)注工程質(zhì)量、案例、造價、進(jìn)度，而對采購知識相對貧乏。采購涉及資金大，影響范圍廣，故管理權(quán)集中在項目高層，這就導(dǎo)致采購管理與工程建設(shè)管理脫節(jié)，出現(xiàn)采購不及時，或不符合質(zhì)量、技術(shù)要求等情況。以弱電工程為例，工程開始前一階段的圖紙審核，現(xiàn)場復(fù)核，以及對材料選型等要嚴(yán)格明確采購時間。如果材料涉及范圍種類繁多，可以進(jìn)行材料分解采購，在時間上要充分分析材料生產(chǎn)與定制所需周期，同時也應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度，及時調(diào)整采購計劃，以免計劃不周形成倉庫積壓，造成采購浪費。第二，應(yīng)時采購。采購價格水平的波動，對成本的影響也是最敏感的。如何防止采購與企業(yè)的成本管控脫節(jié)，我們需要琢磨：如何建立一套價格信息系統(tǒng)，對材料市場進(jìn)行考察，貨比三家。這里的“應(yīng)時”，即在賣方競爭市場復(fù)雜多變的情況下，如何及時準(zhǔn)確把握材料市場動態(tài)，避免部分材料采購不經(jīng)濟？在這里采購人員要時常了解、分析材料及價格信息，了解材料供求影響因素等，例如在漲價前以低價買到合適材料，縮減因物價上漲帶來的成本損失。第三，分權(quán)管理。對物資管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理而言，采購與前三者之間，應(yīng)高效協(xié)作，如協(xié)作不好，就會導(dǎo)致計劃、采購、價格、檢驗、結(jié)算等工作沒有實現(xiàn)相互獨立、相互監(jiān)督。另外，也有可能出現(xiàn)采購部門獨攬和控制，財務(wù)審計也會出現(xiàn)不了解市場而事后監(jiān)督。如何讓“施工進(jìn)度車”行駛正常，保證采購及時又不影響資金周轉(zhuǎn)，那么各分權(quán)管理者管控要到位。（三）C環(huán)節(jié)——完善采購監(jiān)督機制C(Check)環(huán)節(jié)是檢查。我們要思考如何完善采購檢查、監(jiān)督機制。第一，加強成本動態(tài)管控。材料的采購成本占建筑施工企業(yè)總成本的比重是最大的，即資金占用也是最大的。施工成本是在不斷變化的環(huán)境下產(chǎn)生的，它貫穿工程施工的全過程，對于施工成本控制，必須堅持動態(tài)控制，在施工過程中，收集成本的實際值與其預(yù)算值相比較，若無偏差，繼續(xù)進(jìn)行，否則要分析產(chǎn)生差異的原因，采取相應(yīng)措施，使施工成本的變化始終處于有效控制之中。一般我們用“報表管理”方式，例如，人力方面《人工明細(xì)報表》等，物力方面《設(shè)備/材料采購、租賃報表》、《庫存報表》、《資材投入表》等，財力方面《資金分類總表》、《應(yīng)付資金明細(xì)表》等。通過上述系統(tǒng)詳細(xì)的報表有效的幫助我們查詢和監(jiān)控人工、材料/設(shè)備、資金等方面的動態(tài)，有效控制成本超支的情況。第二，加強采購人員管控。采購人員是采購環(huán)節(jié)的實際執(zhí)行者，在采購流程中擔(dān)任重要角色。除了最大程度的任用有職業(yè)道德和誠信操守的員工外，需加強對現(xiàn)有的采購人員的培訓(xùn)與考核。一個優(yōu)秀的采購，既要熟悉公司的施工運作和物料存儲，又要了解物料本身屬性、市場行情等，這樣才能防止上當(dāng)受騙或避免采購不適用之材料，使公司蒙受不必要的損失。同時應(yīng)加強采購員的考核，對完成或降低公司采購成本的采購人員按公司規(guī)定進(jìn)行精神和物質(zhì)獎勵，以提高采購人員的積極性。（四）A環(huán)節(jié)——應(yīng)對資金風(fēng)險和內(nèi)部阻力風(fēng)險A(Action)環(huán)節(jié)是處理，即對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋、處理，以及總結(jié)經(jīng)驗。項目各層次、各部門及生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)對采購支付、采購信息和采購成本進(jìn)行收集和反饋，用數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確的反映成本管控中的情況。在這里，需強化幾個管控關(guān)鍵點：一是資金風(fēng)險，平時應(yīng)加強合同管理和工程款催付，保證自身采購現(xiàn)金流。二是內(nèi)部阻力風(fēng)險，應(yīng)著力推行集中采購，消除企業(yè)內(nèi)部人員因個人利益而帶來的內(nèi)部阻力。上述PDCA管理循環(huán)，其實也是一個不斷向前移動，一環(huán)扣一環(huán)的管理過程。我們希望中型建筑施工企業(yè)，練好內(nèi)功，即在不斷的循環(huán)中優(yōu)化管控與提升管理，畢竟離大企業(yè)的管理能力上有一定差距。另外，我們也要關(guān)注外力，努力向分散采購和集中采購要效益，努力借助第三方物流，以及努力借助第三方采購等，來創(chuàng)新采購模式。

作者：羅亮梅 單位：廣東堅燦建設(shè)工程有限公司

篇(2)

關(guān)鍵詞：機械制造；成本；管控

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.08.227

1 前言

在市場經(jīng)濟的機制下，企業(yè)要想長期、穩(wěn)定的發(fā)展，就必須提升自身的綜合競爭實力。尤其是對于機械制造企業(yè)來說，在科技與工藝快速發(fā)展的今天，制造企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，隨之而來的市場競爭壓力也在不斷增加。因此，企業(yè)要想提升自身的市場競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，就必須不斷的強化企業(yè)自身的成本控制，采取有效的措施與方法降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣才能讓企業(yè)在嚴(yán)峻的市場環(huán)境下立于不敗之地。

2 現(xiàn)階段機械制造成本控制的現(xiàn)狀

2.1 成本控制思想陳舊

我國的機械制造通常通過實際銷售的數(shù)量來確定實際生產(chǎn)量，在過去幾十年的思想觀念影響下，使得企業(yè)的管理者都埋下了銷售帶頭企業(yè)的觀念，很多的企業(yè)把重點工作放在了銷售和生產(chǎn)上，而對于企業(yè)的成本控制則過于忽視。在這種成本控制的思想下，企業(yè)就很難全面的將生產(chǎn)階段的成本進(jìn)行有效的管控。這樣的后果就是企業(yè)的員工不會在乎成本的管理，只知道將自身的工作完成，對于企業(yè)真正的成本投入毫不關(guān)心。

2.2 過程管控?zé)o法銜接

企業(yè)的產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售屬于整個企業(yè)運行體系中的一部分，在這個過程中所有的過程需要緊密的連結(jié)。不過，企業(yè)的實際運行中，不同的部門之間缺乏交流，使得整個生產(chǎn)過程的管控?zé)o法銜接起來。對于銷售部門來說，每個銷售人員均以可以獲取產(chǎn)品訂單作為自身的第一目標(biāo)，而很少全面的衡量所接受訂單的成本、生產(chǎn)工藝難易以及工期長短等因素，在一些時候很容易導(dǎo)致產(chǎn)品成本增高的情況發(fā)生。而對于設(shè)計部門來說，在進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計過程中，往往只是為了滿足合同的相關(guān)要求，而無法做到有效的成本管控。

