序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇財(cái)務(wù)部核心價(jià)值范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

作為中國(guó)核電工程建設(shè)的排頭兵，自2005年成立以來(lái)，中廣核工程有限公司發(fā)展速度令核電行業(yè)矚目。

其中，頗值得稱道的是，中廣核工程有限公司財(cái)務(wù)部始終走在實(shí)踐創(chuàng)新的道路上，通過不斷調(diào)整組織，在發(fā)展中創(chuàng)新理念，探求財(cái)務(wù)管理職能的戰(zhàn)略定位，不斷探索適合于核電工程建設(shè)的財(cái)務(wù)管理新方法，取得了突出的成果。

優(yōu)化價(jià)值鏈

中廣核工程公司財(cái)務(wù)部始終秉承著“擁抱改革、在改革中完善與發(fā)展自我”的價(jià)值理念，隨同公司在不同的發(fā)展階段，不斷做出組織適應(yīng)性調(diào)整。在公司改革與發(fā)展的背景下，積極梳理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，不斷清晰財(cái)務(wù)管理職能戰(zhàn)略定位，完成了組織結(jié)構(gòu)三次大的適應(yīng)性調(diào)整。

2007年前的工程公司還只是中廣核集團(tuán)的核電建設(shè)“工程部”，承擔(dān)著中廣核集團(tuán)內(nèi)的單項(xiàng)目核電建設(shè)任務(wù)。工程公司財(cái)務(wù)部這時(shí)還處于業(yè)主財(cái)務(wù)管理模式，沒有專業(yè)化的財(cái)務(wù)分工。隨著中廣核工程國(guó)內(nèi)公司承接的核電建設(shè)項(xiàng)目大發(fā)展，工程公司財(cái)務(wù)部管理層清楚地認(rèn)識(shí)到：隨著公司未來(lái)的多項(xiàng)目、多基地的發(fā)展形勢(shì)，業(yè)主財(cái)務(wù)管理模式已不再滿足當(dāng)前的管理需求，需要探索新形式，隨即提出打破原有的項(xiàng)目法人財(cái)務(wù)管理模式，按照公司“以項(xiàng)目為中心”的經(jīng)營(yíng)理念和專業(yè)化分工的管理要求，于2008年底完成了財(cái)務(wù)管理的首次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整為適應(yīng)多項(xiàng)目、多基地業(yè)務(wù)發(fā)展的工程財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)模式，形成了預(yù)算管理、成本管理、核算管理、資金管理和項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)鏈，從而有力地支撐了公司多項(xiàng)目財(cái)務(wù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展。

2009年，在工程公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門推行“矩陣式”的運(yùn)作模式下，工程公司財(cái)務(wù)部在2009年底完成了第二次組織適應(yīng)性調(diào)整，這次的組織適應(yīng)性調(diào)整實(shí)現(xiàn)了成本管理的分層運(yùn)作，形成了更加清晰的財(cái)務(wù)價(jià)值鏈，財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略支撐、價(jià)值增值、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控的職能定位逐步顯現(xiàn)。

2010年，隨著工程公司“分層運(yùn)作、分權(quán)經(jīng)營(yíng)、分灶吃飯”三分改革的不斷深化，財(cái)務(wù)部管理層開展財(cái)務(wù)管理職能改革，提出了“以價(jià)值創(chuàng)造、客戶服務(wù)為導(dǎo)向，以職能重組、流程優(yōu)化和系統(tǒng)改進(jìn)為手段，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)重組為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)3個(gè)部分，形成了管理財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的分離，突出價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向；強(qiáng)調(diào)服務(wù)理念，推出內(nèi)外部客戶概念，提升服務(wù)能力。通過本次改革，工程公司財(cái)務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈已經(jīng)打造了出來(lái)。

打造價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)

工程公司財(cái)務(wù)部積極探索成本管理新手段，開創(chuàng)性地進(jìn)行稅務(wù)籌劃，在公司“大工程”的戰(zhàn)略背景下推行“大工程”下的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，推行“走出去”戰(zhàn)略財(cái)務(wù)研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司總會(huì)計(jì)師張啟波所說(shuō):成本管理是一門“花錢的藝術(shù)”，要以價(jià)值創(chuàng)造引領(lǐng)成本管理?！皟r(jià)值創(chuàng)造”就是要從全局利益出發(fā)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部與外部、企業(yè)和員工、上游和下游等各方關(guān)系，以“價(jià)值增值”為判斷標(biāo)準(zhǔn)來(lái)開展成本管理工作。工程公司財(cái)務(wù)部以此為指導(dǎo)理念，開展了相關(guān)的“價(jià)值增值”引領(lǐng)成本管理的活動(dòng)。2009年5月，為弘揚(yáng)成本文化，鼓勵(lì)價(jià)值增值行為，提升成本控制能力，實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)，公司財(cái)務(wù)部組織提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵蓋了方案優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新、管理改進(jìn)等方面的價(jià)值增值，以及成本降低舉措，將對(duì)未來(lái)工程公司成本的管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。在以價(jià)值創(chuàng)造為核心，建立起成本管理的公司層、項(xiàng)目層、作業(yè)層的分層運(yùn)作組織模式，實(shí)現(xiàn)成本管理的組織創(chuàng)新背景下，2009年9月，工程公司財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部?jī)?yōu)化了成本控制職能調(diào)整方案，將項(xiàng)目成本控制職能調(diào)整為在項(xiàng)目管理層完成，為成本管理關(guān)系理順、打造項(xiàng)目利潤(rùn)中心邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。目前，工程公司財(cái)務(wù)部正在積極配合公司激勵(lì)與約束機(jī)制的實(shí)施。

2開創(chuàng)性進(jìn)行稅務(wù)籌劃。稅務(wù)籌劃工作對(duì)于規(guī)避公司稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低公司稅負(fù)成本與項(xiàng)目造價(jià)具有重要意義，公司財(cái)務(wù)部一直將稅務(wù)籌劃作為一項(xiàng)重點(diǎn)專項(xiàng)工作，針對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，結(jié)合稅務(wù)工作實(shí)際，制定了一系列稅務(wù)籌劃的子目標(biāo)。由于核電建設(shè)項(xiàng)目涉稅復(fù)雜，既涉及項(xiàng)目業(yè)主、工程總承包商以及下游分包商，又因合同模式、設(shè)備購(gòu)置、建筑安裝、項(xiàng)目服務(wù)、進(jìn)口免稅等合同內(nèi)容涉及不同稅種，在無(wú)國(guó)內(nèi)切實(shí)可行的參考范例前提下，如何開展統(tǒng)籌規(guī)劃，使得公司自身稅負(fù)最小，又兼顧核電業(yè)主利益，如何理順各稅種間的交錯(cuò)關(guān)系,是擺在工程公司財(cái)務(wù)部面前的一道難題。工程公司財(cái)務(wù)部積極與稅務(wù)機(jī)關(guān)開展主動(dòng)溝通，開展了一系列的稅務(wù)籌劃管理與研究，包括核電項(xiàng)目總承包稅務(wù)管理、異地項(xiàng)目核電涉稅管理、增值稅轉(zhuǎn)型對(duì)核電建設(shè)影響分析、核電項(xiàng)目設(shè)備進(jìn)口環(huán)節(jié)稅收優(yōu)惠申請(qǐng)等工作。通過在幾個(gè)核電工程項(xiàng)目良好的稅務(wù)實(shí)踐，目前工程公司財(cái)務(wù)部針對(duì)核電建設(shè)承包項(xiàng)目，探索出一套比較標(biāo)準(zhǔn)的涉稅管理實(shí)務(wù)，形成了一系列稅收籌劃成果。

3奉行“共贏”理念，積極打造“大工程”下的財(cái)務(wù)管理服務(wù)平臺(tái)。核電建設(shè)項(xiàng)目投資額度大、建設(shè)周期長(zhǎng)，牽涉到的各方利益關(guān)系復(fù)雜。工程公司財(cái)務(wù)部在中廣核集團(tuán)推行的“大工程”背景下，始終奉行“統(tǒng)籌兼顧各方利益，實(shí)現(xiàn)多方共贏”的理念，積極依托總承包合同，推進(jìn)“大工程”下的財(cái)務(wù)管理服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)，包括成本控制、項(xiàng)目稅務(wù)籌劃和稅務(wù)管理、項(xiàng)目資產(chǎn)管理及竣工結(jié)算辦法以及“大金融”資金管理服務(wù)平臺(tái)。“大工程”模式下的成本控制要求集團(tuán)公司、工程公司、各項(xiàng)目業(yè)主公司多方協(xié)作，共同探索降低工程造價(jià)的空間，加大成本控制力度，建立以市場(chǎng)為標(biāo)桿的工程造價(jià)體系?！按蠊こ獭蹦Ｊ较碌亩悇?wù)籌劃從更大更新的視野思考項(xiàng)目稅務(wù)工作，也為包括稅務(wù)籌劃、稅務(wù)管理等在內(nèi)的各類稅務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化提供了實(shí)踐的平臺(tái)。建立項(xiàng)目資產(chǎn)管理、竣工結(jié)算方法和標(biāo)準(zhǔn)體系、搭建金融服務(wù)平臺(tái)，也是財(cái)務(wù)部推行“大工程”模式下的舉措。在新項(xiàng)目的建設(shè)上，工程公司財(cái)務(wù)部充分發(fā)揮工程公司作為總承包商的有利條件，推進(jìn)銜接業(yè)主與承包商搭建大金融服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)。通過對(duì)銀行傳統(tǒng)金融產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化及組合，創(chuàng)新推出“商業(yè)匯票組合方案”。目前，工程公司財(cái)務(wù)部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理、金融創(chuàng)新舉措以及如何實(shí)現(xiàn)平臺(tái)內(nèi)的資源配給及平臺(tái)間的價(jià)值管理與利益分配，為公司整體價(jià)值增值及效率提升作出了貢獻(xiàn)。