2.3 相關(guān)的規(guī)章無法得到切實的落實

在產(chǎn)品生產(chǎn)的整個過程中，企業(yè)的所有部門均制定了相關(guān)的章程與制度，不過卻有著落實不到位的情況出現(xiàn)。不少的企業(yè)均會對內(nèi)部的不同部門進(jìn)行考核，不過絕大多數(shù)僅僅做一下表面工作，根本起不到尋找問題、分析問題以及解決問題的作用。在考核完成之后，相應(yīng)的責(zé)任承擔(dān)也得不到落實，考核完全是在走形式。機械制造企業(yè)很多時候還存在依靠人情進(jìn)行管控的現(xiàn)象，企業(yè)的章程卻作為了企業(yè)管控的參考，對企業(yè)管控的權(quán)威性以及嚴(yán)肅性造成了極大的挑戰(zhàn)。正是由于企業(yè)各項規(guī)章無法得到有效的落實，使企業(yè)的員工對于生產(chǎn)成本的管控?zé)o法重視，企業(yè)的成本管理工作受到阻礙。

3 強化機械制造企業(yè)成本管控的措施

3.1 提升成本管控工作的思想認(rèn)識

只有提升了對成本管控的根本認(rèn)識，才能確保成本控制工作的順利開展。成本管控工作對于機械制造企業(yè)財務(wù)管控效果的改善具有明顯的作用，通過對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本進(jìn)行有效管控能夠找出企業(yè)運營管理所出現(xiàn)的問題，同時根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題做出科學(xué)、合理的改進(jìn)，使得機械制造企業(yè)的生產(chǎn)成本得以降低，實現(xiàn)提升企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

3.2 形成健全的成本管控體系

機械制造企業(yè)只有形成健全的成本管控體系，才能夠更好的確保企業(yè)各項工作正規(guī)、高效的進(jìn)行。機械制造企業(yè)的成本管控工作通常包括兩個部分，既專項成本管控工作以及日常成本管控工作。日常成本管控工作的主要任務(wù)是對機械制造企業(yè)成本進(jìn)行復(fù)核，以實現(xiàn)監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本狀況的目的。成本專項管控則是專門對企業(yè)資產(chǎn)、支出、收入等一些專項的財務(wù)工作實施管控。在機械制造企業(yè)進(jìn)行成本管控時，需要建立健全的成本管控體系，形成科學(xué)、合理的制度，達(dá)到規(guī)范化管理的目標(biāo)，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)成本降低的目標(biāo)。

3.3 讓成本管控更加的細(xì)致化

機械制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)成本管控工作時，應(yīng)當(dāng)不斷的擴展企業(yè)在線成本管控的覆蓋程度，強化對企業(yè)生產(chǎn)成本的在線、實時監(jiān)控，機械制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)把所需要成本管控的所有項目進(jìn)行分類，然后對這些項目實施清單式的整理，將所有的成本管控工作環(huán)節(jié)細(xì)致化，然后每一個環(huán)節(jié)都設(shè)置成本管控監(jiān)控點，以到達(dá)企業(yè)成本管控工作的細(xì)致化目的。

3.4 強化成本管控崗位職能，實現(xiàn)成本管控有效落實

機械制造企業(yè)的生產(chǎn)成本管控工作是否能夠真正的體現(xiàn)出自身的價值，還要看企業(yè)各個生產(chǎn)相關(guān)崗位職能是否有效的發(fā)揮。企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)的各個崗位職能發(fā)揮越好，成本管控工作的落實效果越好。成本管控工作只有得到了有效的落實，才能更加廣泛、全面的實施企業(yè)生產(chǎn)成本管控工作，才能更加有效、更加順利的完成成本節(jié)約的任務(wù)，才能更加有效的解決企業(yè)降低生產(chǎn)成本過程中所遇到的問題。相反，如果企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)的各個崗位職不能發(fā)揮越好，成本管控的落實效果越差。企業(yè)的成本管控不可能實現(xiàn)順利的進(jìn)行，所發(fā)現(xiàn)的問題就難以得到解決，企業(yè)成本管控的價值也就無從談起，機械制造企業(yè)的成本降低也不可能實現(xiàn)。

3.5 做好企業(yè)原材料的采購管控工作

機械制造行業(yè)和其他行業(yè)有所差異，其原材料采購所需要的資金大約為產(chǎn)品銷售利潤的70%以上。所以，要想做好成本控制必須做好材料的采購管控工作。生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的材料采購價格和機械制造企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本之間存在著線性的增長關(guān)系，如果所購進(jìn)的原材價格便宜，那么機械制造企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本就會有所減少。所以，要建立并完善原材料的采購規(guī)章制度，并形成內(nèi)部的測評體系，防止出現(xiàn)吃回扣、拉關(guān)系的現(xiàn)象發(fā)生，避免原材料采購成本的增加。另一方面，還要對市場的材料情況進(jìn)行全面的了解與掌握，選擇質(zhì)量可靠、價格合理的原材料，爭取將原材料采購的成本降到最低，以實現(xiàn)降低機械制造生產(chǎn)成本的目的。

4 結(jié)語

機械制造企業(yè)的成本管控工作所包含的范圍非常廣泛，其綜合性相對較強，要是僅僅對機械制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的成本管控工作，幾乎不可能真正的發(fā)現(xiàn)機械制造企業(yè)內(nèi)部所存在的一些問題，也就失去了成本管控的最終意義。因此，機械制造企業(yè)在不斷完善上述措施以外，還應(yīng)當(dāng)不斷的強化對員工的學(xué)習(xí)教育，讓整個企業(yè)的人員素養(yǎng)得到提升，真正的實現(xiàn)企業(yè)成本管控的價值，實現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳慶蕊.機械制造企業(yè)成本降低途徑分析[J].科教導(dǎo)刊（下旬）， 2015（02）.

篇(3)

采用A模式的某工程，因甲方缺少采購人員和供貨倉庫場地，現(xiàn)場管理人員對物資交貨驗貨等各種交接程序缺乏了解，雙方為供貨時間、到場地點也不能達(dá)成一致，多次倒運，增加了成本和管理難度，最終將甲供材料轉(zhuǎn)交乙方自購。采用B模式的某工程，在招標(biāo)和合同簽訂時將石材、墻地磚等關(guān)鍵材料作為由甲定乙供材料并列明暫定價，并約定了材料價格確認(rèn)及調(diào)整辦法。但實施時沒有細(xì)化合同約定的三方采購控制流程和相應(yīng)的管理辦法，甲方為控制材料費用和質(zhì)量，事先對擬購材料與供應(yīng)商進(jìn)行了詢價和初步洽商，但乙方以參與度不夠為由，拒絕與供應(yīng)商簽約，導(dǎo)致工程施工進(jìn)度的拖延，產(chǎn)生了糾紛和爭議。采用C模式的某工程，甲方確定了最高限價，但無有效配套詳細(xì)質(zhì)量監(jiān)督要求和措施，乙方采購管件質(zhì)量較次，后期出現(xiàn)跑冒滴漏等問題，更換維修，費時費力，增加了維修成本。

二、通過以上裝飾裝修工程中采用的材料管控模式遇到的問題，建議如下

1.明確實施采購行為主體，規(guī)范管理制度流程，監(jiān)理健全協(xié)同監(jiān)管機制

1.1采用A模式時，甲方應(yīng)設(shè)立管控組織機構(gòu)并明確職責(zé)分工，一般做法是在主管副總領(lǐng)導(dǎo)下，建立和理順設(shè)計部、造價部、工程部、現(xiàn)場管理部、物資供應(yīng)部對甲供材料管控運作制度和流程，監(jiān)理公司參與，乙方提交需求計劃給現(xiàn)場甲方代表和監(jiān)理后，設(shè)計部應(yīng)對材料質(zhì)量檔次標(biāo)準(zhǔn)審核確定，造價部應(yīng)對計劃數(shù)量和價格進(jìn)行審核監(jiān)控、工程部負(fù)責(zé)招標(biāo)事項、物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)采購數(shù)量、庫存數(shù)量、交貨時地、出入庫手續(xù)等事項，現(xiàn)場管理部和監(jiān)理負(fù)責(zé)簽收交驗合格證、抽檢材料等。此外，在實施過程中及時對實際采購數(shù)量和使用數(shù)量做好管控分析，盡量避免超領(lǐng)冒批出現(xiàn)剩貨，將損耗控制在定額損耗范圍中。

1.2采用B模式時，合同中應(yīng)明確實施主體及三方參與確定材料采購價格的主要管控要點，設(shè)立含甲、乙、監(jiān)理三方的招標(biāo)工作小組，增強招標(biāo)工作計劃性，同時設(shè)立相應(yīng)的招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，保持對檔次費用決策溝通順暢，提高決策效率。在材料采購計劃之前進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)監(jiān)管操作程序和審批管控流程，及時商定有關(guān)事項。甲方應(yīng)提前考察了解，做好調(diào)查摸底及檔次效果與費用對比分析，多渠道增加對材料質(zhì)量與價格的認(rèn)知度，收集有效資料，確保有效監(jiān)督。

1.3采用C模式時，應(yīng)在限價的同時做好品牌檔次的匹配要求，細(xì)化控制有關(guān)耐久性、環(huán)保性等質(zhì)量指標(biāo)和檢驗檢測要求，并應(yīng)約定質(zhì)量管控要求，如限價的材料及其樣本或樣品應(yīng)事先得到發(fā)包人的審批認(rèn)可后才可用于工程內(nèi)。發(fā)包人應(yīng)指定樣品保管責(zé)任人和存管地點和制定相應(yīng)察看對比使用管理要求。適當(dāng)延長質(zhì)保期限，提高質(zhì)保金比例，強化違約條款約定等措施。

2.動態(tài)監(jiān)管及采購招標(biāo)運作方式要點和其注意事項

2.1如甲定乙供材料的實施中，雙方如爭議大、難達(dá)成一致，在甲方具備供應(yīng)條件和有足夠時間改變管控模式時，應(yīng)及時洽商變更材料管控模式，避免出現(xiàn)更大的糾紛和影響。否則，應(yīng)及時調(diào)整策略，消除爭議。

2.2如果約定相關(guān)指定材料供應(yīng)商必須通過聯(lián)合招標(biāo)確定的，招標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)由雙方共同起草或確認(rèn)，其中的各項標(biāo)準(zhǔn)和條件應(yīng)當(dāng)經(jīng)過雙方共同認(rèn)可，發(fā)包人主要側(cè)重于與功能要求和價格有關(guān)的因素，承包人主要側(cè)重于工期、質(zhì)量和安全等的要求。聯(lián)合招標(biāo)應(yīng)分別確定各指定供應(yīng)商的合同價格、權(quán)力和責(zé)任、違約處理、款項支付方式、指定供應(yīng)商與承包人簽訂合同的前提以及承包人對指定供應(yīng)商的選定予以否決的條件、指定供應(yīng)商的保修的責(zé)任及退換貨品約定等，防止毀約帶來的被動和進(jìn)度延誤風(fēng)險。

2.3委托第三方公開招標(biāo)集中采購，實現(xiàn)有效管控監(jiān)督，最大限度的降低采購成本，簽署相對公平合理的采購供應(yīng)合同。

三、結(jié)語

篇(4)

當(dāng)前我國各施工企業(yè)在物資以及機械設(shè)備管理過程當(dāng)中所存在的問題

物資設(shè)備缺乏有效的針對性管理使用規(guī)范：當(dāng)前我國的各施工建設(shè)企業(yè)當(dāng)中，在物資和設(shè)備的采購過程上比較重視，對于物資和機械設(shè)備的使用率也處于趨向上升當(dāng)中，然而，很多的施工企業(yè)往往只重視對物資和設(shè)備的供應(yīng)，而在這些機械設(shè)備以及物資的使用上，卻缺乏有效的針對性管理手段，對現(xiàn)今設(shè)備和物資供應(yīng)的長時間偏重以及對其使用管理的缺乏，使得許多的施工建設(shè)企業(yè)養(yǎng)成了“重買輕用”習(xí)慣，沒有進(jìn)行針對性管理制度體系建設(shè)，從而無法有效的對企業(yè)當(dāng)中設(shè)備以及物資進(jìn)行及時、全面、系統(tǒng)、針對的管理、控制，進(jìn)而導(dǎo)致了施工企業(yè)建設(shè)物資與設(shè)備使用成本的隱性提高。

缺乏采購成本觀念意識：現(xiàn)今我國的各大施工建設(shè)企業(yè)，對于采購方面的問題，往往缺乏有效的成本觀念意識，沒有較好的市場研判和競爭形勢分析，以及進(jìn)行針對性的專項采購方案策劃，這對于施工企業(yè)的預(yù)算以及成本支出而言，影響十分巨大，同時，輕視采購成本的控制觀念，會使得整個施工建設(shè)企業(yè)在項目建設(shè)開始前無節(jié)制的支出預(yù)算，而在項目到了竣工結(jié)尾部分的時候卻節(jié)衣縮食，導(dǎo)致整個施工建設(shè)企業(yè)，常常處于虎頭蛇尾的運營狀態(tài)當(dāng)中，進(jìn)而在極大程度上，拖累了施工企業(yè)的整體運營和管理。

施工建設(shè)企業(yè)對于物資設(shè)備增強針對性管理的重要性和有效措施

施工建設(shè)單位物資設(shè)備管理制度增強的重要性：對于建設(shè)施工企業(yè)而言，完善的物資設(shè)備管理制度，尤其是市場研判、物料品性識別、競爭格局利用等綜合管控制度體系推行，以及根據(jù)項目實際情況識別的管控重點而設(shè)計的針對性管控制度、流程、辦法，能夠有效的減少企業(yè)物資設(shè)備使用的成本，因此我們的建設(shè)施工企業(yè)，對于較大的項目，應(yīng)該設(shè)置有針對性的專門主管人員；主管人員不但要具備專業(yè)的施工管理知識，同時還應(yīng)該對施工建設(shè)企業(yè)在項目建設(shè)過程中的各項數(shù)據(jù)以及設(shè)備使用情況進(jìn)行有效的統(tǒng)計和分析；只有施工單位的物資設(shè)備管理得到了有效的提升，施工企業(yè)才能夠真正的節(jié)省成本，從而獲得更大的項目收益，以便于其穩(wěn)定長遠(yuǎn)的建設(shè)和發(fā)展。