4走在“走出去”戰(zhàn)略的前端?！皩⒐ぷ魈崆耙稽c(diǎn)，讓被動(dòng)少一點(diǎn)”，提前謀劃是工程公司財(cái)務(wù)人的一個(gè)行為理念。中廣核工程公司的目標(biāo)是要打造國(guó)際一流的核電AE公司，根據(jù)公司《中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，實(shí)施“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略，是工程公司抓住機(jī)遇的戰(zhàn)略舉措。工程公司財(cái)務(wù)部一直都走在公司“走出去”戰(zhàn)略的前端，在工程公司擬進(jìn)行的國(guó)際化項(xiàng)目中，工程公司財(cái)務(wù)部一直將投資環(huán)境研究、稅務(wù)政策研究、會(huì)計(jì)政策研究和外匯金融研究擺在公司“走出去”戰(zhàn)略的前沿，為項(xiàng)目的推進(jìn)完成前瞻性的工作。

精細(xì)管理，規(guī)范運(yùn)作

按照能力成熟度模型（CMM）的發(fā)展階段理論，工程公司目前正處于由確定級(jí)向量化級(jí)、優(yōu)化級(jí)轉(zhuǎn)變的歷程中，精細(xì)化管理的要求日益顯現(xiàn)。為此，工程公司財(cái)務(wù)部通過建立多維成本核算體系，完善財(cái)務(wù)管理指標(biāo)體系，推行標(biāo)準(zhǔn)化流程與服務(wù)管理，并提出了精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)，力求為公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息支持。

建立多維成本核算體系、完善財(cái)務(wù)管理指標(biāo)體系

工程公司財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層一直秉承著這樣一個(gè)財(cái)務(wù)管理理念：財(cái)務(wù)分析是公司診斷的“溫度計(jì)”，會(huì)計(jì)核算不是簡(jiǎn)單的事后記賬，要借助會(huì)計(jì)核算，通過財(cái)務(wù)管理指標(biāo)體系發(fā)揮財(cái)務(wù)在公司經(jīng)營(yíng)中的監(jiān)控作用。會(huì)計(jì)核算的結(jié)果要及時(shí)反饋到前端業(yè)務(wù)部門，不能將結(jié)果停留在財(cái)務(wù)部，要讓業(yè)務(wù)部門及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，以改進(jìn)不足。秉承著這樣一個(gè)理念，工程公司財(cái)務(wù)部在公司三分改革的背景下，推進(jìn)了多維成本核算體系的建立，為公司的三分改革落地邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

標(biāo)準(zhǔn)化流程與服務(wù)管理建設(shè)

“讓管理創(chuàng)造價(jià)值，注重標(biāo)準(zhǔn)化理念”。推進(jìn)流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理是工程公司財(cái)務(wù)人努力的又一個(gè)方向。通過對(duì)業(yè)務(wù)的細(xì)化，編制工作指引，并借助于系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流固化下來(lái)，將流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。工程公司財(cái)務(wù)部在流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面取得了不少成績(jī)。2009年，借助于SAP系統(tǒng)的上線，將預(yù)算、核算、支付等眾多財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化后，在系統(tǒng)中固化，對(duì)比流程優(yōu)化前的財(cái)務(wù)管理工作，提高了效率。在對(duì)公司內(nèi)外部客戶服務(wù)中開展了一系列的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)工作，為打造精簡(jiǎn)高效的隊(duì)伍，邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。

推行精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)

為協(xié)助公司提升國(guó)際化發(fā)展的核心能力，針對(duì)公司目前“產(chǎn)品管理之間出現(xiàn)斷層”、“進(jìn)度與成本未能真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值聯(lián)動(dòng)”、“集成管理不足”的現(xiàn)狀，工程公司財(cái)務(wù)部在公司內(nèi)提出了精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)的建議。精益生產(chǎn)管理體系以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理和標(biāo)準(zhǔn)物資編碼作為主線，以標(biāo)準(zhǔn)物資清單和標(biāo)準(zhǔn)物資數(shù)量單為基礎(chǔ)，以持續(xù)改進(jìn)完善制度和流程，達(dá)到改變公司目前各板塊分散管理的生產(chǎn)組織體系，構(gòu)筑以設(shè)計(jì)為龍頭的精益生產(chǎn)管理體系，帶動(dòng)整個(gè)EPC優(yōu)化管理。財(cái)務(wù)部倡議的精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)得到了公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度認(rèn)可，成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的專項(xiàng)工作小組，認(rèn)為精益生產(chǎn)管理體系通過理論電站打造，充分發(fā)揮理論電站的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試生產(chǎn)流程的無(wú)縫對(duì)接，是公司提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，也是實(shí)現(xiàn)國(guó)際一流AE公司的基本要求。精益生產(chǎn)管理在通過打通公司研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售等業(yè)務(wù)流程，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低工程成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，是公司進(jìn)一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力的長(zhǎng)效機(jī)制。

推行全面預(yù)算管理

工程公司財(cái)務(wù)部配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略子規(guī)劃，推行全面預(yù)算管理，依托“計(jì)劃-預(yù)算-執(zhí)行”將公司戰(zhàn)略逐層落實(shí)，發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能。工程公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層一直將全面預(yù)算管理放到重要位置，始終堅(jiān)信“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”，努力促成全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)“三大轉(zhuǎn)變”：預(yù)算從單純財(cái)務(wù)管理工具向戰(zhàn)略管理工具轉(zhuǎn)變；從以項(xiàng)目建設(shè)為中心向以公司戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)為中心轉(zhuǎn)變；從短周期計(jì)劃向長(zhǎng)周期謀劃轉(zhuǎn)變。

在工程公司這幾年的發(fā)展時(shí)間里，預(yù)算管理經(jīng)歷了4個(gè)發(fā)展階段。公司成立初期，初步實(shí)現(xiàn)從業(yè)主工程部向獨(dú)立核算的自主經(jīng)營(yíng)實(shí)體的轉(zhuǎn)變，首次將預(yù)算管理在公司內(nèi)作為財(cái)3管理工具使用。隨后，經(jīng)歷了3個(gè)預(yù)算導(dǎo)向轉(zhuǎn)變階段：從2007年的預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率導(dǎo)向，到2008年的成本節(jié)約導(dǎo)向，再到2010年后來(lái)的價(jià)值增值導(dǎo)向。工程公司財(cái)務(wù)部逐漸建立了完善的預(yù)算組織體系和考核體系，明確了公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)、責(zé)任中心預(yù)算管理職責(zé)分工及相應(yīng)責(zé)任，逐步建立了預(yù)算申報(bào)、批準(zhǔn)等行為規(guī)范與內(nèi)部定額等控制目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化，建立了初步的應(yīng)用預(yù)算體系框架。此外，工程公司財(cái)務(wù)部還將圍繞應(yīng)用預(yù)算體系的建設(shè)，做實(shí)預(yù)算管理，落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出了預(yù)算管理具體目標(biāo)：2011～2013年，建立核電工程建設(shè)作業(yè)預(yù)算體系；2013年前建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)體系；2015年，全面推動(dòng)以價(jià)值管理為核心的預(yù)算管理體系。

打造“學(xué)習(xí)型”財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

工程公司財(cái)務(wù)部一直奉行“以人為本”、“實(shí)現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展”的理念，致力于打造“學(xué)習(xí)型”財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將人才培養(yǎng)提升到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。核電行業(yè)的大發(fā)展以及公司推行的“走出去”戰(zhàn)略，對(duì)既懂財(cái)務(wù)又懂技術(shù)、熟悉國(guó)際化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的人才需求越來(lái)越大，如何快速培養(yǎng)滿足公司和行業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)人才，工程公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了一系列的良好實(shí)踐。