降低企業(yè)采購成本：在我國的施工建設(shè)市場當(dāng)中，施工企業(yè)想要真正的在市場的競爭浪潮當(dāng)中站穩(wěn)腳跟，就需要想辦法去獲得更大的收益空間，而降低物資設(shè)備的采購成本，往往能夠有效的完成施工企業(yè)的著一項目標(biāo)；對于施工建設(shè)企業(yè)而言，有效的控制和降低物資與設(shè)備的采購成本，往往能夠在極大程度上減少施工企業(yè)的不必要支出；想要完成這一項目標(biāo)，首先就需要我們的施工企業(yè)，在物資與設(shè)備的管理當(dāng)中通過針對性的制度手段，及時的準(zhǔn)確、靈敏地掌握市場當(dāng)中設(shè)備和物資的具體價格和相關(guān)動態(tài)信息，同時，我們的施工企業(yè)，還應(yīng)該對施工現(xiàn)場的物資庫存以及項目的具體建設(shè)情況、預(yù)算支出情況等信息進(jìn)行有效的掌握，并根據(jù)施工企業(yè)的實際需要和市場當(dāng)中物資與設(shè)備的實際價格進(jìn)行嚴(yán)格的采購活動，從而減低施工企業(yè)因盲目采購而帶來的收益下降現(xiàn)象，使企業(yè)有效的進(jìn)行完善與發(fā)展。

針對性的開展過程重點管控：施工企業(yè)物資設(shè)備過程成本消耗巨大，存在的管理變量和漏洞較多，“跑冒滴漏”現(xiàn)象在過程管理中也是出現(xiàn)最多、最難控制和預(yù)防的，過程管控好不好也是最難考核和衡量的。施工企業(yè)往往所處地域、領(lǐng)域、質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)境都差異很大，所以往往沒有標(biāo)準(zhǔn)的管理經(jīng)驗可以完全來借鑒，每個項目都有自己的獨特性，這就為物資設(shè)備過程管控提出了難題。要破解這個難題還需要首先進(jìn)行管理識別，就是要根據(jù)項目特點和內(nèi)外部需求先對成本、質(zhì)量、進(jìn)度等管控的重點進(jìn)行排列，根據(jù)自身有限的資源進(jìn)行優(yōu)先性排序，抓大、抓難、抓問題重點；其次要結(jié)合“重點問題管得住”、“難點問題有措施”原則開展側(cè)向性管理，不能讓物資設(shè)備問題失控、漏管。

建立完善的物資設(shè)備管理評優(yōu)考核制度：針對于當(dāng)前我國施工企業(yè)當(dāng)中對物資設(shè)備使用的浪費現(xiàn)象，我們應(yīng)該建立起專門的物資設(shè)備使用管理制度、評優(yōu)制度、績效考核制度，對于一些重要的物資和設(shè)備應(yīng)該進(jìn)行妥善的維護與保管，并對使用過程中出現(xiàn)的不合理損耗現(xiàn)象，應(yīng)該采取必要的防護措施，還要正確使用設(shè)備方法的培訓(xùn)；施工企業(yè)對于一些精密昂貴的機械設(shè)備以及物資原材料等，應(yīng)該進(jìn)行防火、防盜、防水和防雷等善存措施，并對物資的發(fā)放與使用進(jìn)行先散后整的出庫制度；對于機械設(shè)備，應(yīng)該始終堅持正確的使用，同時對進(jìn)行保養(yǎng)，這些保養(yǎng)手段，能夠極大程度的減輕機械設(shè)備因作業(yè)和其它原因而導(dǎo)致的磨損現(xiàn)象，同時及時的保養(yǎng)為維護，還能夠有效的減低機械設(shè)備在使用過程當(dāng)中的各項維修費用，并且，企業(yè)的管理層還應(yīng)該建立起完善的物資設(shè)備使用管理評優(yōu)制度，針對性地設(shè)置績效考核指標(biāo)或評價指標(biāo)，對于能夠有效節(jié)省物資以及機械設(shè)備成本的部門或個人，應(yīng)該進(jìn)行著重表揚，并根據(jù)節(jié)省下來支出成本的百分比，對該部門或員工個人進(jìn)行獎勵，并為其它部門人員樹立榜樣，從而在保護機械設(shè)備性能的同時，減低施工企業(yè)所承受的負(fù)擔(dān)，充分發(fā)揮人這一最有能動性的生產(chǎn)要素的積極性。

篇(5)

關(guān)鍵詞：火電企業(yè) 成本控制 措施

自2002年開始，電力企業(yè)已開始實行廠網(wǎng)分開競價上網(wǎng)，火電企業(yè)應(yīng)適應(yīng)電力市場變化，逐漸通過加強自身管理來提高經(jīng)濟效益。由于電價定價機制的特點，降低生產(chǎn)成本成為其提高競爭力的重要途徑。

一、成本控制概述

（一）成本控制定義

成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其管控范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。成本控制直接服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，是成本管理的重要手段，是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。

（二）成本控制原則

成本控制要堅持合法性原則，遵守財政法規(guī)，維護財經(jīng)紀(jì)律；堅持真實性原則，要如實反映經(jīng)營成果；堅持效益性原則，明確各項成本費用開支是為生產(chǎn)經(jīng)營活動所必需，用科學(xué)方法選擇最佳成本方案；堅持激勵性原則，落實成本管理經(jīng)濟責(zé)任制，激勵全體職工努力完成成本管理目標(biāo)。

二、火電企業(yè)成本控制存在問題

雖然火電企業(yè)已實施了一系列成本控制和預(yù)算的方法，但在實際成本管控制過程中還存在很多不足之處：

（一）成本管控觀念有待提高

多數(shù)火電企業(yè)對成本管控的認(rèn)識仍然停留在成本核算階段而沒有真正進(jìn)入成本管控階段，火電企業(yè)基層管理人員和生產(chǎn)人員缺乏相應(yīng)的理論知識，不了解成本管控涉及的過程和目標(biāo)，片面的認(rèn)為成本管控是財務(wù)和預(yù)算人員的責(zé)任，忽視了自身在成本管控中應(yīng)發(fā)揮的作用。

（二）成本管控的視角不夠全面

火電企業(yè)成本管理的視角主要集中于生產(chǎn)過程，管控范圍更多的局限于生產(chǎn)的直接耗用，未從戰(zhàn)略的高度審視可能影響成本升高的其他因素，如人員因素、安全生產(chǎn)因素等，忽略了成本控制的事前預(yù)算和事后清算；管控重心完全集中于如何降低生產(chǎn)成本，忽視了引起成本上升的其他問題，比如燃煤物資采購成本的增加等。

（三）忽視了內(nèi)部控制和風(fēng)險控制的監(jiān)督和保障作用

部分火電企業(yè)的管理人員忽視了內(nèi)部控制和風(fēng)險控制在成本管控中的保障作用，甚至認(rèn)為內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)控建設(shè)是對企業(yè)成本管控的制約和束縛，會加大火電企業(yè)的工作負(fù)擔(dān)；或者即使關(guān)注了內(nèi)控和風(fēng)控，也只是停留在表面，很少將工作落到實處。觀念的偏差造成其片面追求成本降低，違反了相關(guān)程序和規(guī)定。