推行財(cái)務(wù)部的標(biāo)準(zhǔn)課程體系建設(shè)和實(shí)行“師徒制”。核電在我國(guó)還是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，核電建設(shè)的先行者們?cè)谶@幾十年的建設(shè)時(shí)間里，積累了大量的寶貴經(jīng)驗(yàn)。在已完工的核電建設(shè)項(xiàng)目上，項(xiàng)目融資、外匯債權(quán)債務(wù)管理、投資控制、稅務(wù)籌劃等方面都積累了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有些甚至是首創(chuàng)性的。為了將這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)傳承下來(lái)，指導(dǎo)我國(guó)核電建設(shè)的財(cái)務(wù)管理，工程公司財(cái)務(wù)部推行了財(cái)務(wù)專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)課程編制，內(nèi)容涵蓋了預(yù)算、資金、會(huì)計(jì)、稅務(wù)、外匯等各方面的內(nèi)容，一共編制了32門教學(xué)材料，并在部門內(nèi)開展培訓(xùn)，拓寬財(cái)務(wù)員工的業(yè)務(wù)知識(shí)面。此外，還推行“師徒制”，以老帶新、寓教于實(shí)踐，使寶貴的核電知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芤詭煾祹降艿男问絺鞒邢氯ァ?/p>

篇(2)

關(guān)鍵詞：價(jià)值管理；探索；建議

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）005-000-01

前言

進(jìn)入21世紀(jì)后，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，隨著財(cái)務(wù)理論和改革形勢(shì)的發(fā)展不斷取得進(jìn)步，隨著企業(yè)實(shí)力逐步增強(qiáng)，粗放型管理模式難以推動(dòng)中國(guó)企業(yè)繼續(xù)前行，迫切需要推行基于價(jià)值的管理（簡(jiǎn)稱VBM），實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

一、什么是VBM

價(jià)值的財(cái)務(wù)管理本質(zhì)上是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理理論、財(cái)務(wù)理論、會(huì)計(jì)理論的整合和升華，而真正將這一整套理論體系應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐的企業(yè)并不多，真正有效運(yùn)用的主要集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域。隨著經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）理論的廣泛推廣并有效應(yīng)用于實(shí)踐，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視價(jià)值管理，VBM理論也逐步受到許多跨國(guó)企業(yè)的重視。微軟、可口可樂、西門子、杜邦公司都是價(jià)值管理的實(shí)踐者和受益者，據(jù)美國(guó)斯圖斯特咨詢公司（Stern/Steward）的一項(xiàng)研究表明，實(shí)施價(jià)值管理的公司與未實(shí)施價(jià)值管理的公司相比，年收益率平均高出8.25%。

二、VBM下注重交易成本考量

VBM中重要的考量之一就是交易成本考量，是“通過價(jià)格機(jī)制組織生產(chǎn)的，最明顯的成本，就是所有發(fā)現(xiàn)相對(duì)價(jià)格的成本”、“市場(chǎng)上發(fā)生的每一筆交易的談判和簽約的費(fèi)用”及利用價(jià)格機(jī)制存在的其他方面的成本[2]。交易成本理論合理解釋了企業(yè)的兼并重組和改制分流，當(dāng)企業(yè)某類業(yè)務(wù)的交易成本低于市場(chǎng)平均成本時(shí)，就應(yīng)該設(shè)法降低交易成本或通過放棄該項(xiàng)業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展交易成本相對(duì)較低的主要業(yè)務(wù)。

曾幾何時(shí)，中國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)辦社會(huì)職能較重，企業(yè)浴室、理發(fā)店、百貨商店等后勤服務(wù)類行業(yè)普遍存在，而隨著歷史的自然演變，這些業(yè)務(wù)在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)均已不復(fù)存在，正是因?yàn)殡S著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，這些業(yè)務(wù)的市場(chǎng)平均成本遠(yuǎn)低于企業(yè)的交易成本。

三、基于VBM的幾點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)建議

1.明確主業(yè)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

技術(shù)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，也是企業(yè)的主業(yè)。在現(xiàn)有條件的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)研發(fā)力度和技改力度，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的交易成本低于社會(huì)平均成本，從而提升企業(yè)的價(jià)值和源源不斷的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.果斷放棄社會(huì)平均成本相對(duì)較低的業(yè)務(wù)

按照交易成本理論，企業(yè)應(yīng)該將管理重心和資源配置重點(diǎn)放在交易成本低于社會(huì)平均成本的業(yè)務(wù)上，不片面追求規(guī)模的擴(kuò)張，果斷放棄社會(huì)化程度高，社會(huì)平均成本相對(duì)較低的業(yè)務(wù)，強(qiáng)化公司主業(yè)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.分流社會(huì)化程度較高的業(yè)務(wù)

可以考慮對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中類似于產(chǎn)品包裝和原料接卸等社會(huì)化程度較高的業(yè)務(wù)進(jìn)行分流或采取業(yè)務(wù)外包，提高公司管理的針對(duì)性和有效性。逐步關(guān)閉遍布各地的銷售公司、合資及合營(yíng)的餐飲、貿(mào)易、證券、度假等投資項(xiàng)目。對(duì)輔業(yè)相關(guān)運(yùn)輸、檢維修、設(shè)計(jì)、信息等單位按照國(guó)家政策進(jìn)行了改制分流。為進(jìn)一步優(yōu)化管理、提升管理效率，降低生產(chǎn)成本，有必要對(duì)部分輔助生產(chǎn)裝置的勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)試行業(yè)務(wù)外包。

四、基于VBM的幾點(diǎn)財(cái)務(wù)管理建議

1.推行一級(jí)財(cái)務(wù)核算

單純以考核利潤(rùn)為目標(biāo)的不合理考核機(jī)制造成的弊端，往往導(dǎo)致各二級(jí)單位為了員工績(jī)效、團(tuán)體業(yè)績(jī)而粉飾指標(biāo)，最終釀成公司整體業(yè)務(wù)不實(shí)，股東價(jià)值虛增或虛減，造成內(nèi)部利益相關(guān)者之間的財(cái)務(wù)沖突。而且，二級(jí)核算體系下，公司總部也難以較好地協(xié)調(diào)內(nèi)部利益相關(guān)者與客戶，供應(yīng)商、政府等外部利益相關(guān)者之間的沖突。推行一級(jí)核算則有利于平衡各利益相關(guān)者之間的財(cái)務(wù)沖突，保證公司整體利益和價(jià)值的真實(shí)可靠。

某大型石化企業(yè)經(jīng)過30年的發(fā)展，經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)和集體化的管理階段，正走在規(guī)范化管理的道路上，但是，官僚作風(fēng)危機(jī)已經(jīng)初步顯現(xiàn)，也正是在這樣的背景下，改企業(yè)率先在財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┍馄交?，推行一?jí)財(cái)務(wù)核算，所有財(cái)務(wù)人員集中到公司財(cái)務(wù)部，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化理財(cái)。從實(shí)際效果看，改公司財(cái)務(wù)人員從2007年的150多人壓縮到了80多人，但是工作效率明顯提高，財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化程度也越來(lái)越高，對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管理的滲透力非但沒有下降，反而越發(fā)增強(qiáng)。

2.對(duì)財(cái)務(wù)部門內(nèi)部進(jìn)行深度設(shè)計(jì)

盡管實(shí)現(xiàn)一級(jí)核算后，一定程度上提高了財(cái)務(wù)管理效率，有利于價(jià)值管理措施的落實(shí)，但是，在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部仍有急待改進(jìn)的地方。譬如說(shuō)一些財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期適應(yīng)了科層制管理模式，存在一定的依賴心理，團(tuán)隊(duì)合力欠缺。建議在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息共享的基礎(chǔ)上，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，減少因業(yè)務(wù)的重疊導(dǎo)致實(shí)際管理效率的下降，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)組建不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如核算和報(bào)表團(tuán)隊(duì)、稅務(wù)管理團(tuán)隊(duì)、成本管理與控制團(tuán)隊(duì)、資產(chǎn)管理與項(xiàng)目控制團(tuán)隊(duì)、資金管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，完善團(tuán)隊(duì)考核與獎(jiǎng)懲制度。其意義在于整體科層制局面無(wú)法改變的情況下，局部發(fā)揮團(tuán)隊(duì)型組織優(yōu)勢(shì)。

3.設(shè)置理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本

理想的標(biāo)準(zhǔn)成本往往是最佳工作狀態(tài)下可以達(dá)到的水平，他排除了一切失誤和浪費(fèi)。正常標(biāo)準(zhǔn)成本是在正常工作狀態(tài)下應(yīng)該達(dá)到的水平，它一般根據(jù)正常的消耗水平、正常價(jià)格和正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的利用程度而制定。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定按照正常標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行設(shè)置，避免指標(biāo)遙不可及而打消員工積極性，或者可由下式進(jìn)行設(shè)置：A=A’+a（ B-B’）（其中：A’為理想標(biāo)準(zhǔn)成本，a>0，B為上年實(shí)際成本、B’為正常標(biāo)準(zhǔn)成本）。

由于標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算常用于控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，在制定標(biāo)準(zhǔn)成本和編制預(yù)算過程中，下級(jí)單位往往會(huì)“留一手”，提供相對(duì)保守的指標(biāo)，上級(jí)單位也知道這一情況，通常是簡(jiǎn)單地“砍上一刀”。這往往會(huì)出現(xiàn)“預(yù)算寬余”和“業(yè)績(jī)寬余”，最終導(dǎo)致控制與考核功能被認(rèn)為破壞，信息失真，企業(yè)整體價(jià)值低估。應(yīng)逐步減少預(yù)算得出的絕對(duì)指標(biāo)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用，增加一些相對(duì)指標(biāo)的運(yùn)用，如EVA，資本收益增長(zhǎng)率等。