三、成本控制措施和方法

（一）以人為本是成本控制的關(guān)鍵

企業(yè)發(fā)展歸根到底要依靠員工，在成本控制過程中全體員工更是成本控制的關(guān)鍵。應(yīng)加強宣傳和動員工作，使員工樹立強烈的事業(yè)心和責(zé)任心，在成本控制中發(fā)揮主導(dǎo)作用，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。還應(yīng)加強員工的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能培訓(xùn)，讓員工有豐富的理論知識和操作技能去開展各項工作，在成本控制中發(fā)揮更大的作用。此外，要深化分配制度和績效管理改革，健全人才激勵保障機制，建立業(yè)績導(dǎo)向、科學(xué)合理的薪酬激勵體系，建立成本控制與員工的績效考核、個人發(fā)展的聯(lián)動機制。

（二）安全生產(chǎn)是成本控制的基礎(chǔ)

安全生產(chǎn)是企業(yè)在生產(chǎn)過程中努力改善勞動條件，克服不安全生產(chǎn)因素，防止傷亡事故發(fā)生的一種思想理念，能保證各項生產(chǎn)活動順利開展，其對增加企業(yè)產(chǎn)值，減少成本開支具有實際的經(jīng)濟意義。

企業(yè)應(yīng)從本質(zhì)安全入手，把好制度、設(shè)備、管理、環(huán)境四個關(guān)鍵要素，夯實安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)。由于連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)，極易出現(xiàn)安全隱患，因此一定要建立隱患排查治理長效機制，做到防微杜漸，切實把隱患消除在萌芽狀態(tài)。并要常抓安全教育培訓(xùn)，切實增強職工的安全意識、安全生產(chǎn)技能和自我防護能力，自覺遵守和執(zhí)行各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度，還要經(jīng)常將同行業(yè)或其它行業(yè)發(fā)生的生產(chǎn)事故進(jìn)行討論、類比、反思。

（三）精細(xì)化管理是成本控制的重要手段

1、建立健全標(biāo)準(zhǔn)成本體系，提高成本標(biāo)準(zhǔn)化水平

企業(yè)應(yīng)以財務(wù)制度為依據(jù)，以生產(chǎn)部門標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為基礎(chǔ)，結(jié)合火電行業(yè)特點，梳理成本費用科目，明確列支范圍，規(guī)范列支渠道，完善成本歸集方式。

2、加強預(yù)算管理，完善預(yù)算管理組織體系

應(yīng)著重完善預(yù)算管理制度體系，梳理修訂預(yù)算管理辦法，推進(jìn)預(yù)算管理信息平臺建設(shè)。完善預(yù)算考核和激勵機制，引導(dǎo)各部門增強效益意識，將預(yù)算偏差納入業(yè)績考核評價體系。層層分解各項預(yù)算指標(biāo)，努力降低生產(chǎn)成本和消耗性指標(biāo)，大力壓縮非生產(chǎn)性支出。加強綜合計劃管理，切實做到預(yù)算與計劃的全面融合，以計劃為先導(dǎo)，以預(yù)算為保障，確保重點項目、重點工作的完成。

3、針對重點項目制定成本控制策略，重點做好燃煤成本的控制

由于燃料成本占到整個發(fā)電成本的70%-80%，因此加強燃料成本控制是成本控制的關(guān)鍵。影響發(fā)電燃料成本的主要因素有燃煤價格、燃煤質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)和燃料管理?；痣娖髽I(yè)燃料應(yīng)重點做好燃料采購價格控制、燃料供應(yīng)質(zhì)量控制，降低入廠入爐熱值差。

企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確把握市場信息，積極研判市場形勢，合理確定采購時機，在保證公司燃料供應(yīng)的前提下，做好提質(zhì)、控價相關(guān)工作，利用一切可以利用的資源如政府協(xié)調(diào)、集團統(tǒng)籌、同地區(qū)同行業(yè)協(xié)作等方式降低燃料采購成本。做好生產(chǎn)指標(biāo)控制，加強機組運行管理，采取積極的生產(chǎn)管理策略，優(yōu)化機組運行方式，積極吸取先進(jìn)企業(yè)的管理、運行經(jīng)驗，做好供電標(biāo)準(zhǔn)煤耗、生產(chǎn)廠用電率的控制，進(jìn)一步降低燃料耗用成本。還應(yīng)加強燃料到廠后各環(huán)節(jié)的管理，加強燃煤入廠及煤場管理工作，嚴(yán)格控制入廠與入爐煤熱值差，規(guī)范和促進(jìn)相關(guān)生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo)的管理，有效地降低燃料成本。有條件的企業(yè)還可進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)延伸或以互相參股的形式實現(xiàn)煤電聯(lián)營，努力實現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展利益共享和投資風(fēng)險共擔(dān)。

（四）內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)控建設(shè)是成本控制的保障

火電企業(yè)成本控制過程中應(yīng)重視內(nèi)部控制建設(shè)，通過內(nèi)控規(guī)范相關(guān)業(yè)務(wù)的流程，提高成本控制的質(zhì)量和效率；加強風(fēng)控建設(shè)，不斷提高公司整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，強化制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，及時糾正違反制度的行為。深化效能監(jiān)察，加強煤炭和物資采購、驗收環(huán)節(jié)的監(jiān)察審計，強化招投標(biāo)管理、合同管理、項目立項等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督。努力實現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)、風(fēng)控建設(shè)及成本控制的有機融合，為成本控制提供運行保障。

四、結(jié)束語

火電企業(yè)成本管控過程中還存在成本管控觀念落后、成本管控視角偏窄和忽視成本管控過程中的內(nèi)控和風(fēng)控建設(shè)等問題。為了提高企業(yè)的成本管控效率，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮人在成本控制的關(guān)鍵作用，保證安全生產(chǎn)，進(jìn)行精細(xì)化管理，加強內(nèi)控和風(fēng)控建設(shè)的保障作用，以在激烈的市場環(huán)境下更好的生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐云杰.電力企業(yè)財務(wù)與成本[M].中國水利水電出版社.2005

篇(6)

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 內(nèi)部控制 管理 運行 設(shè)計

一、我國制造企業(yè)內(nèi)部控制概述

我國審計署、財政部，聯(lián)合保險監(jiān)督監(jiān)督管理委員會于2010年共同編制了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（下稱《規(guī)范》）。在《規(guī)范》中對內(nèi)部控制做出了明確定義：內(nèi)部控制是對企業(yè)一系列用于內(nèi)部管理的措施統(tǒng)稱，目的是保證企業(yè)各運營環(huán)節(jié)的有效運行，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，保障財務(wù)信息真實可靠，確保資產(chǎn)的保值增值，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。實踐證明，企業(yè)是否采取內(nèi)控機制，能夠直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益與運行效率。

對制造企業(yè)而言，若其想在長期內(nèi)保持較強的運營能力和市場競爭力，首先就需要擁有一套完善而有效的內(nèi)控機制。目前，我國大多數(shù)制造企業(yè)都已認(rèn)識到內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展的必要性和重要性。而內(nèi)控機制對企業(yè)提高資產(chǎn)管理能力、合理控制成本支出和生產(chǎn)效益等方面，也具有顯著的推動作用。但是當(dāng)前，我國制造企業(yè)由于自身特點等因素制約，使其內(nèi)控管理中尚存在許多漏洞，亟待解決與完善。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，制造企業(yè)還需認(rèn)清形勢，進(jìn)一步建立健全內(nèi)部控制機制，緊跟現(xiàn)代化市場發(fā)展的步伐。