五、結(jié)束語(yǔ)

改革、創(chuàng)新，不斷探索沒有“完成時(shí)”，只有“現(xiàn)在時(shí)”，企業(yè)率先在財(cái)務(wù)領(lǐng)域做出的嘗試，推行基于價(jià)值的財(cái)務(wù)管理探索必將推動(dòng)其基于價(jià)值管理（VBM）的全面改革和創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：

篇(3)

一、戰(zhàn)略管理背景下CFO的職能

企業(yè)戰(zhàn)略管理思想已經(jīng)風(fēng)靡全球。公司戰(zhàn)略是一系列競(jìng)爭(zhēng)策略和經(jīng)營(yíng)方法的聯(lián)合體，管理者運(yùn)用這些競(jìng)爭(zhēng)策略和經(jīng)營(yíng)方法吸引目標(biāo)顧客，成功進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，保持和創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)特色，并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。出色的戰(zhàn)略是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石。在戰(zhàn)略管理思潮下，企業(yè)管理的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)都在悄然發(fā)生變化，圍繞制定和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)管理、戰(zhàn)略成本管理和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理等應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理就是圍繞科學(xué)制定和有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的一系列財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，其同傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理相比最大的區(qū)別在于強(qiáng)調(diào)協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。要實(shí)現(xiàn)這種財(cái)務(wù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略的合作關(guān)系，CFO作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的最高指揮者在職能上必然要做出重要轉(zhuǎn)變。筆者認(rèn)為，在戰(zhàn)略管理前提下，CFO帶領(lǐng)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)實(shí)現(xiàn)以下五方面職能：

(一)提供高質(zhì)量、透明的財(cái)務(wù)報(bào)告　戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理并不會(huì)改變財(cái)務(wù)管理部門的基本職能，不管公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)理念如何變化，CFO仍應(yīng)負(fù)責(zé)所領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理部門對(duì)企業(yè)交易事項(xiàng)進(jìn)行正確判斷和核算，并提供合法、高質(zhì)、公開、透明的財(cái)務(wù)報(bào)告。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量及透明度，因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)失敗會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的社會(huì)信譽(yù)喪失，不但使公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)無(wú)從談起，甚至還可能影響企業(yè)的生存，近年來(lái)全球多起企業(yè)財(cái)務(wù)造假案件所造成的嚴(yán)重后果就是最好的例證。此外，作為股東的人，CFO有義務(wù)向股東報(bào)告公司價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的過程及結(jié)果。以便于股東作出股份購(gòu)入、拋售或繼續(xù)持有的決策，這必須建立在可靠、真實(shí)的賬目核算和合法、公正的財(cái)務(wù)報(bào)告基礎(chǔ)上。因此可以得出，提供高質(zhì)量、透明的財(cái)務(wù)報(bào)告是CFO的基本職能，也是首要職能。

(二)倡導(dǎo)股東價(jià)值最大化理念，進(jìn)行股東價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)　隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大力推行，機(jī)構(gòu)投資者(保險(xiǎn)公司、社?；鸬?和民間資金正逐漸成為投資市場(chǎng)的生力軍和主力軍，其對(duì)企業(yè)的影響力越來(lái)越大。這些機(jī)構(gòu)本身需要持續(xù)地向其投資者提供高額回報(bào)(如民間資金)或者滿足現(xiàn)金支出(如支付養(yǎng)老金)的要求。因而他們希望自己所投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能充分關(guān)注股東利益，實(shí)現(xiàn)股票和股利的最大限度增值。投資者明確表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)能承諾企業(yè)的目標(biāo)回報(bào)率，而且一旦經(jīng)營(yíng)者不能實(shí)現(xiàn)承諾，投資者即會(huì)要求撤換管理團(tuán)隊(duì)?；谶@樣的壓力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者制定的戰(zhàn)略目標(biāo)必然要迎合投資者的要求。此時(shí)CFO便成為股東和高層管理者間的溝通橋梁：股東的要求可以通過CFO的理解轉(zhuǎn)換為企業(yè)目標(biāo)和硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)；同時(shí)CFO又可以將股東的要求傳遞給經(jīng)營(yíng)者，幫助經(jīng)營(yíng)者理解股東利益至上的想法以及股東價(jià)值最大化財(cái)務(wù)目標(biāo)在公司戰(zhàn)略中的位置。基于此，CFO在公司內(nèi)部自然擔(dān)負(fù)起倡導(dǎo)股東價(jià)值最大化理念的重任。

股東價(jià)值最大化理念實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是進(jìn)行業(yè)績(jī)管理，而CFO是業(yè)績(jī)管理的負(fù)責(zé)人。一方面，企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)同企業(yè)業(yè)績(jī)密切相關(guān)，最主要的價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)都會(huì)體現(xiàn)為硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如每股收益、凈資產(chǎn)收益率以及經(jīng)濟(jì)增加值、現(xiàn)金流量等，作為財(cái)務(wù)部門的最高負(fù)責(zé)人，CFO應(yīng)責(zé)無(wú)旁貸地幫助企業(yè)CEO等高層管理者理解并實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)。另一方面，企業(yè)越強(qiáng)調(diào)公司價(jià)值，越需要建立一個(gè)基于統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的信息框架，CFO及其團(tuán)隊(duì)可以迅速分析各時(shí)間段各指標(biāo)間的聯(lián)系并判定其對(duì)股東價(jià)值的影響。這兩方面因素決定著CFO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程。

(三)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作由核算型財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略支持型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變　20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)管理理念發(fā)生了深刻變革。全球化、組織創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)節(jié)奏、個(gè)性化、微競(jìng)爭(zhēng)及競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素及股東價(jià)值增加的壓力，促使企業(yè)不斷優(yōu)化環(huán)節(jié)，尋求并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，向新領(lǐng)域擴(kuò)張。這些戰(zhàn)略問題使處于企業(yè)價(jià)值管理中樞地位的CFO成為企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心成員，也促使CFO引領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變核算型傳統(tǒng)財(cái)務(wù)，更多地關(guān)注財(cái)務(wù)日常核算的工作模式，將支持企業(yè)作出科學(xué)、可行的戰(zhàn)略并幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略作為其工作重心。這種轉(zhuǎn)變應(yīng)建立在財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息基礎(chǔ)之上。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式下，財(cái)務(wù)管理部門通常把工作重心僅放在反映企業(yè)資金流向、記錄企業(yè)歷史事項(xiàng)、為企業(yè)決策部門提供簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者上，造成了資源浪費(fèi)。筆者認(rèn)為，CFO應(yīng)引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作：壓縮日常核算時(shí)間，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果，盡少地占用財(cái)務(wù)部門資源(但仍然很重要)，更多地將時(shí)間和精力投入到支持企業(yè)決策的信息服務(wù)工作中，同企業(yè)高管一同制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、作為企業(yè)的交流大使促進(jìn)高管層和股東間更好地溝通，并促進(jìn)彼此間的關(guān)系、統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理等。

實(shí)務(wù)工作中，我國(guó)CFO已經(jīng)更多地參與到諸如收購(gòu)兼并、戰(zhàn)略投資、供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新產(chǎn)品開發(fā)和管理信息化建設(shè)等戰(zhàn)略制定中，并在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中扮演著重要角色，但其力度和深度還不夠。其內(nèi)因是CFO的素質(zhì)有待提高、表現(xiàn)尚不突出，其外因是企業(yè)高管層尚未充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)部門的能量，企業(yè)股東也尚未對(duì)CFO職能作出科學(xué)定位。

(四)成為股東和企業(yè)管理高層間的溝通橋梁　根據(jù)委托理論，企業(yè)股東是委托人，CEO等管理團(tuán)隊(duì)是人，代表股東對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。股東與管理層間的利益矛盾是客觀存在的，在這種狀態(tài)下會(huì)出現(xiàn)“道德風(fēng)險(xiǎn)”、“逆向選擇”等問題。筆者認(rèn)為，企業(yè)股東和CEO可以通過CFO來(lái)協(xié)調(diào)矛盾。在企業(yè)中，CFO起著調(diào)和劑的作用，以股東和高管層間溝通大使的身份出現(xiàn)，既獨(dú)立于股東也獨(dú)立于高管層，可以協(xié)調(diào)雙方關(guān)系，促使雙方取得相互理解和支持，向股東報(bào)告高管層的工作業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)中的苦衷及競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，同時(shí)向高管層解釋股東期望達(dá)到的目標(biāo)及原因，并努力用自身的力量獲取大量有效財(cái)務(wù)信息幫助CEO制定和實(shí)施戰(zhàn)略，成為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴。利用CFO的獨(dú)特身份協(xié)調(diào)股東與高層管理者之間的矛盾，比股東運(yùn)用外部監(jiān)督方式進(jìn)行監(jiān)督更富有人情味，且效率更高。當(dāng)然這一身份的實(shí)現(xiàn)首先需要股東對(duì)CFO職能明確定位。