二、我國制造企業(yè)內(nèi)控機制的設(shè)計及運行現(xiàn)狀

（一）內(nèi)控機制缺乏牽頭部門，設(shè)計流程待完善

自2009年7月1日起在我國正式實施的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確要求：企業(yè)應(yīng)在其內(nèi)部設(shè)置專門部門或機構(gòu)負(fù)責(zé)內(nèi)控機制的建立、協(xié)調(diào)，以及日常管理與控制工作。然而縱觀我國當(dāng)前的制造業(yè)企業(yè)，大多數(shù)在其組織架構(gòu)和職責(zé)說明中都并未明確專門負(fù)責(zé)內(nèi)控的部門和人員。直接導(dǎo)致內(nèi)控機制的設(shè)計缺乏體系化，執(zhí)行力度也大打折扣。甚至在很多制造企業(yè)中，在內(nèi)部管理上存在“急辦”、“特辦”等現(xiàn)象。對于一些付款項目，沒有明確的審核檢驗流程，而是依領(lǐng)導(dǎo)主意行事，顧面子講人情，簽字審批不走程序、也無程序可走。甚至很多業(yè)務(wù)都是待完成之后方才補辦手續(xù)。

（二）內(nèi)部風(fēng)險評估體系不健全

內(nèi)控機制的重點是對風(fēng)險進(jìn)行有效防范。但是在我國很多制造企業(yè)的內(nèi)控機制中，風(fēng)險評估體系并不健全。不僅所用方法相對落后，而且缺乏風(fēng)險評估和決策機制。其實，對制造企業(yè)而言，其不僅面臨一般企業(yè)所需面臨的風(fēng)險，還會面臨產(chǎn)品質(zhì)量控制等特別風(fēng)險，需要考慮設(shè)備價值、廢品率、庫存等，均需要有效的風(fēng)險評估與控制。但是目前我國制造企業(yè)在該方面的成效不甚樂觀。而且風(fēng)險防范意識不強，未對宏觀環(huán)境、自身狀況等影響企業(yè)風(fēng)險的各個因素給予充分考慮。

（三）制造企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)相對復(fù)雜

制造企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動中包含諸多不確定因素，而這些不確定因素會增加制造企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度。根據(jù)制造企業(yè)的業(yè)務(wù)活動流程，主要體現(xiàn)于以下方面：

1、采購與付款環(huán)節(jié)的內(nèi)控情況

采購與付款是制造企業(yè)最常見、最頻繁的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。同時，其也是企業(yè)挖潛績效、開源節(jié)流的關(guān)鍵與源頭。但是目前我國制造企業(yè)通常是只要下達(dá)了生產(chǎn)計劃，并進(jìn)行集中采購。并未于其之前進(jìn)行采購安排和研究，對供應(yīng)商也沒有統(tǒng)一的比較數(shù)據(jù)。導(dǎo)致該環(huán)節(jié)的管控缺乏計劃性。而且可能面臨采購計劃不準(zhǔn)確、供應(yīng)商選擇不當(dāng)、采購成本過高等風(fēng)險因素。

2、倉儲（存貨）環(huán)節(jié)的內(nèi)控情況

缺乏存貨管控意識是目前我國大多數(shù)制造企業(yè)管理者的普遍問題。而且，很多制造企業(yè)并不具備存貨定期盤點，原材料在周轉(zhuǎn)過程中浪費現(xiàn)象也較為嚴(yán)重。此外，制造企業(yè)在倉儲環(huán)節(jié)還對以下事項的控制不足，比如，存貨可能存在未經(jīng)審批或越權(quán)審批現(xiàn)象；存貨可能會因保管不善而出現(xiàn)變質(zhì)、丟失、毀損情況；盤點的不及時可能造成企業(yè)賬實不符。因此，制造企業(yè)應(yīng)加強對倉儲環(huán)節(jié)的管控，提高存貨運營效率。

3、銷售與收款環(huán)節(jié)的內(nèi)控情況

制造企業(yè)生產(chǎn)制造的最終目的是為了銷售，而銷售則是為了收受款項，增加盈利。因此，規(guī)范銷售行為、控制好銷售與收款環(huán)節(jié)，對制造企業(yè)意義重大。目前，我國制造企業(yè)在該環(huán)節(jié)存在著延遲收入確認(rèn)時間等人為操縱現(xiàn)象。此外還存在大額長期應(yīng)收賬款掛賬、結(jié)算方式選用不當(dāng)?shù)葐栴}。對此，制造企業(yè)應(yīng)加強對銷售與收款環(huán)節(jié)的控制能力，對失控情形進(jìn)行有力監(jiān)管與防范。

三、制造企業(yè)內(nèi)控機制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)研究

對業(yè)務(wù)流程的合理管控，是制造企業(yè)內(nèi)部控制機制的重要組成內(nèi)容。因此，制造企業(yè)內(nèi)控機制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也應(yīng)圍繞其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行選定。制造企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效梳理，將控制點嵌入重要環(huán)節(jié)之中。經(jīng)筆者匯總，我國制造企業(yè)的內(nèi)控關(guān)鍵點主要涵蓋在以下業(yè)務(wù)流程之中。

（一）制造企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步梳理和優(yōu)化資金管控

在制造企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動中，資金業(yè)務(wù)的發(fā)生較為頻繁，極易發(fā)生舞弊行為。而且，一旦企業(yè)的資金發(fā)生問題，將直接影響企業(yè)的正常運營與發(fā)展，對企業(yè)危害極大。因此，制造企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步梳理和優(yōu)化資金管控，提高對該環(huán)節(jié)的控制能力。該環(huán)節(jié)的控制措施主要為：資金盤點與資金核算相分離；出納與稽核、檔案保管相分離；人員借款前首先應(yīng)填制“貨幣資金借款單”；貨幣資金的支付要有財務(wù)部門負(fù)責(zé)人與單位領(lǐng)導(dǎo)共同審批，財務(wù)人員進(jìn)行復(fù)核；在現(xiàn)金管理方面要明確規(guī)定現(xiàn)金的使用范圍和每日限額；不得白條抵押和坐支；對庫存現(xiàn)金要定期盤點；月月對賬，并于月末編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”；各類印鑒專人保管。

（二）采購與付款流程要嚴(yán)加管控

采購與付款是制造企業(yè)最常見、最頻繁的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。同時，其也是企業(yè)挖潛績效、開源節(jié)流的關(guān)鍵與源頭。因此，制造企業(yè)必須加強對采購與付款流程的內(nèi)部控制。控制措施主要為：采購與材料款的支付相分離；要建立“采購申請機制”，采購部門要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃提前編制、統(tǒng)籌每月、每季、每年的采購計劃和預(yù)算；每筆付款事項的申請、執(zhí)行與審批要嚴(yán)格分離；制造企業(yè)要選派專人對材料進(jìn)行前期市場詢價，并指派專人定期與供應(yīng)商就應(yīng)付賬款（票據(jù)）進(jìn)行核對；對大額、重要物資的采購，應(yīng)采取多部門參與或舉行公開競標(biāo)方式落實材料價格和供貨商；在付款環(huán)節(jié)財務(wù)部門要仔細(xì)審核采購原始單據(jù)；款項支付要嚴(yán)格控制在“計劃之內(nèi)”，“計劃外”付款事項要進(jìn)行嚴(yán)格審核。