(五)引領(lǐng)財(cái)務(wù)變革，做企業(yè)變革的推行者　企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的持續(xù)變革緊密相關(guān)。變革是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。任

何變革都應(yīng)建立在信息充分的基礎(chǔ)上，而這些有用的信息在企業(yè)內(nèi)部可以依賴CFO的作用來(lái)獲取。建立在網(wǎng)絡(luò)和信息化平臺(tái)上的財(cái)務(wù)部門運(yùn)用強(qiáng)大的人力資本和分析工具能夠提供有關(guān)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、成本、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的可靠資料，其關(guān)鍵問題是CFO領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)必須首先實(shí)現(xiàn)變革。這種變革可以體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，CFO要引領(lǐng)財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)變理念、轉(zhuǎn)變工作重心為以戰(zhàn)略支持為導(dǎo)向。戰(zhàn)略支持所包含的范圍很廣，主要有為企業(yè)戰(zhàn)略制定租實(shí)施提供財(cái)務(wù)分析，為管理者和經(jīng)營(yíng)者提供模型及工具以支持更精確的預(yù)測(cè)；為管理層提供動(dòng)態(tài)的預(yù)算、預(yù)測(cè)信息和實(shí)時(shí)的經(jīng)營(yíng)信息。其中，IT技術(shù)為戰(zhàn)略支持功能的實(shí)現(xiàn)提供了環(huán)境支持。第二，面向經(jīng)營(yíng)，站在服務(wù)立場(chǎng)上提供企業(yè)其他職能部門經(jīng)營(yíng)所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，協(xié)助其快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。新形勢(shì)下CFO應(yīng)主動(dòng)發(fā)揮帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)的職能，經(jīng)常與營(yíng)運(yùn)、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)等職能部門溝通，建立良好關(guān)系，共同討論經(jīng)營(yíng)方略，并積極分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況以使企業(yè)更有針對(duì)性地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。在西方甚至出現(xiàn)了CFO在公司內(nèi)部建立服務(wù)質(zhì)量評(píng)分制度，讓企業(yè)的其他部門給財(cái)務(wù)部門工作打分、并提出要求，財(cái)務(wù)部門據(jù)此不斷調(diào)整自己的工作內(nèi)容和方式，以求為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮更大作用的案例。第三，CFO引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)優(yōu)化財(cái)務(wù)組織，進(jìn)行流程再造，旨在降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化使價(jià)格戰(zhàn)成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的殺手锏。要在這樣的環(huán)境下生存，成本降低是關(guān)鍵。CFO作為企業(yè)成本核算的執(zhí)行者，首先應(yīng)做好降低財(cái)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)成本的工作。財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的流程再造、建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享中心、將非核心業(yè)務(wù)外包的做法被證明是降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本的有效方法。且在一些集團(tuán)公司、跨國(guó)公司中得到實(shí)施并取得了令人矚目的成效。

二、戰(zhàn)略管理背景下CFO的能力建設(shè)

從以上論述可得出結(jié)論：戰(zhàn)略管理背景下，中國(guó)企業(yè)CFO的職能極具挑戰(zhàn)性，這對(duì)CFO的素質(zhì)提出了較高要求。CFO的能力建設(shè)問題實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)合格的CFO應(yīng)該具備的能力要素問題。筆者認(rèn)為，CFO應(yīng)該具備以下方面素質(zhì)。才能與其所承擔(dān)的職責(zé)相匹配：

(一)具備“T”型知識(shí)結(jié)構(gòu)　“T”型知識(shí)結(jié)構(gòu)可稱為硬性技能要素，所謂“T”型知識(shí)結(jié)構(gòu)是對(duì)CFO應(yīng)具備知識(shí)的規(guī)劃性描述。具體指應(yīng)擁有寬廣的管理技巧(橫向)和深入的財(cái)務(wù)技術(shù)專長(zhǎng)(豎向)。寬廣的管理技巧需要CFO通曉管理學(xué)、金融學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等基礎(chǔ)知識(shí)，CFO對(duì)這些知識(shí)并不需要精通。但要求其能夠理解并運(yùn)用；對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，CFO不僅應(yīng)具備包括會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理等方面厚實(shí)的理論和實(shí)踐功底，還應(yīng)精通稅法、經(jīng)濟(jì)法和企業(yè)組織方面的相關(guān)政策法規(guī)。這樣的知識(shí)結(jié)構(gòu)至少需要經(jīng)過5－10年的工作磨練，并有意識(shí)地培養(yǎng)才能形成，在此過程中，CFO的自我積極培養(yǎng)是最佳方式。

(二)具備領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力　財(cái)務(wù)管理能量的發(fā)揮并不能由CFO一人完成，而需要依靠整個(gè)財(cái)務(wù)部門的全部資源尤其是人力資源才能完成。好的團(tuán)隊(duì)需要由好的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)，好的領(lǐng)導(dǎo)者才能建設(shè)好的團(tuán)隊(duì)。如果CFO富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略思維和規(guī)劃缺少有能力的職員很好地加以理解并協(xié)助其完成，那么遠(yuǎn)見卓識(shí)也只能是“見識(shí)”而已；同時(shí)，財(cái)務(wù)技術(shù)技能非常優(yōu)秀的職員也希望追隨能調(diào)動(dòng)自身積極性的領(lǐng)導(dǎo)。兩者關(guān)系非常緊密。另外，財(cái)務(wù)部門在企業(yè)發(fā)展中具有重要地位。這使得CFO領(lǐng)導(dǎo)力的重要性更加不言而喻。

篇(4)

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)；轉(zhuǎn)型升級(jí)；路徑

企業(yè)財(cái)務(wù)是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，財(cái)務(wù)管理面臨很多挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求，必須對(duì)建立在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)管理工作加以變革，構(gòu)建集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系，推動(dòng)財(cái)務(wù)功能由會(huì)計(jì)核算向價(jià)值管理轉(zhuǎn)型，通過轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，提升財(cái)務(wù)能力，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

在全球經(jīng)濟(jì)“一體化”和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的特殊時(shí)期，企業(yè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)換成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理者最為關(guān)心的問題。

一、傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)職能現(xiàn)狀

在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論和實(shí)踐中，財(cái)務(wù)職能集中在提供財(cái)務(wù)信息、參與對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理以及在上述過程中實(shí)施的會(huì)計(jì)控制管理。

在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)背景下，社會(huì)環(huán)境、商業(yè)環(huán)境以及企業(yè)本身都發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)理財(cái)?shù)膬?nèi)容也有了巨變。以會(huì)計(jì)核算為中心的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能越來(lái)越無(wú)法完全與新形勢(shì)、新環(huán)境下的要求相適應(yīng)，從而無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

盡管我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)工作與十年前相比有了很大提升，但仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于當(dāng)前企業(yè)發(fā)展和綜合管理的迫切需求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能定位窄，目前主要還是傳統(tǒng)的賬務(wù)處理和財(cái)務(wù)報(bào)告。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)，其財(cái)務(wù)職能主要提供決策支持、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理等，其傳統(tǒng)的交易處理和財(cái)務(wù)報(bào)告只占40% 左右，而我國(guó)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)職能基本上處于記錄交易的賬務(wù)處理階段。由于中外財(cái)務(wù)職能的定位不同，導(dǎo)致工作內(nèi)容以及側(cè)重點(diǎn)不同，所能輸出的價(jià)值也不同。

二是財(cái)務(wù)“孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，與業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏溝通。通常而言，財(cái)務(wù)在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部提出的管理需求時(shí)，需要先從精確、嚴(yán)謹(jǐn)、與合規(guī)的角度來(lái)考慮可行性；而業(yè)務(wù)特點(diǎn)是鼓勵(lì)創(chuàng)新、隨機(jī)應(yīng)變。業(yè)務(wù)需要自由，財(cái)務(wù)卻要時(shí)時(shí)刻刻設(shè)置一些限制；業(yè)務(wù)需要快速變化，財(cái)務(wù)卻要謹(jǐn)小慎微、按部就班。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的立足點(diǎn)和進(jìn)程都有很大不同，因此必然產(chǎn)生沖突。此外，財(cái)務(wù)的一些概念對(duì)非財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)晦澀難懂，這也會(huì)造成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的溝通障礙，有時(shí)甚至?xí)箾_突激化。

三是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理缺乏戰(zhàn)略視野。當(dāng)前企業(yè)中太多復(fù)雜的預(yù)算和差異分析，太多的成本中心和成本分析，太多不相關(guān)的計(jì)算和報(bào)告，導(dǎo)致低價(jià)值的財(cái)務(wù)工作產(chǎn)生。大多數(shù)財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新技術(shù)研發(fā)、新市場(chǎng)開拓等不太熟悉，沒有能力提供更高財(cái)務(wù)價(jià)值的支持決策、風(fēng)險(xiǎn)控制功能，更談不上創(chuàng)造價(jià)值。

四是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理抑制了企業(yè)高價(jià)值創(chuàng)造能力。由于財(cái)務(wù)部門大量的時(shí)間精力局限于傳統(tǒng)的交易記錄處理和財(cái)務(wù)報(bào)告，被傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)纏身，難以關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和外部的成本效率和價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化不敏感，大大抑制了財(cái)務(wù)部門高價(jià)值活動(dòng)的提供。財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與到公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元中去，與業(yè)務(wù)部門共同決定產(chǎn)品領(lǐng)域、價(jià)格、毛利和風(fēng)險(xiǎn)控制，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

二、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑

（一）加快轉(zhuǎn)變現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理觀念

企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)是以“業(yè)務(wù)處理”和“業(yè)務(wù)控制”為主的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能逐漸向以“決策支持”和“全球戰(zhàn)略發(fā)展”為主的現(xiàn)代財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)人員尤其是財(cái)務(wù)管理者正在從“賬務(wù)處理者”提升為“利潤(rùn)管理者”甚至“價(jià)值管理者”。英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)（CIMA）對(duì)全球范圍的企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)職能的許多變化，尤其在降低成本和減少人員方面，同時(shí)財(cái)務(wù)部門提高了與其他部門的協(xié)作，朝著支持“企業(yè)戰(zhàn)略、決策制定和企業(yè)運(yùn)營(yíng)”的方向轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)更關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和外部的成本效率和價(jià)值創(chuàng)造。在美國(guó)，多數(shù)的財(cái)務(wù)管理人士把自己視為設(shè)計(jì)和執(zhí)行戰(zhàn)略的主要參與者。當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)的全球化需要財(cái)務(wù)人員加快轉(zhuǎn)變觀念，切實(shí)轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)職能。

一是加快企業(yè)財(cái)務(wù)角色轉(zhuǎn)換。以往，財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)中也更多被外界看做是“后勤員”、 “看家人”、“守門員”等邊緣化角色，現(xiàn)在則需要主動(dòng)、積極地融入業(yè)務(wù)定價(jià)管理、ERP管理、合同管理、績(jī)效管理、合規(guī)管理等更廣泛的公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，通過參與業(yè)務(wù)活動(dòng)，加大與業(yè)務(wù)的溝通合作，特別是從業(yè)務(wù)前端介入，參與到業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造中，分享業(yè)績(jī)成果。

二是加快企業(yè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)換。要全面發(fā)揮事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后監(jiān)督的職能，根據(jù)管理需要，隨時(shí)、隨地、隨需提供管理所需要的財(cái)務(wù)信息，提供形式豐富、內(nèi)容充實(shí)的管理建議報(bào)告，這是財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)換的創(chuàng)新點(diǎn)和突破點(diǎn)。讓財(cái)務(wù)戰(zhàn)略漸成為公司戰(zhàn)略的依托與核心。目前，許多西方國(guó)家已將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為加強(qiáng)企業(yè)管理、構(gòu)建企業(yè)核心能力并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)更深度參與產(chǎn)品及客戶策略、投融資及并購(gòu)策略等全局性重大戰(zhàn)略決策，通過效益評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)分析等形式協(xié)助管理層及業(yè)務(wù)部門進(jìn)行決策，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源的最優(yōu)效益。

三是加快企業(yè)財(cái)務(wù)方式轉(zhuǎn)換。對(duì)于基礎(chǔ)記賬、會(huì)計(jì)檔案管理等處在產(chǎn)業(yè)鏈低端的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，可以采用外包的方式，從而讓財(cái)務(wù)人員的精力轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略決策支持上來(lái)。2006年財(cái)政部修改頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》，基本實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則的對(duì)接，會(huì)計(jì)已成為國(guó)際通用商業(yè)語(yǔ)言，為發(fā)展財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)服務(wù)外包提供了語(yǔ)言基礎(chǔ)；網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展為財(cái)務(wù)外包提供了技術(shù)平臺(tái)，計(jì)劃、預(yù)算、支持、核算、現(xiàn)金流管理、應(yīng)付和應(yīng)收賬款管理等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程都通過IT工具貫穿起來(lái)了；全球服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，為財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)服務(wù)外包提供了巨大的市場(chǎng)空間。

（二）延伸傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)職能

價(jià)值鏈會(huì)計(jì)、無(wú)形資產(chǎn)會(huì)計(jì)、人力資源會(huì)計(jì)、環(huán)境會(huì)計(jì)研究等非傳統(tǒng)財(cái)務(wù)信息與企業(yè)價(jià)值具有相關(guān)性，且對(duì)各財(cái)務(wù)指標(biāo)均具有增量的解釋能力。尤其對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，投資者越來(lái)越關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)告披露中非傳統(tǒng)財(cái)務(wù)信息對(duì)公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)及公司價(jià)值的影響，這促使企業(yè)財(cái)務(wù)職能從以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)信息管理為主逐步過渡到企業(yè)全面信息管理為重點(diǎn)的模式上來(lái)，也有利于財(cái)務(wù)體現(xiàn)自身價(jià)值。結(jié)合應(yīng)用“價(jià)值工程”與“作業(yè)成本法”。根據(jù)財(cái)務(wù)工作對(duì)資源耗費(fèi)的情況，通過分析“財(cái)務(wù)工作”動(dòng)因與最終產(chǎn)出的聯(lián)系并判斷“財(cái)務(wù)工作”的增值性，將其區(qū)分為增值“財(cái)務(wù)工作”和非增值“財(cái)務(wù)工作”，有助于財(cái)務(wù)工作流程的改進(jìn)，提高財(cái)務(wù)工作效率，降低財(cái)務(wù)資源的投入。

（三）運(yùn)用現(xiàn)代信息化新技術(shù)服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)

現(xiàn)代信息化技術(shù)的應(yīng)用帶來(lái)的是高效、低成本和快速響應(yīng)。比如，我們可以利用網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、網(wǎng)上資金審批、網(wǎng)上會(huì)計(jì)核算、網(wǎng)上單據(jù)傳遞等，不僅使使用者不受地點(diǎn)和時(shí)間的限制，而且節(jié)省了財(cái)務(wù)人員的操作時(shí)間。

（四）建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

以前企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是靠成本，現(xiàn)在是靠科技創(chuàng)新，將來(lái)是靠風(fēng)險(xiǎn)管理。新形勢(shì)下的財(cái)務(wù)職能應(yīng)發(fā)揮自身嚴(yán)謹(jǐn)慎行的優(yōu)勢(shì)，參與到公司風(fēng)險(xiǎn)管理中。從公司運(yùn)營(yíng)層面：一是通過使用現(xiàn)有企業(yè)資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)，比如重新使用企業(yè)已有設(shè)備、提高現(xiàn)有系統(tǒng)和方法的有效性、提高企業(yè)的內(nèi)控程序等。二是通過變革來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)，比如提高內(nèi)部制度和程序的安全性、增加IT系統(tǒng)地安全保護(hù)等。三是通過制定企業(yè)應(yīng)急預(yù)案管理風(fēng)險(xiǎn)，比如承認(rèn)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案以減少風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)對(duì)公司的影響。四是增加新的資源來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)，比如通過購(gòu)買新的設(shè)備及引進(jìn)新的技術(shù)應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)等。從管理方法層面，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理過程包含風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估與控制三個(gè)階段。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估兩個(gè)階段明確戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析的內(nèi)容，而風(fēng)險(xiǎn)控制則是在分析之后采取的對(duì)策。風(fēng)險(xiǎn)控制措施是否經(jīng)濟(jì)、得當(dāng)以及其實(shí)際效果也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析的內(nèi)容，其核心目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)綜合收益的最大化或綜合損失的最小化，最終提升企業(yè)績(jī)效。

（五）加快傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)國(guó)際化進(jìn)程

財(cái)務(wù)職能從“會(huì)計(jì)核算型”向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)換，正是財(cái)務(wù)管理國(guó)際化的必由之路。從知識(shí)結(jié)構(gòu)來(lái)看，財(cái)務(wù)人員需要涉及多個(gè)領(lǐng)域的綜合管理知識(shí)，如財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、稅務(wù)籌劃、分析與預(yù)測(cè)、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等；從業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)來(lái)看，財(cái)務(wù)人員特別是領(lǐng)導(dǎo)者要更加著重于戰(zhàn)略的規(guī)劃布局能力，資源的整合、配置和引進(jìn)能力等；從溝通角度來(lái)看，財(cái)務(wù)人員要更多地關(guān)注協(xié)同以及如何更好地領(lǐng)導(dǎo)本部門做出適宜的創(chuàng)新等。就國(guó)際化戰(zhàn)略而言，由于其獨(dú)特的復(fù)雜性和重要性，財(cái)務(wù)人員首先應(yīng)積極參與對(duì)包括國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等的分析與行業(yè)環(huán)境分析，以確保戰(zhàn)略決策的制定建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，并有效地控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的影響。其次，財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極參與國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，特別是相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展與國(guó)際化融資、投資和財(cái)務(wù)管理之間的聯(lián)系。如果收購(gòu)作為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，財(cái)務(wù)人員要參與收購(gòu)目標(biāo)的選擇，對(duì)被收購(gòu)對(duì)象的盡職調(diào)查以及籌措資金達(dá)成交易等。