（三）提高對存貨管理的控制力度

目前，我國制造企業(yè)普遍缺乏對存貨的管控意識，普遍存在“訂貨起點損失”現(xiàn)象。對需要大量原材料的制造企業(yè)而言，對存貨進(jìn)行合理管控極為重要?？刂拼胧┲饕獮椋翰少徟恳獓?yán)格依據(jù)制造企業(yè)的生產(chǎn)計劃，確保真實合理；材料采購、領(lǐng)用、審批要相分離；制造企業(yè)要指派專人定期對材料數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行檢查核對；訂貨合同、發(fā)票、入庫單等財務(wù)部門要重點審核，確保賬實相符；針對材料消耗，要定期編制“材料消耗統(tǒng)計表”，嚴(yán)控材料領(lǐng)用；財務(wù)部門與倉儲部門要定期對賬，做好日常管理工作；除倉儲之外的人員不得接觸庫存材料，經(jīng)批準(zhǔn) 后方可領(lǐng)用，以防止材料人為流失和被盜；領(lǐng)用部門或人員領(lǐng)用庫存材料時，要填寫“領(lǐng)料單”，并保證內(nèi)容詳實，由相應(yīng)權(quán)限的人員審核，嚴(yán)格控制庫存材料的領(lǐng)用程序。

（四）加強銷售與收款環(huán)節(jié)的控制

銷售是制造業(yè)企業(yè)獲得流動資金的主要途徑。規(guī)范銷售行為、嚴(yán)格控制收款環(huán)節(jié)對提高企業(yè)收入，增強企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用?？刂拼胧┲饕獮椋簩崿F(xiàn)銷售與收款的崗位分離，銷售人員和發(fā)票開具人員應(yīng)由不同人員擔(dān)當(dāng)；加強銷售部門的預(yù)算管理，要求對月度、季度預(yù)算執(zhí)行情況定期考核，預(yù)算指標(biāo)要具體到每個部門、每個崗位；嚴(yán)格訂單管理流程，建立專門的訂單審核崗位，及時分析每個客戶的資信情況，以確定是否需要調(diào)整每批訂單的信用額度；每批銷售產(chǎn)品發(fā)貨時，發(fā)貨通知單都應(yīng)有銷售部門的負(fù)責(zé)人簽字，倉儲人員有審核發(fā)貨通知單的責(zé)任，銷貨退回時應(yīng)嚴(yán)格審批貨品質(zhì)量，退回貨物應(yīng)嚴(yán)格登記；財務(wù)人員要定期對應(yīng)收賬款進(jìn)行對賬，并定期進(jìn)行賬齡分析；對資信情況較差的客戶及時在報告中反映，并由專人定期進(jìn)行催款；銷售部門也應(yīng)建立臺賬，以掌握銷售款項的回籠情況，并定期與財務(wù)部門對賬。

（五）制造企業(yè)應(yīng)對成本費用管理優(yōu)化控制措施

成本費用控制是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)和核心，是制造業(yè)企業(yè)通過內(nèi)部管理有效實現(xiàn)資源配置，改善企業(yè)生產(chǎn)效率和盈利能力的根本推動?？刂拼胧┲饕獮椋簢?yán)格成本費用審批流程；財務(wù)部門要嚴(yán)格根據(jù)制造企業(yè)的生產(chǎn)計劃建立目標(biāo)成本，并對“成本-效益”展開分析，降低成本費用的沉淀風(fēng)險；對采購的材料分主次輕重，區(qū)別管控，減少采購成本；財務(wù)部門還要根據(jù)庫存材料領(lǐng)用單，分配材料成本；選用適宜的方法（作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等）對企業(yè)生產(chǎn)實施控制與監(jiān)督，定期分類匯總，統(tǒng)計庫存材料的領(lǐng)用與消耗情況；利用“本量利”分析方法對制造企業(yè)生產(chǎn)過程的投入與產(chǎn)出進(jìn)行分析，預(yù)測成本費用水平；對外協(xié)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量都要嚴(yán)格把握，同時，還應(yīng)嚴(yán)格審核外協(xié)單位的付款額度和發(fā)票情況。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：酒店管理；成本管理；措施

現(xiàn)代酒店業(yè)已成為一個綜合性的服務(wù)行業(yè)，除了提供飲食和住宿之外，其輔助服務(wù)項目逐漸增多，成為集娛樂、健身、商務(wù)會議、婚禮宴請、購物等服務(wù)項目于一體的現(xiàn)代化設(shè)施[1]。酒店作為服務(wù)行業(yè)的重要分支，對推動經(jīng)濟發(fā)展、提高人民生活質(zhì)量具有積極的作用，其中，酒店成本管控是對實現(xiàn)酒店全收益管理的重要舉措之一。

一、健全成本預(yù)算管理系統(tǒng)是開展酒店成本管控的首要任務(wù)

(一)細(xì)化酒店成本預(yù)算

首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，開展成本預(yù)算控制是酒店加強成本管控的重要手段。預(yù)算控制，就是以分項目、分階段的預(yù)算指標(biāo)來達(dá)到控制的目的。營業(yè)成本預(yù)算是酒店預(yù)算的重要組成部分，酒店營業(yè)成本是各業(yè)務(wù)部門本身可以控制的成本，業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)歷年的經(jīng)驗、來年的營銷計劃及市場情況進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的預(yù)測，匯總下一年的預(yù)算。酒店成本預(yù)算一般由業(yè)務(wù)部門先擬定預(yù)算，報財務(wù)部審核，經(jīng)多次研究對標(biāo)，匯總平衡各項目的合理性后，報總經(jīng)理審批，最后由董事會決議通過。

(二)深化成本核算及分析的方法

酒店必須在預(yù)算執(zhí)行過程中不斷對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，用以作為控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各類產(chǎn)品的銷售價格，為各類作業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)，并揭示成本變動的原因。各業(yè)務(wù)部門在整體預(yù)算的框架中掌握成本核算的基本知識，切實參與本部門的成本管控工作，由財務(wù)部按各業(yè)務(wù)部門的成本數(shù)據(jù)，披露實際執(zhí)行結(jié)果。部門負(fù)責(zé)人將相關(guān)信息逐一與預(yù)算作比較、分析，找出產(chǎn)生差異的原因，對下一階段預(yù)算控制的重點和方向作進(jìn)一步的布局與調(diào)整；其次財務(wù)部也需介入各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)控中，規(guī)定原材料的采購量及采購成本，定期進(jìn)行市場調(diào)查，與各物資類型的供應(yīng)商開展采購定價會議，在每月上旬對上月的各類型成本數(shù)據(jù)進(jìn)行差異化分析，從實際經(jīng)營管理中找出偏離成本標(biāo)準(zhǔn)的主要原因并提出改善化的建議。

(三)優(yōu)化考核獎勵機制

預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)與酒店制定的獎懲制度掛鉤，以增加預(yù)算控制的嚴(yán)肅性。一方面酒店對供應(yīng)商進(jìn)行季節(jié)的考核，以管控單價的合理變動，另一方面也對各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行定期的考核，設(shè)立合理的市場價格偏離度，以提高成本管控環(huán)節(jié)中主要人員的責(zé)任感及積極性。