總之，傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)換、延伸已成為一種趨勢(shì)和歷史必然。利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)，積極成為業(yè)務(wù)部門的合作者、管理者，將財(cái)務(wù)職能觸角、視角放在業(yè)務(wù)的前端，通過流程再造和精細(xì)化管理等方式，提供增值的會(huì)計(jì)服務(wù)，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)換的終極目標(biāo)和重要使命。

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篇(5)

一、從價(jià)值鏈角度分析思考財(cái)務(wù)預(yù)算管理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一種管理機(jī)制而非一種方法，它一方面與市場(chǎng)機(jī)制相銜接，通過預(yù)算目標(biāo)的確定反映市場(chǎng)價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)的需求；另一方面又與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運(yùn)行機(jī)制相銜接。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，財(cái)務(wù)預(yù)算管理是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)控制和實(shí)施，甚至把財(cái)務(wù)預(yù)算管理理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。由此給出財(cái)務(wù)預(yù)算管理的定義為：企業(yè)從內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的角度出發(fā)對(duì)企業(yè)營(yíng)業(yè)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)的過程及其結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃和控制的、以量化管理為重要標(biāo)志的管理活動(dòng)。而價(jià)值鏈賦予財(cái)務(wù)預(yù)算管理以新的內(nèi)涵，它是以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為龍頭，以價(jià)值鏈的整體價(jià)值增值為根本目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)和多贏原則為運(yùn)作模式，通過運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值鏈上的物流、信息流和資金流有效規(guī)劃和控制的一種管理活動(dòng)。

企業(yè)價(jià)值最大化作為價(jià)值鏈和財(cái)務(wù)預(yù)算管理的共同細(xì)胞使其能較為合理地成為兩者研究的目的和終點(diǎn)，在價(jià)值增值作為價(jià)值鏈目標(biāo)和利潤(rùn)最大化作為財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)的起點(diǎn)之上，成功地找到了一個(gè)鏈接點(diǎn)和支撐點(diǎn)。因此，我們可以說(shuō)價(jià)值鏈管理與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的最終目標(biāo)是一致的，它們都是站在戰(zhàn)略管理的高度，以期建立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得最大的價(jià)值增值，為企業(yè)帶來(lái)最大的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。價(jià)值鏈的構(gòu)建為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)，同時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為價(jià)值鏈管理的重要組成部分，價(jià)值鏈的實(shí)現(xiàn)也離不開財(cái)務(wù)預(yù)算的管理，兩者之間互相影響、互相作用。

二、從價(jià)值鏈方面思考財(cái)務(wù)預(yù)算管理平臺(tái)的構(gòu)筑

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的研究離不開對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的研究，而現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的確定更多的是決策者從價(jià)值鏈角度出發(fā)進(jìn)行的，因?yàn)閮r(jià)值鏈中的核心業(yè)務(wù)流程直接決定了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就為我們研究新時(shí)代的財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供了一個(gè)新的平臺(tái)和基點(diǎn)。

企業(yè)資源效用的發(fā)揮依賴于企業(yè)內(nèi)外部各項(xiàng)活動(dòng)之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性，基于價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)預(yù)算信息是沿著價(jià)值鏈不同節(jié)點(diǎn)方向傳遞的。一個(gè)節(jié)點(diǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)受到其他節(jié)點(diǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算的影響，價(jià)值鏈上各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致，可以使整條價(jià)值鏈價(jià)值最大化，摒除傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算模式中部門間的障礙，實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)和并行化經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率，促使企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、關(guān)注外部環(huán)境、全面規(guī)劃企業(yè)資源。

企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略確定的基礎(chǔ)，企業(yè)的任何戰(zhàn)略都應(yīng)以價(jià)值鏈中價(jià)值增值的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值增值是企業(yè)戰(zhàn)略的濃縮，企業(yè)的任何戰(zhàn)略都應(yīng)以價(jià)值鏈中價(jià)值增值的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)。我們認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，因此企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)也就確定為企業(yè)價(jià)值鏈條增值最大化，這一觀點(diǎn)與企業(yè)價(jià)值最大化觀點(diǎn)并不矛盾，價(jià)值增值理論在價(jià)值鏈供應(yīng)商和銷售商與企業(yè)之間有著一種“雙贏”與“利益共享”的共識(shí)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。選擇價(jià)值鏈條增值最大化作為企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略管理的基點(diǎn)和平臺(tái)，也就決定了企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算具體目標(biāo)的基本取向，這有利于企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)、健康的發(fā)展。

三、基于價(jià)值鏈視角思考財(cái)務(wù)預(yù)算管理改進(jìn)

要實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，企業(yè)必須在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合與再造。價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價(jià)值鏈分析，這就涉及到企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)以及信息技術(shù)，因此必須考慮用新型企業(yè)文化代替舊企業(yè)文化，以新企業(yè)流程代替原有企業(yè)流程，以扁平化、信息化的組織代替金字塔形的企業(yè)組織。包括三個(gè)方面：觀念再造、流程再造、組織結(jié)構(gòu)再造。

（一）觀念再造。企業(yè)的任何活動(dòng)，都會(huì)發(fā)生成本，都應(yīng)在成本控制的范圍之內(nèi)。成本控制原則中的全員參與和領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)同樣適合于財(cái)務(wù)預(yù)算管理，因?yàn)閺膹V義上看，財(cái)務(wù)預(yù)算管理是成本控制的一部分。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性的管理活動(dòng)，需要全體員工和管理人員的共同參與和積極配合。但在實(shí)踐中，管理人員的思想意識(shí)、觀念還是較多地被舊經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)觀念所影響，把財(cái)務(wù)預(yù)算管理僅局限于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門。因此，當(dāng)務(wù)之急是企業(yè)的各級(jí)員工和各層領(lǐng)導(dǎo)都要迅速轉(zhuǎn)變已有的基本觀念，重構(gòu)企業(yè)文化，在其中融入財(cái)務(wù)預(yù)算管理思想。鼓勵(lì)創(chuàng)新、激勵(lì)創(chuàng)造，形成一套基于價(jià)值鏈財(cái)務(wù)預(yù)算管理的理念、制度和方法。

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關(guān)鍵詞：加強(qiáng)；醫(yī)院；現(xiàn)代化；財(cái)務(wù)；管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）04-00-01

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)工作的核心，是指對(duì)醫(yī)院有關(guān)資金的籌集、分配、使用等財(cái)務(wù)活動(dòng)所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)、考核等工作的總稱。它既是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理工作一個(gè)獨(dú)立的方面，又是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的管理工作。搞好此項(xiàng)管理工作不僅是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的需要，而且是醫(yī)院提高經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)步發(fā)展的有力保證。但是，在實(shí)際工作中，如何真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在醫(yī)院發(fā)展中的作用，是一個(gè)值得探討的問題。

一、新形勢(shì)下對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的要求

醫(yī)院是承擔(dān)一定福利職能的社會(huì)公益事業(yè)單位，不以營(yíng)利為目的。為滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的需要，使醫(yī)院能夠持續(xù)、穩(wěn)定地生存下去是對(duì)財(cái)務(wù)管理的第一個(gè)要求。醫(yī)院是在發(fā)展中求生存的，醫(yī)院的發(fā)展集中表現(xiàn)在擴(kuò)大收入、醫(yī)療設(shè)施及服務(wù)水平的提高，而這些就需要投入更多的資源，各資源的取得都要投入資金，現(xiàn)代醫(yī)院的發(fā)展離不開資金，籌集和合理運(yùn)用醫(yī)院發(fā)展所需要的資金是對(duì)財(cái)務(wù)管理的第二個(gè)要求。

二、我國(guó)現(xiàn)行醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題

1.缺乏明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)決定著單位財(cái)務(wù)管理方向，是財(cái)務(wù)管理賴以存在的基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，醫(yī)院所有業(yè)務(wù)都納入國(guó)家計(jì)劃，很少顧及資金來(lái)源和醫(yī)療成本，不用擔(dān)心醫(yī)院生存與發(fā)展問題，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理呈供給依賴型，社會(huì)效益理所當(dāng)然成為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展，醫(yī)院市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，經(jīng)營(yíng)性越來(lái)越強(qiáng)，這就要求醫(yī)院必須加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，追求經(jīng)濟(jì)效益，并確立與之相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

2.缺乏必要的價(jià)值管理理念

價(jià)值管理是財(cái)務(wù)管理的基本特征，它要求醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中要以資本保值、增值為核心，以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目的，注重投入產(chǎn)出效率。而傳統(tǒng)的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和價(jià)值觀念，不關(guān)心資本價(jià)格和價(jià)值的變化率。這些都不同程度影響了資金的使用效果和資本運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，影響了醫(yī)院財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.缺乏先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段