二、規(guī)范采購管理是內(nèi)控環(huán)節(jié)的核心要素

(一)設(shè)計規(guī)范合理的采購程序

采購程序要科學(xué)合理、簡單直接，抓住重點，降本增效，如建立規(guī)范的“申請-審批-采購-驗收-付款”流程。采購工作程序既要減少中間環(huán)節(jié)，又要保持與各業(yè)務(wù)進(jìn)程的緊密聯(lián)系和及時溝通，避免溝通不及時而導(dǎo)致采購原料物資的損失浪費，以及因供應(yīng)物資的流通不暢而影響酒店的正常經(jīng)營，降低效益。

(二)界定科學(xué)的采購標(biāo)準(zhǔn)

酒店應(yīng)界定科學(xué)、有固定格式的采購標(biāo)準(zhǔn)，不僅可以減少采購失誤，而且便于查找原因，完善管理，最終從根本上杜絕采購成本的隨意性支出。

(三)確定最佳采購批量

成本管控人員應(yīng)以制度化的形式固定批量采購的各項細(xì)節(jié)，讓倉庫主管人員及業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人定期依據(jù)酒店經(jīng)營情況，確定每批采購量和兩次采購過程之間的時間間隔。

(四)確定最佳性價比的采購價格

由于酒店行業(yè)的特殊性，酒店所需原材料的采購價格會隨季節(jié)的更替而變動頻繁。酒店需確定合理的采購量，避免在采購過程中出現(xiàn)盲目性與隨意性。酒店也可采用供應(yīng)商比價競爭的方法，根據(jù)價格與質(zhì)量選擇合適的供應(yīng)商，以穩(wěn)定價格。

(五)嚴(yán)格控制付款環(huán)節(jié)

核準(zhǔn)付款是采購業(yè)務(wù)的最后一環(huán)，要求應(yīng)付系統(tǒng)崗位的主管人員嚴(yán)格核對付款憑據(jù)，手續(xù)清晰、資料完備，查清解決問題后方可付款。

三、完善庫存控制是鞏固成本管控過程的重要手段

(一)原料物資驗收的控制

原料物資驗收的控制工作要求驗收人員有強烈的責(zé)任感，對原料物資的嚴(yán)格驗收，是確保購進(jìn)貨物的量、質(zhì)、價與原采購計劃相一致的有效手段。具體應(yīng)檢驗三個方面：1.盤點數(shù)量：到貨數(shù)量應(yīng)當(dāng)和送貨單、采購訂單的數(shù)量一致。2.檢查質(zhì)量：到貨物資的品質(zhì)應(yīng)當(dāng)和采購規(guī)格規(guī)定的要求相符。3.核對價格：送貨單上價格應(yīng)當(dāng)和采購訂單、供應(yīng)單位報價單上的價格一致。

(二)原料物資領(lǐng)貨及發(fā)貨的控制

發(fā)貨是從總倉的存貨中發(fā)出原料物資供業(yè)務(wù)部門使用的過程。對原料物資發(fā)貨的控制不僅可以確保內(nèi)控審批的完整性，而且可以為成本核算提供準(zhǔn)確的入賬依據(jù)，為成本分析提供差異產(chǎn)生的源頭信息。1.直接發(fā)貨由于酒店行業(yè)的特殊性，一般來說，食品原料如新鮮蔬菜、新鮮水果及大多數(shù)乳制品極易變質(zhì)，因此均是當(dāng)天購入，當(dāng)天使用，屬于直撥原料。雖然在實際中有些食品原料可能會在驗收以后第二天使用，但直接計入成本可以簡化記錄工作，符合成本效益原則。2.總倉發(fā)貨對于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就應(yīng)該根據(jù)預(yù)計的需要量進(jìn)貨，驗收合格后送入總倉保管，業(yè)務(wù)部門需要時，經(jīng)審批從總倉發(fā)出，計入成本。

(三)存貨控制

存貨控制就是要求既能使存貨占用資金最少，又能及時到貨，防止經(jīng)營中斷，同時還需確保各類存貨賬實相符，避免存貨出現(xiàn)的盤盈盤虧的特殊狀況。鑒于酒店存貨特別是食品原料的特殊性，酒店在總倉外還需設(shè)立業(yè)務(wù)部門的二級倉庫，包括存放在廚房冰箱、貨架上的食品原料；已領(lǐng)用尚未使用的食品原料；廚房里正在制作菜肴的食品原料以及在營業(yè)點上的調(diào)味品、醬料、酒水飲料等。為加強控制，每月月底財務(wù)人員也應(yīng)對二級倉的存貨價值進(jìn)行計算，盤點時，每樣原料都清點計價，并列入食品酒水庫存盤點清單。如果某種產(chǎn)品已做成半成品，可由廚師長作估價處理。

四、酒店客房及餐飲服務(wù)過程的管控

(一)客房服務(wù)過程的管控

酒店客房成本由三部分組成，一是低值品的耗用，包括客房標(biāo)配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括員工工資及福利費；三是應(yīng)由客房部承擔(dān)的間接費用，包括客人使用的能耗費、固定資產(chǎn)折舊等。酒店通常把客房部與前廳部合并為一個利潤中心，收入來源于前廳部，成本發(fā)生在客房部，因此，我們進(jìn)行預(yù)算控制時重點要對客房部的這幾個項目進(jìn)行控制，主要包括：物料消耗、水電消耗、人工費用、布草消耗、外洗費用。每期期末酒店還需對客房成本實際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間進(jìn)行差異性分析，差異原因一般有以下幾點：物料用品價格發(fā)生變化；預(yù)測不準(zhǔn)確；特殊原因造成客人入住率的變化等。酒店管理人員應(yīng)根據(jù)實際情況分析差異產(chǎn)生的原因并采取改進(jìn)措施。

(二)餐飲服務(wù)過程的管控

餐飲成本的預(yù)算控制一般采用標(biāo)準(zhǔn)成本控制法。餐廳每天食品成本的確定是計算每日每個餐廳所出售食品的成本，每天計算成本，有利于經(jīng)營者及時了解一天的經(jīng)營情況和存在的問題，看到過去的各種改進(jìn)措施是否有效。確定餐飲的標(biāo)準(zhǔn)成本，首先要確定標(biāo)準(zhǔn)配方，標(biāo)準(zhǔn)配方卡應(yīng)在餐飲總監(jiān)會同行政總廚確定餐廳經(jīng)營的菜式后，由行政總廚根據(jù)實際用量填列，并將填列完整的標(biāo)準(zhǔn)配方卡及時送交財務(wù)部，由成本會計根據(jù)確定的用料名稱、數(shù)量計算出成本金額，作為控制成本的依據(jù)。餐飲成本采用實際食品成本率與標(biāo)準(zhǔn)食品成本率相對比的方法，進(jìn)行比較分析。一般分為合理差異和不合理差異。合理差異有：1)設(shè)計新菜式，推廣新品種發(fā)生變化所引起的差異；2)食品原料價格突然大幅度變化引起的差異；3)會計政策性的變更，核算口徑的調(diào)整等引起的差異。不合理的差異有：原材料積壓過多、驗收隨意，保管不善、浪費現(xiàn)象屢見不鮮、職工偷盜、未按標(biāo)準(zhǔn)配方制作等。因此，在實際工作中，餐飲成本的管控應(yīng)先制定標(biāo)準(zhǔn)成本；其次將實際成本與制定的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較以確定餐飲成本的節(jié)約程度；最后采取有效的措施，及時消除不利差異。