醫(yī)療服務(wù)是醫(yī)院的主業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)在醫(yī)院形成了“重醫(yī)療、輕財(cái)務(wù)”的觀念。在人員配備上，不重視引進(jìn)和培養(yǎng)中高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，加之人少事多問題的困擾，使各級(jí)財(cái)務(wù)部門正常的監(jiān)督工作難以落實(shí)，財(cái)務(wù)監(jiān)督職能作用不能有效發(fā)揮。

三、加強(qiáng)和改進(jìn)醫(yī)院管理體制

1.明確醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的職責(zé)，樹立現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理意識(shí)

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理者是醫(yī)院管理隊(duì)伍的重要組成部分。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的衛(wèi)生行業(yè)以及日益變革的醫(yī)療體制，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理者必須強(qiáng)化市場(chǎng)觀念，掌握現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)管理方法，并將之融合、運(yùn)用到醫(yī)院的日常財(cái)務(wù)管理之中去，沖破單純的“記賬、報(bào)賬”工作局限。如利用投入產(chǎn)出分析、量本利分析、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析等，采用經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、可行性研究、綜合效益評(píng)價(jià)等技術(shù)方法，精心理財(cái)，不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)管理手段，提高財(cái)務(wù)管理效率，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理人員參與醫(yī)院管理的積極性。財(cái)務(wù)人員參與到醫(yī)院管理的領(lǐng)域中來(lái)，使其能真正發(fā)揮決策和管理作用。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

一方面，結(jié)合實(shí)際，制定和完善財(cái)務(wù)部門內(nèi)部控制和人員管理措施，嚴(yán)格落實(shí)財(cái)務(wù)干部述職報(bào)告和業(yè)務(wù)工作檢查制度，強(qiáng)化組織和群眾監(jiān)督；另一方面，建立財(cái)務(wù)干部激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持定期考核財(cái)務(wù)干部的政治素質(zhì)、思想作風(fēng)、業(yè)務(wù)水平和工作能力，對(duì)表現(xiàn)突出的同志要大膽提拔使用；對(duì)工作平平、不能完全勝任本職工作的同志，堅(jiān)決撤換或組織培訓(xùn)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。同時(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)還要主動(dòng)支持財(cái)務(wù)部門的工作，關(guān)心財(cái)務(wù)干部的成長(zhǎng)，積極幫助他們解決工作和生活上的各種難題，調(diào)動(dòng)其工作積極性，使其增長(zhǎng)事業(yè)心和責(zé)任感。

3.抓好財(cái)務(wù)監(jiān)督

醫(yī)院財(cái)務(wù)部門每年應(yīng)對(duì)單位有償服務(wù)經(jīng)費(fèi)收支管理進(jìn)行一次監(jiān)督檢查。其監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容：①按收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)組織收費(fèi)：收費(fèi)時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家的有關(guān)政策、法規(guī)，嚴(yán)格按財(cái)務(wù)部門和事業(yè)部門制定的收費(fèi)范圍和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。②按規(guī)定使用票據(jù)：規(guī)范服務(wù)收費(fèi)活動(dòng)，加強(qiáng)收費(fèi)票據(jù)管理。③合理攤銷成本費(fèi)用：各行業(yè)必須按照行業(yè)的有關(guān)規(guī)定攤銷成本費(fèi)用，不得擴(kuò)大或縮小成本開支，更不得亂列成本。④嚴(yán)格“兩條線”收支管理：以獲得的收入按規(guī)定交同級(jí)財(cái)務(wù)部門存儲(chǔ)，使用時(shí)提出申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后納入年度預(yù)算統(tǒng)一安排。

四、結(jié)束語(yǔ)

在相當(dāng)多的醫(yī)院里，財(cái)務(wù)部門只是被當(dāng)作后勤部門對(duì)待，財(cái)務(wù)管理沒有被引起足夠的重視，財(cái)務(wù)管理工作還不十分到位，財(cái)務(wù)人員的工作積極性也沒有充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，從而影響了會(huì)計(jì)工作的效率和質(zhì)量，進(jìn)而影響了醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)能力。只有重視財(cái)務(wù)管理，才能推動(dòng)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，使醫(yī)院每個(gè)職工都能樹立競(jìng)爭(zhēng)觀念，進(jìn)一步投身到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洪流中去。只有重視財(cái)務(wù)管理，醫(yī)院才能進(jìn)一步做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，在質(zhì)量上以優(yōu)取勝；在品種上以新取勝；在價(jià)格上以廉取勝；在服務(wù)上以全取勝。這樣，醫(yī)院既勇于競(jìng)爭(zhēng)，又善于競(jìng)爭(zhēng)，還可以在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，求發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹春艷,田軍章.醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理理念的三個(gè)升華[J].中華醫(yī)院管理雜志,2005(2).

篇(7)

管理會(huì)計(jì)在我國(guó)業(yè)已成燎原之勢(shì)

若管理會(huì)計(jì)在企業(yè)得以落地，財(cái)務(wù)部門的角色定位將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。從此，企業(yè)財(cái)務(wù)部門的定位將不再是“成本中心”，而是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的“利潤(rùn)中心”。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門大多從事的是低價(jià)值而非顯著價(jià)值增值的工作，通過推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作，會(huì)計(jì)工作者在企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導(dǎo)作用將更加明顯。比如，通過“戰(zhàn)略地圖”，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)更緊密結(jié)合起來(lái);通過平衡計(jì)分卡，將戰(zhàn)略與包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)在內(nèi)的短期業(yè)績(jī)指標(biāo)更緊密結(jié)合起來(lái);通過作業(yè)成本法、標(biāo)桿法、完整生命周期成本計(jì)算等，使戰(zhàn)略思想嵌入到企業(yè)財(cái)務(wù)的方法和技巧之中;加之流程理念和行為科學(xué)導(dǎo)入財(cái)務(wù)領(lǐng)域等，管理會(huì)計(jì)將使財(cái)務(wù)控制脫胎換骨，煥發(fā)出勃勃生機(jī)。所以，通過管理會(huì)計(jì)，會(huì)計(jì)工作者可在更廣的范圍內(nèi)和更深的層次上為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

不僅是企業(yè)，事業(yè)單位也在紛紛迎接管理會(huì)計(jì)改革。隨著支付方式和補(bǔ)償機(jī)制的轉(zhuǎn)變，如何提高事業(yè)單位內(nèi)部管理效果和效率，轉(zhuǎn)變事業(yè)單位管理模式，進(jìn)行精細(xì)化管理，成為當(dāng)前事業(yè)單位迫切需要解決的問題。而不少專家認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)的學(xué)習(xí)與應(yīng)用，不失為一種有效地解決手段。

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)會(huì)計(jì)工作側(cè)重于鑒證類會(huì)計(jì)和記賬類會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)發(fā)展滯后，會(huì)計(jì)信息的價(jià)值創(chuàng)造能力未得到充分挖掘。切實(shí)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作，是我國(guó)企業(yè)和行政事業(yè)單位的內(nèi)生需求，有利于推動(dòng)建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力，提升企業(yè)效益和經(jīng)濟(jì)績(jī)效;有助于提高政府管理效能，提升政府部門資源利用效率和管理效能、降低行政成本。

打造特色管理會(huì)計(jì)體系

管理會(huì)計(jì)重在實(shí)務(wù)應(yīng)用，因此，《指導(dǎo)意見》明確提出管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)要因地制宜、分類指導(dǎo)，就是要充分考慮各單位不同性質(zhì)、不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段等因素，從實(shí)際出發(fā)，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)工作有序開展，指導(dǎo)企事業(yè)單位從本單位實(shí)際出發(fā)，建設(shè)具有單位特色的管理會(huì)計(jì)、運(yùn)用管理會(huì)計(jì)幫助單位創(chuàng)造價(jià)值，這也是有志于發(fā)展管理會(huì)計(jì)的業(yè)內(nèi)人士的共識(shí)。

相關(guān)專家就表示，不管什么性質(zhì)的企業(yè)單位，管理會(huì)計(jì)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值、要更好發(fā)揮作用，關(guān)鍵就是始終立足于業(yè)務(wù)需要，做好頂層設(shè)計(jì)，推進(jìn)體系化管理。

因此，圍繞企業(yè)單位經(jīng)營(yíng)發(fā)展中遇到的問題，一是從面向成本的設(shè)計(jì)到全價(jià)值鏈成本管理。堅(jiān)持推進(jìn)成本管理向“前”延伸，突出設(shè)計(jì)源頭控制成本，向不同單位推廣成功經(jīng)驗(yàn)，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。二是打造基于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合的全面預(yù)算管理平臺(tái)?？梢猿浞掷萌骖A(yù)算整合相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具，設(shè)計(jì)出適合本單位企業(yè)的管理模式和管理工具。三是實(shí)施精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)成本控制。通過標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用，不斷提高成本管理精細(xì)化水平。四是強(qiáng)調(diào)人的激勵(lì)和管理評(píng)價(jià)的組織公正性。以價(jià)值管理為核心，結(jié)合管理會(huì)計(jì)工具運(yùn)用，建立全員、全面、獎(jiǎng)懲并舉的績(jī)效評(píng)價(jià)，務(wù)求做到公開透明、公平全面。